คำโบราณของศาสนาขงจื้อที่ว่า "เลือดข้นกว่าน้ำ" เห็นจะใช้อธิบายวิวัฒนาการธุรกิจครอบครัวตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะได้ไม่มากนัก เพราะการแปรเปลี่ยนจาก "สายเลือดสัมพันธ์" ไปสู่ "มหาชนสัมพันธ์" การผสมผสานระหว่าง "คนในครอบครัว" กับ "มืออาชีพ" อย่างกลมกลืน และการซึมซับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่นอันเป็นปรากฏการณ์ที่ครอบคลุมอดีต ปัจจุบัน อนาคตของธุรกิจตระกูลนี้ได้สะท้อนลักษณาการพิเศษของการบริหารสไตล์ "ดิอินโนเวเตอร์" (THE INNOVATORS) จนสร้างตัวเป็นอาณาจักรไซบัตรสุแบบของไทยขึ้น

"พวกเราชาวจีนโพ้นทะเล ในฐานะที่มิได้รับการเกื้อหนุนค้ำจุนจากการเมืองและเศรษฐกิจ แต่เราก็เอาตัวรอดได้ มิหนำซ้ำยังมีความก้าวหน้ายิ่งๆ ขึ้นไป และได้บำเพ็ญประโยชน์ต่อสังคมอีกด้วย ไฉนจึงเป็นเช่นนั้นเล่า กระผมพูดกับผู้ร่วมตระกูลเสมอๆ ว่า ทั้งนี้เพราะด้วยปัจจัยสองประการของชนชาติจีนโดยเฉพาะกล่าวคือ 1. สายเลือดสัมพันธ์ 2. ภูมิศาสตร์สัมพันธ์"

ดร.อุเทน เตชะไพบูลย์

ที่ประชุมสังสรรค์ ครั้งที่ 4

ของสมาพันธ์เตชะสัมพันธ์แห่งโลก

ถ้าเกียรติ ศรีเฟื่องฟุ้ง ได้อ่านความข้อนี้ทุกตัวอักษร คำพูดของอุเทน "ซือเฮีย" ที่นับถือของเขาคงเตือนใจให้หวนระลึกถึงบุญคุณของผู้คนหลายคนที่เกียรติมี CONNECTION ทั้งที่เป็นเลือดเนื้อเชื้อไขและที่เป็นชนชาวจีนโพ้นทะเลด้วยกัน เมื่อครั้งเริ่มต้นทำธุรกิจช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2

เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า การเติบโตของธุรกิจนายทุนชาวจีนในไทยในช่วงหลังปี 2475 ต้องอาศัยอำนาจทางการเมืองเป็นปัจจัยหลัก ทั้งนี้ก็เพราะสังคมไทยเวลานั้นถูกครอบงำโดยกลุ่มนายทุนขุนนาง ไม่ว่าจะเป็นคณะราษฎร์ปีกปรีดี พนมยงค์ หรือปีกจอมพล ป. กลุ่มซอยราชครูของจอมพลผิน - พลตำรวจเอกเผ่า หรือกลุ่มสี่เสาเทเวศร์ของจอมพลสฤษดิ์ ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีทั้งอำนาจทางเศรษฐกิจและกุมกลไกรัฐอยู่ในมือ

เกียรติเริ่มธุรกิจภายใต้สภาพแวดล้อมกำหนดเช่นนี้

CONNECTION ของเกียรติกว้างขวางและลึกซึ้ง เริ่มต้นหลังจากกลับจากจีนแผ่นดินใหญ่ เกียรติใช้ฐานะลูกเขยเจ้าของธนาคารมณฑลกวางตุ้งที่กวางโจวเข้าจับธุรกิจการเงินนี้มาขยายสาขาในประเทศไทย

ธนาคามณฑลกวางตุ้งสาขาประเทศไทยปรากฏเป็นจริงในสมัยที่พลเรือตรีถวัลย์ ธำรงนาวาสวัสดิ์ เป็นนายกรัฐมนตรี ผู้ซึ่งเกียรตินับถือเสมือนญาติ นัยสำคัญของสายสัมพันธ์ใยนี้อยู่ที่ ทั้งคู่เป็น คนแซ่แต้ ด้วยกัน และเมื่อธนาคารแห่งนี้มีอันต้องล้มเลิกไปเพราะการเปลี่ยนแปลงการปกครองในจีนไปเป็นระบอบสังคมนิยม คนที่ดึงเกียรติมาทำธนาคารต่อก็เป็นคนแซ่แต้ที่ยิ่งใหญ่นาม "อุเทน เตชะไพบูลย์" และคนแซ่อื้อที่ยิ่งยงนาม "อื้อจือเหลียง"

คนแรกเป็น "ยี่เฮีย" ส่วนคนหลังเป็น "ตั้วเฮีย" ที่เกียรตินับถืออย่างยิ่ง แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือ ทั้งสองคนนี้เป็นผู้นำกลุ่มทุนที่กำลังเติบกล้า อุเทนเป็นรุ่นที่สองรับช่วงกิจการสุรา โรงรับจำนา และธุรกิจการค้าอื่นๆ ส่วนอื้อจือเหลียงเป็นชาวจีนโพ้นทะเลรุ่นแรกที่สร้างตัวเป็นเจ้าสัวใหญ่จากธุรกิจการค้าอุตสาหกรรมและประกันภัย

นอกจากนี้กลุ่มทุนกลุ่มนี้ยังมีสายสัมพันธ์กับกลุ่มขุนนางอย่างพระยาโทณวณิชมนตรี อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังสมัยจอมพล ป. เป็นนายกรัฐมนตรีสมัยที่ 3 พระยาจินดารักษ์ อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงมหาดไทยในสมัยเดียวกัน และขุนเศรษฐภักดีหรือเลี่ยวกงโพ่ว พ่อค้าแต้จิ๋วผู้ยิ่งใหญ่ในโรงสีโรงไฟฟ้า

สายสัมพันธ์เหล่านี้มีทั้ง "ทุน" และอำนาจทางการเมือง ในขณะที่เกียรติมีเพียงใบอนุญาตจัดตั้งธนาคารและเส้นสายเดิมก็หมดอำนาจไปพร้อมกับการสลายตัวของคณะราษฎร์ปีกปรีดี ดังนั้นการเกาะติดกลุ่มนี้ร่วมกันสร้าง "แบงก์สิงขร" ซึ่งต่อมาก็คือ ธนาคารศรีนคร จึงเป็นการดิ้นรนที่ถูกทางของเกียรติในเวลาที่ปีกจอมพล ป.และกลุ่มซอยราชครูครองความเป็นใหญ่นับแต่ทศวรรษ 2490 เป็นต้นมา

ในส่วนของกลุ่มซอยราชครู เกียรติมีสายสัมพันธ์ที่แนบแน่นกับจอมพลผิน ชุณหะวัณ ผู้ซึ่งช่วยให้เกียรติได้ต่ออายุใบอนุญาตจัดตั้งธนาคารและที่สำคัญคือเป็นทางผ่านให้ไปคบหากับพลตรีประมาณ อดิเรกสาร

ประมาณ เคยกล่าวถึงเกียรติว่า เป็นบุคคลที่เขาช่วยเหลือมาตลอด ซึ่งก็สอดคล้องกับความเห็นของคนตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งที่ยังระลึกถึงบุญคุณของประมาณตลอดมา

ทั้งสองคนกอดคอกันทำธุรกิจการเงินเป็นลำดับแรก โดยจัดตั้งบริษัทไทยศรีนครประกันภัยและคลังสินค้าจำกัด และบริษัท ร.ส.พ.ประกันภัย จำกัดขึ้นในปี 2496 ปีต่อมาก็เริ่มจับอุตสาหกรรม คือ อุตสาหกรรมทอผ้าไทย จำกัด

ธุรกิจเหลานี้เกิดขึ้นโดยพึ่งพาเส้นสายทางการเมือง ฉะนั้นจึงแขวนชะตากรรมเอาไว้กับอำนาจทางการเมือง ซึ่งธรรมชาติของมันแล้วมีขึ้นมีลงตามจังหวะการต่อสู้แย่งชิงอำนาจ ผลสะเทือนของการต่อสู้ระหว่างกลุ่มซอยราชครูกับกลุ่มสี่เสาเทเวศร์ ซึ่งบรรลุจุดสุดยอดที่กลุ่มหลังเป็นฝ่ายมีชัยขึ้นเถลิงอำนาจในนามรัฐบาลจอมพลสฤษดิ์ปี 2500 ได้ทำให้ธุรกิจของเกียรติที่พัวพันสังกัดอยู่กับฝ่ายพ่ายแพ้ต้องแน่นิ่งซบเซาขยายตัวไม่ออกตลอดยุคสมัยของสฤษดิ์

อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์เช่นนี้ก็มิได้ทำให้เกียรติรังเกียจการมีเส้นสาย ตรงกันข้ามเขากลับกล่าวว่า "คนที่จะสร้างเนื้อสร้างตัวได้จำเป็นต้องมีเจ้านาย เพราะเค้าจะเป็นคนนำทางและชักจูงไปด้วยกันให้ไปสู่เป้าหมาย … และคนที่จะสำเร็จขึ้นมาได้ก็ต้องมีลูกน้องที่จะมาช่วย คนเดียวมันทำอะไรไม่ได้"

ยิ่งไปกว่านั้น เกียรติยังเข้าใจตนเองได้ดีว่า ในยุคนั้นเขาเป็นเพียงเด็กบ้านนอกที่ทำงานรับใช้เจ้านายเท่านั้น "ตั้งแต่ก่อนที่ผมทำมาผมก็หาเงินไม่น้อยให้กับเจ้านายของผม แม้ผมจะทำงานธนาคารหรือทำงานให้กับใคร เพราะเราออกมาเราก็ไม่มีอะไร เราก็มือเปล่าใช่มั้ย เราเป็นเด็กบ้านนอก แต่ถ้าเราทำงานมีผลงานเค้าก็ต้องช่วยเรา เราก็ได้ผลงานซึ่งเราก็ต้องรวยสักวันหนึ่ง …"

แม้ว่าเกียรติจะประเมินอย่างถ่อมตน แต่ทว่า "ผลงาน" ที่ทำให้เขา "รวย" ได้จนทุกวันนี้มิได้เป็นเพราะสายสัมพันธ์เพียงปัจจัยเดียว การ TRAINING ถึงระดับมหาวิทยาลัยและการเคี่ยวกรำชีวิตแบบนักรบช่วงสงครามเป็นปัจจัย สำคัญที่ยังไม่มีการวิเคราะห์อย่าง SOPHISTICATED

จนกระทั่งถึงปัจจุบันนี้เกียรติจะยังเป็นคนที่งำประกาย แต่ประวัติความเป็นของเขาก็เป็นที่ทราบกันดีแล้วว่า เขาจัดเป็นบุคคลที่ WELL-TRAINED ถึงขึ้นปัญญาชนคนหนึ่ง

จบชั้นประถมที่โรงเรียนซีหมิงในบางกอกสมัยนั้น จัดได้ว่าเป็นสถานศึกษาที่มีชื่อที่เจ้าสัวต่างส่งลูกหลานของตนมาที่นี่ อุเทนเป็นรุ่นพี่ของเขา จากนั้นเกียรติเรียนภาษาอังกฤษที่เซนต์สตรีเฟนคอลเลจที่ฮ่องกง แล้วไปต่อมัธยมที่โรงเรียนเผยอิงแถวกวางเจาในจีนแผ่นดินใหญ่ และจบปริญญาตรีที่มหาวิทยาลัยหลิงหนันแถวหางโจวอันเป็นสถานศึกษาเดียวกับซุนยัดเซ็น

โอกาสทางการศึกษาเช่นนี้อาจไม่มีสำหรับเกียรติ ถ้าหากทางบ้านไม่มั่งคั่งเพียงพอ พื้นเพของตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งอยู่ในระดับคหบดี รุ่นที่ 1 คือก๋งของเกียรติเป็นชาวจีนโพ้นทะเลเข้ามาตั้งรกรากที่อำเภอสองพี่น้อง จังหวัดสุพรรณบุรี มีอาชีพเป็นพ่อค้าคนกลางรับซื้อข้าวเปลือกส่งโรงสี ต่อมารุ่นที่ 2 คือผู้ใหญ่จุ้ย ศรีเฟื่องฟุ้ง มีภรรยาชื่อ "นางไน้" ทำกิจการโรงสี และค้าขายเสื้อผ้าและเครื่องสังฆทานต่างๆ ทั้งคู่เป็นบิดามารดาที่ให้กำเนิดเกียรติ ซึ่งเป็นรุ่นที่ 3 (นี่เป็นข้อเท็จจริงที่ถูกต้องกว่าของ พรรณี บัวเล็ก ดู "ผู้นำธุรกิจ" ม.ค. 2531 หน้า 28)

สิ่งที่ "ซ่อน" อยู่ในข้อเท็จจริงเหล่านี้ก็คือ เกียรติไม่ใช่ชาวจีนโพ้นทะเลที่หอบเสื่อผืนหมอนใบเข้ามาปากกัดตีนถีบบนแผ่นดินไทยอย่างเจ้าสัวชิน โสภณพนิช, เตียง จิราธิวัฒน์, เจี่ยเอ็กชอรุ่น 1 ของเจียรวนนท์ แห่งซีพี, ไต้ล้งรุ่น 1 ของพรประภาแห่งสยามกลการ, กนก ลี้อิสสระนุกูล, สุกรี โพธิรัตนังกูร ฯลฯ ซึ่งใช้เวลาตลอดชีวิตเผาผลาญไปกับการดิ้นรนทำธุรกิจไม่เหลือไว้กับโอกาสการ TRAINING

แต่เกียรติคือรุ่นที่ 3 ที่ได้รับการศึกษาสูง เป็นหนึ่งในสองปัญญาชนระดับมันสมองของกลุ่มอุเทน - อื้อจือเหลียง ที่เจ้าสัวแต้จู้เปียน บิดาของอุเทนเรียกใช้งานมากที่สุด อีกคนหนึ่งก็คือ วรรณ ชันซื่อ แห่งบริษัทที่ปรึกษากฎหมายและตรวจสอบบัญชี สะพานเหลือง

ดังนั้นพลังทางปัญญาของเกียรติจึงโดดเด่น ทั้งด้านความเข้าใจต่อกลไกธุรกิจ สายตาที่ยาวไกล และการใช้ภาษาจีน สิ่งเหล่านี้เปล่งประกายเมื่อเขาจับอุตสาหกรรมกระจกกับไต้หวัน และต่อมากับญี่ปุ่นซึ่งวัฒนธรรมทางธุรกิจที่ใกล้เคียงกัน

ในด้านจิตวิญญาณของเกียรติถูกเคี่ยวกรำอย่างโชกโชน ในฐานะนักรบแห่งกองทัพก๊กมินตั๋ง และ ACTIVIST ของขบวนการเสรีไทย

พลังชีวิตของเขาจึงสำแดงออกถึงความมีวินัย ความมุ่งมั่นเด็ดเดี่ยวในการสู้ชีวิต ซึ่งเป็นคุณสมบัติสากลในตัวของนักสู้

พลังปัญญาและจิตวิญญาณแบบที่เกียรติมีเป็นส่วนประกอบที่สำคัญอันหนึ่งในปัจจัยที่เกื้อหนุนการดำเนินธุรกิจ ซึ่งหลายๆ คนอาจมองข้ามนั่นคือ "ปัจจัยความเป็นผู้นำ" (LEADERSHIP FACTOR)

"ผู้นำ" แตกต่างจาก "ผู้จัดการ" ในขั้นพื้นฐานหลายประการ ผู้จัดการได้แต่บริหาร (ADMINISTER) ทว่าผู้นำมุ่งประดิษฐ์คิดสร้างสิ่งใหม่เสมอๆ (INNOVATE) ดังนั้นผู้จัดการจึงได้แต่รักษาสถานะการบริหาร (MAINTAIN) ทว่าผู้นำมุ่งพัฒนา (DEVELOPE) ผู้จัดการวางใจในระบบและตัดสินด้วยการควบคุม (CONTROL) แต่ผู้นำวางใจในคนทำงานและตัดสินจากความรับผิดชอบ (TRUST)

ด้วยเหตุนี้ THE MANAGER DOES THINGS RIGHT, THE LEADER DOES THE RIGHT THING! เกียรติมีคุณสมบัติหลายๆ อย่างที่สะท้อนความเป็น "ผู้นำ"

ที่สำคัญเกียรติจัดได้ว่าเป็นรุ่นที่ 3 ที่ดีเด่นที่สุดของตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง และเป็นรุ่นบุกเบิกธุรกิจครอบครัวศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ

ธุรกิจครอบครัวในยุคบุกเบิกโดยธรรมชาติย่อมต้องแขวนชะตากรรมไว้กับความสามารถของผู้นำครอบครัวเป็นสำคัญ ซึ่งเกียรติก็ไม่ได้ทำให้คนในตระกูลผิดหวังเลย

ธุรกิจที่เกียรติเริ่มจับช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 จนถึงปี 2506 เป็นธุรกิจการเงิน ประสบการณ์ตอนนั้นสอนให้เขารู้ว่า การมีทุนและสายสัมพันธ์ด้านธุรกิจการเงินเป็นสปริงบอร์ดที่สำคํญอย่างยิ่งก่อนที่จะพุ่งไปสู่อุตสาหกรรม

และเมื่อเกียรติจับอุตสาหกรรมกระจกอันเป็นการริเริ่มที่แท้จริงจากมันสมองของเขา การตัดสินใจที่ถูกทางหลายต่อหลายครั้งสะท้อนความเป็นผู้นำของเกียรติอย่างเด่นชัด

ก่อนอื่นเขาเลือกจังหวะทำธุรกิจได้ดีมาก คือปี 2506 อันเป็นปีที่ระบอบสฤษดิ์ใกล้ถึงวันคืนแตกดับ ดังนั้นที่เคยตีความกันว่า กรณีดึง ทองดุลย์ ธนะรัชน์ น้องชายของจอมพลสฤษดิ์เข้ามาถือหุ้นจำนวน 500 หุ้น และดำรงตำแหน่งกรรมการบริหารเพื่อหวังสายสัมพันธ์กับกลุ่มสฤษดิ์ อาจเป็นการวิเคราะห์ที่เกินเลยไป

ทั้งนี้ก็เพราะทองดุลย์เข้ามาเกี่ยวข้องกับบริษัทกระจกไทยจำกัดในช่วงแรกเท่านั้น คือตั้งแต่วันที่ 4 เมษายน ที่หนังสือบริคณห์สนธิลงรายละเอียดการจัดตั้งบริษัท จนถึงวันที่ 6 กุมภาพันธ์ 2507 ซึ่งรายงานการประชุมระบุว่า ทองดุลย์ลาออกจากการเป็นกรรมการผู้ถือหุ้น เนื่องจากขายหุ้นออกไปจนหมดแล้ว

สมบัติ พานิชชีวะ หนึ่งในผู้ถือหุ้นในขณะนั้นให้ความเห็นสอดคล้องกับข้อเท็จจริงนี้ว่า

"เปล่าไม่เกี่ยวเลย ที่จริงตอนนั้นจอมพลสฤษดิ์ก็หมดอำนาจไปแล้วมั้ง คือชอบพอกันก็ชวนทองดุลย์เขามาลงหุ้นนิดหน่อย พอต่อมาเขาจะถอนออกก็คืนเขาไป เพราะฉะนั้น แน่นอน ชัวร์ เรายังไม่รู้จักจอมพลสฤษดิ์เลย ไม่เคยเจอด้วย แต่ทองดุลย์ที่ใกล้ชิดเพราะอยู่ธนาคารเอเชีย แล้วเขาก็ไม่มีบทบาทช่วยทางด้านการเมือง แล้วตอนนั้นก็ขอใบอนุญาตธรรมดาไม่ได้มีการเมืองอะไรแทรกแซง"

ต่อมาช่วงที่บริษัทกระจกไทยก่อตั้งขึ้น สไตล์ของผู้นำแบบอินโนเวเตอร์ของเกียรติก็ฉายแววขึ้น

ตอนที่เริ่มร่วมทุนกับไต้หวัน ฝ่ายไทยเป็นฝ่ายถือหุ้นเกือบ 100% ส่วนฝ่ายไต้หวันถือหุ้นเพียง 5 หุ้นจากทั้งหมด 12,000 หุ้น ยิ่งไปกว่านั้น เทคโนโลยีและการบริหารร่วมก็ประสบข้อจำกัด แม้ว่าบีโอไอจะให้การส่งเสริม แต่โอกาสที่ดีเช่นนี้กำลังจะถูกทำลายไปด้วยความไม่ลงตัวในการจัดตั้งการผลิต

จังหวะนี้เรียกร้องการตัดสินใจที่รอบคอบและเด็ดเดี่ยว เพราะการผลิตกระจกต้องใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด และเมื่อลงมือเดินเครื่องจักรแล้วก็ไม่อาจหยุดตลอดอายุใช้งานประมาณ 7 ปี หลากเริ่มแรกไม่ได้เครื่องจักรที่ทันสมัยและทรงประสิทธิภาพ ก็ยากที่จะนำพาอุตสาหกรรมนี้ไปสู่ความก้าวหน้าได้

แล้วเกียรติก็ตัดสินใจถูกทีเปลี่ยนจากไต้หวันไปเป็นญี่ปุ่น "บริษัทอาซาฮีกลาสจำกัด" แม้ว่าฐานะการถือหุ้นจะเปลี่ยนไปคือ ต่างฝ่ายต่างถือกันคนละครึ่ง แต่เทคโนโลยีที่ได้มากลับมีผลในระยะยาวต่อบริษัทกระจกไทยอาซาฮี เส้นชีวิตของธุรกิจครอบครัวของตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งเป็นอย่างยิ่ง

"คุณเกียรติคงเห็นทางอาซาฮีนี่เป็นบริษัทชั้นนำด้านผลิตกระจกอยู่ ไต้หวันคงไปซื้อ KNOWHOW จากอาซาฮีญี่ปุ่นอีกที ผมคิดว่าคงเห็นว่าร่วมโดยตรงกับบริษัทที่เป็นเจ้าของลิขสิทธิ์และเจ้าของเทคโนโลยีผู้ชำนาญการคงดีกว่า มองเห็นประโยชน์หลายด้าน เรื่องเงินทุน ความช่วยเหลือด้านอื่นๆ ด้วย" แหล่งข่าวภายในกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

และแล้วประโยชน์โภชผลที่กลุ่มทุนศรีเฟื่องฟุ้งได้รับไม่ต่างอะไรจากสภาพหนูตกถังข้าวสาร

ดังจะเห็ฯได้จากนับแต่ร่วมทุนกับอาซาฮีแห่งญี่ปุ่นเมื่อปี 2507 จนกระทั่งปัจจุบันนี้มีการพัฒนาพลังการผลิตไปถึง 3 ครั้งสำคัญคือ จากโรงงานที่ 1 ระบบ FOURCAULT PROCESS ไปสู่การผสมผสานระบบ ROLLED-OUT PROCESS ก่อตั้งเป็นโรงงานที่ 2 ในปี 2513 อีก 4 ปีต่อมาโรงงานทั้งสองก็ปรับระบบ FOURCAULT PROCESS มาเป็นระบบ ASAHI PROCESS จนกระทั่งปี 2526 โรงงานที่ 3 ระบบ FLOAT PROCESS ที่ทันสมัยที่สุดในโลกก็ดำเนินการผลิต

วิทูร เตชะทัศนสุนทร มืออาชีพที่ร่วมงานกับกระจกไทยอาซาฮีตั้งแต่แรก กล่าวประเมินการถ่ายทอดเทคโนโลยีของญี่ปุ่นไว้ว่า

"ผมไม่คิดว่าทางญี่ปุ่นเขาจะปิดบังอะไร เพราะว่าถ้าเขาอมไว้ ทุกวันนี้เราคงไม่มาได้เร็ว จนมาถึงระบบ FLOAT แล้ว บางประเทศเขาตั้งก่อนเรายังไม่ถึงระบบ FLOAT แต่เราไปถึงแล้ว เพราะฉะนั้นอาซาฮีเขาก็มองหลายๆ ด้านว่าเมืองไทยน่าจะพัฒนาไปถึงได้แล้ว"

ถ้าเราจะเข้าใจความเห็นนี้ให้ลึกซึ้ง เราต้องเข้าใจก่อนว่า ระบบ FLOAT เป็นสุดยอดเทคโนโลยีการผลิตกระจก ที่ทั้งใสแวววาวและเรียบไร้รอยคลื่นของบริษัทฟิลคิงตัน บราเดอร์ส แห่งอังกฤษ แล้วอาซาฮีไปเอาลิขสิทธิ์อันนี้มาใช้ประโยชน์และลงทุนในประเทศต่างๆ จนถูกฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายนับหลายร้อยล้านบาท

ยิ่งกว่านั้นระบบนี้เป็นระบบที่กลุ่มนิคส์เอเชียอย่างไต้หวันและเกาหลีใต้ใช้ทำการผลิตแข่งขันในตลาดโลกกันอยู่ในปัจจุบัน

แต่ตอนนี้กลุ่มทุนไทยอย่างศรีเฟื่องฟุ้งถึงกับได้รับการถ่ายทอดเทคนิคสุดยอดอันนี้ไว้

แน่นอนว่า สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ทว่าที่เป็นไปได้ก็ต้องอาศัยความสามารถของตระกูลนี้ที่สร้างหลักประกันการผลิตและการตลาดจากบรรยากาศการลงทุนที่เปิดช่องให้

อย่างแรกก็คือ ผลักดันให้บีโอไอให้การส่งเสริมจนได้รับสิทธิประโยชน์ในด้านการถือครองกรรมสิทธิ์ที่ดินตามจำนวนที่บีโอไอเห็นควร ได้รับการยกเว้นอากรขาเข้าและภาษีการค้าสำหรับเครื่องจักร ลดหย่อนภาษีเงินได้ และอนุญาตให้นำผู้เชี่ยวชาญจากญี่ปุ่นเข้าประเทศได้

อย่างที่สอง ผลักดันให้กระทรวงการคลังตั้งกำแพงภาษีกีดกันกระจกแผ่นนำเข้าในอัตราที่สูงถึง 50% ของราคา C.L.F.

"เรื่องตลาดตอนนั้นของนำเข้าเยอะมาก เราขายได้นิดหน่อยแล้ว PRODUCTION ก็ต้องออกมาเรื่อยๆ เป็นแบบระบบ CONTINUOUS PRODUCT ก็ออกมาตลาดก็ขายไม่ได้ ช่วงนั้นก็มีปัญหาในเรื่องบีโอไอเรื่องรัฐบาลบ้าง ก็ต้องไปอธิบายให้เขาเข้าใจ CHARACTER ของอุตสาหกรรมว่าเป็นอย่างนี้ เวลาผลิตต้องมีส่วนเกิน ส่วนเกินของประเทศอื่นเขาก็ DUMP มาถ้ามันไม่มีกำแพงภาษีป้องกัน มันก็อยู่ไม่รอด อย่างสิงคโปร์ก็เป็นตัวอย่างให้เห็น ไม่มีกำแพงภาษีโรงงานสองโรงเจ๊งไปหมด" วิทูรให้ภาพในขณะนั้น

การส่งเสริมและกำแพงภาษีที่กระจกไทยอาซาฮีได้นั้น มันหมายถึงเงินที่ได้รับแจกและแถมจากบีโอไอ และผลกำไรจากตลาดที่มั่นคง เพราะเป็นผู้ผลิตรายใหญ่รายเดียวในประเทศ

นี่ก็เพียงพอแล้วที่จะทำให้อาซาฮีแห่งญี่ปุ่นตาลุกวาว และยอมร่วมหัวจมท้ายกับกลุ่มทุนไทยอย่างเห็นอนาคต

นอกจากนี้เงื่อนไขสำคัญอีกเงื่อนหนึ่งที่ศรีเฟื่องฟุ้งใช้ผูกมัดการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากอาซาฮี ก็คือ การทำสัญญา

"เรามีเงื่อนไขอยู่ว่าต้องฝึกคนไทยให้คุมการผลิตได้ ทางเขาก็ TRANSFER TECHNOLOGY ให้กับเรา เป็นพันธะสัญญาต่อกัน" แหล่งข่าววงในการบริหารกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

ด้วยเหตุนี้ในระยะไม่นานนัก การบริหารควบคุมการผลิต ก็ถูกถ่ายทอดให้กับกลุ่มคนไทย เห็นได้ชัดจากสัดส่วนของผู้เชี่ยวชาญและวิศวกรชาวญี่ปุ่น 39 คนในระยะก่อตั้ง ปัจจุบันเหลือเพียง 6 คนเท่านั้น การผลิตประจำวันอยู่ในอำนาจของทีมคนไทย ที่มี ชัยณรงค์ ศรีเฟื่องฟุ้ง กรรมการผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเป็นลูกชายคนที่สามของเกียรติเป็นหัวหน้าทีม และมีคนงานไทยทั้งสิ้น 943 คน

สมบัติ พานิชชีวะ แกนนำสำคัญของตระกูลนี้ได้ประเมินศักยภาพทางเทคโนโลยีของกลุ่มตนอย่างสมจริงสมจังว่า

"พูดถึงตอนนี้ถ้าไม่มีญี่ปุ่น เราก็สามารดำเนินการได้ในด้านบริหารกับทำการผลิตประจำวัน แต่เราไม่มีการพัฒนาตนเอง เรากำลังไม่ถึงที่จะไปทำอย่างนั้น เทคโนโลยีถ้าเราไม่เอากับญี่ปุ่น เราก็มีแค่ที่เรามีอยู่ เราไม่มีความสามารถที่จะพัฒนาของเราเองได้"

"ถ้าเรามีทุนไปซื้อเทคโนโลยีมาเป็นของเราก็ได้ แต่ว่าเราอาจไม่รอบรู้ หรืออาจจะซื้อมาแล้ว เรา OPERATE อาจจะไม่มีสมรรถภาพ แล้วเราก็ไม่มีเหตุผลที่จะไปคิดว่าทำไมถึงไม่มีเขา มีเขา สนับสนุนเรา ช่วยให้เราแข็งแรงไม่ดีกว่าหรือ แล้วเขาก็มี RESEARCH CENTER มีงบใช้จ่ายเยอะแยะที่จะพัฒนาดิ้นรนค้นคว้าให้เราด้วย ถ้าเขามีปั๊บ เราก็ขอเขาง่ายกว่าไปขอคนอื่นใช่มั้ย" สมบัติกล่าวย้ำ

ระดับสุดยอดของเทคโนโลยีและความมั่นคงด้านการตลาด มีส่วนสำคัญที่ยังความก้าวหน้าให้กับกระจกไทยอาซาฮีและธุรกิจตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งเป็นอย่างยิ่ง (ดูตารางความเติบกล้าของบริษัท)

โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่จำกัดขอบเขตเฉพาะตลาดภายในประเทศ แล้วเสพเพียงความคุ้มครองอุตสาหกรรมที่รัฐหยิบยื่นให้ แต่ยังก้าวทะยานไปสู่ตลาดโลก อาทิ สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น ออสเตรเลีย สิงคโปร์ เป็นต้น

สิ่งเหล่านี้สะท้อนความเป็นที่สุดของที่สุดของกระจกไทยอาซาฮีในปัจจุบัน และก็สอนให้เกียรติและคนธุรกิจตระกูลนี้เข้าใจถึงการอาศัยประโยชน์จากการร่วมทุนกับญี่ปุ่นเสมอมา

กรณีการดำเนินงานของบริษัทในเครืออย่างไทยอุตสาหกรรมโพลีพลาสติก คือกรณีศึกษาอีกอันหนึ่ง

บริษัทนี้ก่อตั้งเมื่อปี 2514 ภายใต้การบริหารของเกียรติซึ่งเป็นประธาน ณัฐ ศรีเฟื่องฟุ้ง น้องชายเกียรติ เป็นผู้จัดการโรงงาน และ ตามใจ ขำภโต "มืออาชีพ" เป็นกรรมการผู้จัดการ

เริ่มแรกทำการผลิตกระจกเทียม (ACRYLIC SHEET) โดยอาศัยเทคโนโลยีจากไต้หวันสร้างฐานะที่พอเลี้ยงตัวได้ขึ้นมา ทว่าเทคนิคแบบไต้หวันกลับไม่อาจประคองตนผ่านวิกฤติการณ์น้ำมันไปได้

"เทคนิคที่เรานำมาจากไต้หวันมันเป็นเทคนิคโบราณแบบเก่า ใช้คนงานจำนวนสูงถึง 250 คน แต่ผลผลิตที่ได้ประมาณ 180 ตันหรือสูงสุด 200 ตันต่อเดือน ซึ่งคุณภาพและปริมาณการผลิตยังไม่ดีเท่าที่ควร ช่วงก่อนเราเคยส่งไปแข่งขันกับต่างประเทศก็ยังไม่ประสบความสำเร็จดีเท่าที่ควร เพราะว่ายังมีปัญหาเกี่ยวกับคุณภาพ" แหล่งข่าวมืออาชีพระดับบริหารโรงงานกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

ความรุนแรงของวิกฤติขณะที่เทคนิคโบราณรอนรานผลกำไรของบริษัทให้เรียวลงจนถึงขั้นขาดทุนสะสมมาถึง 7 ปีภายหลังปี 2518

ขณะเดียวกันการบริหารการผลิตในขณะนั้นก็ต้อง "ขึ้นต่อ" ทางฝ่ายไต้หวันอย่างมาก

"การตัดสินใจในการบริหาร ผู้บริหารฝ่ายไทยไม่กล้าตัดสินใจปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไร ส่วนใหญ่ก็จะฟังทางไต้หวันเขาตามที่เห็นว่าควร" แหล่งข่าวคนเดิมกล่าวย้ำ

นี่ก็เท่ากับว่า ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งในขณะนั้นกำลังขาดแคลนผู้จัดการโรงงานที่เป็นมืออาชีพ ยังผลให้อำนาจการตัดสินใจตกอยู่กับผู้ร่วมทุนฝ่ายไต้หวันเป็นด้านหลัก

สภาพหัวเลี้ยวหัวต่อเช่นนี้ เรียกร้องมันสมองอินโนเวเตอร์ของเกียรติอีกครั้งหนึ่ง

เกียรติยังคงเลือกญี่ปุ่น อันเป็นการตอกย้ำบทเรียนที่เขาเคยได้รับจากกรณีกระจกไทยอาซาฮี

เขาดึงมิตซูบิชิคอปอเรชั่น ซึ่งขณะนั้นก็ร่วมทุนกับญี่ปุ่น ทางเราก็เห็นเป็นตัวอย่างที่ดี ขณะเดียวกันทางนี้ก็ขาดทุนอยู่ด้วย คุณเกียรติก็พิจารณาหาวิธีแก้ไขโดยขอร้องทางฝ่ายญี่ปุ่นว่า เมื่อครบสัญญาบริหารที่ไทยเคมีภัณฑ์แล้ว จะต่อสัญญานี่ก็ช่วยรับการบริหารคือ ดูแลบริษัทไทยอุตสาหกรรมโพลีพลาสติกไปด้วย ซึ่งญี่ปุ่นก็ตกลง พอเขาเข้ามาก็เปลี่ยนชื่อเป็นบริษัทไดอะกลาสเพื่อให้ชื่อเป็น INTERNATIONAL และผลิตภัณฑ์ก็ใช้ชื่อนี้ด้วย" แหล่งข่าวกล่าว

เกียรติผลักดันให้ญี่ปุ่นนำเทคโนโลยีของมิตซูบิชิเรยอน ซึ่งเป็น R&D CENTER มิตซูบิชิคอปอเรชั่นมาปรับปรุงการผลิต และส่งคนงานไทยไปฝึกงานที่นี่ด้วย ผลก็คือระดับการผลิตพัฒนาขึ้นอย่างมากๆ และได้ "มืออาชีพ" ขึ้นมาคุมงานให้ด้วย

อัมพร แย้มเกสร ผู้จัดการโรงงานฝ่ายไทย ซึ่งเป็นมืออาชีพกำลังสำคัญของไดอะกลาสกล่าวถึงภาวะการณ์ช่วงนั้นและประเมินความสำเร็จให้เห็นว่า

"หลังจากที่ผมได้ไปดูงานที่ไต้หวันที่ญี่ปุ่นมา ก็เห็นเขาพัฒนาไปไกลมากๆ จนเราไม่เห็นฝุ่นแล้ว ก็คิดจะนำเทคนิคดีๆ มาปรับปรุง แต่ก็เป็นไปไม่ได้ เพราะบริษัทอยู่ในสภาพขาดทุน ทางผู้ใหญ่ก็ให้รอทีนี้ทางญี่ปุ่นเข้ามาช่วยประคับประคองก็เลยมีการปรับปรุง"

"ทีนี้เราจะเปลี่ยนเครื่องจักรของเก่าเอาของใหม่แทนที่เลยก็เป็นการเสียใช้จ่ายอย่างมหาศาล เราก็เลยปรึกษากับญี่ปุ่นว่าจะค่อยๆ เปลี่ยน ผมนำเทคนิคของญี่ปุ่นมาผสมผสานกับเทคนิคเดิมดัดแปลงแก้ไขไปเรื่อยๆ มันก็ใช้เงินน้อย ยกตัวอย่างเครื่องจักรสำเร็จรูปจากญี่ปุ่น ถ้าเราซื้อเอาเข้ามาเราต้องใช้เงินประมาณ 5-6 ล้านบาท แต่ผมใช้เงินเพียง 7-8 แสนบาท ก็ทำได้โดยไม่กระทบกระเทือนกับการผลิต" อัมพรกล่าวย้ำและชี้ให้ "ผู้จัดการ" เห็นว่า

"ปัจจุบันเราใช้คนงาน 180 คนสามารถผลิตได้ถึง 360 ตันต่อเดือน ผลผลิตต่อหัวเพิ่มมากขึ้น ส่งออกประมาณ 60% ส่วนแบ่งตลาดประมาณ 60-70% คุณภาพของเราทัดเทียมกับต่างประเทศ ปกติอเมริกันสแตนดาร์ดจะใช้ผลิตภัณฑ์ของโรมแอนด์ฮาร์ดหรือของไอซีไอ แต่เวลานี้เขามาใช้ของเรา"

ที่เป็นเช่นนี้ได้ก็เพราะอาศัยเงื่อนไขดีเด่นของญี่ปุ่นที่มีความก้าวขวางด้านตลาด และเป็นแหล่งวัตถุดิบที่ทั้งมีราคาที่มั่นคงแน่นอน ทั้งเป็นราคามิตรภาพเพราะเป็นผู้ร่วมทุน และทั้งขนส่งสะดวกคอยหนุนเสริมอยู่ด้วย

เมื่อทุกอย่างดีขึ้น ราวปี 2526 บริษัทก็ผ่านพันหุบเหวแห่งการขาดทุนไปได้

นี่เป็นตัวอย่างเล็กๆ อีกตัวอย่างหนึ่ง สไตล์อินโนเวเตอร์ของเกียรติและคนในธุรกิจตระกูลนี้ยังมีให้เห็นอีกมาก เขียนเป็นหนังสือได้อีกหนึ่งเล่มโตทีเดียว

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าคิดต่อไปก็คือ สไตล์บริหารอันสามารถนี้เองที่ทำให้กลุ่มทุนกลุ่มนี้ใช้เวลาเกือบสามทศวรรษขยายอาณาจักรของตนออกไปอย่างซับซ้อนและกว้างขวาง

ที่สำคัญเป็นการขยายตัวที่ละม้ายคลายการขยายอาณาจักร "ไซบัตสุ" ของญี่ปุ่น

ไซบัตสุ คือ กลุ่มธุรกิจผูกขาดในกิจกรรมด้านอุตสาหกรรมและพาณิชย์ ซึ่งถือกำเนิดขึ้นในญี่ปุ่นเมื่อศตวรรษที่ 16 และ 17 ปัจจุบันไซบัตสุสมัยใหม่เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีเครือข่ายด้านอุตสาหกรรมธุรกิจการเงินการธนาคารและบริษัทการค้าเป็นสามขาหยั่งอันมั่นคง

ไซบัตสุแบบศรีเฟื่องฟุ้งก็มีกิจการเครือข่ายครอบคลุมทั้งสามขาหยั่งนี้ (ดูแผนภาพไซบัตสุ)

ในด้านอุตสาหกรรมการผลิตทั้ง 17 บริษัท ที่เห็นเป็นหัวใจจริงๆ ก็คือ อุตสาหกรรมกระจกและเคมีภัณฑ์

ตลอดเวลา 25 ปีความจัดเจนทางธุรกิจของตระกูลนี้ยังคงเป็นเรื่อง "กระจก" ดังที่ได้กล่าวไว้ให้เห็นถึงการขยายตัวของกระจกไทยอาซาฮีไปสู่ "ไทยอุตสาหกรรมโพลีพลาสติก" เมื่อปี 2513 และเริ่มรุกไปอีกขั้นโดยทำกระจกนิรภัยภายใต้นามบริษัทไทยเซฟตี้กลาสเมื่อปี 2517 ทั้งนี้ก็ใช้กระจกแผ่นเรียบจากกระจกไทยอาซาฮีเป็นวัตถุดิบ

แต่ที่กล่าวถึงมากๆ ก็คือ การก้าวกระโดดครั้งสำคัญในการร่วมทุนกับบริษัท พีพีจี อุตสาหกรรมแห่งสหรัฐอเมริกาจัดตั้งโรงงานกวางต่งกระจกโฟลท (GUANGDONG FLOAT GLASS) ขึ้นที่มณฑลกวางตุ้ง สาธารณรัฐประชาชนจีนเมื่อปี 2530 ที่ผ่านมานี้เอง

ผลงานชิ้นโบแดงชิ้นนี้เป็นการสำแดงกำลังทางสายสัมพันธ์ เงินทุน และการตลาดครั้งยิ่งใหญ่ของกลุ่มทุนศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ

เพราะสิ่งแรกเลยก็คือ กลุ่มนี้สามารถดึงพีพีจีอุตสาหกรรม (PPG INDUSTRIES) กลุ่มธุรกิจยักษ์ใหญ่แห่ง PITTSBURGH ที่จัดเจนด้านกระจกและเคมีภัณฑ์ให้มาร่วมลงทุนด้วยในระดับการต่อรองที่น่าพอใจ

หลายคนอาจแปลกใจว่าทำไมไม่เลือกอาซาฮีแห่งญี่ปุ่น แต่ถ้าเข้าใจสไตล์ของกลุ่มนี้ดังที่วิเคราะห์ให้เห็นตอนต้นก็จะกระจ่างชัดว่า ผลประโยชน์ที่ดีคือสิ่งที่ศรีเฟื่องฟุ้งเลือก

"ทีแรกเราก็จะเลือกอาซาฮี แต่อาซาฮีความสนใจหรือสมัยนั้น เขามีน้อยกว่าพีพีจี พีพีจีเขาสนใจอย่างรุนแรง เขายอมอ่อนข้อในเงื่อนไขต่างๆ เช่น เขาจะเอา KNOW-HOW 10% ก็เอาให้แค่ 5% อะไรอย่างนี้เป็นต้น แล้วพีพีจีนี่ VERY BIG เขาใหญ่กว่าอาซาฮีอีก" สมบัติ พานิชชีวะ กล่าวกับ "ผู้จัดการ"

สมบัติกล่าวประเมินความยิ่งใหญ่ของพีพีจีได้อย่างถูกต้อง บริษัทนี้เป็นยักษ์ใหญ่ระดับโลก เคยติดอันดับที่ 78 จาก 500 บริษัทในทำเนียบของหนังสือ FORTUNE ประจำปี 1986-87 มียอดขายถึง 4,000-5,000 ล้านดอลลาร์ และผลกำไรตก 300-400 ล้านดอลลาร์ในขณะนั้น อีกทั้งมีนโยบายมุ่งขยายโรงงานไปยังโพ้นทะเล

ที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือ บริษัทนี้สังกัดชาติอภิมหาอำนาจอย่างสหรัฐอเมริกา ทำให้เกิดภูมิต้านทาน "กระแสลมพลิกกลับ" ที่อาจจะหันเหนโยบายการลงทุนจากต่างประเทศของจีนได้ดียิ่งขึ้น

"มีไอ้กันเข้าไปเราก็สบายใจขึ้น ประเทศเราประเทศเล็ก ถ้ามีเฉพาะประเทศเรา ผมก็อาจจะกลัวหน่อย แต่มีระดับอเมริกาคงรังแกกันไม่ได้" สมบัติกล่าวย้ำอย่างมั่นใจ

กับอเมริกาเป็นเพียงสายสัมพันธ์เพียงใยหนึ่ง แต่อีกใยหนึ่งซึ่งขาดเสียไม่ได้คือ ทางฝ่ายจีน

อันที่จริงภูมิหลังของเกียรติเคยผูกพันกับจีนอย่างลึกซึ้ง เพราะเคยใช้ชีวิตวัยหนุ่มที่นั่น และได้ภรรยาที่เป็นชาวกวางตุ้ง

กิจกรรมอย่างการสร้างศูนย์วัฒนธรรมจีนในไทยก็เป็นอีกส่วนหนึ่งที่สานสายใยสัมพันธ์นี้ให้แน่นหนา

ยิ่งไปกว่านั้นตระกูลนี้ก็ผูกพันกับกลุ่มซอยราชครูที่ชาติชาย ชุณหะวัณ ซึ่งสนิทสนมกับฝ่ายจีนเป็นอย่างยิ่งในฐานะนกยกสมาคมมิตรภาพไทย-จีน ส่วนเกียรติก็เคยเป็นประธานสภาหอการค้าไทย-จีน และปัจจุบันบุญทรง ศรีเฟื่องฟุ้ง น้องชายคู่หูธุรกิจของเกียรติก็ดำรงตำแหน่งอยู่

งานสร้างสายสัมพันธ์ที่ตัดตรงไปสู่การร่วมทุนในครั้งนี้จึงตกอยู่บนบ่าของบุญทรง

ปี 2523 เขาเดินทางไปเมืองจีนเข้าพบรองนายกรัฐมนตรีจีนเพื่อปรึกษาหารือถึงลู่ทางการลงทุนในมณฑลกวางตุ้ง ซึ่งเป็นเขตเศรษฐกิจพิเศษที่ทางการจีนเพิ่งเปิดออก

ต่อมาก็มีการเชื้อเชิญรัฐมนตรีจีนหลายคนมาเยี่ยมชมโรงงานกระจกไทยอาซาฮี และก็เชิญให้เกียรติเดินทางไปจีนเพ่อหาข้อสรุปเกี่ยวกับการลงทุน

จนกระทั่งตกลงเป็นผลสำเร็จ โรงงานกวางต่งจึงมีฝ่ายจีนคือ บริษัท CHINA SOUTHERN GLASS ร่วมลงทุนด้วยโดยถือหุ้น 50% ที่เหลือแบ่งกันคนละครึ่งระหว่างไทยกับสหรัฐฯ

เงินลงทุนครั้งนี้สูงถึง 2,590 ล้านบาทนั้น หมายถึงว่า ในส่วนของศรีเฟื่องฟุ้งต้องทุ่มเงินลงทุนลงไปเกือบ 650 ล้านบาท นับได้ว่าเป็นการแสดงสรรพกำลังด้านการเงินครั้งสำคัญทีเดียว

ความพยายามทั้งหลายทั้งปวงนี้ทุ่มเทไปเพื่อตั้งโรงงานที่จีนให้จงได้ ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น?

คำตอบก็คือว่า จีนกำลังแย่งตลาดกระจกไปจากกระจกไทยอาซาฮี ทั้งตลาดภายใน ซึ่งการนำเข้ากระจกจากไทยลดฮวบลงจาก 2 หมื่นกว่าตันในปี 2528 เหลือเพียง 1,420 ตันในปี 2529 เพราะจีนเริ่มผลิตทดแทนการนำเข้าได้มากขึ้น และมีแนวโน้มจะส่งออกมากขึ้น โดยเฉพาะตลาดที่ฮ่องกง

ข้อมูลหล่านี้อยุ่ในความครุ่นคิดคำนึงของเหล่าผู้นำตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะตลอดเวลา พวกเขาจึงฉกฉวยโอกาสด้วยความฉลาดดั่งนกรู้ (INFORMED OPPORTUNISM) ตัดสินใจร่วมลงทุนกับจีนและสหรัฐฯ เพื่อร่วมครอบครองตลาดภายในและภายนอกเหล่านี้ให้เป็นประโยชน์ต่อกลุ่มตนด้วย

นี่นับได้ว่าเป็นแบบฉบับของสุดยอดกลยุทธ์การตลาดที่อัจฉริยะอย่างยิ่ง

ทีนี้มาดูในส่วนที่เป็นอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์

นอกเหนือจากไทยอาซาฮีโซดาไฟที่ก่อตั้งขึ้น พร้อมๆ กับกระจกไทยอาซาฮี เพื่อทำหน้าที่เป็นแหล่งผลิตโซดาแอชให้แล้ว ยังมีบริษัทไทยพลาสติกและเคมีภัณฑ์ (TPC) ซึ่งเป็นแกนหลักอีกแห่งหนึ่ง

บริษัทนี้ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2509 โดยกลุ่มตระกูลเอื้อชูเกียรติ แต่ทว่าที่ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งซึ่งดึงมิตซุยแห่งญี่ปุ่นมาด้วย จะเข้าร่วมเป็นผู้ถือหุ้นหลักก็ราวปี 2515 เข้าไปแล้ว

ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งไม่ได้เข้ามาแต่ทุน ทว่านำเทคโนโลยีที่ทันสมัยของมิตซุยและอาซาฮีมาพัฒนาการผลิตเม็ดพลาสติกพีวีซีให้ดียิ่งขึ้นสมฐานะผู้ผลิตรายใหญ่ แต่เพียงรายเดียวในขณะนั้น

ความยิ่งใหญ่ที่สั่งสมมาเป็นเวลานาน ส่งผลให้ TPC ได้เข้ามา "ใหญ่" ในโครงการปิโตรเคมีแห่งชาติตั้งแต่แรกก่อตั้งปี 2526 โดยถือหุ้น 5.40% และเมื่อ NPC-1 บังเกิดเป็นจริงขึ้นในปี 2529 TPC ก็ได้รับการส่งเสริมให้ทำการผลิตวีซีเอ็ม ซึ่งเป็นวัตถุดิบที่ใช้ผลิตพีวีซี และขยายกำลังผลิตพีวีซีเพิ่มขึ้นอีก

ถึงตอนนี้ TPC ใหญ่จนหยุดไม่อยู่เสียแล้ว เมื่อ NPC-2 เปิดให้ขอรับการส่งเสริมทำการผลิตพีวีซีอีกครั้งหนึ่ง ศรีเฟื่องฟุ้งก็ระดมขุนพลยอดฝีมือจัดกำลังออกเป็น 3 ส่วน

กำลังส่วนที่ 1 ใช้ MR. KEVIN FRANCIS SMITH แกนนำของ OCCIDENTAL CHEMICAL กับวิทูร เตชะทัศนะสุนทร แกนนำของศรีเฟื่องฟุ้ง ส่วนที่ 2 ใช้ เชิดชู โสภณพนิช ลูกเขยของเกียรติ โดยมีกองหนุนเป็นผู้ร่วมทุนจากเครือศรีเฟื่องฟุ้งล้วนๆ และส่วนที่ 3 คือ TPC

กองกำลังเหล่านี้ มุ่งขอรับการส่งเสริมผลิตภัณฑ์พีวีซีกับบีโอไอ แต่แล้วก็พ่ายแพ้ให้กับ "โซลเวย์" ยักษ์ในยักษ์จากเบลเยียม ซึ่งเสนอการผลิตที่ครบวงจรกว่า และทั้งร่วมลงทุนกับ TPI คู่แข่งของ TPC อีกด้วย

เมื่อสิ่งที่หวังอันดับแรกไม่ได้มา ก็ต้องคว้าอันดับรองมาให้ได้

เกียรติจึงใช้กำลังภายในพลิกมติของบอร์ดเล็ก เบียดกลุ่มสับปะรดกระป๋องไทยตกไปจากฐานะผู้ได้รับการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ LAB แล้วสอดตัวเข้าไปร่วมทุนกับทางลีเวอร์บราเธอร์ครอบครองการผลิตผลิตภัณฑ์ตัวนี้ตามผลสรุปของบีโอไอบอร์ดใหญ่

เพราะฉะนั้นสำหรับโครงการปิโตรเคมีแห่งชาติ กลุ่มศรีเฟื่องฟุ้งจึงได้รับการส่งเสริม 3 ผลิตภัณฑ์คือ วีซีเอ็ม พีวีซี และแอลเอบีครองฐานะอันไม่อาจดูแคลนได้ในอุตสาหกรรมเคมี

ยังมีบริษัทด้านเคมีในเครืออีกแห่งหนึ่ง ซึ่งมีเกียรติคิดค้นจัดตั้งขึ้นมา เพื่อให้ทะยานขึ้นไปตามความก้าวหน้าของการผลิตพีวีซี นั่นคือ บริษัทไทยเคมีภัณฑ์

ทั้งนี้ก็เป็นเพราะบริษัทนี้ทำการผลิตพลาสติกไซเซอร์ ฟอร์มาลิน และกาวไม้อัด โดยเฉพาะเคมีภัณฑ์ตัวแรกใช้ผสมกับพีวีซี เพื่อให้มีคุณสมบัติอ่อนนุ่มขึ้นสะดวกต่อการดึง รีด ฉาบ หรือหล่อแบบทำหนังเทียม สายไฟฟ้า แผ่นพีวีซี เป็นต้น

"คงมีการ SURVEY ว่าต่อไปผลิตภัณฑ์สำหรับพีวีซีคงดี แล้วยังไม่มีใครทำ ทางคุณเกียรติคงมี CONNECTION กับญี่ปุ่นอยู่เยอะแล้ว เห็นว่าทำแล้วประสบความสำเร็จแน่ ญี่ปุ่นเขาก็มี CONNECTION ที่ดีต่อกันก็ร่วมมือกันซึ่งก็ได้ผล" แหล่งข่าวมืออาชีพของบริษัทกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

ญี่ปุ่นที่มาร่วมทุนก็คือ มิตซูบิชิ ก่อตั้งบริษัทเมื่อปี 2516 หนึ่งปีหลังจากศรีเฟื่องฟุ้งร่วมทุนกับ TPC และอีกหนึ่งปีถัดมาก็เกิดวิกฤติการณ์น้ำมัน เหมือนจะทดสอบพลังชีวิตของไทยเคมีภัณฑ์ว่าจะไปรอดหรือไม่

"ช่วง OIL SHOCK เราอาจประสบปัญหาบ้าง เพราะว่าช่วงแรกเพิ่งตั้งเครื่องจักรต้องใช้ทุนสูงก็ขาดทุนบ้าง อย่างว่าโรงงานเคมีภัณฑ์ต้องรอคอยสัก 3-4 ปีจึงได้กำไรแน่นอน ช่วงนี้เราก็ได้กำไรตลอดไม่มีปัญหาอะไร แล้วเราเตรียมขยายการผลิตอีก 60% เพื่อรองรับพีวีซีซึ่งกำลังบูมในอนาคต" แหล่งข่าวคนเดิมกล่าว

นี่เป็นเพียงกลุ่มบริษัทที่สำคัญของขาหยั่งอันที่ 1

มาดูขาหยั่งอันที่ 2 ธุรกิจการเงินการธนาคาร

เกียรติคงสำนึกอยู่เสมอมาว่า ธุรกิจที่ยิ่งมายิ่งเติบใหญ่นั้น จำเป็นต้องมีแหล่งเงินทุนสนับสนุน

ตำแหน่งเพียง "พระรอง" เมื่อครั้งอยู่ "แบงก์ศรีนคร" เป็นแรงผลักให้เขาต้องดิ้นรนขวนขวายที่จะมีธุรกิจการเงินของตนเองขึ้นมาบ้าง

นอกเหนือจาก ร.ส.พ.ประกันภัยและไทยศรีนครประกันภัยและคลังสินค้าอันเป็นธุรกิจการเงินเก่าแก่ตั้งแต่ปี 2496 ก็ต้องรอเวลาถึง 10 ปีกว่าจะสามารถมีฐานการเงินเป็นของตนเอง

นั่นคือ บริษัทคาเธ่ย์ทรัสต์

บริษัทจัดตั้งขึ้นจริงๆ ประมาณปี 2506 โดยอาศัยสินทรัพย์ที่ได้จากการขายโรงหนังคาเธย์ทอดตลาด และมุ่งหมายให้เป็นกลไกระดมทุนให้กับกลุ่มศรีเฟื่องฟุ้งไว้ขยายอุตสาหกรรมกระจก

ธุรกิจเช่นนี้จึงผูกพันชะตากรรมไว้กับอุตสาหกรรมที่เอาเงินไปลงทุน เช่น สิ่งทอ ผลิตภัณฑ์ยาง กระจก เคมีภัณฑ์ และพลาสติก เป็นต้น

โชคดีที่อุตสาหกรรมในเครือของศรีเฟื่องฟุ้งเหล่านี้ประสบความสำเร็จ คาเธ่ยทรัสต์จึงยืนยงอยู่ได้

ปี 2516 จึงเพิ่งได้จดทะเบียนด้วยเงินทุนกว่า 40 ล้านบาท (หลังจากอยู่ในสภาพ "ไม่เป็นทางการ" มาตลอดภายใต้สภาพที่ปิดกั้นการเกิดธนาคาร) จนทุกวันนี้ก็เกินกว่า 100 ล้านแล้ว ถือได้ว่าเป็นอิสระและมั่นคง

"บริษัทในเครือส่วนใหญ่จะไม่ LINK กันแบบสายสัมพันธ์ ส่วนมากเพียงแต่ถือว่าเป็นบริษัทในเครือ ช่วยได้ก็ช่วย ช่วยไม่ได้ก็ไม่ช่วย อย่างกระจกไทยอาซาฮี เราก็ไม่ใช่จะต้องกู้เงินจากคาเธ่ยทรัสต์ ต้องขึ้นอยู่กับว่าคาเธ่ยทรัสต์จะให้ดอกเบี้ยที่ต่ำกว่าหรือเท่ากับที่อื่นหรือเปล่า ส่วนใหญ่ดอกเบี้ยก็ใกล้ๆ กันก็ช่วยกันไป แต่ถามีดอกเบี้ยต่ำกว่าในที่อื่นเราก็เอาที่อื่น" วิทูร เตชะทัศนสุนทรย้ำถึงความเป็นอิสระ

อย่างไรก็ตามเกียรติก็ไม่เคยที่จะหยุดกับธนาคาร ปี 2528-2529 ศรีเฟื่องฟุ้งเข้าถือหุ้นรายใหญ่ในมหานครและนครหลวงไทยตามลำดับ สร้างความฮือฮาให้กับคนในวงการพอสมควร

แน่นอนว่า ธุรกิจองกลุ่มทุนกลุ่มนี้ใหญ่จนไม่จำเป็นต้องพึ่งฐานการเงินเฉพาะของตน การจับธนาคารจึงน่าจะเป็นการกระจายสินทรัพย์ไปหากำไรจากงานด้านธนาคารมากยิ่งขึ้น

ทีนี้ก็ถึงขาหยั่งที่ 3 ธุรกิจการค้า

กล่าวได้ว่า ขาหยั่งข้างนี้ไม่ได้ใหญ่โตอะไร มีบริษัทที่สำคัญๆ อยู่เพียง 2 แห่งด้วยกัน

ศรีเสรีขนส่งก่อตั้งปี 2511 เพื่อบริการขนส่งให้กับกระจกไทยอาซาฮี ภายใต้การควบคุมของ บุญเดช ศรีเฟื่องฟุ้ง น้องชายอีกคนหนึ่งของเกียรติ

"การที่ตั้งบริษัทศรีเสรีขนส่งขึ้นมาก็เพราะว่า โรงงานต้องใช้วัตถุดิบมากในการผลิต ผลิตเสร็จแล้วก็ต้องขนส่งสินค้าไปให้ตามเอเยนต์ วันหนึ่งๆ เป็นจำนวนมาก ซึ่งที่จริงรถรับจ้างขนส่งทั่วไปก็มีแต่ทางรั่วไหลมันเยอะ การทุจริตมีอยู่บ่อยๆ ทางคณะกรรมการจึงมอบหมายให้ตั้งบริษัทศรีเสรีขนส่งขึ้น"บุญเดชย้อนอดีตให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ส่วนกระจกไทยและการตลาดตั้งขึ้นเมื่อปี 2524 เป็นตัวแทนจำหน่ายที่มี ชัยคีรี ศรีเฟื่องฟุ้งดูแลอยู่

บริษัทนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการขยายตัวอย่างรวดเร็วของตลาดกระจก และต้องการสร้างอำนาจต่อรองกับตัวแทนจำหน่ายเดิมทั้ง 15 แห่งได้ดียิ่งขึ้น

การเติบโตของสองบริษัทที่มีหน้าที่ขั้นปลาย ย่อมต้องขึ้นกับบริษัทที่ทำการผลิต "พูดกันตามความจริงแล้ว เรามันขึ้นกับกระจก ถ้ากระจกขายดี กิจการเราก็ดี" บุญเดชประเมินให้เห็น

การกระจายบริษัทในเครือออกเป็นสามขาหยั่งตามแบบไซบัตสุ เป็นภาพสะท้อนที่ชัดเจนถึงวิวัฒนาการการขยายตัวของกลุ่มศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ (ดูแผนภาพการขยายตัว) ที่เน้นการแบ่งงานอย่างครบวงจรการผลิต การค้า และการเงิน

ความยิ่งใหญ่ของอาณาจักรไซบัตสุศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะในทุกวันนี้สั่งสมมาจากสายสัมพันธ์อันลึกซึ้งทั้งภายในประเทศและในกลุ่มอภิมหาอำนาจ การใช้กลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ไม่หยุดหย่อน และการขยายตัวในรูปสามขาหยั่งที่มั่งคง

สิ่งเหล่านี้ส่งผลให้ผลประกอบการ (CORPORATE PERFORMANCE) ของธุรกิจในเครือติดอันดับบริษัทชั้นนำของธุรกิจพันลานถึง 10 แห่ง (ดูตารางผลประกอบการ)

แต่ทว่าปัญหาที่เสนอตัวแก่ธุรกิจครอบครัวทุกแห่งไม่เว้นกลุ่มศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ ก็คือจะแบ่งสรรความมั่งคั่ง และอำนาจการบริหารกันอย่างไร?

การสืบทอดอำนาจจากรุ่นเกียรติและพี่น้องไปสู่รุ่นลูกหลานนั้นจะราบรื่นแค่ไหน และสามารถเพียงใดที่จะประคับประคองให้กลุ่มของตนอยู่รอดต่อไป!?

นี่เป็นวิถีทางที่ธุรกิจครอบครัวทุกแห่งต้องประสบ และเป็นปัญหาสำคัญที่จะสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมองค์กร (ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR) ของกลุ่มทุนกลุ่มนี้

ในช่วงหลังสงครามโลกนั้น ขณะที่เกียรติจับงานด้านธนาคารและการเงิน พี่น้องของเขาต่างคนต่างก็แยกย้ายไปทำธุรกิจของตน บุญทรงน้องของเกียรติทำธุรกิจค้าข้าว สืบทอดจากของบิดา ส่วนบุญเดชแม้ว่าจะเคยมาร่วมงานกับเกียรติที่แบงก์ศรีนครอยู่ช่วงหนึ่ง แต่ก็หันเหไปทำธุรกิจส่วนตัวด้านค้าไม้และรับเหมาก่อสร้างที่ชื่อ บุญศรีพาณิชย์ค้าไม้ และดึงบุญทรงมาร่วมงานด้วยเมื่อปี 2498

จะเห็นได้ว่า แม้จะแยกกันอยู่ แต่ก็ผูกพันกันทางธุรกิจและเมื่อถึงคราว "ร่วมกันดี" พี่น้องรุ่นนี้ก็จะมาพบกัน ซึ่งก็เมื่อคราวตั้งกระจกไทยอาซาฮีนั่นเอง

บุญทรงเข้ามาเป็นกรรมการบริหารของกระจกไทยอาซาฮี ส่วนบุญเดชไปจับงานผลิตลังไม้เพ่อบรรจุกระจกที่บริษัทบุญศรีพาณิชย์ และงานด้านการขนส่งที่บริษัทศรีเสรีขนส่ง

แต่เพราะธุรกิจการผลิตกระจกเป็นอุตสาหกรรมที่มีความซับซ้อนด้านเทคโนโลยี และถ้าหากไม่เพียงแค่ร่วมทุนกับญี่ปุ่นในฐานะ "นายหน้า" ทว่าจะต้องยึดกุมเทคนิคการผลิตนี้ไว้ในมือด้วย เกียรติจึงต้องการ "มืออาชีพ" ที่สามารถคุมโรงงานได้

โชคดีที่มือคุมโรงงานที่เกียรติได้มาร่วมงานเป็น สมบัติ พานิชชีวะ หลานของเขาเอง สมบัติเป็นบุตรชายของเจริญ พานิชชีวะ กับนางเฮียง ศรีเฟื่องฟุ้ง ซึ่งเป็นพี่สาวของเกียรติ ดังนั้นมองทางสายเลือดก็นับได้ว่า สัมพันธ์ลึกซึ้ง

ยิ่งไปกว่านั้น เขาเป็นคนที่มีความสามารถอย่างยิ่งในสายตาของเกียรติ

ภูมิหลังการศึกษาในระดับที่สูง จบมัธยมศึกษาที่โรงเรียนอามีเดล นิวเซ้าท์เวล แห่งออสเตรเลีย จากนั้นสำเร็จปริญญาตรี ด้านวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัยแทสมาเนียประเทศเดียวกัน

หลังจบชีวิตการศึกษา เขาเป็นครูสองวิทยาศาสตร์ที่คลาเร็นซ์ ไฮสคูลอยู่พักหนึ่ง จากนั้นกลับสู่ถิ่นกำเนิดเข้ารับราชการทหารบกสังกัดทหารช่าง กรมพลังงานทหาร ทำหน้าที่เป็นนายช่างกลั่นน้ำมันของกรมพลังงานทหารที่บางจากอยู่ระหว่างปี 2503-2506

ความเชี่ยวชาญในจุดนี้เองที่ทำให้เกียรติดึงตัวมาร่วมงานในตำแหน่งผู้จัดการบริหารโรงงานที่กระจกไทยอาซาฮี ตั้งแต่บริษัทนี้เริ่มก่อตั้ง

นอกจากเกียรติจะเลือกคนในครอบครัวของตนแล้ว เขายังเลือก "มืออาชีพ" ที่เป็นคนภายนอกมาร่วมงานด้วย

ทั้งนี้เพราะเขายังขาด "มือบัญชี" ที่ช่ำชองที่จะมาคุมงานในระดับที่ทันเกมการบริหารร่วมกับทางญี่ปุ่น

เขาจึงเลือกวิทูร เตชะทัศนสุนทร พนักงานเลขานุการฝ่ายต่างประเทศ ธนาคารศรีนครที่เกียรติคุ้นเคยดีตั้งแต่เขาเป็นเจ้านายวิทูรที่แบงก์นี้

วิทูรเป็นคนหนุ่มที่มีการศึกษาดี โดยเฉพาะเทรนด้านธุรกิจมาโดยตรงจากวิทยาลัยธุรกิจกรุงเทพและคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

หลังจากกระจกไทยอาซาฮีดำเนินงานไปได้ 4-5 ปี วิทูรก็เข้ามาร่วมงานในตำแหน่งหัวหน้าส่วนบัญชีต้นทุน

ทั้งสมบัติและวิทูรคือภาพสะท้อนการบริหารของเกียรติที่แม้จะลึกซึ้งกับสายเลือด แต่ก็ใช้มืออาชีพเป็น

ทีนี้ถ้าพิจารณาในแง่สายเลือด ทำไมเกียรติจึงเลือกสมบัติที่เป็นหลาน ไม่ใช่ลูกชายทั้งสามคนของเขา

คำตอบก็คือ ตอนที่ตั้งโรงงานกระจกไทยนั้น ลูกชายทั้งสามยังอายุ 18-19 เรียนมหาวิทยาลัยที่เมืองนอกกันอยู่เลย ซึ่งถ้าขบคิดให้ลึกซึ้งแล้ว การที่เกียรติไม่ได้ลูกชายของตนมาร่วมงานทันใช้นั้น เป็นผลจากความบังเอิญที่เกียรติมีบุตรช้ากว่าพี่สาวของเขาเกือบสิบปี

ความบังเอิญประการที่สองก็คือ บิดามารดาของสมบัติเสียชีวิตตั้งแต่พวกเขาพี่น้องพานิชชีวะยังเป็นเด็กวัยรุ่น เกียรติจึงได้มาใกล้ชิดด้วยในฐานะผู้อุปการะ

ดังนั้นหลานแห่งตระกูลพานิชชีวะก็เหมือนกับลูกของเกียรติ การดึงหลานมาร่วมคุมธุรกิจจึงยังความสบายใจให้เกียรติไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าลูกชายแท้ๆ ของเขา

อย่างไรก็ตามเมื่อลูกชายทั้งสามของเขาเติบใหญ่และมีความสามารถถึง เขาก็ดึงเข้าสู่วงจรธุรกิจครอบครัวในกาลต่อมา โดยที่เส้นทางเดินของลูกๆ นั้นไต่จาก "ลูกจ้าง" ไปสู่ "นายจ้าง"

ชัยคีรี ศรีเฟื่องฟุ้ง บุตรชายคนโตถูกบ่มเพาะความสามารถตั้งแต่เล็กจนโต จาก 4 สถาบัน คือ อัสสัมชัญ ศรีราชา, SEVENTH DAY ADVENTIST SCHOOL, NEVADA BUSINESS COLLEGE ที่สหรัฐอเมริกา และ UNIVERSITY OF MIAMI

จากนั้นเริ่มงานเมื่ออายุ 23 ปีที่ไทยศรีนครประกันภัยและคลังสินค้า ทำอยู่ 3 ปี ก็ไปอยู่กู๊ดเยียร์ 4 ปีจึงค่อยได้ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารที่กระจกไทยอาซาฮี

ชัยนรินทร์ ศรีเฟื่องฟุ้ง บุตรชายคนรองฝาแฝดกับชัยคีรี จบการศึกษาระดับประถมและมัธยมเช่นเดียวกับพี่ชาย แต่ไปจบปริญญาตรีที่ ROCHESTER OF INSTITUTE OF TECHNOLOGY) สหรัฐอเมริกา

กว่าที่เขาจะเข้าสู่วงจรธุรกิจในเครือที่ธนาคารมหานคร เขาต้องผ่านเอสโซ่สแตนดาร์ด, เงินทุนทิสโก้, เงินทุนเชสแมนฮัตตันและธนาคารแมนฮัตตัน

ส่วนชัยณรงค์ ศรีเฟื่องฟุ้ง บุตรชายคนเล็ก จบที่ UNIVERSITY OF NEVADA สหรัฐอเมริกาด้านวิทยาศาสตร์ จากนั้นเข้าจับงานที่กระจกไทยอาซาฮี

"คุณพ่อเขาวางนโยบายไว้ดีให้ลูกชายไปทำงานข้างนอกในตำแหน่งอันเดอร์ก่อน ลำบากมา 7-8 ปี เขาจะได้รู้ว่า BOSS คืออะไร ทุกคนก็โดนอย่างนี้ คุณชัยนรินทร์ก็ต้องไปทำเชส ที่ทิสโก้ คุณชัยคีรีก็ต้องเป็นสตาฟกู๊ดเยียร์มาก่อน มันก็อย่างนี้ ไปให้ฝรั่งด่าบ้าง อะไรบ้าง เพราะว่าอย่างนี้ ผมถึงว่าดียังไง เขาเข้ามาก็จะรู้ว่าการเป็นลูกจ้างกับนายจ้าง มันต่างกันอย่างไร" วิทูร เตชะทัศนสุนทร ประเมินให้ "ผู้จัดการ" เห็น

ปัจจุบันแม้ว่ากระจกไทยอาซาฮีจะหนาแน่นไปด้วยคนในครองครัวศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ แต่ก็มีการแบ่งหน้าที่กันอย่างชัดเจน มีเกียรติเป็นประธาน ส่วนสมบัติเป็นกรรมการอำนวยการ ชัยคีรีเป็นกรรมการบริหารคุมด้านตลาด ชัยณรงค์เป็นกรรมการบริหารคุมด้านโรงงาน บุญทรงและไพบูลย์ พานิชชีวะ ซึ่งเป็นพี่ชายของสมบัติ ดำรงตำแหน่งเป็นกรรมการ

อีกทั้งเนื่องจากต้องร่วมทุนกับญี่ปุ่น ซึ่งเน้นระบบ "ที่ประชุม" เป็นกลไกการบริหารสูงสุด ดังนั้นลักษณะการสั่งการโดยอาศัยฐานะความเป็นสายเลือดจึงไม่อาจนำมาใช้ได้ แม้แต่การรับลูกหลานเข้ามาทำงานในระดับบริหารก็ต้องผ่านการตัดสินใจของ "ที่ประชุม"

"คือบริษัทของเราเป็นบริษัทร่วมทุน มันไม่ใช่เป็นเรื่องที่ลูกหลานใครก็เข้ามาทำได้ ดังนั้นจะต้องยอมรับโดยผู้ถือหุ้นทั้งกรรมการและ PARTNER ของเราในต่างประเทศ ถ้าเค้ายอมรับว่าเรามีความสามารถอะไร เพราะฉะนั้นก็คงเป็นความหนักใจของลูกๆ ถ้าว่าเราไม่มีความสามารถอะไรเข้ามาก็ค่อนข้างจะลำบากใจ" ชัยคีรีกล่าวกับนิตยสารฉบับหนึ่ง

ส่วน "มืออาชีพ" ที่โดดเด่นและประคองตนอยู่ร่วมกับตระกูลนี้มาโดยตลอด และมาใหญ่สุดในตำแหน่งผู้จัดการและผู้ควบคุมด้านการเงินของกระจกไทยอาซาฮีและคาเธ่ยทรัสต์ก็คือ วิทูร เตชะทัศนสุนทร

น่าสังเกตว่า กว่า 20 ปีที่วิทูรทำงานมา นับว่านานอย่างยิ่ง แต่ทว่ายังคงซีเนียงเพียงในระดับพนักงานบริหารเท่านั้น เรื่องเช่นนี้น่าจะทำให้เขาอึดอัดไม่ใช่หรือ ตรงกันข้ามเขากลับเห็นว่า "ผมกับเขานี่ก็เหมือนกับญาติพี่น้องกันไม่มีความอึดอัด คุณเกียรติก็รับผมเหมือนลูกคนหนึ่ง"

คำกล่าวเช่นนี้คงทำให้วิทูรสบายใจที่จะทำงานกับตระกูลนี้อย่างใกล้ชิด แม้ว่าเส้นทางของมืออาชีพในธุรกิจครอบครัวที่มี "คนใน" ครอบครัวมีฝีมือเข้ามาทำงานจำนวนมาก จะคับแคบเพียงใดก็ตาม

อย่างไรก็ตามบรรยากาศเช่นนี้กลับยังความอึดอัดใจให้กับ ตามใจ ขำภโตอยู่พอสมควร

สำหรับวิศวกรอย่างตามใจผู้ซึ่งจบปริญญาตรีและโทจากมหาวิทยาลัยโตเกียว สาขาวิศวกรรมศาสตร์ ย่อมมีความเป็น "มืออาชีพ" อย่างเปี่ยมล้น แต่ทว่าเวลาประมาณ 10 ปี (2508-18) ที่ทำงานให้กับตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งในตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปของบริษัทกระจกไทยอาซาฮี และกรรมการผู้จัดการบริษัทไทยอุตสาหกรรมโพลีพลาสติก สอนให้เขาตระหนักดีว่า อนาคตของเขาคงไม่ไกลไปกว่า "มืออาชีพรับจ้าง" คนหนึ่งเท่านั้น

สิ่งนี้ดูจะไปกันไม่ได้กับความทะเยอทะยานที่มุ่งจะผาดโผนในวงการยุทธจักรธุรกิจไทยของเขา

ดังนั้นแม้ว่าเขาจะเป็นคนที่เกียรติและทางฝ่ายญี่ปุ่นให้ความสำคัญในฐานะผู้มีความสามารถ แต่ทว่าก็ไม่อาจประคับประคองรักษาเอาไว้ได้

ปี 2518 เมื่อยุทธจักรธุรกิจไทยเปิดช่องให้ โดยบุญชู โรจนเสถียร รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังในรัฐบาลคึกฤทธิ์ดึงตัวเขามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ของแบงก์กรุงไทย

เขาจึงลาจากตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งมาด้วยแรงปรารถนาในหัวใจ

"คุณบุญชู ท่านมีความคิดว่า รัฐวิสาหกิจหรือประเทศควรจะมีการบริหารแทบเดียวกับธุรกิจเอกชน ฉะนั้นรัฐวิสาหกิจทั้งหลาย ท่านก็พยายามเน้นหรือต้องการนักธุรกิจภาคเอกชนที่มีความสามารถเข้ามาทำงาน คุณตามใจก็เป็นคนหนึ่งที่อยู่ในข่ายพิจารณา และเมื่อเจรจาตกลงกันได้คุณตามใจก็เข้ามารับตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ เมื่อเดือนธันวาคม 2518" (ผู้จัดการฉบับที่ 29)

แม้ว่าในปัจจุบันเส้นทางของตามใจจะดูเรียวลงเป็นลำดับ แต่ก็ไม่ใช่เหตุผลที่จะเสียดายการตัดสินใจเมื่อครั้งนั้น เพราะธรรมชาติของ "มืออาชีพ" ย่อมต้องการงานท้าทายและอนาคตที่เป็นใหญ่แม้ว่าจะมีอัตราเสี่ยงสูงก็ตาม

ตัวอย่างของวิทูรและตามใจเป็นภาพสะท้อนปัญหาการเป็น "คู่เปรียบ" ระหว่างลูกหลานกับมืออาชีพ อันเป็นตัวชี้ให้เห็ฯถึงทัศนะการตัดสินใจเลือกของผู้นำในธุรกิจครอบครัว

สมบัติ พานิชชีวะกล่าวถึงปัญหานี้กับ "ผู้จัดการ" ว่า

"ถ้าความสามารถเท่ากันทุกอย่าง CONNECTION ก็ย่อมมีส่วนได้เปรียบ ไอ้นี่มันเด่นชัด ไม่อย่างนั้นจะเรียกว่าเป็น FAMILY ได้อย่างไร แม้ว่าไอ้ PRIVATE COMPANY มันก็มีเกี่ยวโยงเหมือนกัน มันจะว่าไม่โยงเลยก็ไม่จริง ถ้าคุณสมบัติเท่ากัน แน่นอนว่าคนที่มีหุ้นใหญ่ก็ต้องได้เปรียบกว่าโดยธรรมชาติเลย"

ในกรณีมืออาชีพเขามองว่า

"เราก็ประคับประคองมืออาชีพเท่าที่เราจะทำได้ แต่ว่าถ้ามืออาชีพเด่นกว่ามากๆ อย่างเด่นชัดแล้ว เราหาคนในครอบครัวที่จะไป MATCH (คู่เปรียบ) ไม่ได้นะ อย่างนี้ก็ช่วยไม่ได้ก็ต้องเลือกมืออาชีพ อย่างวิทูรก็เป็นตัวอย่างหนึ่ง"

ทัศนะของสมบัติเป็นสิ่งที่สอดคล้องกับความจริงของธุรกิจครอบครัวอย่างตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งประการหนึ่งก็คือ

พวกเขาจะใช้คนในครอบครัวเข้าไปกุมอำนาจการบริหารประจำวันในกลุ่มบริษัทที่เป็นหัวใจ และมีความสำคัญในฐานะที่เป็นกลุ่มบริษัทที่ขยายตัวแนวดิ่ง (VERTICAL INTEGRATION) อย่างครบวงจรการผลิต การเงิน และการตลาด (ดูแผนภาพการขยายตัวแนวดิ่ง)

แต่กับอุตสาหกรรมที่เรียกร้องความสามารถเฉพาะในการบริหารการผลิตอย่างไดอะกลาสและไทยเคมีภัณฑ์ก็ใช้มืออาชีพเข้ามาคุมงานประจำวันแทน ส่วนคนในครอบครัวที่รับผิดชอบก็เพียงติดตามรายงานบริษัทและตัดสินใจในระดับนโยบาย

ตัวอย่างของมืออาชีพในบริษัทเหล่านี้ได้แก่ อัมพร แย้มเกสร แห่งไดอะกลาส และวิเชียร เจิดเมธาวุฒิ แห่งไทยเคมีภัณฑ์

สำหรับอัมพร เขาเป็นมืออาชีพที่ไต้ขึ้นมาจากตำแหน่งพนักงานธรรมดารับค่าจ้างรายวันๆ ละ 33 บาทเข้างานเมื่อปี 2515 หลังจากผ่านอายุการทำงานที่ยาวนานถึง 16 ปี มีประสบการณ์ด้านบริหารการผลิต และเคยดูงานจากไต้หวันและญี่ปุ่น ทำให้ได้รับความไว้วางใจให้คุมโรงงานในตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการโรงงาน

ทั้งๆ ที่พื้นภูมิทางการศึกษาของเขาไม่เกี่ยวข้องกับงานด้านการทำกระจกเทียมเลย เขาเรียนคณะสังคมสงเคราะห์ที่ธรรมศาสตร์ รุ่น 2503 ได้เพียงสองปีก็ลาออก ไปเรียนด้านการเกษตรที่ต่างจังหวัด หวังว่าจะเป็นเกษตรกรแต่ก็ล้มเหลว จึงมาเป็นลูกจ้างที่บริษัทนี้

"ผมเองทำงานมาตั้งแต่เป็นพนักงานธรรมดารับค่าจ้างรายวันๆ ละ 33 บาท แต่จากการทำงานหาประสบการณ์ก็ก้าวหน้าขึ้นมาเรื่อย ตอนญี่ปุ่นเข้ามา พูดไปแล้วแทบไม่น่าเชื่อ ช่วงแรกเขาให้ความไว้วางใจผมมาก ให้ทำงานรับผิดชอบแทบทุกตำแหน่งตั้งแต่ผู้จัดการโรงงาน, ฝ่ายผลิต, ฝ่ายคลังสินค้า, ฝ่ายบุคคล แต่ว่าขณะนี้เราก็พยายามกระจายออกโดยดูที่เด็กรุ่นน้องที่มีอายุงานยาวนานให้เขาได้มีความรับผิดชอบสูงขึ้น ก็ลักษณะเดียวกับที่ผมได้รับการโปรโมทขึ้นมา" อัมพรเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟังและเสริมว่า

"บริษัทของเราไม่มีนโยบายจ้างวิศวกรเข้ามาทำงาน เพราะว่าเทคนิคที่มีอยู่ผมได้ทำไปตามประสบการณ์ อาศัยการดูงานมาปรับปรุงแก้ไข งานด้านกระจกเทียมเป็นงานละเอียด วิศวกรที่รับเข้ามามักขาดประสบการณ์"

นี่ก็แสดงว่าสไตล์การบริหารงานของที่นี่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ และให้โอกาสกับคนงานที่มีอายุทำงานยาวนานอันเป็นสไตล์การบริหารบุคคลแบบญี่ปุ่นที่ธุรกิจตระกูลนี้ซึมซับเข้ามาใช้

ส่วนวิเชียรเข้าจับงานที่ไทยเคมีภัณฑ์อย่างมืออาชีพที่เทรนมาโดยเฉพาะทางสาขาวิศวกรรมเคมี จากคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ปัจจุบันทำงานมา 15 ปีแล้วและก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการโรงงาน หรือก็คือตำแหน่งผู้จัดการโรงงานฝ่ายไทยที่ทำงานร่วมกับฝ่ายญี่ปุ่นนั่นเอง

กล่าวได้ว่าเขาเป็นมืออาชีพที่คุมงานประจำวันและมีอำนาจตัดสินใจในการบริหารการผลิตเค็มที่ นอกจากนี้ก็ทำรายงานส่งให้กับชัยคีรี ศรีเฟื่องฟุ้ง ที่เป็นกรรมการผู้จัดการที่นี่รับทราบ

"ส่วนใหญ่บทบาทอยู่ที่การบริหารโรงงาน อยู่ในการตัดสินใจของผู้จัดการโรงงานและลูกทีมและคุมด้านบุคคลด้วย คือที่นี่ดีอย่างนะครับว่า ทางผู้ใหญ่ทางศรีเฟื่องฟุ้งไม่ค่อยมายุ่ง ทางเขาไว้วางใจพวกผม คือเรียกว่าทางด้านโรงงานคุณชัยคีรีแกเป็นเจ้านายโดยตรง เขาก็ไว้ใจผมให้คุมโรงงานทุกอย่าง ตัดสินใจทุกอย่างได้เอง คือทางศรีเฟื่องฟุ้งก็ให้เราเป็นมืออาชีพที่นี่เลย ปล่อยให้บริหารกันเอง ก็ดีก็ทำให้เรารู้สึกมั่นใจ" วิเชียรให้ความเข้าใจต่อ "ผู้จัดการ"

นอกจากตัวอย่างเหล่านี้แล้ว อุตสาหกรรมด้านสิ่งทอ ยาง หรือเม็ดพลาสติก ตระกูลนี้ก็เป็นเพียงผู้ถือหุ้นรายใหญ่แล้ว ส่วนระดับสูงอย่างเกียรติหรือบุญทรงเข้าไปร่วมบริหารในระดับนโยบายเท่านั้น การบริหารประจำวันก็ปล่อยให้กับมืออาชีพ

จะเห็นได้ว่า แม้ครอบครัวจะผลิตลูกหลานมากมายเพียงใดก็ตาม ปัญหาการเทรนลูกหลานให้มีความสามารถจนถึงขั้นเข้ามาคุมงานได้ทุกจุดนั้น ต้องประสบกับเงื่อนไขจำกัดนานาประการ ไม่ว่าจะเป็นปริมาณหรือคุณภาพลูกหลานเหล่านั้น

ธุรกิจครอบครัวอย่างศรีเฟื่องฟุ้งก็ต้องพบอุปสรรคเช่นนี้ ทำให้การเอาธุรกิจของตนไปแขวนไว้กับความสามารถของรุ่นต่อไปนั้นจึงเป็นสิ่งที่ไม่อาจคาดหวังได้ร้องเปอร์เซ็นต์ ดังนั้นจึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องอาศัยมืออาชีพเข้ามาแทน

ฉะนั้นในอาณาจักรที่ยิ่งใหญ่ของธุรกิจตระกูลนี้จึงเข้มทั้งเลือดและข้นทั้งน้ำ และใช้การบริหารสมัยใหม่บวกด้วยสไตล์แบบญีปุ่นผสมเลือดและน้ำเข้าไว้ด้วยกันอย่างกลมกลืน

อาณาจักรศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะในทุกวันนี้ขยายใหญ่โตขึ้นมาเป็นลำดับ แน่นอนว่าในแต่ละย่างก้าวที่รุดไปข้างหน้าย่อมสะสมทุนเอาไว้อย่างมหาศาล

ปัญหาก็คือว่า จะแบ่งสรรความมั่งคั่งให้พี่น้องลูกหลานกันอย่างไร

ปัญหาเช่นนี้ไม่ใช่ปัญหาโลกแตกก็จริง แต่ถ้าจัดการได้ไม่รัดกุมแล้ว เรื่องที่ชวนปวดศรีษะเป็นอย่างยิ่งก็จะรุมตอม นั่นคือ ความแตกแยกที่ลุกลามกลายเป็น "ศึกสายเลือด"

อันที่จริงปัญหาเช่นนี้เป็นสิ่งที่ธุรกิจครอบครัวทุกแห่งในโลกนี้ต่างต้องพานพบประสบเจอไม่วันใดก็วันหนึ่งเสมอไม่เว้น ศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ

สินทรัพย์นับเป็นล้านล้านบาท ผลกำไรที่เพิ่มพูนอย่างไม่หยุดยั้งของตระกูลนี้ ถ้าหากกระจายไปเป็นทรัพย์สินส่วนบุคคลของแต่ละคนและปล่อยให้เป็นเช่นนี้ไปเรื่อยๆ รับรองว่าไม่นานนัก ผู้ถือหุ้นแต่ละรายจะต้องหาวิธีการทุกอย่างเพื่อที่จะขยายความมั่งคั่งในส่วนของตนให้แผ่กระจายออกไป

นั่นก็หมายความว่า ย่อมต้องรุกรานหุ้นของผู้อื่น ย่อมต้องมีการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายเข้าต่อสู้แย่งชิง และย่อมมีฝ่ายที่แพ้และฝ่ายที่ชนะ แต่กว่าจะถึงจุดนั้น ย่อมเกิดผลเสียหายรายทางอย่างประเมินค่ามิได้

เรื่องเช่นนี้เป็นสิ่งที่ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะตระหนักเป็นอย่างยิ่ง

ดังนั้นในท่ามกลางการขยายตัวของอาณาจักร ตระกูลนี้สร้างความเป็นปึกแผ่นในหมู่คนในด้วยการนำเอาความมั่งคั่งส่วนใหญ่มารวมไว้เป็นของ "กงสี" ภายใต้การจัดตั้งเป็น HOLDING COMPANY โดยแปรสภาพจากการถือหุ้นด้วยตัวบุคคลไปเป็นการถือหุ้นด้วยบริษัท แล้วจัดตั้งคณะกรรมการบริษัทเข้ามาควบคุมการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้หุ้นของบริษัท

เพียงเท่านั้นผู้นำของตระกูลก็สามารถควบคุมให้คนในครอบครัวอยู๋ในสภาพที่ "ทำงานเพื่อตระกูล ไม่มัวเมาลาภยศ"

ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะสร้าง HOLDING COMPANY ขึ้นมามากมาย เช่น บริษัทบุญทรงศรีพี่น้อง ชัยนรินทร์ธุรกิจ ณรงค์ศิรินทร์ พงษ์เอราวัณ ศรีคีรีเอ็นเตอร์ไพรส์ เป็นต้น ก็ด้วยเหตุผลเช่นนี้ บริษัทเหล่านี้เข้าไปถือหุ้นในฐานผู้ถือหุ้นรายใหญ่ในทุกๆ บริษัทของเครือศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ และอำนาจการตัดสินใจเข้าถือหุ้นก็มาจากคณะกรรมการที่คัดเลือกมาจากกลุ่มผู้นำของตระกูล

วิธีการอันแยบคายนี้ถึงกับทรงประสิทธิภาพที่สุด ยังผลให้ความแตกแยกอันเกิดจากการแย่งชิงผลประโยชน์จึงไม่เกิดขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในที่สุดแล้วครอบครัวก็คือที่ทางส่วนบุคคลที่แต่ละครอบครัวจะสร้างหลักฐานเป็นของตน ไม่มีทางที่จะเปลี่ยนธาตุแท้ของมันอันนี้ให้กลายเป็นสิ่งที่ขึ้นต่อวงศ์ตระกูลภายใต้นามธรรมที่ว่า "เพื่อส่วนรวม" ไปได้

ดังนั้นวิธีการควบคุมโดยอาศัยกลไกของ HOLDING COMPANY จึงเป็นเพียงการกดดันธาตุแท้ไม่ให้ปรากฏเท่านั้น

แต่ทว่าธาตุแท้ยังคงเป็นธาตุแท้ มันไม่ได้สูญหายไปไหน เพียงแต่รอวันประทุให้เห็นเท่านั้น

ที่มันไม่ปรากฏให้เห็นในระยะแรกเริ่มของการขยายอาณาจักรนั้น ก็เป็นสิ่งที่เข้าใจได้ว่ามันเป็นช่วงที่มีบรรยากาศร่วมแรงร่วมใจ "ฝันให้ไกล ไปให้ถึง" ในขณะที่ผลประกอบการยังไม่งอกเงยให้เห็นเป็นที่ดึงดูดจิตใจ และมีบ่อยครั้งที่เกิดวิกฤติประสบภาวะการขาดทุนบ้างในบางปี

แต่ทว่าเมื่ออาณาจักรเริ่มขยายใหญ่ขึ้นทุกขณะทุกคนในครอบครัวย่อมเริ่มคิดถึงส่วนที่ตนเองได้สร้างไว้ให้กับอาณาจักรแห่งนี้ ปัญหาง่ายๆ ที่เรียกได้ว่า "ปัญหาการแบ่งสมบัติ" ก็เกิดขึ้นและรูปรอยของมันจะปรากฏให้เห็นในลักษณะของการผลักดันให้บริษัทหนึ่งบริษัทใหกลายเป็น "บริษัทมหาชน"

แม้ว่าปัญหาการแบ่งสมบัติจะไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นบริษัทมหาชน แต่ทว่าก็เป็นปัจจัยสำคัญอย่างมากๆ เพราะมันเป็นที่เพียงแห่งเดียวที่คนในครอบครัวทุกคนจะเป็นอิสระจากการควบคุม สามารถมีหุ้นส่วนเป็นของตนเอง และกระทั่งตัดสินใจต่อความเป็นไปของหุ้นได้ด้วยตนเอง

"ถ้ามันเข้าไปเป็นบริษัทมหาชนได้ มันก็ยุติธรรมสำหรับทุกคนที่เป็นญาติ พี่น้องจะได้เป็นอิสระ เขาอยากเก็บหุ้นไว้ก็เก็บ ไม่อยากเก็บก็ขาย ถ้าเขาจำเป็น ถ้าไม่เข้าตอนนี้ก็อาจจะลำบาก นาย ก.อยากจะขาย ไม่มีคนซื้อก็ขายไม่ได้ นาย ก.ก็อาจเป็นน้องชายผม หรือลูกชายผม" สมบัติ พานิชชีวะ กล่าวถึงอนาคตของกระจกไทยอาซาฮี

ข่าวล่าสุดเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2531 กระจกไทยอาซาฮีเสนอตัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย โดยขอความเห็นชอบจากรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง

เท่ากับยุติ "ความลำบาก" ที่สมบัติคาดว่าจะเกิดลงไปได้

อันที่จริงนัยสำคัญของการกลายเป็นบริษัทมหาชนยังมีอีกหลายประการ นอกเหนือจากเพื่อความเป็นอิสระของคนในครอบครัวในการถือหุ้นแล้ว พวกเขายังหวังกำไรจากการขายหุ้นด้วย

หุ้นของกระจกไทยอาซาฮีหนึ่งหุ้นในปัจจุบันเป็นจำนวนเงิน 100 บาท สามารถให้ผลกำไรถึง 84.45 บาท รับรองได้เลยว่า หุ้นล็อตแรกที่เปิดขายคงจะทำให้ราคาของมันพุ่งลิ่งไปหลายเท่าตัวทีเดียว นอกจากสร้างความมั่งคั่งให้กับคนในตระกูลแล้ว ยังเป็นการระดมทุนมาขยายกิจการอีกต่อหนึ่งอีกด้วย

กระสุนนัดนี้ถึงกับสังหารนกสองตัวในทีเดียว

ยิ่งไปกว่านั้นทางรัฐบาลยังให้อภิสิทธิ์ลดหย่อนภาษีการค้าถึง 30%

ที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใดก็คือเป็นการผ่อนคลายสภาพที่ต้องเอาชนะชะตากรรมของธุรกิจไปแขวนไว้กับความสามารถของลูกหลานรุ่นต่อๆ ไป หากแต่เปิดกว้างให้ผู้ถือหุ้นรายอื่น และกระทั่งมืออาชีพเข้ามาพัฒนาปรับปรุงกิจการให้ดียิ่งๆ ขึ้น

ดังกรณีที่ตระกูลนี้นำบริษัทมหานครประกันชีวิตเข้าตลาดหลักทรัพย์และขายหุ้นให้ธนาคารไทยพาณิชย์ครองเป็นสัดส่วนข้างมาก เพื่อให้เข้ามาพยุงฐานะของบริษัทให้อยู่รอดต่อไป

กรณีมหานครประกันชีวิตไม่ใช่เรื่องระดมทุน แต่ที่ทำเช่นนี้ก็เพราะว่า คือไทยพาณิชย์เข้ามา เขาก็จะช่วยบริการใช้เครือข่ายของเขาให้เป็นประโยชน์ได้เร็ว การเติบโตของประกันชีวิตก็จะรุ่งโรจน์ขึ้น เราในฐานะผู้ถือหุ้นถ้ารุ่งโรจน์มากขึ้นเท่าไหร่ หุ้นเราก็มีค่าขึ้นเท่านั้น" สมบัติ พานิชชีวะ วิเคราะห์ให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ที่ผ่านมาบริษัทที่ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้งมีหุ้นอยู่ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์ไปแล้ว 2 แห่งคือ กู๊ดเยียร์กับไทยพลาสติกและเคมีภัณฑ์ ปัจจุบันกระจกไทยอาซาฮีและมหานครประกันชีวิตก็ตามมาเข้าด้วย

มันเป็นแนวโน้มที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในวิถีความเป็นไปของธุรกิจครอบครัวที่เติบใหญ่หรือลงตัวจนได้ขนาด เกียรติเองก็กล่าวยอมรับถึงสิ่งนี้กับนิตยสารฉบับหนึ่งว่า

"ถึงแม้ตอนนี้จะเป็นแบบครอบครัว แต่วันหนึ่งก็ต้องเป็นมหาชนไป เพราะมันถึงช่วงเวลาแล้วมันขยายแล้ว มันก็ต้องไปสู่ที่ใหญ่ขึ้น เพราะเดี๋ยวนี้เมืองไทยก็มีตลาดหลักทรัพย์เหมือนเมืองนอก ตลาดหลักทรัพย์ฯ ที่มีประโยชน์ต่อประเทศชาติคือ เงินที่มาจากประชาชนส่วนใหญ่ต้องเอามาพัฒนา ต้องเอามาทำเศรษฐกิจหรืออุตสาหกรรมให้มันก้าวหน้า เมืองไหนก็เหมือนกัน ประชาชนก็มีหุ้นเป็นเจ้าของ จะเป็น FAMILY ตลอดไปคงไม่ได้ ก็เหมือนกับธนาคารเดี๋ยวนี้ FAMILY ได้ที่ไหน ผมเชื่อว่าตระกูลใหญ่ๆ แค่ไหนก็ไม่ได้ แล้วส่วนใหญ่ถ้าเป็นครอบครัวหรือ FAMILY ปัญหามันมีเยอะแยะไป"

แน่นอนว่า แนวโน้มในปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจครอบครัวตระกูลนี้ ได้แสดงให้เห็นเบื้องหน้าเราแล้วว่ากำลังมุ่งไปสู่การเป็นบริษัทมหาชน ดังเช่น กระจกไทยอาซาฮีซึ่งเป็นหัวใจของอาณาจักรเลยทีเดียว

แต่ทว่าก็มีข้อน่าสังเกตว่า การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวคงไม่พลิกโฉมหน้าไปอย่างสิ้นเชิง หากยังคงทิ้งรูปรอยของธุรกิจครอบครัวเอาไว้อยู่อย่างชัดเจนพอสมควร

กล่าวคือ ตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะคงไม่ปล่อยให้ธุรกิจสำคัญที่พวกตนสร้างมากับมือหลุดลอยไปตกอยู่กับกลุ่มทุนอื่นๆ โดยพวกตนคอยรับแต่เงินปันผล

การณ์น่าจะเป็นว่า ตระกูลนี้จะรักษาความต่อเนื่องของการเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ โดยคนในตระกูลจะยังคงมีอำนาจการบริหารบ้าง และผู้ที่จะมาสืบทอดจากเกียรติก็คงจะเป็นสมบัติ พานิชชีวะ ผู้ซึ่งทั้งอาวุโสและมีความสามารถ สภาพเช่นนี้จะคล้ายคลึงกับกรณีสหยูเนียน

ซึ่งนั่นก็เป็นระยะผ่านในระยะผ่านขั้นตอนหนึ่งของธุรกิจตระกูลศรีเฟื่องฟุ้ง-พานิชชีวะ

ชีวิตธุรกิจครอบครัวก็มีความละเอียดอ่อนในตัวมันเองเหมือนกัน

การเติบโตของบริษัทกระจกไทยอาซาฮี จำกัด

รายละเอียด อดีต ปัจจุบัน (ปี 2530)

ทุนจดทะเบียน 12 ล้านบาท 600 ล้านบาท

เงินลงทุนทั้งสิ้น 134 ล้านบาท 3,012 ล้านบาท

มูลค่าการส่งออก 33,000 บาทต่อปี 450,000,000 บาทต่อปี

จำนวนพนักงาน - คนไทย 442 คน 943 คน

- คนญี่ปุ่น 39 คน 6 คน

ตัวแทนจำหน่าย 7 ราย 15 ราย

กำลังผลิต 650,000 หีบ/ปี (1 เตา) 4,500,000 หีบ/ปี (3 เตา) (ผลิตจริง 2 เตา 3,300,000 หีบ/ปี)

ระบบการผลิต FOURCAULT PROCESS FLOAT PROCESS และ ASAHI PROCESS

ความหนาของกระจก 2 มม. ถึง 6 มม. 2 มม. ถึง 19 มม. หรือมากกว่า

ความกว้างของกระจก 108 นิ้ว 144 นิ้ว

ความยาวของกระจก 120 นิ้ว ไม่จำกัดความยาว

จำนวนโรงงาน 1 โรงงาน 3 โรงงาน

ผลิตภัณฑ์ มี 1 ผลิตภัณฑ์ คือกระจกชีทใส

มี 15 ผลิตภัณฑ์ ได้แก่ กระจกโฟลทใส, กระจกโฟลทสีชา, สีบรอนซ์, สีชาดำ, สีฟ้า, กระจกลวดลายได้แก่ ลายผ้า, ลายสายรุ้ง, ลายทุ่งนา, ลายดอกข้าว, ลายผิวส้ม, กระจกเงาโฟลทใส, กระจกเงาโฟลทสีชา, สีบรอนซ์ และสีฟ้า, กระจกฝ้า