ในกระบวนการวัดผลความสำเร็จของการทำงานในช่วงการปรับเปลี่ยนเพื่อก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการสร้างโครงการใหม่ๆ เพื่อยืนอยู่บนยอดคลื่นของการเปลี่ยนแปลงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีกลยุทธ์ในการวัดผลเพื่อสร้างผลงานใหม่ๆ แทนที่จะเน้นการบริหารการแก้ปัญหาเดิมๆ ในกระบวนการทำงานปกติ

ผู้เขียนได้มีโอกาสจัดเสวนา APIC CEO Forum เพื่อแลกเปลี่ยนแนวความคิดใหม่ในการวางกลยุทธ์เพื่อสร้างภาวะผู้นำในการเปลี่ยนแปลง (Strategic leadership in leading change) ผู้นำหลายองค์กรจะติดกับดักของความสำเร็จโดยมักจะทำงานในรูปแบบเดิมให้หนักขึ้นเพื่อสร้างการเจริญเติบโต แต่องค์กรชั้นนำที่ผู้นำได้วางรากฐานในการวัดผลการเจริญเติบโตแบบก้าวกระโดดเห็นความสำคัญในการสร้างกลยุทธ์ 3 P เพื่อเป็นตัวชี้วัดในการสร้างแผนเติบโตในระยะสั้น-ระยะกลาง-ระยะยาว

ได้แก่ P แรก-Problem Solving การแก้และบริหารปัญหาที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน P ที่สอง – การป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดในอนาคต และ P ที่สาม Proactive ก็คือการมองล่วงหน้าถึงโอกาสใหม่ๆ ในวิกฤตที่อาจจะกำลังก่อตัวในอนาคต ทั้งสาม P นี้จะเป็นตัวที่วัดที่สำคัญว่าเราสามารถจะสร้างความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะสั้น กลาง หรือยาว ดังมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

P-Problem solving การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ

P แรกเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างรากฐานในปัจจุบันให้แน่นด้วยการสร้างระบบการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ เริ่มตั้งแต่การสร้างความสามารถในการมองรากแก้วของปัญหาไม่ใช่มองแค่อาการ การคิดนอกกรอบเพื่อหา Solution ที่หลุดจากมุมมองของการแก้ปัญหาเดิมการสร้างแนวทางในการสร้างแผนการปฎิบัติตลอดจนการสร้างคำมั่นสัญญาของทีมในการแก้ปัญหาร่วมกัน

หลายองค์กรมักจะใช้มุมมองและตรรกะเดิมๆในการแก้ปัญหาซึ่งหลายครั้งก็จะสร้างปัญหาใหม่จากแนวความคิดเดิม จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องประสานมุมมองและสะกิดความเก่งของความหลากหลายของทีมงานเพื่อช่วยกันมองทั้งในด้านเหตุและผลตลอดจนแนวความคิดสร้างสรรค์ที่นอกกรอบเดิม (Creative Problem Solving) รวมทั้ง กระบวนการเลือกแนวปฎิบัติในการแก้ปัญหา (Practical Implementation) เพราะถ้าเลือกแนวปฎิบัติโดยไม่มีคำมั่นสัญญา ความมุ่งมั่นในการนำแนวคิดใหม่ๆมาสร้างแนวปฎิบัติก็จะไม่เกิดขึ้น ถ้ามีโครงการในระดับนี้มากองค์กรจะมุ่งเน้นกลยุทธ์ในระยะสั้นที่เป็นปัญหาเฉพาะหน้าเป็นหลัก

P-Prevention การป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา

P ที่สองจะสร้างแนวทางเพื่อที่จะไม่ก่อให้เกิดปัญหาแทนที่จะรอให้ปัญหาเกิดก่อนแล้วค่อยมาแก้ ผู้นำหลายองค์กรมักจะสร้างกระบวนการพัฒนาปรับปรุงแก้ไขกระบวนการทำงานเดิมเพื่อป้องกันปัญหาไม่ให้เกิด ด้วยการสร้างดึงเอาลูกค้าและคู่ค้าเข้ามาสร้างโซ่สายใยคุณภาพ หรือที่เรียกกันว่า Quality Value Chain โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นต้นทางเพื่อสร้างกระบวนการสร้าง Solution ที่ตรงกับความต้องการด้วยทีมงานภายในองค์กรตลอดจนพันธมิตรและเครือข่ายที่อยู่นอกองค์กรแทนที่จะรอปัญหาวิ่งเข้ามาแล้วค่อยแก้ไข

ทีมของผู้เขียนเคยไปช่วยองค์กรชั้นนำหลายองค์กรเพื่อเข้าใจมุมมองของลูกค้าในกลุ่ม 20:80 ซึ่งเป็นลูกค้ากลุ่มสำคัญที่ถ้าเราสามารถจะตอบสนองความต้องการอย่างแท้จริงตลอดจนสามารถปรับความต้องการของลูกค้าให้สนใจความสามารถที่โดดเด่นและเป็นธรรมชาติ (Organization Strategic heartbeat) จะทำให้ทีมงานสามารถใช้ความเก่งและความชอบอย่างเป็นธรรมชาติตลอดจนเข้าใจมุมมองของลูกค้าต่อคู่แข่งคนสำคัญด้วยการเข้าถึงหัวใจของความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริงจะช่วยป้องกันและวางกระบวนการตอบสนองอย่างมีคุณภาพเพื่อป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิด

P-Proactive มองล่วงหน้าถึงโอกาสใหม่ๆในวิกฤต

P ที่สามเป็นการมองเชิงกลยุทธ์เชิงรุกด้วยปัญญาที่สามารถหยั่งรู้และเข้าใจธรรมชาติและวัฎจักรของการเปลี่ยนแปลง ผู้นำหลายองค์กรจะตัดสินการเลื่อนตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางเป็น
ระดับสูงด้วยคุณภาพของมุมมองใน P ที่สาม ความสามารถของทีมผู้บริหารที่สามารถจะสร้างโครงการใหม่ๆจาก P ที่สามจะทำให้องค์กรมีโอกาสสร้าง Innovation ใหม่ๆให้กับองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง

ถ้าองค์กรสามารถมองเห็นโครงการใหม่ๆที่เกิดขึ้นจาก P-Proactive และสามารถคาดการณ์ล่วงหน้าถึงผลประกอบการที่จะเกิดขึ้นจากโครงการเหล่านี้รวมทั้งปริมาณของผู้นำและทักษะที่ต้องการเพื่อบริหารโอกาสให้เกิดขึ้นเป็นรูปธรรมจะทำให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว

การสร้างดุลย์ภาพของปริมาณ 3P ในการเป็นดัชนีการวัดผลความสำเร็จของผู้บริหาร และผู้นำองค์กร เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญในการบริหารการเติบโตทั้งในระยะสั้นและระยะยาวและเป็นการสร้างความยั่งยืนด้วยการมองเท่าทัน และสามารถยืนอยู่บนยอดคลื่นของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและมั่นคง