*ปอกเปลือกการบริหารเบื้องหน้า - เบื้องหลัง แบบเน้นๆ เนื้อๆ

*กลยุทธ์การเติบโตเริ่มต้นที่ความต่าง ให้ความสำคัญการวิจัย -พัฒนา ไปจนถึงเทเลอร์ เมด

*มองภาพจากภายนอกหาจุดอ่อน เพื่อหาทางออกแก้ปัญหาในองค์กร

*วิธีการปรับคลื่นความคิด ช่วงที่ล้ม และช่วงที่ลุก

จากแบรนด์เล็กๆ ที่คนญี่ปุ่นเองยังไม่ค่อยจะรู้จัก แต่กลับเจริญเติบโต เติบใหญ่ จนเป็นที่รู้จักกันอย่างดีในเมืองไทย การันตีได้จากการตอบรับ ครั้งหนึ่งเคยกระโดดไปยืนอันดับสองในตลาดเครื่องปรับอากาศขนาดกลางและขนาดเล็ก เบียดแบรนด์ดังที่มีต้นกำเนิดมาจากแดนซามูไร หรือเป็นสินค้าที่ข้ามฟากมาจากฝั่งยุโรป รวมทั้งอเมริกัน

แม้ว่าปัจจุบันจะพลาดพลั้งจนอันดับร่วงหล่นไปบ้าง แต่ภาพรวมถือว่าโอเคเพราะถือว่ายังเกาะกลุ่มอยู่ในอันดับ top 5 ของเครื่องปรับอากาศที่มีมูลค่าตลาดราว 600,000 ชุดต่อปีโดยประมาณ

จากตัวเลขยอดขายเมื่อตอนต้นปีเครื่องปรับอากาศแบรนด์นี้มีรายได้อยู่ที่ 1,600 ล้านบาท แบ่งเป็นยอดขายในประเทศ 70% และต่างประเทศ 30%

นับจากบรรทัดนี้เป็นต้นไป จะลองมาทบทวนถึงเบื้องหน้าเบื้องหลังของกลยุทธ์ที่ทำให้ ซัยโจ เด็นกิ ประสบความสำเร็จ

เริ่มต้นที่ความต่าง

ย้อนกลับไปราวปี 2530 ที่แบรนด์ซัยโจ เด็นกิ เริ่มถือกำเนิดขึ้นในเมืองไทย หลังจากที่ สมศักดิ์ จิตติพลังศรี ปัจจุบันดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซัยโจ เด็นกิ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ออกตระเวนหาแบรนด์เครื่องปรับอากาศทั่วเกาะญี่ปุ่น ดินแดนซึ่งเป็นที่ยอมรับด้านการพัฒนาเทคโนโลยีเครื่องปรับอากาศ

สิ่งที่ทำให้เขาสะดุดและเลือก ซัยโจ เด็นกิ แบรนด์เล็กๆทั้งที่ญี่ปุ่นมีแบรนด์เครื่องปรับอากาศชื่อดังตั้งมากมาย มีเหตุมาจากหากเขาเลือกแบรนด์ที่ใหญ่มาก สิ่งที่สูญเสียคือความอิสระในการพัฒนา เพราะตราบใดที่ฝ่ายญึ่ปุ่นเป็นผู้กุมอำนาจ ตราบนั้นเขาก็จะไม่ต่างจากเจ้าของแรงงานในโรงงานประกอบเท่านั้น อีกทั้งเมื่อใดที่ฝ่ายหนึ่งถอนหุ้น เมื่อนั้นธุรกิจที่ลงทุนก็ต้องจบสิ้นในทันที อันเนื่องมาจากความไม่รู้ และเข้าใจในวิธีการผลิต-พัฒนาสินค้าของอีกฝ่าย ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นฝ่ายไทย

ในช่วงเวลานั้นเนื่องจากตลาดเครื่องปรับอากาศในไทยยังเล็กมาก แม้ว่าจะมีผู้เล่นหลายรายเข้ามาทำตลาดอยู่บ้างแล้วก็ตาม ทำให้ซัยโจ เด็นกิ ญี่ปุ่นไม่ยอมลงทุนในไทยเลยเพราะเกรงว่าจะสูญเงินเปล่า หากจะว่าไปแล้วก็ไม่ต่างจากแบรนด์อื่นๆที่จำหน่ายในเมืองไทยที่ล้วนแล้วต้องนำเข้ามาจากญี่ปุ่นด้วยกันทั้งสิ้น

เมื่อเป็นนี้ สมศักดิ์ จึงต้องลงทุนสร้างโรงงานเอง แต่ต้องอาศัยเทคโนโลยีการผลิต และนำเข้าชิ้นส่วนจากญี่ปุ่นมาประกอบ และพยายามสร้างความแตกต่างจากเครื่องปรับอากาศที่วางจำหน่ายในท้องตลาดด้วยการนำพลาสติกเข้ามาใช้เป็นส่วนประกอบหลัก ซึ่งมีจุดดีกว่ารายอื่นที่ใช้เหล็กตรงที่มีน้ำหนักเบากว่า และไม่มีเสียงดัง เล็งกลุ่มเป้าหมายไปยังตลาดแอร์บ้านเป็นสำคัญ เนื่องจากมองว่าหากต้องการจะขยายแบรนด์ซัยโจ เด็นกิ ไปจำหน่ายและเติบโตจำเป็นอย่างยิ่งต้องรุกเข้าตลาดแอร์บ้าน เพราะจะเข้าถึงกลุ่มผู้ใช้โดยตรง ต่างจากการรุกเข้าตลาดแอร์ตามโครงการที่ต้องมีพรรคพวกและเส้นสายคอยให้การสนับสนุน ไม่จำเป็นต้องสร้างแบรนด์ หรือทำการตลาดก็สามารถขายได้

อย่างไรก็ตาม การบุกเข้าตลาดเครื่องปรับอากาศตามบ้านยากกว่าที่คิด อาจเป็นเพราะการวางตำแหน่งของสินค้าที่ไม่แตกต่าง เพราะแทนที่จะขายเรื่องน้ำหนัก และเสียงที่เบาและเงียบกว่า กลับมุ่งประเด็นขายไปที่ความประหยัดไฟซึ่งเป็นจุดที่มิตซูบิชิ ผู้เล่นรายใหญ่ และเป็นผู้นำตลาดในเวลานั้นหยิบเรื่องนี้มาเป็นจุดขาย อีกทั้งแบรนด์ซัยโจ เด็นกิ ไม่ได้มีความได้เปรียบตรงราคา เพราะวางตำแหน่งของสินค้าในระดับเดียวกัน

ไม่เพียงเท่านั้นแบรนด์ใหม่ที่เพิ่งเข้าตลาดยังต้องประสบกับปัญหาเครื่องปรับอากาศไม่สามารถให้ความเย็นได้เต็มที่กระหน่ำซ้ำเข้ามาอีก เมื่อแบรนด์ใหม่ที่ผู้บริโภคไม่เคยรู้จัก มาท้าชนกับแบรนด์เก่าชนิดซึ่งๆหน้าเช่นนี้ ทำให้ซัยโจ เด็นกิ ไม่ประสบความสำเร็จ แต่โชคยังดีที่เวลานั้นแบรนด์นี้ยังไม่เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคมากนัก

ลุยสร้างห้องทดลอง
เทเลอร์ เมดเฉพาะไทย

ทันทีที่พลาดหวังจากการรุกตลาดในรอบแรก ทางผู้บริหารฝ่ายไทยจึงต้องมาหาต้นสายปลายเหตุของปัญหาทั้งปวงว่าเกิดจากสิ่งใด ผลสรุปที่ได้พบว่าหากพิจารณาในตัวผลิตภัณฑ์ การที่เครื่องปรับอากาศของซัยโจ เด็นกิ ไม่เย็นเป็นเพราะการนำเทคโนโลยีการผลิตของญี่ปุ่นมาใช้ทั้งหมดโดยไม่มีการดัดแปลง ทั้งที่สภาพแวดล้อมและภูมิอากาศของไทยและญี่ปุ่นต่างกันโดยสิ้นเชิง กล่าวคือ อุณหภูมิสูงสุดของญี่ปุ่นอยู่ที่ประมาณ 30 องศาเซลเซียส ขณะที่บ้านเราอยู่ที่ 40 องศาเกือบตลอดทั้งปี นอกจากนี้น้ำหนักมวลอากาศของประเทศทั้งสองก็ต่างกันมาก ยังไม่นับรวมถึงปัจจัยอื่นที่มีผลต่อการไหลเวียนของน้ำยาภายในท่อของเครื่องปรับอากาศ ซึ่งเรื่องนี้จะไปกล่าวโทษทางญี่ปุ่นก็ไม่ได้เพราะเขาพัฒนาเพื่อตอบสนองตลาดในประเทศของเขาเท่านั้น

จากการที่ประเทศไทยไม่เคยมีข้อมูลการวิจัยในเรื่องเหล่านี้ ทำให้สมศักดิ์ต้องลงทุนสร้างห้องทดลองเพื่อศึกษา วิจัย และพัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นเองที่มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์เพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

หลังจากต้องเสียเงินสร้างห้องทดลองไปราว 30 ล้านบาทในช่วงปีแรก กระทั่งเสร็จเรียบร้อยเมื่อเข้าสู่ปีที่สาม เมื่อผลิตภัณฑ์ได้รับการแก้ปัญหาจนลุล่วง ด้วยการผลิตเครื่องปรับอากาศที่เหมาะสมกับสภาพลักษณะภูมิอากาศของไทยโดยเฉพาะ ในลักษณะของเทเลอร์ เมด ทำให้ผู้บริหารเริ่มต้นพัฒนาแบรนด์ซัยโจ เด็นกิ เพื่อกลับมาลุยตลาดอีกครั้ง

กลวิธีการบุกตลาดในรอบใหม่ ซัยโจ เด็นกิ ปรับกลยุทธ์การสื่อสารเรื่องแบรนด์แตกต่างไปจากเดิม เพราะแทนที่จะพูดเรื่องประหยัดไฟเหมือนที่ผ่านมา กลับหยิบเรื่องราวเกี่ยวกับเรื่องอุณหภูมิของประเทศไทย และการผลิตสินค้าของแบรนด์อื่นทั้งที่เป็นแบรนด์ญี่ปุ่นด้วยกัน หรือแบรนด์จากฟากตะวันตกว่าไม่มีการตั้งห้องทดลองในเมืองไทย สินค้าที่ผลิตได้และวางจำหน่ายจึงไม่สอดคล้องกับสภาพตลาดของบ้านเรา โดยยกข้อความที่ว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นเห็นคนไทยเป็นหนูทดลองขึ้นมาใช้

เหตุผลที่ไม่เลือกนำความประหยัดไฟมาใช้ เพราะนอกจากจะไม่สร้างความแตกต่างจากผู้เล่นรายเดิมในตลาดแล้ว ยังเป็นงานยากที่จะชักจูงความเขื่อ ซึ่งบางครั้งไม่ใช่เรื่องของเหตุผล อีกทั้งต้องสร้างความเข้าใจใหม่ให้เกิดขึ้นกับผู้บริโภค ด้วยการประหยัดไฟต้องใช้เวลานานกว่าจะรับรู้และเข้าใจ บางครั้งอาจต้องใช้เวลานานนับสิบปีกว่าจะเห็นผล มิหนำซ้ำต้องไปต่อแถวจากหลายแบรนด์ที่พูดถึงเรื่องนี้ ต่างจากการนำเรื่องวิชาการมาเป็นจุดขายที่สามารถเข้าใจและเชื่อถือได้ง่ายกว่า ที่สำคัญการวางตำแหน่งเป็นเทคโนโลยี โพรดักส์สำหรับผลิตภัณฑ์เครื่องปรับอากาศเป็นสิ่งที่ยังไม่มีแบรนด์ใดในตลาดหยิบยกขึ้นมาเป็นจุดขายมาก่อน

กลยุทธ์สร้างความสำเร็จ

เมื่อควานหาความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์พบ บันไดขั้นต่อไปก็คือการสื่อสารเรื่องราวให้ผู้บริโภคได้รับทราบ ผ่านรูปแบบโฆษณาผ่านสื่อต่างๆ และช่องทางจำหน่าย โดยวางตำแหน่งซัยโจ เด็นกิเป็นเครื่องปรับอากาศของนักวิจัย ดังจะเห็นได้จากภาพยนตร์โฆษณาจะต้องมีผู้คนใส่แว่นอยู่ในชุดกาวน์เดินไปเดินมา หรือแม้แต่พนักงานตามจุดขายจะต้องใส่ชุดกาวน์ขายสินค้าเพื่อให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ไปในทิศทางเดียวกัน

ในงานโฆษณาจะหยิบประเด็นเรื่องอุณหภูมิมาสร้างความรู้ ความเข้าใจให้เกิดขึ้นกับผู้บริโภค โดยชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างเครื่องปรับอากาศที่เป็นแบรนด์ของประเทศตะวันตก กับแบรนด์ญี่ปุ่นทั่วไป และซัยโจ เด็นกิ แง่มุมที่ว่าเครื่องปรับอากาศเหล่านั้นไม่มีห้องทดลองในเมืองไทย จึงเห็นคนไทยเปรียบเสมือนหนูทดลอง และอุณหภูมิที่เหมาะสมเกิดจากการออกแบบเครื่องปรับอากาศที่ตอบสนองกับอากาศเมืองไทยโดยเฉพาะ ขณะเดียวกันก็ไม่ลืมที่จะหยอดเรื่องความประหยัดเงินจากค่าไฟใส่เข้าไปในโฆษณาด้วย เนื่องจากเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคค่อนข้างให้ความสนใจในช่วงเวลานั้น

การพุ่งประเด็นด้วยการให้ข้อมูลทางวิชาการก่อนถือเป็นจุดที่ทำให้ผู้บริโภคเริ่มหันมาให้ความสนใจ เพราะสามารถดึงผู้บริโภคให้คล้อยตามได้มากกว่า ขณะที่เรื่องของความประหยัดเป็นข้อมูลที่เกิดจากความรู้สึกของผู้บริโภค ด้วยต้องรอให้ใช้เครื่องปรับอากาศแบรนด์อื่นๆไปสักระยะหนึ่งจนกระทั่งมีปัญหา และเปลี่ยนเครื่องใหม่จึงจะสามารถวัดผลได้ว่าประหยัดไฟหรือไม่ ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลานาน

ขณะที่แบรนด์ซัยโจ เด็นกิ เริ่มเป็นที่รู้จักและยอมรับของตลาดในเมืองไทย แต่ในญี่ปุ่นบ้านเกิดแบรนด์นี้กลับตกต่ำลง อันอาจเกิดจากปัญหาภายในองค์กร จึงจำเป็นต้องถอนหุ้นที่ลงไว้ในเมืองไทยออกทั้งหมด ทางเมืองไทยจึงมีอิสระในการบริหารแบรนด์นี้ทั้งร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่การจะทิ้งแบรนด์นี้ให้ตายลงในแดนอาทิตย์อุทัยคงไม่ใช่เรื่องที่ดีนัก สมศักดิ์จึงเดินทางเพื่อไปเทคโอเวอร์ซัยโจ เดนกิ เมื่อช่วงเวลาเกือบ 30 ปีที่ผ่านมา ...ไม่ใช่เรื่องง่ายนักที่คนไทยจะสามารถซื้อกิจการของญี่ปุ่นให้กลายเป็นของไทยได้

จากข้อดีที่มีห้องทดลองเป็นของตนเองทำให้ซัยโจ เด็นกิสามารถออกผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดได้อย่างเฉพาะเจาะจง ขณะเดียวกันก็สามารถสร้างความแตกต่างของสินค้าจากสินค้าอื่นที่วางขายในท้องตลาดได้ โดยเฉพาะในกรณีเครื่องปรับอากาศที่มีที่ฟอกอากาศ ที่อาจเรียกได้ว่าเป็นเจ้าแรกที่ผลิตขึ้นมา เนื่องจากมองว่าในกรอบของความเป็นเครื่องปรับอากาศนั้นไม่เพียงแต่จะมุ่งทำอากาศร้อนให้เย็นเท่านั้น แต่ต้องทำอากาศที่สกปรกให้สะอาดได้ด้วย

“นี่คือกลยุทธ์หนึ่งที่ต้องการบอกว่าความสำเร็จไม่ใช่มาจากการลอกเลียนแบบ แต่มาจากการวิจัยว่าความคาดหวังของผู้บริโภคคืออะไร เป็นโชคของผมที่มีอาร์แอนด์ดีในเมืองไทยเพื่อวิจัยให้เห็นภาพจากภายนอกว่ามีอะไรที่เป็นจุดอ่อน และนำจุดนั้นมาคิดโซลูชั่นในการแก้ปัญหา” เจ้าของบริษัทแอร์ไทย ที่มีชื่อเป็นญี่ปุ่นอธิบายให้ฟัง

แต่การออกเครื่องปรับอากาศที่มีเครื่องฟอกด้วยนั้น แม้จะเป็นสินค้าที่มีจุดขายเด่นชัด และมีความแตกต่างจากสินค้าที่วางตลาดอยู่เดิม กลับไม่ประสบความสำเร็จ โดยมีเหตุผลมาจาก ประการแรก การเข้ามาในตลาดเร็วเกินไป ทำให้ผู้บริโภคไม่เห็นความสำคัญ ประการที่สอง ผู้บริโภคส่วนใหญ่มีความเข้าใจว่าตัว filter และรังผึ้งที่อยู่ในเครื่องปรับอากาศคือเครื่องฟอกอากาศ ประการที่สาม ผู้บริโภคส่วนใหญ่มีความเชื่อว่าห้องนอนของตนไม่ได้สกปรก จึงคิดว่าเครื่องฟอกอากาศคือส่วนเกิน และไม่มีความจำเป็น

เมื่อเป็นเช่นนี้ซัยโจ เด็นกิ จึงต้องสร้างความรู้เรื่องเครื่องฟอกอากาศให้กับผู้บริโภค ด้วยการทุ่มงบประมาณกว่า 50 ล้านบาทต่อปี ยิงโฆษณาผ่านสื่อต่างๆ รวมทั้งให้ความรู้ผ่านจุดขาย พร้อมกับทำชุดสาธิตเครื่องฟอกอากาศขึ้นมา และแม้จะต้องทุ่มเงินเป็นจำนวนมากแต่ก็ถือว่าคุ้มเพราะอย่างน้อยผู้บริโภครู้จักแบรนด์นี้ในฐานะผู้นำด้านนวัตกรรมเครื่องปรับอากาศ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ สมศักดิ์ ที่คิดว่า เทคโนโลยีต่างหากที่จะเป็นตัวที่สร้างแบรนด์ หาใช่โฆษณาผ่านสื่อต่างๆไม่

การสร้างแบรนด์ด้วยความรู้สึกจากโฆษณา มันจะไปได้ไม่ไกล เพราะสินค้าไม่มีมวลและไม่มีแมสในตัวเอง อีกไม่นานก็จะหมดพลังในการขับเคลื่อน

ปรับภาพลักษณ์
นักวิจัยสู่แฟชั่น

จากความเชื่อว่าการจะสร้างแบรนด์ซัยโจ เด็นกิให้เติบโตและเป็นที่รู้จักได้ สินค้าจะต้องมีเทคโนโลยีมารองรับไม่ใช่มาจากการทุ่มโฆษณาเพียงอย่างเดียว จึงทำให้ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาเงินลงทุนส่วนใหญ่จะถูกทุ่มไปให้กับการพัฒนาและวิจัยค่อนข้างมาก โดยในระยะแรกของการสร้างผลิตภัณฑ์บริษัทต้องรับสภาพการขาดทุนติดต่อกันเป็นเวลา 5 ปี จากเม็ดเงินที่ลงช่วงแรกปีละประมาณ 30 ล้านบาท ขยับขึ้นมาเป็น 70-100 ล้านบาทต่อปี

ตลอดระยะเวลาเกือบ 30 ปีที่ซัยโจ เด็นกิ เข้ามาลุยตลาดในไทยภาพลักษณ์ที่ผู้บริโภคส่วนใหญ่คุ้นเคยต่อแบรนด์นี้คือ ภาพของเครื่องปรับอากาศนักวิจัย หรือนักวิทยาศาสตร์ แต่นับจากปี 2546 เป็นต้นไปภาพดังกล่าวได้ถูกปรับมุมมอง และบุคลิกการนำเสนอใหม่ จากที่เคยมุ่งเรื่องตัวผลิตภัณฑ์อย่างเดียว หันมาสนใจกับแฟชั่นมากขึ้น เป็นการก้าวเข้าสู่จุดเปลี่ยนสำคัญของซัยโจ เด็นกิ

ที่มาของความคิดดังกล่าวมาจากผลการวิจัยที่พบว่า หากซัยโจ เด็นกิ ต้องการจะเข้าถึงผู้บริโภคให้กว้างขึ้นกว่าที่เป็นอยู่จะต้องเปลี่ยนบุคลิกการนำเสนอใหม่ เพราะการใช้ภาพของนักวิจัยมาเป็นหัวหอกในการรุกตลาดเพียงอย่างเดียว แม้จะมีข้อเด่นตรงความแตกต่างจากแบรนด์อื่นๆ และสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำตลาดสินค้าเครื่องปรับอากาศ แต่มีข้อด้อยตรงที่บางครั้งผู้บริโภคไม่มีเวลามาพิจารณาหรือให้ความสนใจกับเทคนิคมากนัก เมื่อเป็นเช่นนี้จึงตัองเพิ่มมุมมองใหม่ให้กับผลิตภัณฑ์มากขึ้น

การเพิ่มเหลี่ยมในการมองครั้งนี้ ไม่ใช่เป็นการกระโดดจากภาพหนึ่งไปสู่อีกภาพหนึ่งโดยสิ้นเชิง แต่ภาพลักษณ์ใหม่ของซัยโจ เด็นกิ จะถูกวางไว้ตรงกลางระหว่างความเป็น essential product กับ fashionist

ความเป็นแฟชั่นในที่นี้ไม่ได้หมายถึงสีสันของเครื่องปรับอากาศจะต้องออกมาในแนวเปรี้ยวจี๊ดจ๊าด เพราะธรรมชาติของสินค้าประเภทเพื่อสุขภาพคงทำไม่ได้เช่นนั้น สิ่งที่ทำได้คือการปรับรูปแบบการนำเสนอไปยังผู้บริโภค จากที่เคยเป็นคนใส่เสื้อกาวน์จะเปลี่ยนมาเป็นรูปแบบการนำเสนอตามพฤติกรรมผู้บริโภคแต่ละยุคสมัย หรือตามสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในขณะนั้น

สมศักดิ์ ให้เหตุผลของการมุ่งมาที่แนวแฟชั่นว่า เนื่องจากระดับความนิยมของผู้บริโภคมีไม่เท่ากัน บางคนนิยมสินค้าเพียวเทคโนโลยี บางคนเทคโนโลยีบวกกับแฟชั่น และบางคนแฟชั่นอย่างเดียว การที่ซัยโจ เด็นกิ จะอยู่รอดในตลาดได้ต้องทำให้ผู้บริโภคทั้ง 3 กลุ่มที่มีความต้องการไม่เหมือนกันยอมรับได้

“สิ่งที่เรามีคือเทคโนโลยีซึ่งผู้บริโภคยอมรับแล้ว แต่จะทำอย่างไรให้สวย เพราะลูกค้าที่ชอบของสวยงามมีมากกว่า เราต้องมีคาแรคเตอร์ที่อยู่ตรงกลางให้ได้ การเปลี่ยน lookครั้งนั้นเป็น turning point ครั้งแรกของซัยโจ เด็นกิ นับตั้งแต่ทำตลาดเป็นต้นมา”

ไม่เพียงเท่านั้น ยังมีอีกสิ่งหนึ่งที่ก้าวเข้ามาพร้อมๆกับการเปลี่ยนแปลงในภาพลักษณ์ คือ การเตรียมออกเครื่องปรับอากาศขนาด 4 หมื่นบีทียูเข้าสู่ตลาด เพื่อสร้างความรับรู้ไปยังผู้บริโภคว่าซัยโจ เด็นกิ ไม่ใช่จะแข็งแกร่งเฉพาะเครื่องปรับอากาศขนาดเล็กเท่านั้น แต่ยังเชี่ยวชาญในเครื่องปรับอากาศขนาดกลางด้วย ขณะเดียวกันยังปรับแผนรุกใหม่หันมามาจับกลุ่มลูกค้าระดับพรีเมียมมากขึ้น เนื่องจากเห็นว่าผู้บริโภคกลุ่มนี้กำลังซื้อสูง มองหาเทคโนโลยีใหม่ๆ โดยเฉพาะเรื่องการประหยัดค่าไฟ และเพื่อตอบสนองผู้บริโภคกลุ่มนี้บริษัทจึงออกสินค้ารุ่นไฮบริด ที่สามารถประหยัดค่าไฟ เมื่อเทียบกับรุ่นปกติได้สูงถึง 40% และสินค้ารุ่น APS เป็นตัวหลักในการรุกตลาด

และแน่นอนว่าเมื่อขยับไปจับกลุ่มลูกค้าระดับพรีเมียม ราคาค่าตัวของเครื่องปรับอากาศรุ่นใหม่ย่อมต้องพรีเมียมตามไปด้วย โดยสินค้ารุ่นไฮบริดจะมีค่าตัวสูงกว่ารุ่นปกติราว 30-35% ส่วนรุ่น APS ราคาสูงกว่ารุ่นปกติ 20%

นับจากนี้ไปก็ต้องมาดูว่าจากกลยุทธ์ที่วางไว้จะทำให้สถานการณ์ของซัยโจ เด็นกิ กระเตื้องดีขึ้นในแง่ของยอดขายและส่วนแบ่งตลาดหรือไม่ แต่ที่แน่ๆ ในช่วง 9 เดือนที่ผ่านมายอดขายของบริษัทมีอัตราการเติบโตอยู่ที่ 20% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา และมั่นใจว่ากว่าถึงสิ้นปีน่าจะมียอดขายไม่ต่ำไปกว่านี้ ดีไม่ดีอาจกระเด้งขึ้นไปถึง 25% ก็เป็นได้ ขณะที่การลงทุนเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตในช่วงปลายปียังดำเนินไปตามแผนที่วางไว้ ปัจจุบันมีกำลังการผลิตอยู่ที่ 2.5 แสนยูนิต และเมื่อโรงงานใหม่ที่ขยายไว้จาก 1.7 หมื่นตารางเมตรเป็น 3 หมื่นตารางเมตรแล้วเสร็จจะมีกำลังการผลิตเพิ่มเป็น 4 แสนเครื่องต่อปี ส่วนหนึ่งเพื่อขายในประเทศ และอีกส่วนหนึ่งเพื่อส่งออก

คราวนี้ตลาดแถบตะวันออกกลาง และอาเซียนก็จะเย็นขึ้น - เย็นขึ้น