วันที่ 8 ธันวาคมของทุกปี ถือเป็นวันสำคัญของเครือซิเมนต์ไทย จากผลที่วันดังกล่าวเป็นวันจดทะเบียนเป็นบริษัทจำกัดเมื่อปี พ.ศ.2456 และผู้คนในเครือซิเมนต์ไทยก็ยึดเอาวันดังกล่าวเป็นเสมือนหนึ่งวันเกิดของบริษัทต่อเนื่องเรื่อยมา

ซึ่งหมายความว่าองค์กรธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับอุตสาหกรรม พื้นฐานขนาดใหญ่ของไทยแห่งนี้ มีอายุครบรอบปีที่ 97 ไปแล้ว และกำลังก้าวเข้าสู่วาระแห่งการเฉลิมฉลองครั้งยิ่งใหญ่ในโอกาสครบรอบ 100 ปีในอีกไม่ช้า

พัฒนาการของเครือซิเมนต์ไทยเปลี่ยนผ่านยุคสมัยที่สะท้อนความเป็นไปในแต่ละห้วงเวลาของสังคมไทยได้เป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นในมิติของการเกิดขึ้นเมื่อกว่าศตวรรษที่ดำเนินไปภายใต้แนวคิดของการพัฒนาประเทศจากอุตสาหกรรมการผลิตขั้นพื้นฐาน ไล่เรียงมาสู่ยุคของการเร่งขยายตัวไปในธุรกิจอื่นๆ (business diversification) หรือแม้กระทั่งในปัจจุบันที่เน้นกิจกรรมด้านการตลาดและ branding

ประวัติการณ์ของการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารจัดการที่องค์กรแห่งนี้ได้ดำเนินการในช่วงที่ผ่านมาในด้านหนึ่งย่อมเป็นไปเพื่อการสนองตอบต่อสภาพแวด ล้อมและบริบททางเศรษฐกิจที่เครือซิเมนต์ไทยต้องเผชิญ ควบคู่กับความพยายามที่จะกำหนดทิศทางหลักในการเติบโตในแต่ละช่วงเวลา ซึ่งประเด็นว่าด้วย branding ในปัจจุบันอาจเป็นเพียงภาพสะท้อนแนวความคิดที่จะค้นหาโอกาสและการอยู่รอดทางธุรกิจครั้งล่าสุดที่องค์กรแห่งนี้ดำเนินการเท่านั้น

กานต์ ตระกูลฮุน เคยให้สัมภาษณ์ ผู้จัดการ ในช่วงปี 2549 ไว้อย่างน่าสนใจว่า "ยุทธศาสตร์ของ SCG มีอยู่เพียง 2 ประการ คือ growth และ innovation" หากจะประเมินว่าเรื่อง branding ที่ SCG กำลังให้น้ำหนักอยู่ ในห้วงปัจจุบันเป็น ภาคต่อหรือส่วนขยายจากยุทธศาสตร์ดังกล่าวก็อาจอธิบายปรากฏการณ์ขณะนี้ได้ง่ายขึ้น

เครือซิเมนต์ไทย หรือที่พยายามสื่อสารต่อสาธารณะภายใต้ ชื่อ SCG กำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรไว้ว่า ภายในปี พ.ศ.2558 หรือปี ค.ศ.2015 องค์กรแห่งนี้จะเป็น "องค์กรที่ได้รับการยกย่อง ในฐานะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมที่น่าร่วมงานด้วย และเป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาลและการพัฒนาอย่างยั่งยืน" ซึ่งเป็นวาทกรรมที่มีมิติน่าชื่นชมไม่น้อยเลยทีเดียว

หากในความเป็นจริงดูเหมือนว่า เครือซิเมนต์ไทยจะให้ค่า และเน้นน้ำหนักไปที่เรื่อง "การพัฒนาอย่างยั่งยืน" ซึ่งเป็นประเด็น ที่เหลื่อมซ้อนกับมิติเชิงภาพลักษณ์ทางสังคม และสามารถสื่อแสดงออกมาเป็นกิจกรรมทางการตลาดที่จับต้องได้ง่ายเช่นเดียวกับเรื่องราวของ branding ที่ SCG พยายามโหมให้เป็นกิจกรรม กระแสหลักขององค์กรตลอดปีที่ผ่านมา

ประเด็นที่น่าแปลกใจอย่างมากก็คือความพยายามที่จะมุ่งเน้นในเรื่อง brand ของ SCG ในครั้งนี้ไม่ได้มีมิติ ในเชิงสร้างสรรค์ว่าด้วยการผลิตสร้างนวัตกรรมที่ควรจะเป็นเข็มมุ่งหลักในวิสัยทัศน์ขององค์กรให้ได้จับต้องมากเท่าที่ควร ทั้งที่ภายใต้โครง สร้างของ SCG องคาพยพใน แต่ละกลุ่มธุรกิจควรจะมีบทบาทในการนำเสนอมิติของนวัตกรรมมากกว่านี้

เจ้าหน้าที่ตั้งแต่ระดับกลางถึงระดับสูงของ SCG จำนวนไม่น้อย อาจจะมีโอกาสได้รับการศึกษาอบรมในเรื่อง Strategic Marketing รวมถึง Corporate Strategies ซึ่งคงจะมีความเข้าใจและสามารถประเมินปัจจัยความสำเร็จหรือล้มเหลว จากกรณีศึกษาขององค์กรธุรกิจชั้นนำของโลก ไม่ว่าจะเป็น Procter & Gamble (P&G), General Motors (GM), Lafarge, Holcim, 3M หรือแม้กระทั่ง Toys 'R' Us มาแล้ว

หากศึกษาและวิพากษ์ โดยเปรียบเทียบกับองค์กรที่มีจุดเน้นอยู่กับประเด็นของนวัตกรรมและมีอายุยืนยาวผ่านศตวรรษในระดับที่ใกล้เคียงกับ SCG ผู้จัดการ 360 ํ เชื่อว่าองค์กรธุรกิจอย่าง 3M อาจจะให้ภาพและสามารถทำความเข้าใจในประเด็นว่าด้วยการพัฒนาไปสู่ความสำเร็จได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น

แม้ว่าการศึกษาเปรียบเทียบ SCG และ 3M จะมีข้อจำกัด ในมิติของลักษณะอุตสาหกรรมและสินค้าที่เป็นคนละกลุ่ม หากแต่จุดเน้นร่วมขององค์กรทั้งสองที่สำคัญอยู่ที่ความพยายามสื่อแสดงการเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมไม่ต่างกัน

พัฒนาการของ 3M ที่เริ่มต้นจากธุรกิจเหมืองแร่ ภายใต้ชื่อ Minnesota Mining and Manufacturing Company เพื่อนำสินแร่ corundum หรืออะลูมิเนียมออกไซด์ มาผลิตกระดาษทราย และเครื่องเจียร เมื่อกว่า 100 ปีที่แล้ว คือภาพสะท้อนของวิธีคิดที่ก่อให้เกิดนวัตกรรมหลากหลายในปัจจุบัน

กระบวนการที่วิวัฒน์ไปของ 3M ในแต่ละห้วงเวลาประวัติศาสตร์ ย่อมไม่ได้ดำเนินไปในสุญญากาศ หาก 3M ต้องข้ามผ่านหนทางที่ขรุขระไม่แตกต่างจากองค์กรระดับของโลกเช่นกัน และในความเป็นจริง ประวัติการณ์ของ 3M อาจมีเพียงเรื่องราว ความล้มเหลวทางธุรกิจของบริษัทผู้ผลิตกระดาษทรายรายหนึ่ง ตั้งแต่ยุคเริ่มแรกไปแล้ว

แม้ในช่วงทศวรรษ 1930 ซึ่งเป็นห้วงเวลาแห่งความถดถอยทางเศรษฐกิจ ที่ได้รับการขนานนามว่าเป็น The Great Depression หากแต่ห้วงเวลาดังกล่าวกลับมิได้ส่งผลกระเทือนต่อ 3M มากนัก ส่วนหนึ่งอาจเป็นผลจากนโยบายทางการเงินที่มั่นคง

หากแต่ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ 3M สามารถอยู่รอดและขยาย ตัวไปสู่ธุรกิจที่หลากหลายยิ่งขึ้นได้ น่าจะเป็นเพราะ 3M ให้คุณค่า กับการวิจัยและพัฒนา ซึ่งถือเป็นกุญแจสำคัญในความสำเร็จทาง ธุรกิจอย่างแท้จริง

การสำรวจภาคสนาม (customer field research) ด้วยการดำเนินกลยุทธ์เชิงรุกต่อลูกค้าแต่ละราย การสอบถามถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และข้อเด่นข้อด้อยที่ลูกค้าแต่ละรายสะท้อน กลับมา ได้นำไปสู่จุดเริ่มต้นของการลงทุนด้านวิจัยและพัฒนา (research and development) เพื่อเป็นหลักประกันด้านคุณภาพ ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการของ 3M เป็นอย่างยิ่งในเวลา ต่อมา

นอกเหนือไปจากการผลิตสร้างนวัตกรรมแล้ว สิ่งที่ 3M ประสบความสำเร็จและน่าจะนำมาเป็นกรณีศึกษา คือ การทำให้ตราสินค้าของผลิตภัณฑ์จาก 3M กลายไปเป็นชื่อสามัญ (generic name) ของสินค้าชนิดนั้นๆ ไปโดยปริยาย

ผลิตภัณฑ์ภายใต้ชื่อทางการค้า Scotch Tape ซึ่งเริ่มออกสู่ตลาดในช่วงปลายทศวรรษ 1920 เป็นตัวอย่างของนวัตกรรม ที่มีมิติในเรื่องของ brand แทรกซ้อนอยู่อย่างแนบแน่นและยากจะปฏิเสธ ขณะเดียว กันก็เป็นจุดเปลี่ยนผ่านให้ 3M ขยายบริบททางธุรกิจอย่างกว้างขวางด้วย

ขณะที่ในทศวรรษ 1950 ผลิตภัณฑ์ในชื่อทางการ ค้าว่า Scotch-Brite กลายเป็นชื่อเรียกขานแผ่นใยขัดล้าง ทำความสะอาดที่พ่อบ้านแม่บ้านทั่วทุกมุมของโลกรู้จัก

รวมถึงนวัตกรรมที่ได้ออกสู่ตลาดในช่วงทศวรรษ 1980 ภายใต้ชื่อทางการค้า Post-it Notes ซึ่งนอกจากจะสร้างสินค้าหมวดหมู่ใหม่ในตลาดแล้ว ผลิตภัณฑ์ Post-it ยังกลายเป็นนวัตกรรมที่มีบทบาท ในการปรับเปลี่ยนประพฤติกรรมในการสื่อสารทั้งในระดับองค์กรและระดับบุคคลอย่างสิ้นเชิง

ตัวอย่างความสำเร็จของ 3M ในมิตินี้ ย่อมไม่ได้เกิดขึ้นจากวิถีทางการตลาดแบบสูตรสำเร็จเช่นที่นิยมทั่วไปในปัจจุบัน หากแต่เป็นผลจากการนำเอาองค์ความรู้ที่มีอยู่มาผลิตสร้างนวัตกรรม หรือสิ่งที่ไม่เคยปรากฏมาก่อนให้กลายเป็นสินค้าที่มีมูลค่าจริงออกสู่ตลาด

ปรัชญาการบริหารที่นำพา 3M สู่ความยิ่งใหญ่ ไม่ได้เกิดขึ้นจากความคิดคำนึงเรื่อง brand หากแต่เป็นแนวความคิดที่สนับสนุนความคิดริเริ่ม และความเชื่อว่าด้วยโอกาสที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์และสร้างสรรค์ให้เกิดนวัตกรรม ซึ่งหลักปรัชญา นี้เองที่ส่งผลให้ 3M ก้าวไปสู่การเป็นบรรษัทที่มีเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์หลากหลายที่สุดแห่งหนึ่งของโลกในปัจจุบัน

ธุรกิจ 3M ซึ่งตั้งอยู่บนฐานของเทคโนโลยีอันหลากหลายกว่า 100 ประเภท ทำให้ 3M เติบโตด้วยอัตราเร่งที่ไม่หยุดยั้ง และขยายตัวอย่างไร้ขอบเขต โดยมีสำนักงานกระจายอยู่ในกว่า 60 ประเทศทั่วโลก จำนวนพนักงานและเจ้าหน้าที่รวมกันกว่า 80,000 คน และมีฐานะเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการรวมกว่า 50,000 ชนิด ครอบคลุมตลาดพาณิชยกรรม ตลาดอุตสาหกรรม ตลาดอุปโภคบริโภค

รวมทั้งผลิตภัณฑ์พิเศษเพื่อการใช้เฉพาะงาน ไม่ว่าจะเป็น ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ สำหรับอำนวยความสะดวกให้กับผู้ประกอบการ อุตสาหกรรมยานยนต์ การคิดค้นวัสดุสำหรับการอุดฟันสำหรับทันตแพทย์ อุปกรณ์ป้องกันการขโมยหนังสือออกจากห้องสมุด และผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดของครัวเรือนและสำนักงาน ไปจน ถึงผลิตภัณฑ์สติ๊กเกอร์สะท้อนแสงและตกแต่ง สำหรับผลิตป้ายจราจรและป้ายโฆษณาทั่วโลก

3M ไม่ต้องเสียเวลาในการ re-branding ผลิตภัณฑ์ที่ใช้เครื่องหมายการค้า (trademark) หลากหลาย ให้ต้องมาอยู่ภายใต้ร่มธงของ corparate brand หนึ่งเดียว เพราะประเด็นว่าด้วยเครื่องหมายการค้ากับชื่อขององค์กรธุรกิจเป็นคนละส่วนแยกจากกัน แม้ว่าจะมีส่วนที่เหลื่อมซ้อนกันก็ตาม

หากแต่ 3M ทุ่มเททรัพยากรไปในการผลิตสร้างนวัตกรรม และการบริหารจัดการธุรกิจในแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ ภายใต้ภาพลักษณ์ของการเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ที่กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ซึ่ง 3M ใช้เป็นประเด็นในการสื่อสารสู่สาธารณะมากว่า 2 ทศวรรษ

หรือหากกล่าวอีกนัยหนึ่ง 3M ได้พัฒนาก้าวข้ามประเด็นฉาบฉวยเรื่อง branding ขั้นพื้นฐานไปสู่การสร้าง Value ทั้งในมิติของวัฒนธรรมองค์กร (Organization Culture) ที่ครอบคลุมไปถึงอุดมคติที่เป็นนามธรรม และมูลค่าทางการค้าที่เป็นเรื่องจริงในทางธุรกิจไปนานแล้ว