การเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ (BKKDDTG) บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) คนที่ 15 ของปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ ในห้วงเวลาที่การบินไทยครบอายุขัยกึ่งศตวรรษ ดูเหมือนจะเป็นการนำพาความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาสู่รัฐวิสาหกิจใหญ่แห่งนี้ที่มีชื่อเสียงระดับโลก ท่ามกลางปัญหาหลากหลายที่กำลังรอการแก้ไข

ก่อนหน้าที่ปิยสวัสดิ์จะเข้ามา บริหาร ผลประกอบการของการบิน ไทยต้องประสบภาวะขาดทุนในปี 2551 เป็นตัวเลขสุทธิ 18,114.4 ล้านบาท นอกจากปัจจัยภายนอกในเรื่องเกี่ยวกับราคาน้ำมันที่เพิ่มสูงขึ้น ภาวะเศรษฐกิจโลกที่ถดถอยกับสถานการณ์ การเมืองของไทย ที่ผู้อำนวยการการท่าอากาศยานสั่งปิดสนามบิน ยังเป็นเรื่องของเส้นทางบินที่ไม่ประสบความสำเร็จ ตั้งแต่เปิดให้บริการเส้นทางกรุงเทพฯ-นิวยอร์ก

มาตรการลดค่าใช้จ่ายจึงต้องถูกนำมาใช้อย่างเร่งด่วนเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าของการบินไทย!

มติของคณะกรรมการบริษัทฯ ที่มีชัยสวัสดิ์ กิตติพรไพบูลย์ เป็นประธานเมื่อวันที่ 6 มิถุนายน 2551 ได้สั่งให้การบินไทยยกเลิกเส้นทางบิน กรุงเทพฯ-นิวยอร์ก มีผลตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2551 รวมถึงมาตรการปรับแผนการบินเพื่อลดต้นทุนค่าใช้จ่าย อันมีผลมาจากราคาน้ำมันที่ปรับตัวสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง และยังให้มีการปรับ-ลดความถี่ เส้นทางบินตรง กรุงเทพฯ-ลอสแองเจลิส จาก 7 เที่ยวบิน ต่อสัปดาห์เหลือ 5 เที่ยวบินต่อสัปดาห์ และใช้การปรับเปลี่ยนเที่ยวบินจากการบินตรงเป็นแบบบินผ่านจุดบินอื่น คือเส้นทางกรุงเทพฯ-โอซากา-ลอสแองเจลิส เพื่อบรรเทาผลกระทบจากราคา น้ำมันเชื้อเพลิงที่ปรับตัวสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ไม่เพียงแต่เท่านั้น ผลกระทบต่อพนักงานของบริษัทก็คือไม่มีการปรับขึ้นเงินเดือนและไม่มีการจ่ายโบนัส ปี 2551 แต่ใน ปี 2552 ผลประกอบการบริษัทดีขึ้น พนักงานการบินไทยได้ปรับเงินเดือนและได้โบนัส

แน่นอนว่าเมื่อสถานการณ์การเงินยังไม่แข็งแรง ขวัญกำลังใจต่อการทำงานของพนักงานที่หวั่นไหวย่อมมีอยู่มาก ส่งผลกระทบต่อบุคลากรทั้งระดับบนและล่างในการบินไทย

ภายหลังการลาออกของเรืออากาศโท อภินันทน์ สุมนะเศรณี อดีตลูกหม้อการบินไทยที่อยู่กับบริษัทแห่งนี้มา 31 ปีก่อนเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ โดยมีผล ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2552 กรรมการบริษัทการบินไทยจึงต้องหากรรมการผู้อำนวยการใหญ่คนใหม่มารับตำแหน่งด้วย วิธีเปิดสมัคร ระยะเวลาที่วางไว้คือ 5 มกราคม-13 กุมภาพันธ์ 2552 แต่ต้องยืดเวลารับสมัครออกไปถึง 6 มีนาคม 2552

ขณะนั้นการบินไทยมีการปรับแผนการเงินใหม่ และมีการเจรจา ต่อรองกับทางแอร์บัสเพื่อเลื่อนกำหนดการจ่ายค่าเครื่องบิน ในการรับมอบเครื่องบินแอร์บัส A330 ในปี 2552 จำนวน 6 ลำ เป็นช่วงของการจัดทำแผนการปรับปรุงธุรกิจของบริษัท ทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว เพื่อลดปัญหาเรื่องการขาด สภาพคล่อง หาแนวทางเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่าย

ผู้มีคุณสมบัติผ่านทั้งหมด 7 คน ได้แก่ ธีรวิทย์ จารุวัฒน์, ประกอบเกียรติ นินนาท, ประภัสร์ จงสงวน, ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์, พลอากาศเอกพิธพร กลิ่นเฟื่อง, สรรพัชญ โสภณ และผู้ช่วยศาสตรา จารย์ ร้อยเอก นายแพทย์ ดร.สุมาส วงศ์สุนพรัตน์ คนที่ได้รับการคัดเลือก คือ ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์

ถ้าไม่มีปัญหาผมคงไม่มา
"ถ้าไม่มีปัญหาผมไม่มาหรอก" นี่คือคำกล่าวของปิยสวัสดิ์ ที่ตัดสินใจสมัครเข้ามาบริหารงานการบินไทย เพราะมองเห็นสิ่งท้าทายความเป็นมืออาชีพของเขานั่นเอง!

อดีตเลขาธิการสำนักงานคณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติคนแรกคนนี้ เป็นที่รู้จักในแวดวงกิจการด้านพลังงาน เขา เคยรับราชการทำงานให้กับรัฐบาลตั้งแต่สมัยที่ พล.อ.เปรม ติณสูลานนท์ เป็นนายกรัฐมนตรี และงานด้านพลังงาน เป็นสิ่งที่เขาช่ำชองมากที่สุด

บุคลิกความเป็นคนตรง พูดแสดงความเห็นแบบนักวิชาการ แน่นอนว่าก็มีทั้งคนรัก และคนชัง แต่ผลงานหลายอย่างของเขาก็ได้รับความยอมรับ อย่างน้อยการทำงานที่ สพช. ในฐานะเลขา ธิการคนแรกของหน่วยงานนี้ ก็ได้ต่ออายุงานถึงสองสมัย และทุก รัฐบาลหากต้องการผู้ที่ชำนาญเรื่องเกี่ยวกับพลังงาน มักมีชื่อปิยสวัสดิ์ติดอยู่ในโผด้วย แม้แต่ในสมัยรัฐบาลทักษิณ ชินวัตร

สิ่งที่ทำให้เห็นว่าเขาเป็นคนกล้าชน ก็เมื่อขึ้นรับตำแหน่ง รองเลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ หรือสภาพัฒน์ เมื่อปี 2546 อยู่ได้เพียงวันเดียวก็ลาออก เพราะขัดแย้งทางความคิดกับคนใกล้ชิดนายกรัฐมนตรี เลือกไปทำงานกับเอกชนที่บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน กสิกรไทย จำกัดแทน แต่เมื่อถึงยุครัฐบาลขิงแก่ของพล.อ.สุรยุทธ์ จุลานนท์ ก็รับหน้าที่ เป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงพลังงาน แม้จะเป็นช่วงสั้นๆ แต่ก็ยืนยันได้ว่าเขาทำงานแบบมืออาชีพได้ในทุกรัฐบาล

ด้วยภูมิหลังครอบครัว และพื้นฐานการศึกษาที่โดดเด่นที่มีประสบการณ์ในระดับองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง จึงไม่น่าแปลกใจที่เขาถูกเลือกให้รับตำแหน่งสำคัญ

จุดเปลี่ยนการบินไทย
แม้จังหวะการเข้าทำงานของปิยสวัสดิ์เป็นห้วงเวลาที่มีความท้าทายมากที่สุด ด้วยสภาพของกิจการที่ต้องฟื้นฟูปฏิรูปรอบ ด้าน ตัวองค์กรก็ติดกับภาพพจน์ของแหล่งผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้อง กับนักการเมือง และกลุ่มผลประโยชน์ในองค์กรที่ DD คนใหม่เอง ก็ยอมรับ

"การบินไทยประสบปัญหาหลายอย่างที่บั่นทอนความก้าวหน้า ทำให้การบินไทยไม่สามารถเดินไปข้างหน้าเท่าที่ควร มีปัญหาทั้งภายในและภายนอกประเทศ ภายนอกเป็นเรื่องวิกฤติการเงิน ราคาน้ำมัน ภายในก็เป็นเรื่องการบริหารจัดการข้างใน เรื่องความโปร่งใส ธรรมาภิบาล และตัวปัญหาที่สำคัญอีกประการ คือการแทรกแซงจากภายนอก"

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแทรกแซงจากนักการเมือง คณะกรรมการบริษัทฯ และฝ่ายบริหารไม่มีการแยกหน้าที่กันให้ชัดเจน เหมือนกับบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทั่วไป เพราะฉะนั้นการบินไทยจึงเต็มไปด้วยความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของกลุ่ม ฉุดรั้งให้บริษัทไม่มั่นคงและก้าวหน้าเท่าที่ควร นักลงทุนก็ไม่อยากจะเข้ามาลงทุนในหุ้นการบินไทย เพราะว่ามันมีปัญหาเรื่องธรรมาภิบาลค่อนข้างมาก

"ตอนเข้ามาผมก็กำหนดเป็นเงื่อนไขเลยว่า จะต้องกำหนด บทบาทให้ชัดเจนสำหรับฝ่ายบริหาร การแทรกแซงจากข้างนอกจะต้องไม่มี ไม่อย่างนั้นแล้วทำงานไม่ได้ ถ้าต้องการให้ผมมาแก้ไขปัญหาในบริษัท ก็ต้องให้อำนาจในการบริหารจัดการแบบมืออาชีพ เหมือนกับบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทั่วไป ไม่อย่างนั้นแล้ว ผมไม่สามารถเข้ามาแก้ไขปัญหาได้ ผมบอกกรรมการเลยว่า Take it or Leave it"

ในสัญญาว่าจ้าง DD คนใหม่ มีมติ ที่ประชุมคณะกรรมการบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) เมื่อวันที่ 7 สิงหาคม 2552 ก่อนที่ปิยสวัสดิ์จะเข้ารับตำแหน่ง 2 เดือนคือการที่คณะกรรมการการบินไทยให้อำนาจ พิเศษใน 2 เรื่องสำหรับ DD คนใหม่

หนึ่ง-ขยายอำนาจในการอนุมัติด้านการเงินเพิ่มขึ้นจากเดิม 2-5 เท่า จากเดิมที่ DD มีอำนาจอนุมัติงบเกี่ยวกับการจัดซื้อจัดจ้างทั้งงานทั่วไปและงานพิเศษ ตามแผนการหารายได้ที่ไม่เกิน 100 ล้านบาท เช่น การจัดซื้อน้ำมันมีสิทธิอนุมัติได้ 500 ล้านบาท หรือการจ้างที่ปรึกษา การจัดซื้อของหน่วยธุรกิจพิเศษ เพื่อความคล่องตัวในการบริหารงาน

สอง-การขยายอำนาจ DD ในเรื่องการจัดตั้งบุคลากรในปี 2553 ที่เดิมการจัดตั้งระดับวีพี หรือผู้อำนวยการนั้นจะต้องดำเนินการโดยคณะกรรมการสรรหา และนำมาเสนอบอร์ดเพื่ออนุมัติเปลี่ยนเป็นให้ DD สามารถสรรหาแล้วนำมาเสนอบอร์ดได้เลยโดยไม่ต้องผ่านกรรมการสรรหา

สรุปคือกรรมการสรรหาพิจารณาแต่งตั้งได้เพียง 7 อัตรา คือ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่กับรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ อีก 6 คน นอกนั้นระดับ EVP (Executive Vice President) กับระดับ VP (Vice President) ซึ่งมีกว่า 40 อัตราเป็นอำนาจของ DD คนใหม่ดำเนินการได้ก่อน เสนอคณะกรรมการฯ

นอกจากให้สิทธิอำนาจในการบริหารงานของ DD อย่างเต็มที่ด้วยการการลดอำนาจบอร์ดแล้ว เรื่องนี้ยังเป็นการให้อำนาจ ที่ถาวรสำหรับการว่าจ้างมืออาชีพมาบริหารงานการบินไทย ซึ่งเป็นแนวทางเดียวกับที่บริษัท ปตท.จำกัด (มหาชน) ดำเนินการมาแล้ว ที่ให้ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่มีอำนาจอนุมัติการจัดซื้อจัดจ้างและแต่งตั้งได้โดยที่คณะกรรมการทำหน้าที่ดูแลในเรื่องแผนยุทธศาสตร์การประมาณการรายได้และการลงทุน ส่วนเงื่อนไขทำงานที่เหลือกับรัฐบาล ปัจจุบันที่ปิยสวัสดิ์ร้องขอก็คือ "อย่ามายุ่ง" ปล่อยให้เขาจัดการกับปัญหาในการบินไทยด้วยคนในเอง

แม้กำหนดการรับตำแหน่งของปิยสวัสดิ์ต้องเลื่อนออกไปถึงวันที่ 19 ตุลาคม 2552 ซึ่งถือเป็นวันแรกที่เขานั่งบริหารงาน การบินไทยอย่างเป็นทางการ นับว่าเป็นจังหวะดีอีกอย่างคือมีการประกาศผลประกอบการ 3 ไตรมาสแรกปี 2552 ของการบินไทย ตั้งแต่เดือนมกราคมถึงเดือนกันยายนที่ส่งผลออกมาเป็นบวก จากความสำเร็จมาจากการควบคุมค่าใช้จ่ายในส่วนที่ไม่ใช่น้ำมันเชื้อเพลิงการบินและแผนปรับลดค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร ค่าใช้จ่ายของนักบินและลูกเรือ ค่าใช้จ่ายในการตลาด การขาย และโฆษณา ค่าเช่าเครื่องบิน เครื่องยนต์และอะไหล่ ที่สามารถลดได้ 10,300 ล้านบาท จากเป้าหมายที่วางไว้ทั้งปีคือ 11,840 ล้านบาท ส่วนหนึ่งหลายคนบอกว่าเป็นผลจากความร่วมมือร่วมใจของพนักงานการบินไทย

การลดค่าใช้จ่ายที่แม้แต่กรรมการบริษัทฯ ที่เคยถูกตำหนิจากผู้ถือหุ้นเรื่องเบี้ยประชุม ก็มีการลดลงร้อยละ 25 ขณะที่สิทธิประโยชน์ด้านบัตรโดยสารก็ลดลงร้อยละ 50 ในปีต่อมาด้านสิทธิประโยชน์ยังคงปรับลดต่อเนื่องคือ บอร์ดได้รับสิทธิบัตรโดยสารเพียง 10 ใบ หรือคิดแล้วอยู่ในอัตราร้อยละ 67 ที่ถูกลดลงไป

ผลดีจากการลดค่าใช้จ่ายที่ต่อเนื่องที่ออกมาเชิงบวกกับผลประกอบการบริษัท ซึ่งเป็นหน้าที่ของปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ DD คนใหม่ของการบินไทยขณะนั้นรับหน้าที่แถลงการณ์เรื่องนี้สู่สาธารณชน

เมื่อผลประกอบการบริษัทในไตรมาส 4 ดีขึ้นและทำให้ผล โดยรวมทั้งปี 2552 ออกมาเป็นบวก สิ่งที่ตามมาก็คือ คณะกรรมการบริษัทฯ มีมติอนุมัติให้บริษัทฯ จ่ายเงินรางวัลประจำปี 2552 ให้แก่พนักงานในอัตรา 0.5 เท่าของเงินเดือนค่าจ้างและให้ปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี 2553 ให้แก่พนักงาน ในอัตราร้อยละ 4.0 ของเงินเดือน

ดูจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้นและนั่นคือสิ่งหนึ่งที่คนในการบินไทยหลายคนคิดเหมือนกันว่า หากร่วมมือกันก็สามารถสร้างสิ่งที่ดีกับองค์กรได้

Mission TG "100"
สร้างส่วนร่วมองค์กร
การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (Workshop) ของ DD คนใหม่ร่วมกับฝ่ายบริหารกว่า 150 คน เมื่อวันที่ 8-9 พฤศจิกายน 2552 เพื่อร่วมกันจัดทำแผนกลยุทธ์ ของบริษัทฯ โดยเป้าหมาย เพื่อกำหนดทิศทางและนโยบายในการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่จะนำการบินไทยสู่อนาคตที่แข็งแกร่งและเติบโตก้าวหน้าต่อไปอย่างยั่งยืนอีก 50 ปี มีเรื่องการปรับเปลี่ยนรูปแบบโครงสร้างทางธุรกิจขององค์กร เพื่อวางเป็นแนวทางในการจัดทำแผนกลยุทธ์ 5 ปี จากปี 2553-2558 ของบริษัทฯ

แผนยุทธศาสตร์ 5 ปีของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) คือใน 2 ปีแรกเป็นระยะของการเร่งฟื้นฟูกิจการการ บินไทยให้กลับมามีกำไรในระดับปกติ ส่วน 3 ปีหลังจะผลักดัน ให้การบินไทยกลับมาครองตำแหน่งสายการบินชั้นนำ ติด 1 ใน 5 ของโลก พร้อมตั้งเป้าหมายการเติบโตของรายได้ในปี 2553

การเร่งปรับโครงสร้างทางเงิน โดยเฉพาะการปรับโครง สร้างหนี้ระยะสั้นที่มีอายุมากกว่าสินทรัพย์ ในปี 2553 บริษัทจะดำเนินการยืดอายุหนี้จากเฉลี่ย 5-6 ปี ให้สอดคล้องกับสินทรัพย์ที่อายุการใช้งานของเครื่องบินอยู่ที่ประมาณ 20 ปี รวมทั้งการเพิ่มทุน มีการหารือกับที่ปรึกษาทางการเงินและยังคงมาตรการควบคุมค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่น้ำมันต่อเนื่องจากปี 2552 จนถึงปี 2553

สิ่งที่ปิยสวัสดิ์ต้องการให้เกิดขึ้นในการบินไทย ก็คือให้ผู้มี หน้าที่รับผิดชอบทุกหน่วยในการบินไทยออกมาหารือร่วมกัน ในการวางแผนการเดินต่อไปข้างหน้าของการบินไทย เป็นการวางวัฒนธรรมใหม่การทำงานให้ทุกคนมีส่วนร่วม จากที่เคยเป็นผู้รับฟังคำสั่งเพียงอย่างเดียว สิ่งที่เขาได้รับคือแผนงานที่ชัดเจนของการบินไทยที่มีประสิทธิภาพเป็นที่ยอมรับว่า คนการบินไทย มีศักยภาพมากในการกำหนดยุทธศาสตร์องค์กรอย่างแท้จริง

"ข้อดีของการบินไทย คือบุคลากรที่นี่มีคนดีอยู่มาก เป็นคนที่มีคุณภาพที่ดีมาก เมื่อเทียบกับหน่วยราชการบางหน่วย หรือรัฐวิสาหกิจอื่น คนการบิน ไทยถือว่ามีคนคุณภาพชั้นนำ เพียงแต่ไม่สามารถทำในสิ่งที่ต้องการทำได้เพราะมีการแทรกแซงจากข้างนอกมาก อำนาจหน้าที่ของฝ่ายบริหารของบอร์ดก็ไม่มีการแบ่งแยกกันอย่างชัดเจน จนกระทั่งถึงจุดที่คนข้างในที่เป็นฝ่ายบริหาร ก็ไม่ทำอะไรนอกจากทำตามคำสั่งคือ เลิกคิด แล้วก็ทำตามคำสั่ง อย่างเดียว จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรไปแล้ว" นั่นคือสิ่งที่เห็นและเป็นอยู่ในการบินไทยขณะนั้น

ปัจจุบันปิยสวัสดิ์นำเอาวัฒนธรรมเป้าหมายและวิธีการสร้างการมีส่วนร่วมของคนการบินไทยเข้ามา "เป็นการกระตุ้นให้คนข้างในมีความกระตือรือร้นมากที่จะทำงานและกอบกู้บริษัท เพื่อให้ฟื้นขึ้นมา"

ปิยสวัสดิ์ปักธงนำไว้ว่า ต้องการเป็นสายการบินชั้นนำ 1 ใน 3 ของเอเชีย และ 1 ใน 5 ของโลก ทุกคนมีศักยภาพมุ่งมั่น ทำงานหนัก นั่นทำให้เขาไม่ได้ทำงานเพียงลำพัง แต่ต้องการแรงสนับสนุนจากพนักงานร่วมมือด้วย "เมื่อทุกคนมองเห็นตรงกัน การทำงานก็ง่ายขึ้น"

ในปี 2552 การจัดอันดับสายการบินโดย Skytrax ตำแหน่งของการบินไทยอยู่ที่อันดับ 10 ของโลก รองจากมาเลเซีย แอร์ไลน์ ในปี 2553 ขึ้นมาอยู่อันดับ 9 ปิยสวัสดิ์มองเห็นว่าหากมีการปรับปรุงด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ ตามแผนงานที่วางไว้ได้จริง สิ่งที่คนการบินไทยทุกคนคาดหวังก็น่าจะเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้

วิธีการสร้างความมีส่วนร่วมของคนในองค์กร สำหรับ DD คนใหม่ทั้งก่อนและหลังการรับงาน 3 เดือน ปิยสวัสดิ์ได้ใช้วิธี Management by walking around เขาเดินทางไปพบปะหารือ กับบุคลากรในหลายหน่วยของการบินไทย ทำความรู้จักและใส่ใจรับฟังพนักงานทุกหน่วย เพื่อจะรับทราบปัญหาภายในผ่านคนในองค์กรอย่างแท้จริง

เมื่อเข้ารับตำแหน่ง เดือนละ 2 ครั้งเขาต้องไปประชุมร่วม กลุ่มย่อยกับพนักงานระดับปฏิบัติงาน ไม่นับรวม การประชุมร่วม กับกลุ่มสหภาพแรงงาน ผ่านทางเวทีต่างๆ ที่มีการพบปะกันหลาย ครั้ง และที่เน้นก็คือคณะกรรมการกิจกรรมแรงงานสัมพันธ์ที่ปิยสวัสดิ์รับหน้าที่เป็นประธานการประชุมด้วยตนเอง แทนที่จะใช้ กรรมการบริษัทฯ คนใดคนหนึ่งที่รับแต่งตั้งไปทำหน้าที่เหมือนก่อนหน้านี้ เสมือนนายจ้างต้องรับรู้ปัญหาลูกจ้างโดยตรง ไม่ควรที่จะต้องผ่านคนกลาง ผลก็คือเขาได้รับรู้ความไม่เข้าใจในเรื่องพนักงานกับระดับบริหารหลายเรื่อง มีการยืนยันจากทางสหภาพ แรงงานการบินไทยด้วยว่า DD คนใหม่ไม่เคยขาดการประชุมร่วมกับทางสหภาพฯ เลย

คนคือหัวใจสำคัญ การสร้างความมีส่วนร่วมกับพนักงานในทุกระดับทำให้การทำงานเดินหน้า สามารถเสนองานที่สำคัญให้ผ่านการพิจารณาเห็นชอบจากคณะกรรมการบริษัทฯ ลดการโต้แย้งที่ไม่จำเป็น และการแทรกแซงที่ "ยังมีอยู่บ้าง" ยกตัวอย่าง คือ โครงการจัดหาเครื่องบิน 15 ลำที่ผ่านความเห็นชอบของคณะกรรมการบริษัทฯ เริ่มจากให้ฝ่ายบริหารจัดทำรายละเอียด หาวิธีการที่ดีที่สุด ให้เกิดการแข่งขันสูงสุด โปร่งใสที่สุด โดยรายละเอียดต้องสามารถที่จะอธิบายได้เพื่อไม่ให้เกิดปัญหา "ไปซื้อเครื่องบินที่ไม่ควรจะซื้อ ซื้อเครื่องบินผิดประเภท" มาอีก

นอกเหนือจากการหารือของฝ่ายบริหารระดับสูงคือ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ 6 คน ปิยสวัสดิ์ยังได้สร้างวัฒนธรรมการบริหาร ที่ให้ความสำคัญกับผู้บริหารระดับปฏิบัติการ เช่น ผู้อำนวยการที่เป็นฝ่ายบริหารกว่า 40 คนให้เข้ามามีส่วนร่วมในการพิจารณารับฟังเพื่อให้มีการวิจารณ์ได้โดยตรงด้วย

"ถ้าเผื่อทำมาแล้วเกิดผลออกมาไม่รอบคอบก็จะถูกแย้งได้ ฝ่ายปฏิบัติการก็มีส่วนร่วมด้วยพอสมควร ด้วยเหตุนี้ผู้ปฏิบัติการจึงต้องทำงานให้ดีที่สุดและเป็นประโยชน์ที่สุดต่อบริษัท เช่น เรื่องการจัดหาเครื่องบินครั้งนี้ 15 ลำ เป็นที่ยอมรับของฝ่ายบริหารระดับบนทั้งหมดของการบินไทย เพราะฉะนั้นไม่มีเสียงวิจารณ์เลย เวลาเสนอบอร์ดก็ชัดเจน นี่คือสิ่งที่เห็นของฝ่ายบริหาร การบินไทยที่มีคนมีส่วนร่วมมากถึง 40 คน สูงสุดเห็นด้วยและมีเหตุผลที่ดีมาก แม้ว่าการจัดหาเครื่องบินครั้งนี้จะยังมีความพยายาม แทรกแซงจากภายนอก แต่ก็ทำได้ยากมากขึ้น ซึ่งผมก็บอกว่า ถ้าคุณจะเปลี่ยนจากบริษัทนี้เป็นบริษัทนี้นะ คุณต้องแจงข้อดีข้อเสียชัดเจนและคุณพร้อมไหมที่จะชนกับคนสี่สิบคน"

เลือกคนที่เหมาะกับงาน
อำนาจของ DD คนใหม่ในเรื่องการแต่งตั้งบุคลากรในปี 2553 ในระดับวีพีกับอีวีพีในการบินไทย ไม่เคยมีมาก่อน เดิมต้องทำโดยคณะกรรมการสรรหา และนำมาเสนอบอร์ดเพื่ออนุมัติ การ ให้ DD สามารถสรรหาแล้วนำมาเสนอบอร์ดได้เลยโดยไม่ต้องผ่านกรรมการสรรหา เป็นสิ่งที่ปิยสวัสดิ์เชื่อว่า น่าจะสามารถหาคนดีมาช่วยทำงานได้ "คนดีคือคนที่เอามาใช้งานได้"

การเข้ามาคนเดียวของปิยสวัสดิ์ กลายเป็นเรื่องที่ดี เพราะ จะได้ไม่ถูกมองว่ามาแบบเล่นพรรคเล่นพวก

ในวันที่คณะกรรมการบริษัทฯ ประกาศแต่งตั้งปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ เป็นกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) วันเดียวกันก็แต่งตั้ง โชคชัย ปัญญายงค์ ผู้อำนวย การใหญ่ฝ่ายพัฒนาธุรกิจและโครงการสำคัญ ให้ดำรงตำแหน่ง รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ สายกลยุทธ์และพัฒนาธุรกิจตำแหน่ง DY ที่ถูกกำหนดบทบาทให้มาทำงานร่วมกับ DD คนใหม่ หลังจากนั้นก็มีปรับเปลี่ยนตำแหน่งหน้าที่ในการบินไทย โดยผ่านความเห็นชอบจากคณะกรรมการบริษัทหลายครั้งในระดับผู้อำนวยการใหญ่ และผู้อำนวยการฝ่าย

การเลือกใช้คนที่เหมาะสมกับงาน และสามารถทำงานได้ดี เป็นวิธีการที่ปิยสวัสดิ์นำมาใช้ ยกตัวอย่างกรณีของกวีพันธ์ เรืองผกา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ สายการเงินและการบัญชีหรือ DE

"คนนี้คือคนที่ดูแลเรื่องการเงินมาก่อนแล้วก็ถูกแขวน เมื่อบริษัทยังมีปัญหานี้ ผมก็ดึงคุณกวีพันธ์กลับมาทำเรื่องการเงิน นี่ก็ง่ายไม่เห็นลำบากอะไรเลย"

ก่อนหน้านี้ ข้อเสนอแก้ไขสถานะทางการเงินบริษัทของกวีพันธ์ไม่ได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการ กวีพันธ์ต้องว่างเว้นจากการทำงานในหน้าที่ไประยะหนึ่ง แต่ในที่สุดก็ถูกดึงตัวกลับมาทำงาน และสามารถบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมายจนสามารถทำให้การบินไทยปรับโครงสร้างทาง การเงิน หาแหล่งเงินทุน และสามารถกระจายหุ้นสามัญเพิ่มทุน 15,000 ล้านบาทของการบินไทยจนประสบความสำเร็จ

"คนคนนี้ก็คือคนที่ไปเจรจากับธนาคารต่างๆ ให้ผม เขาก็ทำงานได้ดีไม่มีปัญหาอะไรเลย เขาก็เปลี่ยนไปแอคทีฟเยอะมาก จากที่เคยนั่งนิ่ง ไม่พูดอะไร เพราะว่าพูดแล้วถูกนายดุด่าจนไม่กล้า ทำอะไร กลายเป็นคนที่ไปจัดการเรื่องการเงินให้เรียบร้อย เขาก็ทำหน้าที่อย่างที่ควรจะทำ เขาก็ทำได้ดี"

การให้โอกาสแก่คนที่มีศักยภาพในสายตาของปิยสวัสดิ์ใน หลายหน่วยงาน ส่งผลให้การบินไทยมีแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจนและสามารถปฏิบัติตามแผนงานทั้ง 9 ด้านที่วางไว้ให้ โดยแผนงานทุกด้านต้องดำเนินการไปพร้อมกันอย่างรวดเร็ว

แผนกลยุทธ์หลักของบริษัทฯ มุ่งเน้นใน 3 ด้านหลัก คือ

หนึ่ง-เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้า (Highly Customer Oriented)

สอง-ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน (Highly Competitive) สาม-เป็นองค์กรที่มีความคล่องตัวสูง (Highly Dynamic) สามารถตัดสินใจและดำเนินการปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ตามความผันผวนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

จากเป้าหมายที่นำไปสู่การวางกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แบ่งออก เป็น 9 ส่วนที่ตอบสนองกลยุทธ์ใน 3 ด้านหลักดังกล่าว ได้แก่ 1. การกำหนดตำแหน่งทางกลยุทธ์ 2. การสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้า 3. การพัฒนาเครือข่ายเส้นทางบินและฝูงบิน 4. การพัฒนา ผลิตภัณฑ์ 5. ด้านราคา การจัดจำหน่าย และการบริหารรายได้ 6. การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและผลิตผล 7. การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารองค์กร 8. ด้านโครงสร้างทางธุรกิจ และ 9. การสร้างความแข็งแกร่งด้านการเงิน

ทุกวันนี้ปิยสวัสดิ์ยืนยันว่า ณ วันนี้สถานะทางการเงินของการบินไทยมีความแข็งแรงมากขึ้นตามลำดับ ขณะที่โครงการด้านอื่นๆ ยังต้องใช้ระยะเวลาและงบประมาณในการทำงาน เช่น การปรับปรุงที่นั่งบนเครื่องบิน

ส่งสัญญาณสถานะการเงิน TG

ผลการดำเนินงานของบริษัทการบินไทยดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากปี 2551 ขาดทุนเบื้องต้น 21,379 ล้านบาท กลายเป็นผลกำไร 7,344 ล้านบาทในปี 2552 ขณะที่ครึ่งแรกของปี 2553 การบินไทย มีกำไรแล้วกว่า 12,303.9 ล้านบาท นั่นน่าจะเป็นการส่งสัญญาณที่ดีให้กับการบินไทยในอนาคต

การบินไทยมีต้นทุนน้ำมันที่ใช้สำหรับเติมเครื่องบินให้บริการรับส่งผู้โดยสารเป็น 40% ของต้นทุนดำเนินงานทั้งหมด ปรากฏว่าในรอบ 6 เดือนของการบริหารงานที่ปิยสวัสดิ์มารับหน้าที่ DD คนใหม่นั้น ต้นทุนน้ำมันสามารถลดลงได้กว่า 50% เป็นจังหวะ เดียวกับที่ราคาน้ำมันตลาดโลกที่ลดลงกว่า 20% ขณะที่การบริหารจัดการด้านการบริการบนเครื่องที่ต้องหมุนเวียนด้านพนักงานดูแล ที่เรียกว่า Cabin Factor ก็สามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ใน อัตรา 82% เป็นบันทึกหน้าใหม่ของการบินไทยในวาระครบรอบ 50 ปี ที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้สูงมากขนาดนี้

เรื่องต้นทุนน้ำมันส่วนหนึ่งน่าจะมาจากความเชี่ยวชาญ (expertise) ของปิยสวัสดิ์ในเรื่องที่เกี่ยวกับพลังงาน เขายอมรับว่า "ผมรู้มากกว่าคนอื่นในการบินไทย" เพื่อแก้ปัญหาราคาน้ำมัน ผันผวน การบินไทยเลือกใช้วิธีการประกันความเสี่ยงราคาน้ำมัน อากาศยาน (Fuel Price Risk Management Policy) จากมติคณะกรรมการบริษัทฯ เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2553 ด้วยเหตุผลว่า

"เพื่อลดความผันผวนของต้นทุนด้านน้ำมันอากาศยานเพื่อให้ผลประกอบการของบริษัทฯ เป็นไปตามเป้าหมาย และเป็น การปกป้องมูลค่าของบริษัทฯ ให้แก่ผู้ถือหุ้นและผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยมิใช่เป็นการแสวงหารายได้ หรือกำไรเพิ่มเติมจากการบริหารความเสี่ยงราคาน้ำมัน ดังนั้น คณะกรรมการบริษัทฯ จึงมีมติอนุมัติให้มีการปรับปรุงนโยบายการจัดทำการประกันความเสี่ยงราคาน้ำมันอากาศยาน ซึ่งบริษัทฯ จะต้องจัดให้มีการบริหารความเสี่ยงราคาน้ำมันอย่างต่อเนื่องเป็นระบบ ไม่ต่ำกว่าร้อยละ 20 และไม่เกินร้อยละ 80 ของปริมาณการใช้เฉลี่ยต่อเดือนในรอบปี งบประมาณ โดยเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ายธุรกิจปิโตรเลียมและประกันภัย ให้การบริหารความเสี่ยงอยู่ในเกณฑ์ตามที่นโยบายกำหนด"

นี่ถือว่าเป็นวิธีปรับปรุงการประกันราคาน้ำมัน หรือ Hedging ที่เหมาะสมกับสภาพราคาน้ำมันของตลาด เคยทำไว้เพียงร้อยละ 5 ในช่วงไตรมาส 4 ปี 2552 การทำ Hedging ต้องสัมพันธ์กับการทำ Fuel Surcharge ที่ไปคิดกับราคาตั๋วเครื่องบิน ซึ่งไม่สามารถทำได้มากนัก เพราะจะแข่งขันได้ยากกับสายการบิน คู่แข่งที่ทำ Hedging ไว้ในอัตราที่สูงกว่า หากทำน้อยก็ขาดทุน หากราคาน้ำมันสูงขึ้น ขณะที่นโยบายของบริษัทฯ ก็ไม่ต้องการเก็งกำไรจากราคาน้ำมัน การทำ Hedging ของการบินไทยครั้งล่าสุดได้รับการยอมรับจากผู้ถือหุ้นบริษัทฯ ว่า มีสัดส่วนที่เหมาะสม และทำให้ลดต้นทุนของน้ำมันเครื่องบินได้ตามสภาพตลาดจริง ส่วนหนึ่งเพราะความรู้ด้านพลังงานของปิยสวัสดิ์เข้ามามีส่วนช่วย

การปรับโครงสร้างทางการเงิน เป็นส่วนสำคัญสำหรับการ ดำเนินการแผนกลยุทธ์ 5 ปีที่กำหนดไว้ เพื่อนำเงินที่ได้มาขยายการลงทุน ตั้งการปรับประสิทธิภาพฝูงบินที่มีอยู่แล้ว และการจัดซื้อเพิ่มเติม ส่วนหนึ่งเป็นหุ้นสามัญ และอีกส่วนหนึ่งเป็นหุ้นกู้ในยุคของปิยสวัสดิ์ ความเห็นชอบที่ผ่านมติของผู้ถือหุ้น เพิ่มทุนจดทะเบียนจาก 16,989 ล้านบาท เป็น 26,989 ล้านบาท ด้วยการออกหุ้นสามัญใหม่จำนวน 1,000 ล้านหุ้น มูลค่าที่ตราไว้หุ้นละ 10 บาท เสนอขายให้กับประชาชนทั่วไป โดยยังคงสิทธิ์เดิมของกระทรวงการคลังไว้ตามสัดส่วนผู้ถือหุ้นใหญ่ร้อยละ 51.03 ซึ่งการ จัดสรรการเพิ่มทุนก็นับว่าประสบความสำเร็จเมื่อเดือนกันยายน 2553 มีการทำโรดโชว์ทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ ซึ่งถือว่าประสบความสำเร็จ

หมายเหตุเล็กๆ เกี่ยวกับการเพิ่มทุนครั้งนี้ แม้จะมีการเสนอแนวคิดว่า การบินไทยควรแปรรูปอย่างแท้จริง โดยลดการถือหุ้นจากภาครัฐฯ ก็ตาม แต่ด้วยสัญญาเงินกู้ก่อนหน้านี้หลายฉบับได้ทำไว้ในสถานะที่กระทรวงการคลังถือหุ้นใหญ่เกินครึ่ง หาก เกิดการเปลี่ยนแปลงเท่ากับเป็นผิดสัญญาเงินกู้ แนวคิดในการทำให้การบินไทยเป็นมหาชน (มากขึ้น) ยังทำไม่ได้ในยุคนี้

นอกจากการเพิ่มทุนผ่านทางหุ้นสามัญแล้ว การบินไทย ยังได้จัดหาสินเชื่อจากธนาคารพาณิชย์ของไทยหลายแห่ง เพื่อให้เป็นไปตามแผนการปรับโครงสร้างทางการเงิน อาทิ ธนาคารไทยพาณิชย์จำนวน 8,000 ล้านบาท ระยะเวลา 7 ปี พร้อมกับการแก้ไขสัญญาสินเชื่อเดิมจำนวน 5,000 ล้านบาท ธนาคารกรุงเทพจำนวน 12,000 ล้านบาท ระยะเวลา 8 ปี, ธนาคารธนชาต จำนวน 2,000 ล้านบาท ระยะเวลา 7 ปี, ธนาคารทหารไทยจำนวน 2,000 ล้านบาท ระยะเวลา 7 ปี และวงเงินสินเชื่อ หมุนเวียน (Revolving Credit Line) จำนวน 1,000 ล้านบาท ระยะเวลา 5 ปี, ธนาคารทิสโก้จำนวน 1,500 ล้านบาท ระยะเวลา 7 ปี และวงเงินสินเชื่อหมุนเวียน (Revolving Credit Line) จำนวน 1,500 ล้านบาท ระยะเวลา 7 ปี

ณ วันนี้ แผนการเงินโดยรวมของการบินไทยสำหรับอนาคต ลงตัวอยู่ในระดับน่าพอใจสำหรับผู้บริหารองค์กรคนใหม่ สิ่งที่เหลือที่ได้ควบคู่กันไปก็คือสร้างนวัตกรรมทางการตลาดสำหรับธุรกิจการบินยุคใหม่ให้กับการบินไทย และการใช้มาตรฐาน KPI (Key Performance Index) ระบบการประเมินผลการทำงานตามหลักสากล คงจะบอกได้ว่าสิ่งที่เขาวางไว้มาถูกทางหรือไม่

KPI ถูกหยิบยกมานำเสนอให้การบินไทยอย่างเป็นรูปธรรมในยุคของปิยสวัสดิ์ เป็นสิ่งที่คาดไม่ถึงสำหรับเขาว่า ก่อนหน้านี้ การบินไทยไม่มีมาตรชี้วัดการทำงานที่ชัดเจน เป็นแต่เพียงการกำหนดกว้างๆ เรื่องความสามารถกับเรื่องการทำงานว่า ดีหรือไม่เท่านั้นเอง?

แต่วิธีการประเมินการทำงานของ DD คนใหม่ที่วัดผลเชิงสถิติตัวเลข ที่มาจากผลกำไรของบริษัท, ความสามารถในการชำระหนี้, ความสามารถในการปฏิบัติการตามแผน, ความพอใจของลูกค้า ได้เริ่มต้นทำในระดับของตำแหน่งสูงสุด DD หรือกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และตำแหน่งอื่น ที่ลดหลั่นกันไปตามระดับ และคาดว่าในอนาคตการวัด KPI จะขยายครอบคลุมทุกระดับ

สำหรับการประเมินการทำงานของ DD การบินไทยนั้น เขาต้องสอบผ่านด้วยคะแนนร้อยละ 40 เป็นเรื่องของการเงิน อีกร้อยละ 40 เป็นเรื่องความพึงพอใจของลูกค้า และการปฏิบัติตามแผนที่เหลือร้อยละ 20 เป็นเรื่องของการบริหารจัดการ ที่จะมีเกณฑ์รายละเอียดว่าทำอย่างไรในเรื่องการบริหารจัดการ ซึ่งผลคะแนนสุดท้าย ต้องรอให้ครบวาระการบริหารงาน 1 ปีแรกของเขาก่อน

ผ่านปีแรก...ปีที่สอง...ปีที่สาม...ปีที่สี่ นี่คือพันธกิจตามสัญญาที่ปิยสวัสดิ์ได้ทำไว้กับบริษัทมหาชนแห่งนี้ ที่ให้ทั้งโอกาสและความท้าทายศักยภาพความเป็นเทคโนแครตมืออาชีพของเขา ว่าจะฝันได้ไกลไปได้ถึงหรือไม่ ภายใต้สถานการณ์วิกฤติต่ำสุดๆ ของการบินไทยที่เพียงพลิกเป็นโอกาสเชิงบวกได้ชัดเจน ถ้าเขาบินมาถูกทาง!