การบริหารค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่ผู้บริหารทุกองค์กรต้องให้ความสำคัญ ดังนั้น การติดตามแนวโน้มและความเคลื่อนไหวที่เกิดขึ้นจึงมีความจำเป็น เพื่อให้เกิดการวางแผนและการปฏิบัติอย่างมีกลยุทธ์

รศ.ดร.กัลยาณี คูณมี คณบดีคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) กล่าวถึงการบริหารค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลว่า ต้องให้ความสำคัญใน 3 ส่วนหลักคือ ส่วนแรก การจ่ายค่าตอบแทนผันแปรโดยมุ่งวัดจากผลงานเป็นหลัก และให้ความสำคัญกับการจ่ายที่ไม่ผูกพันเป็นภาระในอนาคต ส่วนที่สอง การดึงดูด จูงใจ และรักษาบุคลากร มุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนเชิงจิตวิทยา (Relational return) มากขึ้น เช่น ความมั่นคงในงาน ความชัดเจนในความก้าวหน้าในอาชีพ องค์กรที่ดีหรือมีมาตรฐานในการทำางาน และส่วนที่สาม การออกแบบระบบค่าตอบแทนให้เกิดประสิทธิผลยิ่งขึ้น ด้วยการทำให้สอดรับกับกลยุทธ์ขององค์กรและสามารถกระตุ้นให้บุคลากรมุ่งทำงานเพื่อผลักดันเป้าหมายขององค์กรให้บรรลุผลมากขึ้น

ในด้านของความท้าทายในการบริหารค่าตอบแทนเชิงกลยุทธ์มี 3 ประเด็นหลักที่องค์กรต่างๆ จะต้องเผชิญในปี 2554คือ ประเด็นแรก การสรรหาและรักษาบุคลากรกลุ่มพิเศษ เช่น กลุ่มที่สรรหาและรักษาได้ยาก เป็นต้น ประเด็นที่สอง การสร้างความยืดหยุ่นให้การบริหารค่าตอบแทน และประเด็นที่สาม การสร้างความสอดคล้องระหว่างการจ่ายค่าตอบแทนกับกลยุทธ์ขององค์กร

ทั้งนี้ จากการสำรวจภาวะการจ้างงานในปี 2553-2554 จาก 218 บริษัท ของ Mercer พบว่า ใน 12 เดือนข้างหน้า องค์กรต่างๆ มีความตั้งใจในการสรรหาบุคลากรเพิ่ม 51% ไม่เปลี่ยนแปลง 44% และลดลง 5% โดยมีตำแหน่งงานที่สรรหาได้ยาก 3 อันดับคือ 1.นักขาย 2.วิศวกร และ3.นักการเงิน กับตำแหน่งงานที่รักษาไว้ยากคือ 1.นักขาย 2.นักการตลาด และ3.วิศวกร ตามลำดับ

ขณะที่ การจ่ายค่าตอบแทนแก่บุคลากรวิชาชีพเฉพาะในองค์กร มีแนวโน้ม 3 ส่วนคือ 1.ให้สิ่งจูงใจตามผลงาน (Performance-based incentives) ด้วยการแบ่งปันผลกำไร(Profit sharing) กับการถือหุ้นในบริษัท (Stock ownership) 2.การให้โบนัส โดยใช้วิธีการเชื่อมโยงเข้ากับกำไรของบริษัทหรือผลการปฏิบัติงานของบุคคล การเชื่อมโยงเข้ากับความสำเร็จในการดำเนินโปรเจ็คได้ตามกำหนดหรือก่อนกำหนด โดยมีการจ่ายค่าตอบแทนหลังการจ้างงานเมื่อทำงานบรรลุผล และ3.การให้ผลประโยชน์เกื้อกูลพิเศษที่ขึ้นอยู่กับความต้องการเฉพาะ เช่น เวลาทำงานที่ยืดหยุ่น ห้องค้นคว้าสารสนเทศที่ทันสมัย โปรแกรมการดูแลสุขภาพแบบพิเศษ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม การจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานขายซึ่งเป็นตำแหน่งงานที่สรรหาได้ยากและรักษาไว้ได้ยากที่สุดนั้น แนวโน้มที่เกิดขึ้นคือการจ่ายค่าตอบแทนตามมาตรฐานอาจไม่ได้ผล จะมีการอิงตามการจ่ายสิ่งจูงใจที่ผูกกับผลการปฏิบัติงานของแต่ละคนมากขึ้น สำหรับพนักงานขายที่อยู่ในระดับสูง การจ่ายค่าตอบแทนจูงใจอาจจะสูงถึงระดับเกินกว่า 40% ของค่าตอบแทนรวม ต้องรู้ว่าตำแหน่งงานขายไม่เหมาะกับทั้งการจ่ายเงินเดือนอย่างเดียวหรือการจ่ายคอมมิชชั่นอย่างเดียว' ส่วนใหญ่ใช้แผนการจ่ายแบบผสม การจ่ายเงินเดือนแบบแน่นอนสามารถเชื่อมกับผลงานในส่วนที่ไม่ใช่การขายโดยตรง เช่น การให้บริการลูกค้า และใช้การจ่ายคอมมิชชั่นการขายเพื่อกระตุ้นยอดขายโดยตรง รวมทั้ง มีแนวโน้มการเชื่อมโยงการจ่ายค่าตอบแทนของพนักงานขายเข้ากับการวัดความพึงพอใจของลูกค้ามีมากขึ้น

โดยปัจจัยสำคัญในการออกแบบแผนการจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานขายต้องคำนึงถึง ประกอบด้วย “ธรรมชาติของคนที่เป็นพนักงานขาย” ซึ่งมีคุณลักษณะที่ถูกจูงใจได้อย่างมากจากค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน “กลยุทธ์ขององค์กร” เพื่อจัดการจ่ายค่าตอบแทนได้อย่างเหมาะสม โดยต้องส่งสัญญาณว่าพฤติกรรมใดที่สำคัญในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน จะให้พุ่งเป้าไปที่การบริการลูกค้าเพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดี หรือเน้นการเพิ่มยอดขาย “คู่แข่ง” เพราะการเปรียบเทียบทำได้ง่าย ดังนั้น บริษัทควรระบุกลยุทธ์ค่าตอบแทนที่แจ้งเงินเดือนเป้าหมายสำหรับต่างกลุ่มพนักงานขายและผลงานที่ต่างกัน “สภาวการณ์เศรษฐกิจ” เมื่อเศรษฐกิจดี บริษัทสามารถจ้างพนักงานขายระดับกลาง-ล่างเพื่อสร้างยอดขายเพิ่มได้ แต่เมื่อเศรษฐกิจแย่ บริษัทจะจ้างพนักงานขายฝีมือดีเพื่อให้สามารถรักษายอดขายได้ และปัจจัยสุดท้ายคือ “ผลิตภัณฑ์ที่จะขาย” โดยสินค้าที่มีลักษณะทางเทคนิคสูง จะให้ค่าตอบแทนในส่วนที่เป็นเงินเดือนสูง สินค้าทั่วๆไป ค่าตอบแทนจะให้ส่วนผันแปรสูง

ส่วนในภาพรวมของกลุ่มพนักงานพิเศษหรือวิชาชีพเฉพาะ เช่น วิศวกร เภสัชกร ต้องเข้าใจว่าการให้ค่าตอบแทนในรูปแบบเงินเดือนแบ่งเป็นการจ่ายตามอายุงานกับการจ่ายตามผลงาน แต่เมื่ออายุงานเกินกว่า 10 ปีขึ้นไป การจ่ายตามอายุงานจะต้องปรับเปลี่ยนเพราะกลุ่มนี้จะเริ่มล้าหลังจากความรู้ที่ล้าสมัย จำเป็นต้องเพิ่มเติมความรู้ใหม่ จึงต้องมีสิ่งจูงใจในรูปแบบอื่น เช่น การจัดสรรกำไรให้ด้วย การให้สิทธิถือหุ้น และการจ่ายโบนัสที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน รวมทั้ง เส้นทางความก้าวหน้าในการทำงานหากไม่ได้ก้าวเป็นผู้บริหาร

สำหรับการสำรวจค่าตอบแทนปี 2553-2554 โดยสามารถสรุปประเด็นสำคัญได้ 4 เรื่องคือ เรื่องแรก การปรับอัตราเงินเดือนมีการจ่ายตามความสามารถของพนักงานมากขึ้น องคก์กรต่างๆ ให้น้ำหนักกับการจ่ายโบนัสตามผลงานมากขึ้น นั่นคือ การขึ้นเงินเดือนและโบนัสมีทิศทางเดียวกัน คือมุ่งวัดจากผลงานเป็นสำคัญ เรื่องที่สอง อัตราการขึ้นเงินเดือนไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก แม้ภาวะเศรษฐกิจจะเปลี่ยนแปลง แต่บริษัทต่างๆ หันไปใช้การจ่ายโบนัสแปรผันตามภาวะเศรษฐกิจมากกว่า ซึ่งเป็นแนวโน้มของแนวคิดการบริหารค่าตอบแทนและสอดคล้องกับบริษัทต่าง ๆ ในประเทศที่พัฒนาแล้ว เรื่องที่สาม อัตราการลาออกค่อนข้างคงที่หรือมีแนวโนม้มลดลง ซึ่งสะท้อนถึงการให้ความสำคัญกับความมั่นคงในงานมากขึ้น และเรื่องที่สี่ วิธีการรักษาคนมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์เกื้อกูล ความมั่นคงในงาน และความชัดเจนในความก้าวหน้าในอาชีพ

รศ.ดร.กัลยาณี กล่าวทิ้งท้ายถึงการแข็งค่าของเงินบาทที่เกิดขึ้นในช่วงที่ผ่านมาว่า ส่งผลต่อการดำเนินงานของบริษัท โดยก่อให้เกิดผลกระทบใน 2 ส่วนคือ ส่วนของกลุ่มอุตสาหกรรมที่อาจจะมีรายได้ลดลง ซึ่งเป็นกลุ่มที่เน้นการส่งสินค้าออกไปขายต่างประเทศ ได้แก่ “อุตสาหกรรมเครื่องหนัง” จะต้องเผชิญกับการแข่งขันราคาขายกับอินเดียที่มีต้นทุนต่ำกว่า “อุตสาหกรรมอัญมณีและเครื่องประดับ” ซึ่งมีตลาดการค้าหลักอยู่ที่สหรัฐฯ ยุโรป และญี่ปุ่น จะมีการต่อรองราคามาก “อุตสาหกรรมยานยนต์” จะมีรายได้เป็นบาทลดลง

“อุตสาหกรรมไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์” แม้ว่าจะมีปริมาณการส่งออกเพิ่ม 15-20% แต่ค่าเงินบาทลด ขณะที่เครื่องใช้ไฟฟ้ามีการส่งออก แต่มีนำเข้าวัตถุดิบมาหักลบ “อุตสาหกรรมอาหารสำเร็จรูป” มีผลกระทบมากเนื่องจากไม่สามารถขึ้นราคาได้ สำหรับผู้ประกอบการเอสเอ็มอีไม่สามารถซื้อเงินตราต่างประเทศล่วงหน้าได้ และกลุ่มสมุนไพร กลุ่มเครื่องนุ่งห่ม สินค้าเกษตรอุตสาหกรรมเซรามิค อุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ที่ใช้วัสดุในประเทศเพื่อส่งออกจะมีรายได้ลดลง กับส่วนของกลุ่มอุตสาหกรรมที่อาจจะมีรายได้เพิ่มขึ้น คือกลุ่มที่นำเข้าวัตถุดิบ เครื่องจักร สินค้าจากต่างประเทศ เช่น น้ำมัน พลังงาน และเฟอร์นิเจอร์นำเข้า เป็นต้น