ปี 1990 ขณะที่โลกกำลังจับตาดูว่าคำทำนายของ ดร. ระวี บาทรา ที่ว่าจะเกิด THE GREAT DEPRESSINO หรือไม่ แต่ปีเดียวกันนี้สำหรับดีทแฮล์มกลับเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่อาจจะเรียกว่าเป็น THE GREAT TURNING POINT

ดีทแฮล์ม สาขาประเทศไทยพลิกโฉมประวัติศาสตร์ธุรกิจของตนอย่างสิ้นเชิงเสียแล้วนับจากปี 1990 เป็นต้นไป

การเปลี่ยนแผลงทางยุทธศาสตร์ครั้งนี้ ไม่เพียงมีความสำคัญยิ่งต่ออนาคตของดีทแฮล์มในประเทศไทยเท่านั้น ยังส่งผลต่อธุรกิจโดยรวมของดีทแฮล์มอีกด้วย

นั่นเป็นเพราะ ในบรรดาบริษัทสาขาใน 7 ประเทศ กล่าวคือ สิงคโปร์. มาเลเซีย,ออสเตรเลีย, สหรัฐอเมริกา, ฝรั่งเศส, ไทยและสวิตเซอร์แลนด์ ดีทแฮล์มประเทศไทยทำรายได้สูงสุดเป็นอันดับหนึ่งโดยทั้งห่างจากประเทศอื่นนอย่างไม่เห็นฝุ่นติดต่อกันหลายปี ยอดขายมากกว่าสาขาสวิสที่ดูแลภาคพื้นยุโรปทั้งหมด และมากกว่ายอดขายของอีก 4 ประเทศรวมกัน ( มาเลเซีย, สิงคโปร์,ออสเตรเลีย, สหรัฐอเมริกา) เนื่องจากดีทแฮล์มเป็นธุรกิจครอบครัว ที่ไม่เปิดเผยตัวเลขผลประกอบการ ให้สาธารณชนได้รับรู้ แม้แต่ผู้บริหารในเมืองไทยเองก็ยอมรับว่าเขาไม่รู้ อย่างไรก็ตามตัวเลขยอดขายรวมของดีทแฮล์มในปี 2532 คาดว่าย่าจะประมาณ 1 พันกว่าล้านดอลล่าร์หรือประมาณ 26,000 ล้านบาท หรือยอดขายระดับ 7 พันกว่าล้านบาทของดีทแฮล์มในไทยหรือประมาณเกือบ 30% ของรายได้ทั้งหมดจากทั่วโลก จึงอาจจะกล่าวได้ว่าดีทแฮล์มประเทศไทยเป็นฐานที่มั่นที่สำคัญที่สุดซึ่งจะปล่อยให้เป็นอะไรไปไม่ได้

และ เมื่อเทียบกับบริษัทการตลาดในประเทศไทยด้วยกันเอง ดีทแฮล์มครองแชมป์ยอดขายสูงสุดติดต่อกันมาหลายสมัย แม้ล่าสุดปี 2532 ดีทแฮล์มก็ยังครองแชมป์ด้วยยอดขาย 7,105 ล้านบาท (ดูยอดขายเปรียบเทียบขอ 10 บริษัทการตลาดชั้นนำ ปี 2531 และ 2532)

กล่าวเฉพาะยอดขายในรอบ 5 ปีของดีทแฮล์ม จะพบว่านับจากปี 2529 - 2531 ยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้นปีละ 1,035 และ 1,162 ล้านบาท นั่นคือเฉลี่ยปีละ 17% ครั้นเมื่อฝ่ายผลิตภัณฑ์อาหารซึ่งทำรายได้ในปี 2531 จำนวน 3,300 ล้านบาท เทียบกับยอดขายปีนั้น 8,099 ล้านบาทซึ่งคิดเป็น 40% ถ้าเป็นเช่นนั้นผลประกอบการในปี 2533 ของดีทแฮล์มคงจะต้องลดลงฮวบลฮาบ อย่างน่าใจหาย

แต่การที่ยอดขายปี 2533 ลดลงเพียง 994 ล้านบาท นั่นเป็นเพราะเหตุผลสองประการ หนึ่ง - เนสท์เล่แยกไปวันที่ 1 เมษายน 2532 ทำให้ดีทแฮล์มมีรายได้จากไตรมาสแรกของสินค้าแผนกอาหาร 1 พันล้านบาท สอง - รายได้เพิ่มขึ้นจากแผนกอื่น ๆ อีก 6 แผนก โดยเฉพาะแผนกที่ขายได้พันล้านบาทขึ้นไป 3 แผนก กล่าวคือแผนกวิศวกรรมยอดขาย เพิ่ม 95% แผนกสินค้าพิเศษเพิ่ม 55% และฝ่ายเวชภัณฑ์เพิ่มขึ้น 15% ส่วนอีก 3 แผนกแม้ว่าจะขายได้ต่ำกว่าพันล้านก็ตามอัตราเพิ่มก็จัดว่าสูง แต่ตัวเลขที่แน่ชัดเพราะผู้บริหารปัจจุบันไม่ประสงค์จะเปิดเผยด้วยเหตุผลว่าไม่ต้องการให้คู่แข่งรู้ทราบ

และแม้ว่าเป้าหมายยอดขายปี 2533 ยังถูกตั้งไส้ในระดับ 7 พันล้านบาทเท่ากับปี 2532 ขณะที่ไม่มีผลิตภัณฑ์เนสท์เล่แล้ว และแผนกอาหารที่ดีทแฮล์มจุดตั้งขึ้นมาใหม่ก็ตั้งเป้าเพียง 200ล้านบาท นั่นแปลว่าเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายได้ พนักงานดีทแฮล์มทุกคนจะต้องใช้ความพยายามชนิดหืดขึ้นคอ !!!

แผนกอาหารของดีทแฮล์มเดิมนั้นขายเฉพาะสินค้าจากเนสท์เล่ ภายหลังจากากรเจรจาระหว่างทั้งสองบริษัทเป็นเวลานานถึง 2ปีก่อนที่จะมีการแยกกันเป็นทางการเมื่อวันที่ 1 เมษายน 2532 ผลสรุปก็คือเหมือนการยกแผนกอาหารของดีทแฮล์มทั้งทีมงาน 600กว่าชีวิ,สต็อกสินค้า, โกดัง, บัญชีลูกค้าที่ยังค้างชำระ ทรัพย์สินอีกหลายประเภทรวมทั้งออฟฟิศชั้น 21 ตึกอัมรินทร์พลาซ่าซึ่งยังเหลือสัญญาเช่าอีกหลายปี ให้กับบริษัทเนสท์เล่โปรดัสท์( ไทยแลนด์) อินค์ ซึ่งเป็นบริษัทจัดจำหน่ายที่ตั้งขึ้นใหม่ของกลุ่มเนสท์เล่ (ประเทศไทย)

หากสินค้าของเนสท์เล่ยังอยู่กับดีทแฮล์มในปี 2533 อาจจะทำรายได้ถึงกว่า 4,000 ล้านบาทนั่นหมายถึงว่า ดีทแฮล์มจะมียอดขายเฉียด 10,000 ล้านเข้าไปทุกทีแล้วยังกำไรที่หดหายไปประมาณอีก 20% เจ้าหน้าที่ระดับเอ็กเซ็คคิวทีฟอีก 5% และที่สำคัญแม่ทัพชำนาญศึกที่สุดของดีทแฮล์มที่นำทัพรบมาตลอด 30 กว่าปีคือ อรรถ เสนาสาร ก็ตัดสินใจย้ายค่ายแน่นอนในสมรภูมิของการแข่งขันเขาต้องหันปลายทวนกลับมาห้ำหั่นกับดีทแฮล์มรังเก่าอย่างไม่ต้องสงสัยและเมื่อทั้งสองฝ่ายซึ่ง "รู้ทาง" กันเป็นอย่างดีโคจรมาเจอกัน งานนี้ไม่จืดแน่!!!

เป็นความจริงอันยากปฏิเสธว่า กรณีการแยกตัวของเนสท์เล่นับว่าส่งผลสะเทือนโดยตรงต่อดีทแฮล์มมากโขอยู่ แต่ในด้านกลับ มันก็ทำให้ดีทแฮล์มต้องหันมาดูความจริงอันเป็นข้อจำกัดตลอดเวลา อันยาวนานของการเป็นเพียงบริษัทจัดจำหน่ายที่ต้องชอกช้ำครั้งแล้วครั้งเล่าเมื่อสินค้าที่ถูกปั้นมากับมือโบยบินไปเมื่อบริษัทผู้ผลิตปีกกล้าขาแข็ง นับเป็นเรื่องที่มีความเสี่ยงสูงมากโดยเฉพาะทิศทางของธุรกิจในยุคใหม่ที่มีแนวโน้มไปสู่การทำธุรกิจแบบครบวงจรมากขึ้นในลักษณะที่ผู้ผลิตก็ทำตลาดเอง เช่นนั้น แล้วหากดีทแฮล์มไม่ดิ้นรนเอาตัวรอดก็คงจะต้องเรียวเล็กลงเรื่อย ๆ จนอาจจะต้องสิ้นชื่อไปในที่สุด

คำถามคือดีทแฮล์มจะยอมรับชะตากรรมนั้นโดยดุษฎี หรือจะเปลี่ยนแนวทางการต่อสู้ดีทแฮล์มวางแนวทางธุรกิจของตนไว้อย่างไรเพื่อเป็นหลักประกันสำหรับอนาคตอีก 10 - 20 ปีข้างหน้า ที่จะทำให้ดีทแฮล์มยังอยู่ได้อย่างมีศักดิ์ศรี???

ดีทแฮล์มเป็นธุรกิจครอบครัวที่ก่อตั้งขึ้นมาโดย วิลแฮล์ม ไฮริช ดีทแฮล์ม (W.H.TIETHELM) ซึ่งเป็นชาวสวิสที่มีเลือดของความเป็นนักผจญภัยสูง เขาออกจากประเทศไปทำงานที่สิงคโปร์กับบริษัท HOOGLANDT ซึ่งเป็นบริษัทของคนสวิสด้วยกัน บริษัทนี้ทำธุรกิจนำเข้า และส่งออกดีทแฮล์มฝึกวิทยายุทธ อยู่ที่นี่ 17 ปีเต็ม ก่อนที่จะกลับไปจัดตั้งบริษัทดีทแฮล์มที่บ้านเกิด

บริษัทดีทแฮล์มถือกำเนิดขึ้นในปี 2430 หรือ 103 ปีมาแล้ว ทำธุรกิจจัดจำหน่ายสินค้าเดิมทีเจ้าของคือตระกูลดีทแฮล์ม แต่หลังจากปี 2457 แอนนาน้องสาวของวิลแฮล์ม แต่งงานกับ วิลลี่น้องชายของเอดูอาร์ด อันตัน เคลเลอร์ พี่ใหญ่ของตระกูลเคลเลอร์อันเป็นตระกูลพ่อค้าชาวสวิสซึ่งเชี่ยวชาญธุรกิจหลายประเภท โดยเฉพาะเฟอร์นิเจอร์ ทำให้สองตระกูลเกี่ยวดองกันและเข้าไปถือหุ้นซึ่งกันและกัน ดังจะพบว่าเมื่อกล่าวถึง ผู้ถือหุ้นใหญ่ของดีทแฮล์มก็จะต้องบอกว่าเป็นตระกูลดีทแฮล์มและตระกูลเคลเลอร์ และร่วมกันทำธุรกิจอีกมากมาย อาทิในนิวยอร์ก อเมริกา,เมลเบอร์น ออสเตรเลีย ฯลฯ ทำให้ธุรกิจของทั้งสองตระกูลนี้ พุ่งไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วขึ้นในด้านการบริหารจะพบว่าคนของตระกูลดีทแฮล์มที่ก้าวขึ้นเป็นประธานดีทแฮล์ม จะไปเป็นรองประธานในเคลเลอร์ และในทำนองกลับกันมาเป็นเวลายาวนานตราบจนปัจจุบัน จารีตนี้ก็ยังดำรงอยู่

ดีทแฮล์มในประเทศไทยอาจจะไม่เกิดขึ้น หาก W.H.DIETHELM ก่อตั้งดีทแฮล์มเชื่อรายงานของ W.WAGNER และ J.VAN LOGUIZEN ซึ่งถูกส่งมาศึกษาความเป็นไปได้ของการลงทุนทำธุรกิจในเมืองไทยซึ่งสรุปว่าไม่น่ามาลงทุน เขาเชื่อสายตาตัวเองมากกว่าว่าเมืองไทยจะเป็นแหล่งที่นำสินค้าเข้ามาขายได้ดี เพื่อทดแทนภาวการณ์เสื่อมถอยในการนำเข้าของดีทแฮล์ม สาขาสิงคโปร์ตั้งแต่ปี 2441

ดีทแฮล์มประเทศไทยจึงถือกำเนิดขึ้นมาในปี 2499 หลังจากที่เปิดสาขาที่เวียดนามไปแล้ว 3 ปี ตลอดระยะเวลา 84 ปีที่ผ่านมาผลประกอบการของดีทแฮล์มประเทศไทย คงเป็นข้อพิสูจน์กันอย่างดีว่า ผู้ก่อตั้งดีทแฮล์มมองการไกลเพียงใด

บริษัทดีทแฮล์มเข้ามาเมืองไทยในปลายรัชกาลที่ 5 ช่วงต่อรัชกาลที่ 6 ในห้วงเวลาที่ราชสำนักและราชนิกูลนิยมสินค้าต่างประเทศยุคนั้นเริ่มจะ MODERNIZATION กันบ้างแล้ว ดีท -แฮล์มบริษัทเชื้อสายสวิส เข้ามาพร้อมกับการสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างราชวงศ์ไทยกับเจ้านครรัฐสวิส สินค้าที่ดีทแฮล์มนำเข้ามาจัดจำหน่าย ก็ค่อย ๆ ขยายตัว จากกลุ่มเป้าหมายราชนิกูลไปสู่ชนชั้นสูงของสังคม ระเรื่อยมา จนถึงชนชั้นกลาง อันเป็นไปตามพัฒนาการของสังคมไทย

แต่ปรากฏว่า ธุรกิจในระยะแรกต้องประสบกับภาวะวิกฤติอย่างหนัก!?

จากหนังสือประวัติของ บริษัทดีทแฮล์มซึ่งเขียนขึ้นโดย JACOB EGGENBERGER ในโอกาสครบรอบ 100ปี ซึ่งเขียนเป็นภาษเยอรมันอันเป็นภาษาที่คนสวัสนิยมใช้กันนั้น บันทึกสถานการณ์ธุรกิจในช่วงต้นของกิจการไว้ในหน้าที่ 95 ว่า " 5 ปีแรกธุรกิจประสบควาล้มเหลว อันเนื่องมาจากสาเหตุสำคัญที่ราคาสินค้าตกต่ำขณะที่สินค้าคงคลังเหลือเป็นจำนวนมากทำให้ขาดทุนอย่างหนัก การนำเข้าในขณะนั้นจำกัดอยู่ในสิ้นค้าสิ่งทอ, นม, บุหรี,หมวก, สีย้อมผ้า, แป้ง, ปลาซาร์ดีน ฯลฯ นมข้นหวานที่จำหน่ายขณะนั้นดีทแฮล์มสั่งมาจากบริษัทตัวแทนที่ชื่อ CADONAU ในสิงคโปร์ แต่ในปี 2457 เมื่อดีทแฮล์มทำยอดขายจาก 48 กระป๋อง ต่อปีกลายเป็น 30,000 กล่องต่อปี ทำให้เนสท์เล่ตัดสินใจเปิดสาขาของตัวเองขึ้นในกรุงเทพ เหตุการณ์ณ์ครั้งนั้นทำให้ดีทแฮล์มต้องสูญเสียธุรกิจที่สำคัญไป"

นั่นคือบทเรียนแรก ๆ ของดีทแฮล์มที่เรียนรู้จักความสูญเสียสินค้าในฐานะผู้จัดจำหน่าย แต่นั่นก็ไม่ได้ทำให้ดีทแฮล์มรู้สึกว่าตนเองจะต้องเปลี่ยนแนวทางแต่อย่างใด

หากเราลองหลับตานึกภาพประเทศไทยเมื่อ 70 - 80 ปีก่อน ก็คงพอจะเทียบเคียงกับพม่าในปัจจุบันนี้ได้ ระบบเศรษฐกิจไทยภายหลังสนธิสัญญาเบาริ่งแม้ว่าจะเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อเลี้ยงตัวเองมาสู่การผลิตเพื่อขายมากขึ้นโดยลำดับ แต่คนไทยที่รู้จักใช้สินค้าอุปโภคบริโภคก็ยังนับว่าน้อยมาก ทำให้ตลาดสำหรับสินค้าประเภทนี้แคบมาก อีกทั้งประเทศไทยก็ยังไม่เป็นที่รู้จักของชาวต่างชาติมากนัก แรงดึงดูดของการที่บริษัทใหญ่ ๆ ในยุโรปหรือในอเมริกาที่จะเข้ามาลงทุนผลิตหรือจัดจำหน่ายสินค้าเองก็ย่อมน้อยไปด้วย

และบริษัทเล็ก ๆ ของชาสวิสในยุคนั้น อย่างเช่น ดีทแฮล์ม, เบอร์ลียุคเกอร์ ฯลฯ ที่เข้ามาเสี่ยงโชคก็มีโอกาสเกิดขึ้นมาท่ามกลางช่องว่างดังกล่าว

ดีทฉอล์มกลายเป็นบริษัทตัวแทนจำหน่ายสินค้ามากมายหลายประเภท อาทิ โอวัลติน,นมตราหมี,ยารถยนต์กู๊ดเยียร์,กระชำระเดลซี่,ผ้าอนามัยโกเต็กซ์ ฯลฯ ดีทแฮล์มหลายเป็นบริษัทสารพัดค้าอันเป็นแหล่งรวมของสินค้าจากแทบทุกมุมโลก และเพื่อให้สินค้าที่ดีทแฮล์มขัดจขำหน่ายออกตัวเร็วขึ้น ดีทแฮล์มกลายเป็นบริษัทสารพัดค้าอันเป็นแหล่งรวมของสินค้าจากแทบทุกมุมโลก และเพื่อให้สินค้าที่ดีทแฮล์มจัดจำหน่ายออกตัวเร็วขึ้น ดีทแฮล์มใช้วิธีให้เช่าสินค้าบางประเภทเช่น จักยานยนต์,เครื่องพิมพ์ดีดี,จักรเย็บผ้า ฯลฯ วิธีการนี้ทำท่าว่าจะไปได้ดีในช่วงแรก แต่ต่อมากขาดทุนมากจนในที่สุดต้องเลิกไปในปี 2482

ดีทแฮล์มเป็นบริษัทฝรั่งผู้นำเข้ารายแรก ๆ ที่พยายามจะสร้างเครือข่วยการจัดจำหน่ายของตัวเองขึ้นมา ด้วยเหตุผลสำคัญสองประการที่ถูกยกขึ้นมากล่าวอ้างในหนังสือประวัติร้อยปีดีทแฮล์มว่า หนึ่ง - การสั่งสินค้าของผู้ค้าส่งชาวจีนกับผู้นำเข้าในช่วงปี 2473 - 2482 มักจะระบุจำนวนและราคาที่แน่นอน แต่การนำเข้าสินค้านั้นใช้เวลาหลายเดือน ราคาสินค้ามักจะสูงขึ้นซึ่งเป็นประโยชน์แก่ผู้ค้าส่งชาวจีนฝ่ายเดียว สอง - การค้าส่งแทบทั้งหมดอยู่ในมือพ่อค้าคนจีน และผู้ค้าส่งชาวจีนเหล่านี้รวมกันหัวกันเรียกว่า "กงสี" เพื่อให้เกิดอำนาจต่อรองสูงขึ้นกับผู้นำเข้า นั่นทำให้ผู้ค้าส่งสามารถปล่อยเครดิตให้ผู้ค้าปลีกทั้งในกรุงเทพฯและต่างจังหวัดได้ซึ่งดีทแฮล์มมองว่ามันเป็นเครดิตทีได้มาจากผู้นำเข้าโดยแท้ ดีทแฮล์มจึงพยายามสร้างเครือข่ายการขายที่ตรงไปที่ผู้ค้าปลีกทั้งในและค่างจังหวัด โดยไม่ผ่านผู้ค้าส่งขาวจีน โดยก้าวแรกดีทแฮล์มเริ่มกับการขายยางกู๊ดเยียร์ และพยายามที่จะมีโกดังสินค้าของตัวเองทั้งในกรุงเทพฯและต่างจังหวัดหลายแห่ง

และนั่นทำให้ดีทแฮล์มได้ชื่อว่าเป็นบริษัทที่มีเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งที่สุดบริษัทหนึ่ง !!!

มานิต รัตนสุวรรณ นักการตลาดที่คร่ำหวอดอยู่ในวงการตลาด และเคยเป็นพนักงานของบริษัทดีทแฮล์มโฆษณาอยู่ประมาณปีหนึ่ง

"ผมคิดว่าดีทแฮล์มเป็นบริษัทที่ทำการตลาดอย่างมืออาชีพมาก เขามีระบบการจัดจำหน่ายที่แข็งมาก เซลส์ของเขานี่ชั้นหนึ่งเลยเพราะระบบของเขานี่เคี่ยวมาก ถ้าไม่ผ่านก็ไล่ออกเลย ดังนี้คนที่ผ่านงานที่ดีทแฮล์มมาแล้วจะเป็นที่ต้องการของตลาดมากเพราะถือว่าผ่านตัดศิลามาแล้ว แล้วเขาทำการคลาดครบยวงจรมาก เขาเป็นบริษัทแรก ๆ ที่มีฝ่ายโฆษณา และแยกออกมาตั้งเป็นบริษัทดีทแฮล์มโฆษณาในปี 2516 นอกจากนี้เขายังรบแบบใช้ทุกกระบวนท่านี่ ผมเจอมาแล้วสมัยผมอยู่โอสถสภาขายลูกอมโอเล่ ขณะที่ดีทแฮล์มเป็นเจ้าตลาดลูกอมฮอลล์ กระป๋องโอเล่นี่หายเป็นประจำต้องไปตามเก็บตามโวย ถ้าใครต้องแข่งกับดีทแฮล์มก็ต้องเหนื่อยหน่อยละครับ" มานิตเล่าให้ฟังถึงจุดแข็งของดีทแฮล์ม

ในด้านของการจัดการภายในของดีทแฮล์มมีจุดที่ถือเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญสองครั้ง ครั้งที่หนึ่งเมื่อปี 2510 ยุคที่มี W.SCHERRER (แชร์เลอร์) เป็นผู้จัดการทั่วไปดีทแฮล์มเป็นบริษัทแรกที่จ้างบริษัทคอนเซ้าท์แตนท์ของอังกฤษมาจัดการวางระบบการทำงานและการบริหารใหม่หมด ซึ่งเป็นเรื่องที่เสียค่าใช้จ่ายสูงมากและใหม่มากสำหรับยุคนั้น มันทำให้ดีทแฮล์มมีระบบการบริหารที่ทันสมัยมากขึ้น แต่น่าเสียดายที่หลังจากนั้นเพียง 4 ปี แชร์เลอร์หัวใจวายตายขณะที่ดำรงตำแหน่งในประเทศไทยอีกครั้งหนึ่งในปี 2519 ยุคที่ H.T.PIAS เป็นผู้จัดการทั่วไปหลังจากกลับจากการเข้าอบรมที่มหาวิทยาลัยอาร์วาร์ด (ผู้จัดการทั่วไปดีทแฮล์มส่วนใหญ่จะถูกส่งเจ้าคอร์สที่นี่ก่อนจะมาเป็นผู้จัดการ) เขาเป็นผู้ที่นำเอาคามรู้เรื่องการใช้อัตราส่วนทางการเงินมาควบคุมการบริหาร ใช้ระบบงบประมาณเข้ามาควบคุม ทุกฝ่ายต้องคิดค่าใช้จ่ายหรืออะไรต่างเป็นอัตราส่วนหมด ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อนในดีทแฮล์ม แต่นับเป็นข่วงที่เหมาะมากสำหรับช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ โดยเฉพาะอย่างเป็นก่อนที่เกิดวิกฤตการณ์น้ำมันครั้งที่สอง การมีระบบการเงินที่รัดกุมนับว่าเป็นประโยชน์มาก

ในฐานะบริษัทจัดจำหน่ายดีทแฮล์มได้พัฒนาทั้งระบบการจัดจำหน่ายและระบบการบริหารภายในขึ้นมาอย่างไม่หยุดยั้งจนได้รับการยอมรับว่าอยู่ในระดับเป็นมืออาชีพที่แข็งแกร่งที่สุดทีเดียว

แต่ท่ามกลางความแข็งแกร่งในการตลาดดีทแฮล์มก็มีจุดอ่อน

"จุดอ่อนที่สุดของดีทแฮล์มอยู่ที่การไม่ลงทุนด้านการผลิต" คือบทสรุปที่ตรงกันของบรรดานักการตลาดทั้งหลาย

ในปี 2501 ยุคที่จอมพลสฤษดิ์ ขึ้นครองอำนาจ ในตำแหน่งนายยกรัฐมนตรี ได้ประกาศใช้แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคทมแห่งขาติและมีการก่อตั้งสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุนขึ้นเพื่อ ต้องการให้มีการผลิตเพื่อทดแทนการนำเข้าโดยขึ้นภาษาสินค้านำเข้าในอัตราที่สูงมากนั่น ส่งผลให้บริษัทนำเข้าต่างขาติหลายแห่งเช่น คอลเกตปาล์มโอลีฟ (ประเทศไทย),ลีเวอร์บราเธอร์,คาโออินดัสเตรียล (ประเทศไทย) ฯลฯ แม้แต่บริษัทการตลาดในประเทศอย่างสหพัฒนพิบูลก็ลงสู่ภาคการผลิตเต็มตัว

กล่าวกันว่าดีทแฮล์มพยายามชักชวนพรอคเตอร์แอนด์แกมเบิล ยักษ์ใหญ่สินค้าคอนซูเมอร์ของอเมริกาซึ่งดีทแฮล์มเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าหลายคัว เช่น ผงซักฟอกไทด์,สบู่คาร์เม ฯลฯ แต่พรอคเตอร์ไม่มั่นใจกับบรรยากาศการลงทุนในเมืองไทยในปัญหาทางการเมืองและเมื่อศึกษาความเป็นไปได้ของโครางการแล้วเขาประเมินว่าไม่คุ้ม เมื่อต้องข้างโรงงานในเมืองไทยผลิตต้นทุนย่อมจะแพงกว่า ในที่สุดพรอคเตอร์แอนด์แกมเบิลเก็บข้าวของกลับบ้านไป ดีทแฮล์มก็ไม่ได้ร่วมทุนกับยักษ์ที่หมายมั่นปั้นมือไว้ และยังชักชวนอีกหลายบริษัทให้ลงทุนแต่ไม่ประสบความสำเร็จ

เช่นนี้แล้วจึงไม่แหลที่ระยะ 80 กว่าปีในเมืองไทยนั้นดีทแฮล์มร่วมทุนกับบริษัทต่าง ๆ ผลิตสินค้าเพียง 4 บริษัทเท่านั้น ในอัตราส่วนการลงทุนที่น้อยและไม่ได้เป็นเจ้าของตรายี่ห้ออีกด้วย !!!

นั่นคือ 40% ในบริษัทคิมเบอร์ลี่คล้าก (ประเทศไทย) ซึ่งผลิตกระดาษขำระเดลซี่,คลีเน็กซ์,ผ้าอนามัยโกเต็กซ์ และบรรดาอนามัยภัณฑ์ทั้งหลาย,20% ในบริษัทชิลลิ่งตันผลิตขอบตราจระเข้,10% ในบริษัทเซลีบอสผลิตแบร์นยอซุปไก่

และในช่วงปี 2523 ดีทแฮล์มลงทุน 49% ในบริษัทดีแฮล์ม ฟาร์มาเต็มซึ่งร่วมทุนกับบริษัทโรส (ROCHE) ทำการผสมสารเคมีบางชนิดเพื่อเป็นวิตามินนอกจากนี้ยังมีการผลิตเกลือแร่สำหรับสัตว์

พิษณุ จงสถิตวัฒนา กรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัทยูไนเต็ดฟุตแวร์ อดีตเป็นผู้ที่เคยทำงานทั้งในบริษัทดีทแฮล์มและบริษัทเนสท์เล่วิจารณ์ประเด็นการลงทุนการผลิตกับ "ผู้จัดการว่า" ว่า

"บริษัทตัวแทนสมัยก่อนไม่นิยมลงทุน เพราะเขาได้กำไรจากการขายสบาย ๆ อยู่แล้วประมาณ 18% จับเสือมือเปล่าโดยไม่ต้องบงทุน ผมตั้งข้อสังเกตว่าในระยะสั้นอาจจะประสบความสำเร็จ แต่ระยะยาวจะมีปัญหาถ้าไม่ลงทุน อย่างที่เบอร์ลี่ยุคเกอร์ หรือบริษัทเครือข่ายของญี่ปุ่น ทำผมว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง ที่ผ่านมาเขาลงทุนเพียงเล็กน้อย ผมว่าลึก ๆ แล้วเขาไม่เคยคิดจะลงทุนจริง ๆ ในเมืองไทย เจ้าของเขาอยู่สวิส ซึ่งอาจจะมาเมืองไทยปีละหนหรือไม่มาเลยก็ได้ เอาเม็ดเงินกลับอย่างเดียวไม่คิดจะลงทุน แม้แต่สำนักงาน 7 - 8 แห่งของเขาส่วนใหญ่ก็เช่าเอา"

และจากการเชื่อมกับความรู้สึกที่ว่าคนไทยที่ทำงานในดีแฮล์มเป็นเหมือนกัน "ประชาชนชั้นสอง" ต้องทำงานหนัก แต่ได้เงินเดือนน้อยกว่าฝรั่ง จอดรถในบริษัทก็ไม่ได้ แม้แต่ห้องน้ำก็ต้องแยกกันใช้เขาเชื่อว่ามันเป็นทัศนะแบบอาณานิคม !!

"คนไทยไม่โตในดีทแฮล์มนั้นผมกลัวว่าฝรั่งเขากลัวว่าคนไทยโตแล้วเขาจะไม่โต ตอนนี้แม้จะเอาคนไทยมาเป็นผู้จัดการฝ่ายเป็นครั้งแรกแต่ก็เป็นฝ่ายเล็ก ๆ แต่ผมว่าลึก ๆ แล้วเขายังไม่เปลี่ยนเขาก็คงต้องบีบ ๆ ไว้ มันเป็น COLONIAL THINKING" พิษณุสะท้อนวัฒนธรรมบางด้านของดีทแฮล์มที่ทำให้เขาตัดสินใจลาออกเพราะนอกจากเส้นทางเดินจะตีบตันสำหรับคนไทยแล้วยังมีความรู้แบ่งแยกอย่างชัดเจน

ผู้จัดการทั่วไป เรนาโต้ เพ็ดทรูซซี่ ซึ่งเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดของดีทแฮล์มในประเทศไทยคนใหม่ซึ่งเพิ่งรับตำแหน่งเมื่อเดือนมีนาคม 2532 แสดงความคิดเห็นว่าในประเด็นการลงทุนว่า

"ในอดีตก็มีหลายกรณีเช่นเช่นคิมเลอร์ลี่คล้ากแต่ถ้าถามว่าทำไมไม่มากผมก็ไม่ทราบเพราะไม่ได้เป็นผู้จัดการในตอนนั้น แล้วการจะร่วมทุนก็ไม่ใช่ว่าทำได้ง่าย ๆ ผู้ผลิตเขาต้องยอม ซึ่งบางทีเขาก็อยากจะผลิตของเขาเอง และการที่เราเป็นผู้จำหน่ายซึ่งสินค้าแต่ละชนิดก็มักจะทำกันมานานมาก การที่เราไม่ทำแน่นอน ถ้าจะผลิตก็ต้องทำสินค้าที่ไม่แข่งกับลูกค้าเราซึ่งผมก็มองว่าในเวลาที่ผ่านมามันโอกาสมาเหมือนกัน เช่นนาฬิกาซึ่งประเทศเรามีชื่อเสียงน่าจะทำกำไรดี แต่ทำไมเขาไม่ทำนั้น ผมก็ไม่รู้"

เหตุผลอีกด้านหนึ่งที่มองว่าการลงอาจจะยังไม่จำเป็นนักสำหรับดีทแฮล์มก็คือ ในประวัติศาสตร์ของดีทแฮล์มนั้น ยังมีสินค้ามาผ่านมือดีทแฮล์มตลอดอย่างไม่ขาดสายแม้ว่าจะมีสินค้าบางตัวที่ "หลุด" ไปบ้างในอดีต แต่ดีทแฮล์มก็สามารถหาสินค้าใหม่มาทดแทนได้ แม้แต่เหตุการณ์ที่ควรจะนำความสูญเสียอย่างมากสู่ดีทแฮล์มก็กลับกลายเป็นว่าดีทแฮล์มได้ลาภก้อนใหญ่ซึ่งภาษาวัยรุ่นสมัยนี้ก็ต้องบอกว่า "ส้มหล่น"

ย้อนกลับไปในยุคที่เนสท์เล่ยังมีบริษัทจัดจำหน่ายจองตัวเองที่ชื่อโปรเนสยามซึ่งขายนมตราแหม่มทูนหัว,ไมโล,แลคโตเยน,เนสกาแฟ ฯลฯ ซึ่งขับเคี่ยวกันอย่างหนักกับดีทแฮล์มที่ชายนมตราหมี,โอวัลติน,ดีโก้ ฯลฯ ปรากฏว่าสินค้าของดีทแฮล์มชนะเนสท์เล่อย่างขาดลอย ผู้บริโภครู้จักโอวัลตินและนมตราหมีอย่างแพร่หลาย ก็มีเพียงเนสกาแฟเท่านั้นที่ทำท่าว่าจะไปได้ดี แต่กระนั้นดีทแฮล์มก็สู้ด้วยการนำกาแฟดีโก้จากเนเธอร์แลนด์ซึ่งดีแฮล์มโหมโฆษณาว่าเป็นกาแฟไม่เปรี้ยว นั่นก็เท่ากับเป็นการบอกผู้บริโภคทางอ้อมว่าเนสกาแฟเป็นกาแฟเปรียว ว่ากันว่าการแข่งขันในยุคนั้นเต็มไปด้วยความดุเดือด เป็นการแข่งขันในยุคนั้นเต็มไปด้วยความดุเดือด เป็นการแข่งจันที่สูสีกันมากหรือดีโก้อาจจะนำหน้าด้วยซ้ำไป ผลประกอบการของโปรเนสยามไม่สู้ดีประกอบกับมีปัญหาภายในบางประการทำให้โปรเนสยามอยู่ในสถานการณ์ที่ย่ำแย่ !!

ในช่วงที่ดีทแฮล์มกำลังเพลินกับมาร์เก็ตแชร์ 80% ของโอวัลตินและยอดขายจำนวนมากของนมตราหมีและกาแฟดีโก้ เนสท์เล่บริษัทผู้ผลิตอาหารที่ใหญ่ที่สุดจองโลก ก็ได้ทำการซื้อกิจการบริษัท URSIANA ผู้ผลิตนมตราหมีที่ประเทศสวิสในปี 2515 ส่งผลให้ดีทแฮล์มไม่สามารถชายนมตราหมีได้อีกต่อไปและรายได้หายไปทันที 180 ล้านบาท !!

ผู้จัดการฝ่ายสินค้าอุปโภคบริโภคขณะนั้นคือ อรรถ เสนาสาร หรืออีกชื่อหนึ่งคือนาย "เซนเฮาเซอร์" ฝรั่งเชื้อชาติสวิสที่พูดไทยคล่องราวกับคนไทย (อ่านเรื่องราวของเขาจากล้อมกรอบ) และคณะผู้บริหารของดีทแฮล์มในยุคนั้นได้มีการหารือเรื่องนี้อย่างหนัก เพราะเนสท์เล่เป็นยักษ์ใหญ่ที่มีเครือข่ายการผลิตและการขายยุบยับไปทั่วโลก ที่สำคัญเนสท์เล่เป็นจอมซื้อ อนาคตอาจจะซื้อสินค้าที่ดีทแฮล์มขายอยู่ไปอีกก็ได้ ขณะที่ฝ่ายเนสท์เล่นั้นบริษัทจัดจำหน่ายของคนก็กำลังมีปัญหา และหากร่วมมือกับดีทแฮล์มก็เท่ากับหมดคู่แข่งสำคัญไปจึงมีการเจรจานั้นถือเป็นเรื่องที่ทำให้วงการค้าประหลาดใจไปตาม ๆ กัน และกลายเป็นข่าวใหญ่ต้นปี 2516 เมื่อศัตรูกลายมาเป็นมหามิตร!!

1 มกราคม 2516 ก่อนที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมการเมืองครั้งสำคัญของประวัติศาสตร์ชาติไทยในวันที่ 14 เดือนตุลาคม ดีทแฮล์มได้เซ็นสัญญากับเนสท์เล่ในการเป็นผู้จัดจำหน่ายสินค้าของเนสท์เล่ทั้งหมดในประเทศไทย โดยที่มีการยุบบริษัทโปรเนสยามโอนพนักงานกว่า 150 ชีวิตของโปรเนสยามมารวมอยู่กับดีทแฮล์ม ซึ่งดีทแฮล์มตั้งใยใหม่ที่ชื่อว่าผลิตภัณฑ์อาหารซึ่งขายแต่สินค้าของเนสท์เล่เท่านั้น และผู้จัดการใยคนแรกก็คือ อรรถ เสนาสาร ซึ่งเป็นคนหนึ่งที่มีบทบาทสำคัญในการผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้และเขาเป็นผู้ที่เนสท์เล่ยอมรับในฝีมืออย่างมาก

ผลประโยชน์ที่ดีทแฮล์มได้นั้นไม่เพียงรักษานมตราหมีไว้ได้เท่านั้น หากแต่หมายถึงสินค้าทั้งหมดของเนสท์เล่ในขณะนั้นและในอนาคตอีกด้วย แต่สิ่งที่ดีทแฮล์มต้องสูญเสียไปคือโอวัลติน ซึ่งเป็นดีทแฮล์มเป็นผู้จัดจำหน่ายให้กับบริษัทวานเดอร์บริษัทชาวสวิสมาเป็นเวลานานถึง 25 ปี และปลุกปล้ำขึ้นมาขนโงดัง เพราะมันเป็นสินค้าที่ไปชนกับไมโลจองเนสท์เล่ ดีทแฮล์มจำใจต้องทิ้งไปแต่ก็เชื่อว่าคนสามารถที่จะสร้างไมโลขึ้นเทียบโอวัลตินได้ และ 16 ปี ต่อมาดีทแฮล์มก็พิสูจน์ว่าไมโลสามารถเอาชนะโอวัลตินได้เล็กน้อยในปี 2532 ด้วยส่วนแบ่งครองตลาดประมาณ 50% / 48% แม้ว่าสถานการณ์ในปี 2533 โอวัลตินจะกระเตื้องขึ้นมาอยู่ในระดับที่สูสีกันแล้วก็ตาม

ฝ่ายผลิตภัณฑ์อาหารซึ่งกลายเป็นฝ่ายใหม่ของดีทแฮล์มนั้นทวีความสำคัญขึ้นทุกขณะ กลายเป็นฝ่ายที่ทำรายได้สูงที่สุดจองดีทแฮล์มในระยะต่อมา ล่าสุดปี 2531 ทำรายได้ถึง 40% ยอดขายทั้งหมด

ไม่มีงานเลี้ยงใดไม่เลิกรา หลังจากที่แต่งงานกันมา 16 ปี ทั้งสองฝ่ายก็ตัดสินใจแยกทางกันเดิน !!

การประกาศถอนตัวของเนสท์เล่เพื่อตั้งบริษัทขัดจำหน่ายเองซึ่งมีผลอย่างเป็นทางการเมื่อ 1 เมษายน 2532 โดยยกเอาทั้งฝ่ายออกไปนั้นมันก็คือขบวนการที่กลับกันกับสิ่งที่เคยเกิดขึ้นเมื่อปี 2516 นั่นเอง แต่แทนที่ดีทแฮล์มจะได้กับเป็นฝ่ายเสีย

การแยกกันครั้งนี้มีการอรรถาธิบายกันในหลายลักษณ์ ตั้งแต่การเทคโอเวอร์แบบสายฟ้าแลบของเนสท์เล่,การวางแผนร่วมกันของสองบริษัทเพื่อครองความเป็นเจ้าตลาดให้มากขึ้น ฯลฯ แต่ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตามมันไม่มีประโยชน์มากนักที่จะต้องมาอธิบายให้ยืดยาวถึงเบื้องหลัง เพราะใจกลางของเรื่องนี้มันก็ล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย ที่เมื่อมันจัดกันก็ต้องแยกกันไปตามวิถีทาง ผลสะเทือนที่ตามมาต่ออนาคตของทั้งสองบริษัทและวงการสินค้าอุปโภคบริโภคดูจะเป็นเรื่องที่น่าติดตามมากว่า

สำหรับเนสท์เล่โปรดักส์ (ไทยแลนด์) อินค์ ซึ่งเป็นบริษัทการตลาดใหม่ของกลุ่มเนสท์เล่ (ประเทศไทย) นั้นอนาคตค่อนข้างจะสดใส เพราะได้ทีมงานเก่าทั้งหมดพร้อมแม่ทัพคนสำคัญคือนายอรรถ เสนาสาร ซึ่งว่ากันว่าแม่ทัพคนนี้มีบทบาทอย่างสำคัญมากคนหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้นอกจากนั้นเนสท์เท่มีฐานการผลิตที่แน่นหนาในประเทศไทยมาช้านาน และการสนับสนุนทุกด้านจากบริษัทแม่ที่ยิ่งใหญ่กว่าดีทแฮล์มชนิดที่เทียบกันไม่ได้ สถานการณ์ไปตกหนักอยู่ที่ดีทแฮล์มซึ่งไม่มีฐานการผลิตของตัวเอง แล้วยังต้องมาแข่งกับบริษัทยักษ์ใหญ่อย่างเนสท์เล่อีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ในทัศนะของเพ็ตทรูซซี่การแยกกันครั้งนี้มันเป็นเหตุผลทางธุรกิจเขาบอกว่า

"การแยกกันครั้งนี้เราไม่ได้ทะเลาะกัน เรารู้อยู่แล้วว่าวันหนึ่งมันจะต้องเกิดขึ้น เพราะประเทศไทยเป็นเพียงแห่งเดียวในโลกที่เนสท์เล่ให้คนอื่นขัดจำหน่าย มันเป็นการแยกกันอย่างเป็นมิตรที่เราคุยกันมา 2 ปีแล้ว ก่อนที่ตจะแยกกันจริง ๆ เพราะมันไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เราต้องคุยกันให้ชัดเจนว่าสตาฟฟ์จะทำอย่างไร ทรัพย์สินจะเอาไหม ตกลงว่าให้สตาฟฟ์ไปทั้งหมด เพราะวินาทีที่แยกกัน เราไม่เหลือสินค้าในฝ่ายนี้เลย เพราะคราบใดที่เรายังไม่ได้ประกาศเป็นทางการ เรายังไปติดต่อกับคนอื่นไม่ได้ ถ้าเราไปติดต่อกับคู่แข่งจองเนสท์เล่ เขาถามว่าทำไม เราก็ตอบไม่ได้ เราจึงไม่หาลูกค้าก่อนแยกเลย"

และการที่เนสท์เล่แยกออกไปนั้นแน่นอนว่าผลประโยชน์เฉพาะหน้านั้นเห็นกันชัด ๆ อยู่แล้วแต่ดีทแฮล์มก็ใช่ว่าจะเสียอย่างเดียว ดีทแฮล์มได้หลายสิ่งหลายอย่างชนิดที่คนนอกบางทีก็มองไม่ออก

เพ็ตทรูซซี่อธิบายเพื่อให้เกิดความกระจ่างมากขึ้นมา

"เมื่อเราอยู่กับเนสท์เล่นั้นเราถูกมัดมือชกเขามีเพาวเวอร์สูงมาก บอกว่าอะไรทำไม่ได้ ก็ต้องไม่ได้ หลายครั้งที่เราอยากได้สินค้าหลายตัวมาขายแต่ก็ทำไม่ได้ มีหลายกรณีที่เราไปตกลงไว้เพราะคิดว่าเป็นธุรกิจที่เนสท์เล่ไม่ได้ทำ แต่เนสท์เล่ก็บอกว่าเขาคิดว่าอาจจะทำในอนาคต ว บางครั้งเราเซ็นสัญญาไปแล้วยังต้องยกเลิกเลย ในปี 2531 เราเซ็นสัญญากับสหพัฒนพิบูลแทน เนสท์เล่บอกว่าขายไม่ได้ เพราะเขามีน้ำแร่ยี่ห้อหนึ่งในฝรั่งเศส อย่างเรื่องอาหารขบเคี้ยวก็เถียงกันนานนะ เนสท์เล่ไม่มี แต่เขาไม่ให้ทำ ผู้จัดการเนสท์เล่ขณะนั้นเจาโอเค แต่พอบาบิเออร์ผู้จัดการกลุ่มเนสท์เล่ก่อนปัจจุบันบอกทำไม่ได้ ทั้ง ๆ ที่สัญญาจะเซ็นอยู่แล้ว อะไรที่ถือว่าเป็นของตั้งบนโต๊ะอาหารได้เขาถือเป็นอาหารหมด ทำไม่ได้ เราเหมือนเป็นอาณานิคม แล้วเจาไม่ยอมเปลี่ยนสไตล์เลย ถ้าเป็นแบบนี้ในที่สุดเราอาจจะไม่เหลืออะไรเลย เราต้องคิดว่า อนาคตข้างหน้าอีก 10 ปี จองดีทแฮล์มจะเป็นอย่างไรเราคิดว่าแยกกันดีกว่าเพราะจะทำให้เราเป็นอิสระเสียที"

มองในแง่นี้ก็หมายถึงการทำธุรกิจเมื่อมีได้ก็ย่อมมีเสียและดีทแฮล์มเลือกที่จะเสียเพื่อแลกกับเสรีภาพในทางเลือก การตัดสินใจนี้คือจุดหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญของดีทแฮล์ม

ยุทธศาสตร์ของดีทแฮล์มในปี 1990 จึงสร้างถนนทุกสายเพื่อมุ่งสู่ "การลงทุน" แม้มันจะไม่ใช่มาจากธาตุแท้หากเกิดจากภาวะที่บีบคั้นก็ตาม

ดีทแฮล์มตระหนักถึงปัญหาการขาดฐานผลิตของตัวเองอย่างจริงจังและก็ตัดสินใจว่าถึงเวลาแล้ว แม้จะช้ากว่าเขาอื่นแค่ก็คงยังไม่สายเกินไป

ดีทแฮล์มยุคใหม่ประกาศโครงการลงทุนนับสิบโครงการ ทั้งที่อยู่ในระหว่างการเจรจาและเริ่มลงมือแล้ว ดีทแฮล์มภายใต้การนำของเพ็ตทรูซซี่นั้นเป็นดีทแฮล์มที่เปิดตัวเองต่อสาธารณขนมากกว่าทุกยุคที่ผ่านมา ในอดีตคนทั่วไปมักตจะรู้จักสินค้าจองดีทแฮล์มมากว่าตัวดีทแฮล์ม นั่นอาจจะเป็นเพราะยุทธศาสตร์ที่เปลี่ยนไปและบุคลิกเฉพาะตัวของเพ็ตทรูซซี่เองที่เป็นคนเปิดเผยเห็นประโยชน์ของงานภาพพจน์บริษัท ที่สำคัญเขาไม่กลัวสื่อมวลชน ว่ากันว่าแท้ว่าเจาเพิ่งเข้ารับตำแหน่งได้เพียงปีเศษแต่ก็ให้สัมภาษณ์หนังสือพิมพ์มากกว่าผู้จัดการทั่วไปทุกคน !

ดีทแฮล์มเปิดศักราชการลงทุนด้วยโครงการที่สร้างความประหลาดใจให้ผู้ที่รู้จักดีทแฮล์มดีคือก่อสร้างอาคารให้เข่าขนาดใหญ่บนที่ดิน 7.5 ไร่ริมถนนวิทยุช่วงที่คิดกับสถานทูตอเมริกัน (สถานที่ซึ่งฝ่ายจัดการ 3 คนไปยืนให้ช่างภาพ "ผู้จัดการ" ถ่ายมาเป็นภาพนำเรื่อง) ซึ่งซื้อมาในราคาถูกมากตั้งแต่ปี 2491 เอาไว้สำหรับเป็นที่พักของผู้จัดการทั่วไปของบริษัท มูลค่าที่ดินผืนนี้หากตีราคาในปัจจุบันนั้นคนในวงการที่ดินบอกว่าให้ราคาเท่ากับที่ดินของสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ดแบงก์ที่เพิ่งประมูลขายกันไปคือเกือบ 2 พันล้านบาท !!

โครงการนี้ชื่อว่า "วายเลสเซนเตอร์" ซึ่งจะประกอบไปด้วยอาคารสำนักงาน 2 อาคาร สูงขนาด 16 และ 18 ชั้นมีพื้นที่ใช้สอยถึง 3 หมื่นตารางเมตร ให้บริษัทห้างร้านต่าง ๆ เช่า โดยที่ดีทแฮล์มเองนั้นจะย้ายไปเฉพาะส่วนสำนักผู้จัดการทั่วไปและฝ่ายบริการกลางซึ่งดูแลด้านบัญชีการเงิน,กฎหมาย,บุคคลและทรัพย์สิน ส่วนฝ่ายงานอื่นอีก 7 - 8 แห่งยังคงอยู่ที่เดิม ซึ่งมีเพียง 2 แห่งที่เป็นของดีทแฮล์มเองนอกนั้นเป็นการเช่าทั้งสิ้น

เหตุผลของฝ่ายจัดการนั้นเป็นเรื่องของค่าใช้จ่ายซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกันแล้ว ค่าน้ำค่าไฟและอื่น ๆ ต่อตารางเมตรต่อเดือนของตึกใหม่ตกประมาณ 600 บาท ซึ่งแพงกว่าที่เดิมถึง 6 เท่าตัว และพนักงาน 40% ของดีทแฮล์มเป็นเซลส์ซึ่งอยู่ในที่ทำงานวันละชั่วโมงสองชั่วโมงหรืออกต่างจังหวัดหลายวันต่อเดือนการอยู่เพื่อให้สบายใจนั้นบางทันไม่คุ้มสู้เอาไปหาผลประโยชน์ที่เห็น ๆ อยู่แล้วดีกว่า ขณะที่ฝ่ายสหภาพแรงงานซึ่งตั้งมาถึง 17 ปีแล้วกลับมองประเด็นนี้เป็นเรื่องของการแยกและปกครองที่ต้องการให้พนักงานรวมตัวกันได้ หากมีปัญหาก็จะได้จัดการเป็น ส่วน ๆ ไป !!

โครงการนี้ใช้เวลาสร้างประมาณ 2 ปี เริ่มสร้างมาตั้งแต่ปลายปี 2532 จะเสร็จในปี 2534 มองเชิงการลงทุนแล้วมันเป็นธุรกิจที่มีอนาคตมากแม้ว่าระยะเวลาในการคืนทุนจะใช้เวลาประมาณ 13 ปีแต่หลังจารกนั้นดีทแฮล์มจะสามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ไปได้อีกนาน

ฝ่ายอาหารซึ่งดีทแฮล์มต้องกลับมาเริ่มต้นที่ศูนย์นั้นดีแฮล์หมายมั่นปั้นมือมากว่าจะสร้างขึ้นมาใหม่ แม้ว่าอาจจะไม่ยิ่งใหญ่เท่าเนสท์เล่แต่จะเป็นฝ่ายที่มีความสำคัญต่อดีทแฮล์มในอนาคต

แนวทางการสีร้างฝ่ายอาหารในส่วนนของหาสินค้านั้น เพ็ตทรูซซี่มีหลักซึ่งจัดลำดับความสำคัญดังนี้ หนึ่ง - ถ้าผลิตเองได้ซื้อโนว์ฮาวมาผลิตเองตั้งยี่ห้อเอง สอง - หาผู้ร่วมทุนแล้วถ้าสามารถมีลิขสิทธิ์ร่วมในยี่ห้อด้วยจะเป็นการดี สาม - หาสินค้าที่มีชื่อเสียงอยู่แล้วในตลาดแต่อาจจะให้ผู้จัดจำหน่ายรายอื่นทำตลาด สี่ - หาสินค้ายี่ห้อใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยมีในตลาด โดยที่ดีทแฮล์มจะเน้นหนักไปที่การเจาะตลาด FRESH PRODUCT,FASTFOOD และ CONVENIENCE FOOD

การลงทุนในลักษณะแรกนั้นค่อนข้างจะยากสักหน่อย เพราะบริษัทส่วนใหญ่มักจะอยากร่วมทุนมากกว่าขายโนว์ฮาว แต่ก็มีบางบริษัทที่ยอมเช่น ธุรกิจผลิตน้ำแร่ชื่อบริษัท VALSER WATER แต่ขณะนี้ยังไม่ได้เซ็นสัญญา

แต่ที่เซ็นสัญญาและลงมือทำไปแล้วคือโครงการ "FOOD PRODUCT CENTER" ทำการผลิตโดยบริษัทดีทแฮล์มฟูดส์เซอร์วิส ซึ่งดีทแฮล์มลงทุน 100% ใช้เงินลงทุน 20 ล้านบาท ที่สำโรง โดยดีทแฮล์มขยับขยายตึกที่เดิมเป็นออฟฟิศให้กลายเป็นโรงงาน เครื่องจักรสั่งเข้ามาแล้ว จะเริ่มผลิตได้ภายในวันที่ 15 มิถุนายน 2533

ที่นี่จะเป็นแหล่งผลิตขนมปัง,นม,ผลิตภัณฑ์ที่ทำจากนม ซึ่งดีทแฮล์มต้องซื้อโนว์ฮาวการผลิตมาจากบริษัทเดลิการ์ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำเบเกอรี่โดยดีทแฮล์มจะต้องจ่ายค่าธรรมเนียมต่อยอดขายประมาณ 3 - 5% โดยที่ผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ที่ออกมาจากโรงงานจะใช้ชื่อเดลี่สวิส ไม่ใช่ เดลิการ์เพราะจากการทดสอบตลาด ปรากฏว่าคนยอมรับคำว่า "เดลี่วิส" มากกว่า ซึ่งดีทแฮล์มจะได้เป็นเข้าจองลิขสิทธิ์ในยี่ห้อนี้อย่างที่ปรารถนาแม้ว่าจะต้องเสีย "ค่าโง่" ไปบ้างก็ตาม

ธุรกิจที่จะมารองรับการผลิตนี้ก็คือร้าน FASH FOOD ชั้นดีที่ตั้งเป้าว่าจะเปิดให้ครบ 12 ร้านภายใน 2 ปี ซึ่งทุกร้านจะใช้ชื่อว่า "เดลี่วิส" (DELI SWISS) เหมือนกันหมด เพ็ตทรูซซี่ขยายความหน้าตาของธุรกิจใหม่ที่ดีทแฮล์มทั่วโลกยังไม่เคยทำว่า

"มันเหมือนกับเดลี่ฟรานซ์ในสิงคโปร์ นอกจากจะขายขนมปัง นม กาแฟ แล้วเรายังจะทำอาหารง่าย ๆ เช่น สปาเกตตี,แซนวิช ฯลฯ อาหารของเราจะมีคุณภาพระดับเดียวกับอาหารเช้าที่รีเจ้นท์หรือแชงกรี - ลา แต่ราคาจะถูกกว่า สถานที่เราจะเน้นอยู่ในอาคารสำนักงาน ขณะนี้เราเซ็นสัญญาไปแล้ว 4 แห่ง ที่จะเปิดเป็นแห่งแรกคือซีพีทาวเวอร์ในวันที่ 1 มิถุนายน ซึ่งระหว่างที่ศูนย์ผลิตของเรายังไม่พร้อมอาจจะต้องซื้อจากโรงแรมแชงกรี - ลา หรือรีเจ้นท์ อีก 3 แห่งคือบีบีทาวเวอร์ ซอยอโศก,เวิล์ดเทรดเซ็นเตอร์และสีลมคอมเพล็กซ์ ระยะแรกเราต้องพิสูจน์ตัวเองก่อนว่าคุณภาพในระดับที่ลูกค้าพอไหม บางที่ความคิดเราอาจจะดี แต่ผู้บริโภคอาจจะไม่ยอมรับก็ได้ ด้านการบริหารนั้น เราดึงตัว MR.BUCATR ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านนี้โดยตรงจากโรงแรมเพนนินซูล่า ฮ่องกงมาดูแล"

หากร้านเดลี่สวิสประสบความสำเร็จอนาคตดีทแฮล์มก็หวังว่าจะสามารถทำเป็นธุรกิจ แฟรนไชส์ไปต่างประเทศได้ และสำหรับศูนย์ผลิตอาหารนั้นดีทแฮล์มไม่ได้มองว่าจะเอาไว้เพียงเพื่อส่งขายให้กับร้านเดลี่สวิสเพียง 10 กว่าร่านเท่านั้นเป้าหมายใหญ่นั้นอยู่ที่โรงแรม,ภัตตาคารและสายการบิน ซึ่งดีทแฮล์มจะต้องลงทุนเพิ่มเพื่อขยายกำลังการผลิตอีกต่อไป ทั้งนี้ความสำเร็จหรือไม่ของเดลี่สวิสนับว่าเป็นตัวแปรที่สำคัญมาก

ลงทุนในลักษณะที่สองคือหาผู้ร่วมทุนนั้นมีอยู่หลายโครางการแต่ยังไม่ได้เซ็นสัญญาเช่นบริษัทแมสสต็อก แดรี่ส์จากประเทศไอร์แลนด์ซึ่งเพิ่งเจ้ามาตั้งโรงงานในประเทศไทยเมื่อปี 2531 ทำนมสดพาสเจอร์ไรซ์ภายใต้ยี่ห้อคาเมลล่า ในด้านของฟรานซิส แมคคิเวอร์ผู้จัดการทั่วไปบริษัทแมสสต็อก แดรี่ส์เคยเปิดใจกับหนังสือพิมพ์ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่าการร่วมทุนจองทั้งสองฝ่ายจะพยายามให้เสร็จเรียบร้อยภายในเดือนมีนาคมและแสดงความเห็นว่าการร่วมทุนครั้งนี้จะก่อให้เกิดผลดีแก่ทั้งสองฝ่าย เพราะแมสสต็อกฯเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตผลิตภัณฑ์อาหารนม (FRESH FOOD) ส่วนดีทแฮล์มก็ชำนาญและมีประสบการณ์ด้านตลาดอาหารไทยมานาน

แต่ข่าล่าสุดขณะที่ "ผู้จัดการ" กำลังเขียนต้นฉบับนี้เดือนมิถุนายน การเจรจามีปัญหามากคาดว่าคงจะตกลงกันไม่ได้เพราะมีปัญหาเรื่องการตีราคาทรัพย์สิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งค่ากู๊ดวิลส์ของฝ่ายแมสสต็อกฯ ดีทแฮล์มก็คงต้องเจรจากับรายอื่น ๆ ต่อไป

อย่างไรก็ตามยังมีอีกหลายโครงการที่อยู่ในระหว่างการเจรจาจากผู้ผลิตบักษ์ใหญ่เพื่อร่วมทุนเช่น บริษัท "บี เอส เอ็น" ซึ่งเป็นผู้ผลิตโยเกิร์ตและอาหารที่ใหญ่แห่งหนึ่งในฝรั่งเศส

นั่นคือการร่วมทุนที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งหมดนี้จะมีส่วนไปสนับสนุนโครงการ FOOD PRODUCT CENTER อย่างมาก

แนวทางที่สองนี้แม้ว่า ดีทแฮล์มจะไม่ได้เป็นเจ้าของลิขสิทธิ์ด้วย แต่การเข้าไปร่วมลงทุนด้วยก็เป็นหลักประกันได้ระดับหนึ่ง

แนวทางที่สาม คือการดึงสินค้าจากผู้จัดจำหน่ายอื่นนั้น มีการทำและเริ่มหน่ายแต่ต้นปี 2533 มาแล้วนั่นคือ ผลิตภัณฑ์ไฮนซ์ซึ่งมีซอสปรุงรสและอาหารเสริมสำหรับเด็กชนิดต่าง ๆ ซึ่งเดิมเบอร์ลี่เป็นผู้จัดจำหน่าย,อาหารกระป๋องของบริษัทซาฟโคล ซึ่งคริส แอล ชมิดผู้ดูแลแผนกอาหารกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า "เราไม่ได้ไปแย่งมาแต่มีการเปลี่ยนแปลงในบริษัทซาฟโคล (ประเทศไทย) ซึ่งเดิมเป็นการร่วมทุนระหว่างชาวออสซี่กับคนไทย ตอนหลังเกิดแยกกัน แล้วบริษัทออสเตรเลียต้องการหาผู้จัดจำหน่ายใหม่ ดีทแฮล์มก็เสนอเข้าไป หรืออย่างกรณีนมกล่องไวตามิลค์ที่เดิมเขาขายเองก็มาให้เราทำให้"

ส่วนแนวทางสุดท้ายในการนำสินค้ายี่ห้อใหม่เข้าสูตลาด เช่นกาแฟ,นมสำหรับทารก ฯลฯ ชณะนี้อยู่ในระวห่างการตัดสินใจว่าจะนำยี่ห้อใดเข้ามา

อย่างไรก็ตาม แนวทางที่สามและสี่นั้นมีเปอร์เซ็นต์ความเสี่ยงที่อาจจะ "หลุด" จากดีทแฮล์มไปเมื่อสินค้าติดตลาด ซึ่งนับเป็นเรื่องท้าทายความสามารถของผู้บริหารดีทแฮล์มที่จะบริหารความเสี่ยงในสินค้าที่ดีทแฮล์มเป็นเจ้าของเองหรือร่วมทุนกับสินค้าที่ดีทแฮล์มเป็นเพียงเอเยนต์ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม

ในด้านผู้นำที่จะมาสร้างฝ่ายอาหารนั้นเป็นปัญหาใหญ่ของดีทแฮล์มมาก เพราะคนทั้งหมดของดีทแฮล์มถูกย้ายไปหมดแล้ว หลังจากควานหาจนทั่วก็ไม่พบ ในที่สุดก็ไปขอยืมตัวคริส แอล ชมิด SENIOR VICE PRESIDENT ผู้ดูแลประเทศไทย ซึ่งอดีตเคยอยู่ประเทศไทยนานถึง 24 ปี เชี่ยวชาญตลาดในประเทศไทยเป็นอย่างดี (อ่านเรื่องราวของชมิดในล้อมกรอบ) ให้มาเป็นผู้ดูแลแผนกนี้ในฐานะที่ปรึกษาพิเศษ และสอนงานแก่กอดฟริด โทมาชาวเยอะมันซึ่งเป็นผู้จัดการภาคพื้นเอเชียของบริษัทคอนซูเมอร์แห่งหนึ่งจองเยอรมนี ซึ่งมีสำนักงานอยู่ในฮ่องกง ดีทแฮล์มดึงตัวเขามาเป็นผู้จัดการฝ่ายอาหารคนใหม่

บทบาทของชมิดมีสองด้านใหญ่ ๆ คือ ฟอร์มทีมฝ่ายอาหารชึ้นใหม่ (โปรดดูโครางสร้างการจัดองค์กรของฝ่ายอาหาร) โดยถึงลูกน้องเก่าเข้ามาหลายคนเช่น อภิชัย สุระเฉลิมกุล วัย 46 ปี อดีตผู้จัดการฝ่ายขายของฝ่ายนี้ทั้งหมด ซึ่งเจาก็ถึงคนเข้ามาอีกหลายคน,สุปราณี วัฒยากร อายุ 34 ปี อดีตผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาวุโสของบริษัทบริสทอล ไมเยอร์ส มาเป็นผู้จัดการแผนกสินค้านมและยุค ซิงเกอร์ วัย 31 ปี อดีตเข้าหน้าที่ระดับเอกเซ็กคิวทีฟทางด้านพัฒนาตลาดของเนสท์ที่อินโดนิเซียมาเป็นผู้จัดการแผนกสินค้าไฮซ์ ซึ่งคนเหล่านี้อยู่ในระดับคีย์แมนที่สำคัญยิ่งในช่วงบุกเบิกบทบาทด้านที่สองที่สำคัญไม่แพ้กัน คือจะต้องพยามยามในการติดต่อนำสินค้าเข้ามาจัดจำหน่าย พร้อมทั้งติดต่อหาผู้ร่วมทุนในบางกรณีด้วย

ในด้านแนวทางสินค้านั้นซึ่งดูเหมือนกับว่าในระยะแรกจะยังไม่ชนกับเนสท์เล่จัง ๆ นัก ชมิดกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า

"เราเลือกสินค้าที่มอง่ว่าทำกำไรดี และมีอนาคตในระยะยาว ถ้าเราเลือกที่จะยังไม่ชนกับเนสท์เล่ได้ก็ดี แต่อีกไม่นานก็เจอเพราะเขาเป็นเข้าทางด้านอาหารมีสินค้ามากมายแต่เราก็คิดว่าตลาดมันโตขึ้นมากน่าจะไม่มีปัญหาสำหรับการเกิดของเราซึ่งมีเครือข่ายการจัดจำหน่ายอย่างกว้างขวาง

แม้ว่า ดีทแฮล์มาจะมีความพยายามอย่างสูงในการสร้างแผนกอาหารขึ้นมา แต่ในสายตาของนักการตลาดที่รู้จักวงการอาหารอย่างดีแสดงความเห็นว่าดีทแฮล์ม คงจะกลับมายิ่งใหญ่อีกเป็นเรื่องที่ยากมาก

"ผมคิดว่าที่ดีทแฮล์มเป็นเข้าคตลาดเพราะเขาได้สินค้าที่ดีเหรือสินค้าที่มีขื่อเสียงอยู่แล้วอย่างเนสท์เล่ แล้วผู้ผลิตอาหารรายใหญ่ของโลกในเวลานี้มีอยู่เพียง 4 เจ้าคือ เจเนอรัลฟูดส์,ยูนิลิเวอร์,บีเอสเอ็น (ของฝรั่งเศส) และเนสท์เล่ ซึ่งแต่ละบริษัทก็จัดจำหน่ายเองหรือมีเอเยนต์อยู่แล้ว โอกาสที่ดีทแฮล์มจะไปดึงมายากมาก การไปหาสินค้าจากบริษัทเล็ก ๆ ก็จะต้องมาสร้างตลาดใหม่ซึ่งความเสี่ยงสูงว่าจะสำเร็จหรือไม่ แล้วการมีเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ดีผมว่าช่วยได้ไม่เท่าไหร่ สมัยก่อนดีทแฮล์มยิ่งใหญ่บีบร้านค้าตลอดเวลาและเป็นแห่งเดียวที่เก็บเงินตรงเวลาตลอดเวลาการทำสิ่งนี้คิดว่าร้านค้าขอบดีทแฮล์มหรือ เขาคิดต่อกับดีทแฮล์มเพราะมีสินค้าให้เขาชาย แล้วไปบอกให้เขาช่วยเข็นสินค้าใหม่ ๆ ให้หน่อย เขาอาจจะไม่สนใจเพราะถ้ามันดังก็กลับมารอยเดิมอีก หลายคนบอกว่าสินค้าของดีทแฮล์มในอดีตนั้นเป็นสินค้าที่ผูกหางหมาก็ขายได้"

ดูเหมือนผู้บริหารของดีทแฮล์มจะเข้าใจข้อจำกัดของตัวเองในหลาย ๆ ด้านไม่น้อย เขาจึงไม่ได้ตั้งเป้าไว้สูงนัก ในปีแรกเพียง 200 ล้านบาทและภายใน 5 ปี ให้ถึงพันล้านบาท ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับสินค้าที่ดีทแฮล์มจะหามาได้ในรูปแบบต่าง ๆ ในอนาคต

การลงทุนอย่างขนานใหญ่ของดีทแฮล์มนั้นมิได้จำกัดอยู่เพียงฝ่ายอาหารเท่านั้น เพราะดีทแฮล์มมีฝ่ายอื่น ๆ อีกถึง 7 ฝ่าย (ดูแผนผังการจัดองค์กรของดีทแฮล์ม) และบริษัทที่ดีทแฮล์มไปถือหุ้นอีกหลายบริษัท ซึ่งก็มีการลงทุนในหลายฝ่าย เช่นการร่วมทุนลงทุนสร้างรีสอร์ทที่ลำปางและมีโครงการต่อไปที่สุโขทัย ,ร่วมทุนผลิตกระเบื้องวีว่าและวีเท็กซ์,ตั้งโรงงานผลิตเสื้อผ้าสำเร็จรูปยี่ห้อโอ.พี.จากอเมริกา ฯลฯ

อย่างไรก็ตามมิใช่ว่าดีทแฮล์มจะเข้าไปลงทุนในสินค้าทุกประเภทก็หาไม่ ผู้บริหาร ดีทแฮล์มยืนยันว่าจะไม่ลงทุนในสินค้าที่ให้ดีทแฮล์มจัดจำหน่ายอย่างแน่นอน ดีทแฮล์มจะลงทุนในฝ่ายอาหารมากที่สุดเนื่องจากไม่มีสินค้าของลูกค้าแล้ว และลงทุนในธุรกิจแขนงใหม่ที่มีความเป็นไปได้สูง ทั้งนี้ดีทแฮล์มจะพยายามทำในธุรกิจที่ตนเองชำนาญ

ความจริงแล้วการลงทุนต่าง ๆ เริ่มมา 2 - 3 ปี แล้วแต่ที่จะโหมลงทุนมากเป็นพิเศษคือจากปีนี้เป็นต้นไป

คำถามที่คนสนใจอีกประเด็นหนึ่งคือ การที่ดีทแฮล์มลงทุนในโครงการใหม่ ๆ มากมาย เช่นนี้ ซึ่งแต่ละโครงการใช้เงินจำนวนมากและกว่าจะคุ้มทุนในเวลาหลายปี มิทำให้บริษัทมีผลประกอบการที่ตกลงในระยะเฉพาะหน้าหรือ ?

โครงการลงทุนทั้งหมดซึ่งคงจะใช้เงินประมาณ 2 - 3 พันล้านบาทนั้น ดีทแฮล์มใช้วิธีการกู้เงินแทบทั้งสิ้น โดยใช้เงินทุนของตัวเองน้อยมากซึ่งผู้บริหารดีทแฮล์มบอกว่ามันเป็นสไตล์ของเขาที่ต้องการให้ภาระเงินกู้เป็นตัวบีบให้พวกเขาต้องทำงานหนัก แต่ในอีกด้านหนึ่งแสดงว่า ดีทแฮล์มไม่นิยมควักกระเป๋าตัวเอง ที่เขาทำเช่นนั้นได้ด้านหนึ่งก็คงเป็นเพราะเครดิตที่ดีในวงการธนาคารด้วย

กล่าวเฉพาะกรณีโครงการ "วายเลซ ทาว์เวอร์" ซึ่งใช้เงินลงทุนถึง 1,290 ล้านบาท ดีทแฮล์มต้องใช้เงินกู้ครึ่งหนึ่งจากสำนักงานใหญ่ในซูริคซึ่งจะได้อัตราดอกเบี้ยถูกกว่า และอีกครึ่งหนึ่งกู้จากธนาคารทั้งในและต่างประเทศ และเงินหมุนเวียนบางส่วนน่าจะได้มากจากการโอนฝ่ายอาหารออกไปซึ่งสินค้าและทรัพย์สินต่างถูกแปรเป็นเงินสด

การเริ่มจะลงทุนอย่างมโหฬารในเมืองไทยส่วนใหญ่เป็นการลงทุนระยะยาวนั้นถือเป็น THE GREAT TURNING POINT สำหรับดีทแฮล์มในเมืองไทย ซึ่ง เพ็ตทรูซซี่ผู้กุมบังเหียนนของดีทแฮล์มในประเทศไทยแสดงความรู้สึกกับ "ผู้จัดการ" ว่า

"โอกาสมันเปิดมากขึ้น แต่มันก็น่ากลัวขึ้น ความเสี่ยงมันมากขึ้นด้วย และเก้าอี้ผมอาจจะหลุดก็ได้ที่แน่ ๆ คือ เหนื่อยมากขึ้นอย่างเทียบไม่ถูก การร่วมทุนแต่ละโครงการไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เลย ต้องเจรจาลงรายละเอียดกันมาก และสัญญาหนาเป็นปึก ๆ ถ้าเป็นเมื่อก่อนเนสท์เล่ไปซื้อ คาร์เนชั่นมาเราก็ได้ด้วยสบาย ๆ"

ดีทแฮล์มเป็นบริษัทจัดจำหน่ายมาก่อน ไม่มีความชำนาญด้านการผลิต จึงต้องอาศัย โนว์ฮาวของคนอื่นซึ่งหากได้ผู้ร่วมทุนไม่ได้เรื่องปัญหาอาจจะมาก หรือการลงทุนในธุรกิจใหม่ที่คนเองไม่รู้จักเช่นการลงทุนทำฟาร์มเลี้ยงกุ้งกุลาดำบนเนื้อที่ 60 กว่าไร่ที่ปราณบุรี ซึ่งดีทแฮล์มทำการศึกษาในช่วงที่ตลาดมันบูม แต่กว่าจะลงมือทำราคามันก็ตกต่ำลงอย่างน่าใจหายเสียแล้ว ปัจจุบันแม้ว่ายังทำอยู่ แต่ดีทแฮล์ก็อยากที่จะชายทิ้งเสียมากกว่าผู้บริหาร ดีทแฮล์มยอมรับว่ามันเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด

บนถนนของการลงทุนในธุรกิจใหม่ที่ดีทแฮล์มไม่ชำนาญ คงต้องมีการลองผิดลองถูกกันอีกมาก

ดีทแฮล์มไม่มีทางเลือกมากนัก แม้ว่าการลงทุนจะอยู่ในท่ามกลางโอกาสและความเสี่ยงนานัปการดีทแฮล์มก็ได้ตัดสินใจแล้วว่าจะต้องลงทุน

เพราะ มันเป็นการลงทุนเพื่อซื้ออนาคตโดยแท้