การร่วมทุนหรือ JOINT VENTURE ได้กลายเป็นแนวทางสำคัญที่ส่งให้ธุรกิจอเมริกันสามารถแข่งขันกับคู่แข่งในตลาดโลกอย่างได้ผลชงัดในยุคปัจจุบัน
ทั้งที่ก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะช่วงก่อนทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทข้ามชาติในสหรัฐฯ
มักจะหลีกเลี่ยงยุทธวิธีดังกล่าว เพราะเห็นว่าเป็นการทำให้ความเป็นเจ้าของกิจการถูกแบ่งซอยออกไปหรือพูดง่าย
ๆ ก็คือ เจ้าของกิจการจะสูญเสียอำนาจในการควบคุมกิจการและต้องแบ่งปันผลกำไรไปให้กับผู้ร่วมทุนของตน
แต่พอถึงทศวรรษ 1970 แนวโน้มข้างต้นก็เริ่มปรับเปลี่ยนไป ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดได้แก่กรณีของเจเนอรัลมอเตอร์
(จีเอ็ม.) ที่แต่ไหนแต่ไรก็ถือหุ้นส่วนในกิจการสาขาของตนในต่างประเทศอยู่ถึง
100% เต็ม ครั้นปี 1975 สาขาของจีเอ็ม. นอกสหรัฐฯ ก็กลายสภาพเป็นบริษัทร่วมทุนไป
ต่อมากิจการสาขาของจีเอ็ม.อีก 12 แห่งจาก 20 แห่ง ที่อยู่ในต่างประเทศก็ใช้ยุทธวิธีร่วมทุนกับกิจการในท้องถิ่นเพิ่มอีก
จนปี 1983 จีเอ็ม.ก็ประกาศร่วมทุนครั้งใหญ่กับโตโยต้าเพื่อขยายธุรกิจรถยนต์เล็ก
และเข้าร่วมทุนกับแดวูแห่งเกาหลีใต้, อีซูซุ และซูซูกิของประเทศญี่ปุ่นในระยะต่อมาด้วย
ความนิยมในยุทธวิธีดังกล่าวยังระบาดไปยังธุรกิจแขนงอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเครื่องสำอาง
หรือคอมพิวเตอร์ ด้วยเหตุผลที่บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจต่างเห็นพ้องกันว่า
"จะไม่มีบริษัทไหนที่สามารถยืนหยัดในการแข่งขันในตลาดโลกได้ตามลำพัง"
และนี่จึงเป็นมูลเหตุสำคัญของการร่วมทุนระหว่างบริษัทธุรกิจชั้นนำหลายต่อหลายแห่ง
ไม่ว่าจะเป็นกรณีฮันนี่เวลล์ของสหรัฐฯ กับบุลล์แห่งฝรั่งเศสที่เป็นฮันนี่เวลล์บุลล์ในปัจจุบัน,
กรณีฮันนี่เวลล์กับเอ็นอีซี.แห่งญี่ปุ่น, เอทีแอนด์ทีของสหรัฐฯ กับโอลิเวตตี้แห่งอิตาลี,
เอทีแอนด์ทีกับฟิลิปส์แห่งเนเธอร์แลนด์ จนถึงกรณีฟิลิปส์กับเวิร์ลด์พูลเมื่อเร็ว
ๆ นี้
เหตุผลที่ทำให้การร่วมทุนได้มีบทบาทสำคัญต่อการแข่งขันทางธุรกิจระดับโลกก็มีอยู่ว่า
บริษัทข้ามชาติทั้งหลายค้นพบว่า การเข้าร่วมทุนกับบริษัทในประเทศท้องถิ่นที่ตนประสงค์จะเข้าไปเปิดตลาดนั้น
จะเป็นการเปิดทางสะดวกที่ร่นระยะเวลาการศึกษาวิจัยตลาดและลดความสุ่มเสี่ยงโดยผ่านการจัดหาผู้เชี่ยวชาญทางด้านการบริหารในท้องถิ่น
อีกทั้งเป็นการลดความตึงเครียดกับคู่แข่งในท้องถิ่นลงด้วย
แต่ก็ใช่ว่าการร่วมทุนจะต้องลงเอย ด้วยความหวานชื่นของกิจการที่ร่วมทุนกันเสมอไป
สำหรับบางกรณีการตกลงร่วมทุนกันอาจจะไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุด หรือเป็นคู่ร่วมทุนที่ไม่เหมาะสมกัน
และบางกรณีการตัดสินใจในชั้นแรกอาจจะถูกต้อง แต่เงื่อนไขแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปทำให้การร่วมทุนนั้นไม่ก่อให้เกิดประโยชน์อีกต่อไป
ยิ่งกว่านั้น ในส่วนของบริษัทข้ามชาติเองที่อาจจะอยากเป็นเจ้าของกิจการทั้งหมดในบริษัทสาขาก็ใช่ว่าจะทำได้โดยง่ายดายเสมอไป
เพราะรัฐบาลบางประเทศ เช่น อินเดีย, จีนหรือเม็กซิโก ต่างพยายามที่จะสนับสนุนให้บริษัทข้ามชาติเข้าร่วมทุนกับบริษัทท้องถิ่น
โดยในบางกรณีก็ถึงกับออกกฎข้อบังคับกันทีเดียว
การเป็นเจ้าของกิจการเพียงรายเดียวกับการร่วมทุน
ถึงการร่วมทุนจะเอื้อประโยชน์ให้กับผู้ประกอบธุรกิจข้ามชาติได้มากกว่าที่หลายคนคาดคิด
แต่ก็ใช่ว่าการผูกขาดความเป็นเจ้าของกิจการแบบดั้งเดิมจะไร้ประโยชน์เอาเสียเลย
อันที่จริง การร่วมทุนแบบไม่เลือกกาลเทศะนั้นกลับทำให้สิ้นเปลืองต้นทุนจำนวนมหาศาล
แถมต้องสูญเสียอำนาจการบริหารและยังเสี่ยงต่อการสร้างคู่แข่งใหม่ด้วย
ยิ่งกว่านั้น กิจการที่ร่วมทุนกันมักจะเผชิญกับความผันผวนไม่แน่นอน อย่างจีเอ็ม.กับแดวูที่ร่วมทุนกัน
ต่างก็กล่าวโจมตีซึ่งกันและกันเมื่อการส่งออกไม่เป็นไปตามเป้าหมาย นอกจากนั้นก็ยังมีคู่กรณีขัดแย้งคู่อื่นอีก
เช่น เอทีแอนด์ทีกับโอลิเวตตี้ หรือบริษัทเคมีภัณฑ์เฮอร์คิวลิสกับมอนติดิสัน
เป็นต้น ผู้ประกอบการที่คิดจะใช้วิธีการร่วมทุนจึงควรจะชั่งน้ำหนักข้อดี
ข้อเสียอย่างละเอียดก่อนที่จะตัดสินใจด้วย
เมื่อไหร่จึงควรใช้วิธีการร่วมทุน
การพิจารณาความเหมาะสมของการร่วมทุนนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถและเป้าหมายของคู่ร่วมทุนนั้น
ๆ กรณีจีเอ็ม.และโตโยต้า ทั้งสองฝ่ายต่างเอื้อประโยชน์ให้กับอีกฝ่ายหนึ่ง
ในจุดที่เป็นข้ออ่อนของกันและกัน โดยจีเอ็ม.ช่วยเสริมฐานเครือข่ายของการจัดจำหน่ายของโตโยต้าในสหรัฐฯ
และโตโยต้าช่วยจีเอ็ม.ในด้านการออกแบบและกระบวนการผลิตรถยนต์เล็กที่มีประสิทธิภาพ
ส่วนคู่ของเอทีแอนด์ทีและโอลิเวตตี้นั้น เอทีแอนด์ทีขาดประสบการณ์ทำธุรกิจนอกสหรัฐฯ
แต่ต้องการเปิดตลาดมินิคอมพิวเตอร์ในยุโรป ขณะที่โอลิเวตตี้มีฐานแข็งแกร่งในยุโรป
แต่ต้องการเปิดตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในสหรัฐฯ ความต้องการของทั้งสองจึงเสริมรับกันพอดี
แต่สำหรับธุรกิจบางแห่งแล้ว การร่วมทุนอาจก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดีก็ได้
อย่างกรณีผู้ผลิตใบมีดโกนยิลเล็ตต์ที่พัฒนาเทคโนโลยีการผลิตใบมีดโกนไปถึงระดับที่ไม่จำเป็นจะต้องขอความร่วมมือจากผู้ผลิตรายอื่นอีกแล้ว
การร่วมทุนกลับจะเป็นช่องทางให้มาตรฐานของสินค้าลดต่ำลงด้วยซ้ำ หากเทคโนโลยีของคู่ร่วมทุนไม่ได้มาตรฐานเทียบเท่าของยิลเล็ตต์
หรือกรณีของจอห์นสันแอนด์จอห์นสันนั้นเป็นธุรกิจที่ขึ้นอยู่กับสินทรัพย์ประเภทที่ไม่มีตัวตน
เช่น เครื่องหมายการค้า, สิทธิบัตร และชื่อเสียงของบริษัทที่สั่งสมมานาน
การร่วมทุนกับคู่ร่วมทุนที่ไม่เข้าใจในจุดนี้ อาจทำให้ชื่อเสียงของจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน
มัวหมองไปได้
นอกจากนั้น การร่วมทุนยังเป็นยุทธวิธีที่เหมาะสมสำหรับบริษัทที่ต้องการขยายขีดความสามารถของตนไปสู่ธุรกิจแขนงใหม่
ๆ แต่จะไม่เหมาะสมหากมุ่งมั่นที่จะใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบที่มีอยู่เท่านั้น
อย่างกรณีร่วมทุนของจีเอ็ม.ในญี่ปุ่นและเกาหลีใต้, เอทีแอนด์ทีในยุโรป
ล้วนแต่เป็นการร่วมทุนเพื่อเพิ่มขีดความสามารถของตนผ่านความร่วมมือของคู่ร่วมทุนที่มีโนว์-ฮาว
และฐานการตลาดอยู่ โดยที่จีเอ็ม., ยิลเล็ตต์หรือจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเพียงแต่ใช้ความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบที่มีอยู่ในมือเท่านั้น
โดยปกติแล้ว ความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบไม่ใช่สินค้าสำเร็จรูปที่จะหาซื้อได้จากภายนอกองค์กรเหมือนกับเครื่องจักร,
วัตถุดิบหรือแรงงาน แต่บริษัทข้ามชาติจะได้ข้อได้เปรียบตรงนี้จากการร่วมทุนกับบริษัทอื่นในท้องถิ่น
ตั้งแต่การโอนย้ายงานบุคคล, การฝึกอบรม และการวิจัยและทำตลาดร่วมกัน
จากการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงสถิติพบว่า บริษัทข้ามชาติสหรัฐฯ นั้นจะมีแนวโน้มที่จะร่วมทุนกับบริษัทอื่นในแขนงธุรกิจที่ตนมีประสบการณ์มากกว่าแขนงที่ตนไม่ชำนาญ
ขณะเดียวกันธุรกิจที่เคยเพาะบ่มประสบการณ์ของตนในต่างประเทศมากเพียงพอแล้วก็มักจะไม่นิยมร่วมทุนกับผู้อื่น
มุมมองแบบครอบคลุมทั่วโลกกับมุมมองเฉพาะท้องถิ่น
สำหรับธุรกิจระดับโลกอย่างยิลเล็ตต์และจอห์นสันนั้น ต่างเอาใจใส่กับผลกระทบจากการร่วมทุนที่มีต่อยุทธศาสตร์แบบครอบคลุมทั่วโลกของตน
ทั้งสองจึงพยายามรักษามาตรฐานคุณภาพระดับโลกของตนอย่างเหนียวแน่น ความเสี่ยงของการร่วมทุนสำหรับทั้งสองก็คือว่า
คู่ร่วมทุนในท้องถิ่นมักจะเอาใจใส่แต่เฉพาะยุทธศาสตร์ในท้องถิ่นเท่านั้น
และนี่จึงถือว่าเป็นปัจจัยอย่างหนึ่งที่ผู้คิดทำธุรกิจแบบร่วมทุนควรจะคำนึงถึงด้วย
นั่นคือแม้ว่ากิจการที่ร่วมทุนกันนั้นจะมีลักษณะที่แตกต่างกันในเชิงภูมิศาสตร์
โดยเฉพาะคู่ของบริษัทข้ามชาติกับบริษัทในท้องถิ่น แต่เป้าหมายของแต่ละฝ่ายควรจะเหมือนกัน
ไอบีเอ็มก็เคยผ่านประสบการณ์ทำนองนี้มาตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1960 และทศวรรษ
1970 โดยเมื่อแรกไอบีเอ็มบริหารโรงงาน 6 แห่ง ในยุโรปอย่างเป็นอิสระจากกัน
แต่ละแห่งต่างผลิตสินค้าป้อนตลาดที่ตนรับผิดชอบ พอถึงทศวรรษ 1960 ไอบีเอ็มตัดสินใจผนวกโรงงานเหล่านี้เข้าด้วยกันและบริหารโดยถือว่าโรงงานแต่ละแห่งเป็นส่วนต่าง
ๆ ที่อยู่ภายใต้ระบบการประสานงานในภูมิภาคยุโรป สินค้าและชิ้นส่วนประกอบจึงมีการแลกเปลี่ยนกันระหว่างโรงงานต่าง
ๆ และโรงงานทั้ง 6 แห่ง จะดำเนินแนวทางตามยุทธศาสตร์สินค้าและการตลาดแบบเดียวกันหมด
ปรากฏว่า "ประเด็นการควบคุมกลายเป็นปัญหาสำคัญไป เพราะผลผลิตสูงสุดของระบบโดยรวมไม่ได้มาจากผลผลิตโดยรวมที่สูงที่สุดของโรงงานแต่ละแห่งผลิตในสัดส่วนที่เท่า
ๆ กัน" จ๊าค เมซองรูจ...ประธานบริหารไอบีเอ็มขณะนั้นชี้ปัญหา หรือพูดง่าย
ๆ ก็คือ โรงงานแต่ละแห่งต่างสนใจแต่ผลประโยชน์สูงสุดของตน โดยไม่แยแสถึงผลประโยชน์โดยรวมนั่นเอง
กรณีการร่วมทุนระหว่างจีเอ็ม.กับแดวูก็เช่นกัน ปัญหาความขัดแย้งเกิดจากพื้นฐานความแตกต่างกันเชิงภูมิศาสตร์
และเมื่อยอดขายของบริษัทร่วมทุนลดต่ำกว่าเป้าหมายถึง 33% ในกลางปี 1988 มีผลให้แดวูขาดทุนสูงถึง
40 ล้านดอลลาร์ ในช่วงครึ่งปีแรก แดวูจึงได้แต่ประณามจีเอ็มเกี่ยวกับความผิดพลาดในการโปรโมทรถยนต์ในตลาดสหรัฐฯ
ฝ่ายจีเอ็มเองก็โจมตีแดวูว่าขาดเทคโนโลยีในการผลิตรถยนต์ราคาถูก
การเจรจาต่อรองกับรัฐบาลในประเทศที่จะเข้าร่วมทุนด้วย
ในหลายกรณีจะพบว่าบริษัทข้ามชาติหลายแห่งต้องจำใจเข้าร่วมทุนกับผู้ประกอบการในท้องถิ่น
ทั้งที่ต้องการจะเป็นเจ้าของกิจการสาขาเสียเองทั้งหมด ทั้งนี้ก็เพราะรัฐบาลบางประเทศจะพยายามกดดันไม่ให้บริษัทข้ามชาติผูกขาดความเป็นเจ้าของกิจการไว้แต่เพียงผู้เดียว
แต่จะต้องแบ่งปันผลประโยชน์ให้กับคู่ร่วมทุนในท้องถิ่นตามเงื่อนไขที่ตกลงกัน
ในขั้นตอนนี้จึงเป็นประเด็นของการเสนอผลตอบแทนแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และเป็นการใช้ความสามารถในการเจรจาต่อรองของทั้งสองฝ่ายด้วย
ไอบีเอ็มเคยเจอเหตุการณ์ทำนองนี้ถึง 2 ครั้งเมื่อปี 1978 ในอินเดีย และปี
1985 ในเม็กซิโก โดยแต่ละกรณีได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน
กรณีแรก รัฐบาลอินเดียในปี 1978 ยึดหลักการเศรษฐกิจแบบพึ่งตัวเองและวางตัวเป็นกลางทางการเมืองโดยไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใด
เมื่อไอบีเอ็มคิดจะเข้าไปลงทุนจึงเจอกับอุปสรรคสำคัญ คือไอบีเอ็มจะต้องยอมให้บริษัทในอินเดียเข้าถือหุ้นส่วนในบริษัทร่วมทุนนี้ถึงราว
60% ไอบีเอ็มไม่อาจยอมรับข้อเสนอที่ว่านี้ได้จึงตัดสินใจถอนตัวจากอินเดียไป
แต่ถึงปี 1985 ไอบีเอ็มคิดจะตั้งโรงงานผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในเม็กซิโก
ครั้งนี้ก็เช่นกันที่รัฐบาลเม็กซิกันตั้งเงื่อนไขกับไอบีเอ็ม โดยห้ามการเข้าเป็นเจ้าของกิจการแต่เพียงผู้เดียว
แต่เนื่องจากขณะนั้นเป็นช่วงที่เม็กซิโกกำลังเผชิญกับวิกฤตการณ์อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราครั้งที่
2 ในรอบทศวรรษ ไอบีเอ็มจึงเป็นฝ่ายที่เป็นต่อ และได้เสนอเงื่อนไขว่าจะถ่ายทอดเทคโนโลยีให้กับบริษัทท้องถิ่นในเม็กซิโก
รวมทั้งให้ความช่วยเหลือในการส่งสินค้าออกด้วย รัฐบาลจึงยอมผ่อนคลายเงื่อนไขที่ตั้งไว้ลง
เพราะต้องการเทคโนโลยีและความช่วยเหลือจากไอบีเอ็ม อีกทั้งต้องการเงินทุนจากต่างประเทศ
ที่จะเข้าพยุงฐานะทางเศรษฐกิจของประเทศเอาไว้
แต่ก็มีรัฐบาลของบางประเทศที่สามารถเรียกร้องเงื่อนไขจากบริษัทข้ามชาติได้สำเร็จ
และเหตุผลสำคัญที่บริษัทข้ามชาติเหล่านั้นต้องจำยอมก็คือ ตลาดที่น่าสนใจ
อย่างในช่วงทศวรรษ 1960 และทศวรรษ 1970 บริษัทข้ามชาติสหรัฐฯ หลายต่อหลายแห่งต่างพยายามหาทางร่วมทุนกับธุรกิจท้องถิ่นในญี่ปุ่น
ด้วยหวังว่าจะเป็นช่องทางเข้าสู่ตลาดที่กำลังบูมได้สำเร็จ
แต่สำหรับทุกวันนี้กระแสความสนใจกลับพุ่งไปอยู่ที่ตลาดจีนเป็นหลัก เนื่องจากเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่โตและมีแนวโน้มจะยอมรับบริษัทข้ามชาติสูง
แม้ว่าช่วงก่อนเดือนเมษายน 1986 รัฐบาลจีนจะปฏิเสธการลงทุนจากต่างชาติในลักษณะที่เข้าไปเป็นเจ้าของกิจการตามลำพังก็ตาม
แต่ระยะหลังจีนเริ่มผ่อนคลายความเข้มงวดลง โดยเสนอแรงจูงใจแก่ต่างชาติที่จะเข้ามาลงทุนในหลายรูปแบบและเหตุนี้เอง
ยิลเล็ตต์ที่เน้นการผูกขาดเป็นเจ้าของกิจการของตนในต่างประเทศ ยังต้องยอมเข้าไปร่วมทุนในจีนโดยไม่รั้งรอ
ส่วนจอห์นสันแอนด์จอห์นสันนั้นก็เข้าไปปักหลักกิจการร่วมทุนในจีนแล้วถึง
2 แห่งด้วยกัน คือกิจการทางด้านยากับผ้าอนามัยแห่งหนึ่ง และกิจการผลิตผ้าพันแผล
"แบนด์เอด"
แม้ว่าตลาดบางประเทศจะเป็นตลาดที่น่าสนใจ แต่ผู้บริหารบริษัทข้ามชาติพึงตระหนักด้วยว่า
ความเสี่ยงจากการร่วมทุนประเภทนี้มีสูง สิ่งที่ควรจะทำก็คือ หนึ่ง พิจารณาว่าจะมีหนทางใดบ้างที่จะลดความเสี่ยงลง
เช่น อาจจะผลิตสินค้าขายในประเทศนั้นในราคาสูง แทนที่จะมุ่งส่งออกไปในตลาดโลก
สอง ในกรณีที่ต้องยอมให้ท้องถิ่นเข้าไปมีส่วนเป็นเจ้าของกิจการ ผู้บริหารธุรกิจข้ามชาติควรจะหาทางเข้าควบคุมในส่วนที่มองเห็นไม่ชัดเจน
อย่างเมื่อครั้งที่ยิลเล็ตต์ เข้าไปตั้งโรงงานผลิตปากกาลูกลื่นในเม็กซิโก
โดยยอมรับเงื่อนไขการเป็นเจ้าของหุ้นส่วนเพียง 49% ยิลเล็ตต์ก็ใช้วิธีแยบยลเข้าไปควบคุมในส่วนการบริหารงานทั่วไป
การผลิต, การเงิน และด้านคุณภาพสินค้า ซึ่งล้วนแต่เป็นส่วนสำคัญทั้งสิ้น
อนาคตของการร่วมทุน
จากเหตุผลต่าง ๆ ดังกล่าวข้างต้น จำนวนบริษัทข้ามชาติที่ใช้ยุทธวิธีการร่วมทุนในต่างประเทศจึงมีมากขึ้นโดยลำดับ
แต่ถ้าจะตั้งคำถามว่าภาระดังกล่าวเป็นการแสดงถึงการเปลี่ยนแบบแผนการลงทุนในต่างประเทศแบบดั้งเดิมที่เน้นการเป็นเจ้าของกิจการทั้งหมด
สู่การร่วมทุนโดยคู่ร่วมทุนมีสิทธิ์มีส่วนเป็นเจ้าของกิจการนั้น ๆ ด้วยหรือไม่นั้น
คำตอบก็คงจะขึ้นอยู่กับว่า บริษัทข้ามชาตินั้นมีทิศทางอย่างไรในทศวรรษ 1990
อีกทั้งขึ้นกับปัจจัยด้านต้นทุนและผลตอบแทนของการร่วมทุน
ยิ่งความนิยมในยุทธวิธีดังกล่าวยังไม่มีทิศทางที่ชัดเจน ดังจะเห็นได้จากสัดส่วนของการเข้าไปร่วมทุนในธุรกิจใหม่
ๆ ของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ของสหรัฐฯ ระหว่างปี 1955-1961 จะอยู่ระหว่าง
28% - 55% แต่กลับลดลงเหลือเพียง 13% ในปี 1969 พอช่วงทศวรรษ 1970 ตัวเลขก็เพิ่มขึ้นอีกจนมาอยู่ในระดับคงที่ในช่วงทศวรรษ
1980
ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะช่วงทศวรรษ 1950 นั้นเปรียบได้กับยุค "ยกพลขึ้นบก"
ของธุรกิจอเมริกันที่พากันออกวางฐานกำลังของตนในประเทศต่าง ๆ การร่วมทุนกับกิจการในท้องถิ่นจึงเป็นหนทางบุกเบิกตลาดใหม่
ๆ ได้อย่างรวดเร็ว แต่พอถึงทศวรรษ 1960 เป็นยุคของการรวบรวมและประสานเครือข่ายธุรกิจทั่วโลก
อย่างเช่นกรณีการผนวกโรงงานของไอบีเอ็ม 6 แห่ง ในยุโรปดังได้กล่าวมาแล้ว
ยิ่งกว่านั้นความขัดแย้งกับคู่ร่วมทุนที่มักห่วงใยผลประโยชน์ระดับท้องถิ่นมากกว่าก็เริ่มปะทุมากขึ้น
บริษัทข้ามชาติจึงพากันหลีกเลี่ยงการร่วมทุนโดยไม่จำเป็น
ครั้นถึงทศวรรษ 1980 สนามแข่งขันทางธุรกิจเริ่มขยายตัวจากตลาดภายในประเทศแต่ละประเทศ
เป็นการต่อสู้ระดับโลก อย่างที่นักการตลาดเรียกกันว่า "การตลาดแบบครอบคลุมทั่วโลก"
หรือ GLOBALIZATION
นักวิเคราะห์ธุรกิจต่างพุ่งเป้าไปที่การเพิ่มขีดความสามารถในการสร้าง "ความประหยัดตามขนาด"
(ECONOMY OF SCALE), การใช้มุมมองอย่างกว้างขวางและข้อมูลสถิติทางการค้า
แนวโน้มดังกล่าวได้ส่งผลสะเทือนไปในธุรกิจทุกแขนง แม้แต่ธุรกิจโทรคมนาคมซึ่งมีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงมากกว่าธุรกิจแขนงอื่น
แรงผลักดันจากแนวคิด GLOBALIZATION ทำให้บริษัทเคมีภัณฑ์อิตาลีอย่าง "มอนติดิสัน"
ที่มีกิจการไม่กี่แห่งในยุโรป ต้องตกลงร่วมทุนกับ "เฮอร์คิวลิส"
แห่งสหรัฐฯ ในธุรกิจด้านโพลีโพรไพลีนในต้นทศวรรษ 1980 เพราะบริษัทเคมีภัณฑ์ยักษ์ใหญ่ทั้งหลายกลับกลายเป็นคู่แข่งในระดับโลกที่สำคัญของมอนติดิสันไป
เฮิร์ชท์, บาส์ฟ, ไอซีไอ และดาวเคมิคอล ไม่เพียงแต่ส่งออกสินค้าจากฐานการผลิตในประเทศของตน
แต่ยังผลิตสินค้าในโรงงานสาขาในต่างประเทศหวังเพิ่มเงินทุนในตลาดระหว่างประเทศ
และป้อนสินค้าและสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างกัน การร่วมทุนระหว่างมอนติดิสันกับเฮอร์คิวลิสจึงเท่ากับเป็นความพยายามที่จะก้าวเข้าสู่เวทีการแข่งขันในธุรกิจเคมีภัณฑ์ระดับโลกนั่นเอง
ยังมีมุมมองอีกด้านหนึ่งเกี่ยวกับยุทธศาสตร์แบบ GLOBALIZATION นั่นก็คือ
ธุรกิจที่มีเครือข่ายสาขาตั้งอยู่ในหลาย ๆ ประเทศ มักจะแสวงหากำไรได้ไม่น้อยจากการประสานเครือข่ายเหล่านี้เข้าด้วยกัน
เช่น อาจใช้โรงงานแห่งหนึ่งผลิตสินค้าป้อนอีกโรงงานหนึ่ง เป็นต้น เมื่อเป็นเช่นนี้
ยิ่งการควบคุมจากส่วนกลางมีมากเท่าไหร่ การร่วมทุนก็อาจจะเป็นเหมือนตัวขัดขวางมากกว่าที่จะช่วยให้กระบวนการดังกล่าวลุล่วง
แรงผลักดันที่ตรงข้ามกันนี้ จึงมีทีท่าว่าจะผลักดันให้ผู้บริหารต้องเลือกรูปแบบโครงสร้างการเป็นเจ้าของกิจการชนิดที่ตนเห็นว่าเหมาะสมที่สุด
ทางเลือกระหว่างความต้องการขยายธุรกิจออกไปทั่วโลก กับความพยายามเข้าควบคุมเครือข่ายที่กระจายกันอยู่
จึงเป็นปัญหาที่ต้องขบคิดต่อไปในอนาคตมากเสียยิ่งกว่าปัญหาการเลือกเพียงแค่
ระหว่างการร่วมทุนกับการเป็นเจ้าของกิจการเพียงผู้เดียว
