ชินคอร์ปประสบความสำเร็จอย่างดีจากธุรกิจโทรคมนาคม การกาวเข้าสู่ธุรกิจโทรทัศน์
เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิด ในการที่จะ convergence เชื่อมโยงธุรกิจต่างๆ ในมือ
เข้าด้วยกัน สำหรับการสู่โลกใบใหม่ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต แต่ชินคอร์ป อาจลืมไปว่า
ธุรกิจโทรทัศน์ ไม่เหมือนกับธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม ที่ไม่อาจใช้เพียงแค่กลไกของธุรกิจ
แต่จำเป็นต้อง เข้าใจประสบการณ์ใหม่ ที่ชินคอร์ปยังต้องอาศัยเวลา ในการเรียนรู้
นี่คือบทสนทนาระหว่าง บุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารไอทีวีกับ "ผู้จัดการ"
เมื่อปลายเดือนมกราคมที่ผ่านมาผู้จัดการ : คุณบุญคลีคิดอย่างไรกับปัญหาที่เกิดขึ้นในไอทีวี
บุญคลี : ผมใช้เวลาในช่วงธันวาคม มกราคมที่ผ่านมา บนความวุ่นวาย ต่างๆ ผมใช้เวลาในการหาความรู้เพิ่มเติมจากบรรณาธิการบริหารของหนังสือพิมพ์ต่างๆ
เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมว่า "สื่อ" ทำงานกันอย่างไร สิ่งที่ผม ได้มา การบริหารข่าวไอทีวีในแต่ละวันก็เหมือนกับการบริหารข่าวหน้า
1 ของหนังสือพิมพ์ ที่ต้องมีการประชุมโต๊ะข่าวหน้า 1 นักข่าวทุกคนอยาก จะลงพาดหัวเหมือนกับข่าวไอทีวีที่ผู้สื่อข่าวของผมอยากได้เวลา
10 นาที และอยากให้ออกของผมก่อน มันเป็นธรรมดา แต่ถึงเวลาเต็มก็ต้องยกข่าว
ออก มันก็เกิดความไม่ happy มันเป็นกระบวนการจัดการปกติ ถ้าคุณเชื่อถือผม
ผมยกข่าวหน้า 1 ของคุณออก คุณก็ไม่มีปัญหา แต่ถ้าคุณไม่เชื่อผมก็เกิดความวุ่นวาย
ปัญหาที่เกิดขึ้นเวลานี้คือ เราเอาหลังฉาก เอาความวุ่นวายภายในไปให้ประชาชนคนดู
เพราะความไม่เป็น เอกภาพ ความไม่เชื่อถือระหว่างกัน ผมกล้าพูดว่าถ้าดูเบื้องหน้าฉากของ
ไอทีวีแล้วเราไม่ได้เข้าข้างใคร
ผู้จัดการ : แต่มันเป็นสิ่งที่ทีมบริหารต้องร่วมกันรับผิดชอบในการเปลี่ยน
แปลงที่ยังเป็นปัญหา
บุญคลี : ถูกต้อง เรายอมรับ ถามว่ามันเป็นปัญหาที่ต่างไปจากระบบปกติหรือไม่
ไม่ใช่ เพียงแต่มันออกมาข้างนอก มันเป็นเรื่องปกติของทุก องค์กร สมัยที่ผมอยู่การสื่อสารแห่งประเทศไทย
(กสท.) ก็มีเรื่องแบบนี้ เหมือนกับที่ไอทีวี แต่ปัญหานี้เอาปัญหาจากหลังฉากไปออก
ผมไม่ได้โทษพวกเขากับปัญหาเหล่านี้ แต่ถามว่า เป็นความผิดของผมหรือไม่
ผมว่าไม่น่าเป็นความผิดของผมทั้งหมด ผมไม่ได้เป็นคน ประมูลสัญญานี้มาตั้งแต่ต้น
แต่ผมไปซื้อต่อเขามา และผมก็พิจารณาดูแล้วว่าผมสามารถปฏิบัติตามสัญญาได้
เพราะสัญญาที่อยู่ในมือผมนั้น ไม่ได้เขียนเรื่องพฤษภาทมิฬ มันเป็นสัญญาที่เหมือนกับสัญญาสัมปทาน
ทั่วไป เหมือนกับโทรศัพท์เคลื่อนที่เอไอเอส ที่พูดถึงเรื่องการโอนทรัพย์สินให้รัฐ
การจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนให้กับรัฐ ถ้าไม่จ่ายจะต้องถูกปรับ มันเป็น business
deal มีคนถามผมว่า ผมตัดสินใจผิดหรือเปล่า ถ้าผมผิด ผิดอย่างเดียว ตรงที่ผมคิดแต่เรื่องของเงื่อนไขในสัญญา
ผมไม่ได้คิดเรื่องของพฤษภาทมิฬ เพราะโดยธรรมชาติของผมไม่ใช่นักนักกิจกรรม
และความรอบรู้ของผมกับองค์กรสื่อมวลชนก็มีน้อย ผู้จัดการ : สัญญานี้เป็นการแก้ไขทีโออาร์เดิมใช่หรือไม่
บุญคลี : สัญญาสัมปทานของไอทีวีที่ชินคอร์ปเข้าไปดำเนินการนั้น มัน เป็นสัญญาสัมปทานที่ถูกแก้ไข
ตั้งแต่เมื่อวันที่ 25 เมษายน 2543 ซึ่งผู้บริหารชุดเดิมเป็นคนแก้ไข ก่อนที่ชินคอร์ปจะเข้าไปซื้อหุ้นในไอทีวี
ซึ่งข้อ สัญญาที่แก้ไข ก็คือ สัญญาข้อ 1.2 ที่ระบุว่า ในระหว่างอายุสัญญา
ผู้เข้า ร่วมงานจะต้องประกอบด้วยนิติบุคคลไม่น้อยกว่า 10 ราย โดยในแต่ละนิติบุคคลถือหุ้นไม่เกินร้อยละ
10 ของทุนจดทะเบียนชำระแล้ว และนิติ บุคคลแต่ละราย ถือหุ้นไม่เกินร้อยละ
10 ของทุนจดทะเบียนชำระแล้ว และจะต้องไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารซึ่งกันและกัน
ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม
ข้อสัญญาที่แก้ไขใหม่ในข้อ 1.2 คือ ผู้เข้าร่วมงานจะต้องดำเนินการ หรือจัดให้มีการดำเนินการควบคุมให้ผู้เข้าร่วมงาน
มีสถานภาพเป็นนิติบุคคลที่เป็นบริษัทจำกัด หรือบริษัทมหาชนจำกัด หรือนิติบุคคลที่มิใช่
คนต่างด้าว ถือหุ้นไม่น้อยกว่าร้อยละ 75 ของทุนจดทะเบียน
การยกเลิกข้อบังคับที่ให้มีผู้ถือหุ้น 10 ราย ถือหุ้นรายละ 10% เป็นทางออกของไทยพาณิชย์
เนื่องจากไอทีวีมีหนี้อยู่ถึง 5,000 ล้านบาท ไอทีวีสำหรับพฤษภาทมิฬมันจบไปแล้ว
ผมมาเปิดไอทีวีภาคใหม่ ที่ไม่ใช่ พฤษภาทมิฬอีกแล้ว คนที่เซ็นสัญญาเปลี่ยนแปลงก็ไม่ใช่ผม
แต่เป็นสัญญา ที่ทำโดยธนาคารไทยพาณิชย์
ตามข้อตกลงในสัญญา ผมต้องจ่ายผลประโยชน์ตอบแทน ก็ชัด เจน ปีที่ 1 คือ ปี
2539 ผลประโยชน์ตอบแทน ปี 2544 จะเป็นปีที่ 7 ผมโดน 44% ปีที่แล้ว โดน 35%
ผมจ่าย 600 ล้านบาท ทั้งหมดขั้นต่ำจ่าย 25,000 ล้านบาท คุณว่าถ้าเป็นพฤษภาทมิฬจะเอาเงินที่ไหนมาจ่าย
คุณคิดว่า นี่คือ สัญญาธุรกิจหรือเปล่า ถามว่า ถ้าสัญญาไม่แก้ ผมจะซื้อหรือไม่
ผมไม่ซื้อหรอก และสิ่งที่ผมทำในวันนี้ผมปฏิบัติตามสัญญา และสิ่งที่ผมต้องการให้รัฐทำ
ก็คือ ขอให้รัฐปฏิบัติตามสัญญา
ผู้จัดการ : ในระหว่างที่เกิดปัญหา คุณบุญคลี ทำอะไร หรือแก้ปัญหาอย่างไร
บุญคลี : ในระหว่างที่เกิดเหตุการณ์วุ่นวาย ผมก็ กลับมาคิด กลับมาทำงาน
เพื่อทำความเข้าใจกับระบบกับกลไก ของธุรกิจ
ผู้จัดการ : ถ้ามองในแง่ของธุรกิจแล้วมันถูกต้อง แต่บังเอิญว่าสินค้าตัว
นี้ มันเป็นสินค้า journalistic property ต้องจัดการให้ดี แม้สัญญาไม่ได้เขียน
ไว้ แต่ชินฯ ควรใช้วิธีการที่ละเอียดอ่อนกับสิ่งเหล่านี้
บุญคลี : ใช่ ผมเข้าใจอันนี้ เป็นพื้นที่ ที่ผมไม่ได้เข้าไปดู แต่ถามว่า
ผมไม่รู้ ไม่ใช่ เพราะผมไม่มีปัญหาเลย ผมสรุปประเด็นทั้งหมด วันนี้มีเสียงเรียก
ร้อง 3 เรื่อง ตามรัฐธรรมนูญ มาตรา 41 พูดถึงอิสรเสรีของสื่อสารมวลชน ผมไม่มีปัญหาที่จะทำตรงนั้น
ผมยินดี และมองเป็นเรื่องปกติ ประเด็นที่ 2 พูดกันมากตามรัฐธรรมนูญมาตรา
40 ว่าด้วยเรื่องคลื่นความถี่ สาธารณประโยชน์ แข่งขันเสรีเป็นธรรม ถ้าจะเอาตามนั้นก็ต้องแปลงสัญญาสัมปทานกันใหม่
เพราะเสรีแล้วเป็นธรรมหรือเปล่าก็ไม่เป็นธรรม และถามว่า สาธารณประโยชน์หรือเปล่า
ก็ไม่รู้
ประเด็นที่ 3 ถ้าจะเอาตามเจตนารมณ์ของญาติวีรชน ผมว่า ก็ซื้อคืนไปเถอะ
ในความเห็นของผม ถ้าอยากให้เป็นของญาติวีรชน และเขาเรียกร้องให้ผมขาย ผมก็ขาย
ผู้จัดการ : สัญญามีระบุหรือไม่ ถ้าเกิดมีการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขข้อสัญญาในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง
ดีลการซื้อขายจะมีการเปลี่ยนแปลง
บุญคลี : ไม่มีใครคุย เพราะมันคุยไม่ได้ ไม่มีใครกล้าสัญญา เช่น ถ้าเกิด
ไปคุยแล้วต้องไปเคลียร์เงินเขา ผมก็ไม่เอาเหมือนกัน จ่ายน้อยลง ถ้าไป คุยใหม่
ต้องไปคืนเงินเขาผมไม่เอา มันเป็นความเสี่ยง บนสมมติฐานที่ว่า สัญญาไม่เป็นธรรม
ผู้จัดการ : ชินใช้เงินซื้อหุ้นไอทีวีไปแล้ว 1,600 ล้านบาท แต่ถ้าเกิดเขาเปลี่ยนสัญญาใหม่
ขอแก้ไข แต่เราใช้เงินไปเยอะที่เปลี่ยนแปลงหนี้อันเก่า เราต้องเอาอันนี้ไปบวกเข้า
บุญคลี : วันนี้เป็นไอทีวีหน้าใหม่แล้ว ถามว่าถ้าผมทำตามสัญญาแบบ เก่าตามเจตนารมณ์พฤษภาทมิฬ
พอผ่านไปอีก 4 ปี ผมจะมีหนี้สิน 5,000 ล้านบาท มันก็ซ้ำรอยเดิม เพราะผลประโยชน์ตอบแทนมันเพิ่มขึ้นตลอด
เวลา ทางออกเดียวคือ มันต้องเป็นไอทีวีแบบนี้แหละ
ผู้จัดการ : เท่าที่ดูธุรกิจมีแนวโน้มดีขึ้นหรือไม่
บุญคลี : วันนี้ละครปากกา หัวใจ กับไมโครโฟน เรตติ้งคนดูเพิ่มขึ้นแล้ว ช่องอื่นเป็นละครน้ำเน่า
ถึงแม้สัญญาจะระบุให้ทำสาระ 70% และอีก 30% เป็นบันเทิง ผมก็เอา 30% มาใช้
มันถึงเป็นไอทีวีพันธุ์หนังไทยแบบนี้ ถ้า เป็นไอทีวีพันธุ์เก่า ภายใน 2 ปี
หนี้สินก็ต้องเพิ่ม 2,000 ล้านบาท ทำไป 4 ปี หนี้เป็น 4,000 ล้านบาท เงินผม
จ่ายไป 4,000 ล้านบาท ก็หาคนใหม่ มารับไปทำต่อ แบกรับหนี้สินกันไป 6 รอบกว่า
จะครบ 30 ปี
ผู้จัดการ : เวลานี้มีปัญหาเดียวคือ ภายในทีมข่าว
บุญคลี : ผมว่า มันเป็นปัญหารอง คือ การไม่เป็นเอกภาพ แต่ปัญหาหลัก คือ
ทิศทางไอทีวีจะเอายังไง บอกผมมา แต่ขอความเห็นใจให้บอกเร็วหน่อย ไม่ใช่อีก
2 ปีค่อยมา บอก ทิศทางที่เราจะทุ่มเทอะไรไป และผมเองก็เตรียมจะเข้าตลาดหลักทรัพย์
ผู้จัดการ : ชินคอร์ปใช้เงินไปแล้วเท่าไร
บุญคลี : เราใส่เงิน 1,600 ล้านบาท แบงก์ใส่ไป 2,000 กว่าล้านบาท โดยเป็นในลักษณะของการแปลงหนี้สินเป็นทุน
รวมกันทั้งหมด 4,000 ล้านบาท
ผู้จัดการ : ทำไมชินคอร์ปจึงค่อยๆ ซื้อหุ้นทีละล็อต สัญญาค่อยๆ ซื้อ ทีละล็อต
บุญคลี : มันต้องมีการลดทุนลง 2 ครั้ง หลังจากลดทุนก็เพิ่มทุน มันมีปัญหาเรื่องเสียงโหวตของผู้ถือหุ้น
เราต้องยอมใส่ไปก่อนแล้วจึงลดทุน ไม่เช่นนั้น 10 กว่าเจ้า ก็คุมเสียงโหวตไม่ได้
ผู้จัดการ : ในทางปฏิบัติชินคอร์ปถือหุ้นเท่าไรแล้ว
บุญคลี : ชินคอร์ปถือหุ้นไปแล้ว 39% แบงก์ถือส่วนที่เหลือ รอให้เข้าตลาดหุ้น
แบงก์ปล่อยให้ผมบริหาร คือ ให้บริหารเต็มที่ มันเป็นเรื่องธุรกิจ
ผู้จัดการ : ที่ผ่านมาการจัดการของชินคอร์ป ดูเหมือนว่า การตัดสินใจบางอย่างรุนแรงไปเหมือนกัน
อย่างกรณีของคุณปีย์ มาลากุล ณ อยุธยา
บุญคลี : จริงๆ แล้ว คุณปีย์เขาไม่มีเวลา กล้อง 40 ตัว ใช้ 23 ตัว กล้อง
ผมตัวละ 1 ล้านบาท เวลานี้อยู่ที่ไหนบ้าง ไปถ่ายทำอะไรบ้าง ผมก็ไม่รู้
ผู้จัดการ : เป็นปัญหาที่เกี่ยวกับความเห็นที่แตกแยกทางการเมืองด้วยหรือไม่
บุญคลี : มันเป็นคนละพันธุ์กัน คุณปีย์เป็นเจ้าของกิจการ ในขณะที่ผม เป็นผู้บริหารอาชีพ
ผมอยู่ด้วยเหตุผล นี่คือความแตกต่างที่เห็นภาพชัด กู๋ไพบูลย์ (ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม
แห่งแกรมมี่) กับผมก็ต่างกัน กู๋บอก กูไม่เอา กูไม่เอา เขาเป็นเจ้าของกิจการ
ผู้จัดการ : สถานการณ์ภายในขณะนี้ ของฝ่ายข่าวเป็นอย่างไรบ้าง
บุญคลี : ในกอง บ.ก.มันก็ดีขึ้น เวลานี้เราก็พยายามจัดโครงสร้างให้เข้าที่
ผมใช้เวลาคุยกับบรรณาธิการบริหารของหนังสือพิมพ์หลายฉบับ ก็ได้แนวคิดมา ทำให้เข้าใจมากขึ้น
อยากจะจัดทุกอย่างให้มันอยู่ในกรอบ เวลานี้ผู้สื่อข่าวสายไหน ทำข่าวอะไรไม่รู้
ไปทำข่าวที่มีนักข่าวไอทีวี 3 คน มันไม่ไหว ผมยังไม่พูดถึงประสิทธิภาพของการผลิต
เพราะถ้าพูดแล้ว ยิ่งไปกันใหญ่
ผมบอกวิสัยทัศน์ว่า ผมจะลงทุนคอมพิวเตอร์ เราเรียกว่า news server เป็นระบบดิจิตอล
เวลาไปถ่ายภาพมา เรามาตัดต่อได้ทันทีโดยไม่ต้องไปคิวเทป ม้วนเทปเข้ามาเป็นดิจิไทซ์
กล้องทุกตัวจะเชื่อมเข้าไปในระบบได้หมด ซึ่งเราจะมี 12 จอคอมพิวเตอร์ สามารถเลือกข่าวได้หมด
เลย ดึงสกู๊ปเก่าได้ในเวลาเดียวกัน วิธีการอย่างนี้ประสิทธิภาพในการผลิต
ก็จะเกิด ผมจะใช้เงินลงทุน 100 ล้านบาท ผมกำลังจ้าง fox news รอให้มันจบ
มาวางระบบเหมือนกับคอมพิวเตอร์ เราซื้อมา ก็ต้องวางระบบ งาน จ้างมาเป็นที่ปรึกษา
คือ เวลาเราทำธุรกิจเราเป็นพาร์ตเนอร์ แลกเปลี่ยนกัน นี่คือ สิ่งที่ผมฝันไว้
อย่างการออกข่าว ต่อไปเราคุยกันไว้เลยว่า จะใช้เวลาเท่าไร คุณ ต้องมาทำให้ตามที่กำหนด
จะมาเพิ่มเติมอีกไม่ได้ ล็อกไว้หมดแล้ว ตาม โปรแกรมทุกอย่าง จะมาเพิ่ม 2
นาที ก็ไม่ได้ จากนั้นเราก็จะทำให้เป็นระบบดิจิตอลทั้งหมด ข่าวทั้งหมดนี้จะถูกดึงไปที่เครื่องคอมพิวเตอร์แม่ข่ายอีกตัวหนึ่ง
เพื่อเอาไปเผยแพร่ให้คนดูจากอินเทอร์เน็ต นั่นคือฝันของ ผม ซึ่งวันนี้เมืองไทยยังไม่มีใครทำแต่ผมอยาก
ทำ ต่อไปบรรณาธิการบริหารจะนั่งดูได้จากหน้าจอคอมพิวเตอร์ เพราะมันเป็นระบบออน
ไลน์ ซึ่งเราต้องจัดระบบงานใหม่ มันเป็นการ reengineering ผมไม่ได้ยุ่งเรื่องของ
content
ผู้จัดการ : ในเรื่องของงานข่าว มันแตกต่างจากสินค้าทั่วไปที่ไม่ได้ผลิตจากโรงงาน
คนที่จะทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการข่าว ที่จะดูแลฝ่ายข่าวจริงๆ ควรจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ตรง
แต่ที่แล้วมากลับเลือกให้คุณสรรค์ชัยไปทำ
บุญคลี : ปัญหานี้เป็นเรื่องที่ต้องแก้ ผมคิดว่าวันนี้ต้องสร้างให้เกิดความ
เชื่อถือ และต้อง communicate ให้เข้าใจ ผู้จัดการ : จะจัดการตรงนี้อย่างไร
บุญคลี : ผมว่าต้องใช้เวลากับมัน และเราแสดงให้เห็นว่า สิ่งที่ผมพูดกับ
พวกเขาคือ หน้าที่หลักของผม คือ ต้องพัฒนาพวกคุณ ผมไม่มีความ สามารถทำด้วยตัวเอง
ผมต้องหาคนมาดู ผมเป็น global อยู่แล้ว อันไหนดี ไปดูงานพัฒนากัน ผมอยากให้ผู้สื่อข่าวของผมต้องพูดภาษาอังกฤษได้
มีความแตกต่าง ไม่ใช่เอามันอย่างเดียว ต้องลึกในเรื่องของเนื้อหา ในเรื่อง
เศรษฐกิจ ผมต้องหาคนที่รู้จริง
ผู้จัดการ : จะหาคนที่รู้เรื่อง และเข้าใจไอเดียได้อย่างไร
บุญคลี : ผมคิดว่าเราพอมี แต่อย่าไปหวังว่าจะได้ 100% อันนี้เป็นความ ท้าทายของผม
ผู้จัดการ : ปัญหาในไอทีวีมันเป็นรายละเอียดที่แตกต่างไปจากประสบ การณ์ที่คุณบุญคลีเคยทำมา
บุญคลี : ถูก แต่ถ้าดูประสบการณ์ของผม คนที่ประสบความสำเร็จในสายไหน มักจะไม่ประสบความสำเร็จในสายนั้น
ผู้จัดการ : ในวงการหนังสือพิมพ์ และสื่อการเปลี่ยนแปลงจากของเดิม เป็นเรื่องยาก
จะให้ดีที่สุดคือ หาตัวแทนที่เขาเชื่อถือ และเปลี่ยนแปลงได้
บุญคลี : ผมหา ผมหาอยู่
ผู้จัดการ : แต่เดิมคุณบุญคลีไม่ได้สนใจในจุดนี้
บุญคลี : จริงๆ แล้ว แต่เดิมนั้นผมให้เวลากับไอทีวีน้อยมาก เป็นปัญหาอันหนึ่งที่มันมีช่องว่าง
เพราะพอร์ตที่ผมดูอยู่เอไอเอส เวลา ผมไม่มีให้เขา และอยู่ห่างไกล ถ้าเขาอยู่ตึกนี้
(อาคารชิน 1) ก็จะได้ใกล้ชิดขึ้น ฉะนั้นมันเป็น เรื่องการจัดการเหมือนกัน
ที่เราไม่สามารถ เข้าไปถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ให้กับพนักงานได้โดย ตรง แต่ต้องผ่านไปยังผู้บริหารระดับรองลงไป
ที่เขาจะต้องไปอธิบาย vision เหล่านี้ อีกครั้งหนึ่ง ผมคิดว่าถ้าวุ่นวายมากนัก
หรือเบื่อมาก ก็ขายไป ผมไปทำอย่างอื่นกำไรมากกว่า นั่น คือ การพูดในแบบของธุรกิจแต่ถ้าพูดถึงความ
ท้าทายแล้ว ถ้าผมมีคนอีก 2-3 คนที่มีชื่อเสียง ในวงการ และแลกเปลี่ยน และใช้ผู้มีชื่อเสียง
ไปทำ ก็ทำได้ เพราะในเชิงบริหารผมไม่ได้ไปทำทุกอย่าง ผมมีผู้บริหารคนอื่นๆ
ที่เขาทำอยู่
ผู้จัดการ : แต่ปัญหาที่ผ่านมาไม่ใช่เรื่องของการไม่รับ vision แต่เป็นเรื่อง
ของการที่บอกว่าชินคอร์ปแทรกแซงการทำงานของฝ่ายข่าว
บุญคลี : ถามว่า ผมรู้จักนักข่าวหรือไม่ ผมไม่เคยเจอ สิ่งที่ผมพูดคือวิชั่นเท่านั้น
เพียงแต่ผมไม่ได้บอกเขาทั้งหมด แต่กำลังค่อยๆ หาวิธี ถาม ว่า ชินคอร์ปแทรกแซงการทำงานของฝ่ายข่าวหรือเปล่า
ก็เป็นธรรมดาของกองบรรณาธิการ สรรค์ชัย เตียวประเสริฐกุล (กรรมการผู้จัดการ)
ถูกด่าเต็ม 2 หูทุกวัน เป็นธรรมดา แต่ต่างกันที่ดีกรี
ผู้จัดการ : การจัดการเกี่ยวกับสื่อมันต้องมีวิธีการจัดการที่ละเอียดอ่อน
บุญคลี : ในแง่ผม ไม่ได้จะไปจัดการกับเขา ผมให้วิชั่นกับสรรค์ชัย ส่วน วิธีจะไปสู่ปลายทางนั้นก็ขึ้นอยู่กับสรรค์ชัย
ผมไปทำเองไม่ได้ ผมไม่มีเวลา แต่คนคนนี้จะทำต้องอยู่ในฝ่ายกองบรรณาธิการ
ผมพยายามจะขีดเส้นว่า จะอยู่ตรงไหน ทำได้หรือไม่ คำว่า ต้นทุนผม 400 ล้านบาทปีนี้
คุณจะมีคน 500 คน หรือ 10 คนก็ได้ ผมไม่ได้ไปกำหนดว่า จะต้องทำแบบนั้นแบบนี้
อยากให้เขาโตเป็นผู้ใหญ่ เพราะการวางตำแหน่งของสถานีไอทีวีเวลานี้ เป็นกลุ่มคนดูระดับบีบวก
ค่อนข้างมีการศึกษา
ผู้จัดการ : ชินเองต้องเรียนรู้วิธีการ deal กับสื่อ
บุญคลี : ผมไม่อยากให้รู้สึกว่า เขาวิเศษมาก จนเหนือมนุษย์ธรรมดา องค์กรมันใหญ่มันต้องพอดีพอดี
มันเป็นธรรมชาติ ผมคิดว่า ปัญหาเหล่านี้ เป็นเรื่องของการจัดการ เราอยากให้เขาดีขึ้น
ธุรกิจต้องเดินไปได้เพราะถ้ามันเจ๊งคุณก็อยู่ไม่ได้ ถ้ามีข้อเรียกร้องมาแบบนี้เราก็หาทางออกให้
ส่วน ใครจะมาซื้อ สื่อมวลชน องค์กรประชาชน ไม่ใช่ประเด็น ซื้อไปแล้วจัดการได้หรือเปล่า
ไม่ใช่ประเด็นของผมแล้ว ผมไม่รู้สึก ไม่มีความรู้สึกว่า ผมแพ้ชนะ ผู้จัดการ
: เป็นไปได้ไหม จะมีการทำดัชนี (index) เพื่อวัดความเชื่อถือของข่าวในแต่ละช่อง
บุญคลี : สิ่งที่ไอทีวีทำ คือ เรามีการสำรวจคนดูทุกเดือน ทีวีเป็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอด
ไอทีวีเป็นอิเล็กทรอนิกส์ เปลี่ยนทุกเดือน ไม่รู้จะทำอย่างไร ก็ต้องคลำกันไป
คงเจอสักวัน ไม่เจอมันก็อยู่ไม่ได้ ในเชิง การบริหาร มันก็ชัดเจน ผมว่าอันนี้คือ
ภาพใหญ่ มันเป็นตัวอย่างว่า ถ้าสถานีนี้เป็นสาธารณชนได้ แต่ถ้าอยากจะให้เป็นอย่างที่ประชาชนต้อง
การ ก็ซื้อไป เดิมผมเปลี่ยนโลโก ถ้าผมตัดคำว่า ทีวีเสรีไป ผมถูกเหยียบ ตาย
ผมพยายามเปลี่ยนภาพ จะหยุดก็ไม่ได้ วันนี้ทำธุรกิจ ผมต้องแบก รับไปเรื่อยๆ
เพราะถ้าหยุดธุรกิจเสียหาย
ผู้จัดการ : ปัญหาเหล่านี้เป็นสิ่งที่คุณบุญคลี ไม่เคยคาดคิดมาก่อนเลยใช่หรือไม่
บุญคลี : ไม่เคยคิด ผมก็ดูตามทีโออาร์
ผู้จัดการ : ฝ่ายข่าวจะมีการเปลี่ยนแปลงคนเยอะหรือไม่
บุญคลี : ไม่เยอะ แต่มีคนที่ต้องเอาออกไป ไม่ไหว เพราะมีบางคนไม่ทำงาน คนต้องแอคทีฟมากกว่านี้
คนรับกันมา ไม่รู้วุฒิอะไร ผู้ถือหุ้น 10 คน ก็ฝากกันมา คนกันตนา คนเนชั่น
ผู้จัดการ : คนที่เราปรับออกจะเป็นอย่างไร
บุญคลี : เราต้องเปลี่ยน คุณต้องหาพันธุ์ใหม่ ผมเองพูดมากไม่ได้ พูด แล้วผมก็กลายเป็นผู้ร้ายอีก
ทำอย่างไรจะมีนักข่าวเก่งด้วย สวยด้วย เวลา นี้ผมแก้ปัญหาโดยใช้วิธีเวียนกันเป็นบรรณาธิการข่าวหน้าหนึ่ง
ผมว่า มัน ต้องให้โอกาส ทุกคนอยากออกหน้าจอ และก็มีบางคนที่ทำงานไม่กี่เดือน
ได้อ่านข่าว แต่ผมยังไม่ได้ไปทำอะไร ผมเห็นปัญหา และเข้าใจดีแล้ว และ จะจัดการยังไง
เวลาเราทำธุรกิจ เราก็เป็นพาร์ตเนอร์ แลกเปลี่ยนกัน สิ่งที่ผมฝันไว้ ใครทำงานดีก็ได้รางวัล
ไปอยู่ซีเอ็นเอ็น 6 เดือน หรือซีเอ็นเอ็นมาอยู่กับผม 6 เดือน มันต้องไปเรื่อยๆ
อย่าไปใจร้อน พัฒนาไป จริงๆ ผมไม่รู้ ถ้าทุก อย่างเงียบลง ผมว่าเขาอาจจะเข้าใจผมมากขึ้น
วันนี้ไปนั่งคุยกัน เจอหน้ากันมันก็รู้สึกไม่ดีไปแล้ว อย่าง ทศท. ผมเห็นใบปลิวจนเป็นเรื่องปกติ
สักพักหนึ่งก็เบื่อ ถ้าวันหนึ่งทำแล้วมันเจ๊งอยู่ไม่ได้ก็พังกันหมด เลิกกันหมด
ถ้าเชื่อกัน และเห็นวิชั่นอย่างนี้ วันนี้ผมไป global ไปอะไรได้ ไอทีวีก็สบาย
ผู้จัดการ : ตาม projection ต้องกำไรภายในกี่ปี
บุญคลี : 2 ปี ผมต้องเข้าตลาดหุ้น แรงกดดันสูงนะ เพราะผมต้องรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้น
ตรงนี้สูง เข้าตลาดหุ้นมันบีบหัวใจ ถ้าหุ้นเหลือ 3 บาท ผมก็แย่
ผู้จัดการ : รวมถึงการหา strategic พาร์ตเนอร์ด้วยหรือเปล่า
บุญคลี : ผมยอมรับว่า จะหาฝรั่งที่ไหนมาซื้อไอทีวี มันยาก ถ้าผมทำแล้วหุ้นขึ้นผมก็
happy
ผู้จัดการ : บังเอิญมันมีชื่อของดร.ทักษิณ ชินวัตรอยู่ มันยิ่งเป็นปัญหา
บุญคลี : ยอมรับ แต่ไม่มีปัญหา
ผู้จัดการ : ปัญหาอยู่ตรงไหน
บุญคลี : ผมยอมรับจุดหนึ่ง แต่ถ้าดูภาพอย่างเท่าเทียมกัน เราต้องให้ความเป็นธรรม
ไม่อย่างนั้นธุรกิจทำไม่ได้ ผู้จัดการ : ถือว่า เป็นบทเรียนบทใหม่เพิ่มเติม
จากการเป็น CEO ที่ทำมาหรือไม่
บุญคลี : ผมว่า ไม่เป็นไร ผมไม่เดือดร้อน ผมไม่ได้ไปชี้แจงในสภา เอา สัญญาไปดูก็ได้
ถามว่าแบงก์ผิดหรือไม่ เขาก็ไม่ผิด เพราะเขาต้องการแก้ NPL ผมได้อะไรเยอะมาก
ผมอ่านหนังสือไม่ทัน ผมก็ใช้การพูดคุย และเป็นวิธีเรียนรู้อย่างรวดเร็ว ผมขอบคุณหลายคนที่หวังดี
คุยให้ผมเข้าใจ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น เร็วไปเราเข้าใจ ถามว่า สนุกมั้ย สนุก
ผมก็อยากทำนะ สถานีโทรทัศน์ แต่มันไม่มีทางที่ทุกคนจะดีหมด แล้วผมอยู่ สบายชีวิตจริงถ้าอย่างนั้นมันก็รวยกันหมดทั่วประเทศไทย
ผู้จัดการ : ในทางธุรกิจ เรื่องผลประโยชน์ตอบแทนเป็นภาระที่หนักหรือไม่
บุญคลี : หนัก แต่ถามว่า พอทำได้หรือไม่ พอทำได้ แต่ว่า ต้องเป็นไอทีวีคนละพันธุ์
ไอทีวีพันธุ์เก่า ทดลองมาแล้ว 4 ปี ขาดทุนมาตลอด
ผู้จัดการ : คิดว่าในช่วงเวลา 3 ปีจะใช้เงินเท่าไร
บุญคลี : รวมๆ แล้ว ใช้เงินราวๆ 3,000 ล้านบาท ขาดทุน 400-500 ล้าน บาท
ถ้ารวมแล้วก็ราวๆ นั้น
ผู้จัดการ : รายได้เข้ามา
บุญคลี : ถ้าผมทำดีๆ ผมกำไรเยอะ ไม่ถึง 3 ปี เรียกว่า ลดขนาดของ ธุรกิจลง
แต่เป็นการมองที่ผมไม่ได้ไปมองความเสี่ยงในเรื่องปัญหาที่เกิด ขึ้นเหล่านี้เลย
ผู้จัดการ : มันมีเหตุการณ์ที่ตามมา ที่ชินคอร์ปคาดไม่ถึง
บุญคลี : มีคนถามว่า ถ้าเป็นอย่างนี้ คุณบุญคลีจะซื้อมั้ย ผมไม่ซื้อหรอก
เพราะถ้าคุณรู้จักผมดี ผมไม่ใช่นักกิจกรรม
ผู้จัดการ : กรณีไอทีวี คุณบุญคลีประเมินอย่างไรตั้งแต่แรก
บุญคลี : ผมคิดว่า ควรจะทำ มันเหมือนกรณีเอโอแอลควบกิจการกับ ไทม์วอร์เนอร์
เรามองเห็น synergy ชัด เรามาไม่ผิดหรอก แต่ที่ผิด คือ ผมคาดการณ์ต่ำไป เจตนารมณ์เหล่านั้น
นี่คือ ข้อเท็จจริง ผมทำอะไรผิดสัญญา
ผู้จัดการ : คุณบุญคลีมองยุทธศาสตร์ว่า สถานีโทรทัศน์ไอทีวีน่าจะมา สนับสนุนกลุ่มคนดูที่ถือโทรศัพท์มือถือ
บุญคลี : คล้ายๆ กัน สถานีข่าวของผมไม่ใช่ข่าวสด ไทยรัฐ ผมอยู่แถวๆ กรุงเทพธุรกิจ
ผู้จัดการ อันนี้เป็นวิชั่นของผม ให้มัน synergy กัน เพราะ ถ้าเราจะไป mass
ต้องใช้เงินมโหฬาร แต่ถ้าเราเลือกกลุ่มคนดู เราจะใช้เงินน้อย เสียงน้อย แต่ได้กลุ่มคนดูเฉพาะเจาะจง
ถ้าเปรียบเป็นรถยนต์ ผมพยายามจะเปรียบเทียบให้เห็นว่า เราอยากเป็นรถโฟล์ก
มีทั้งรถตู้ รถเต่า ไม่ใช่โตโยต้า ฉะนั้นความเชื่อต้องมี เป้าหมายของผมชัดเจน
เรารู้ว่า segment positioning เราอายุเท่าไร กำลังซื้อเท่าไร ขนาดของตลาดโฆษณาเท่าไร
ถ้า positioning แคบลงมา ตลาดเล็ก ปีนี้ 1,250 ล้านบาท
ผู้จัดการ : เรื่องของการเข้าตลาดหลักทรัพย์
บุญคลี : จัดโปรแกรมแล้ว ถ้าตำแหน่งของสถานีโทรทัศน์ดี เราเป็นบริษัทมหาชนอยู่แล้ว
เราต้องเข้าตลาดโดยเร็วที่สุด ทางอนุกรรมการเขา ก็ตามเราตลอด ผมก็บอกเตรียมตัวอยู่
ผมต้องเข้าในปีนี้
ผู้จัดการ : ได้อะไรจากการเรียนรู้การทำงานของสื่อ
บุญคลี : ผมรู้จักธุรกิจสื่อมากขึ้น เข้าใจวิธีการทำงาน รู้จักนักข่าวมาก
ขึ้น รู้จักอุตสาหกรรมนี้มากขึ้น ถามว่า อุตสาหกรรมนี้น่าสนใจหรือไม่ มันก็น่าสนใจ
แต่ไม่ใช่ mission ผมที่จะต้องเข้าไปอยู่ตรงนั้นนานๆ ผมบริหารภาพใหญ่ ผมเข้าไปสักพักหนึ่งผมก็ต้องออกมา
หลายๆ อย่างลงตัวแล้ว ผมก็ไปที่อื่น เอาล่ะ ผมก็ได้ประสบการณ์ พูดคุยอะไรจะได้เข้าใจ
ช่วงธันวาคม และมกราคม เข้าใจตรงนี้มาก และเป็นแนวคิดที่ผมคิดขึ้นมาเองบางส่วน
เช่น กรณีโครงสร้าง 10% ไม่เวิร์ค น่าจะแก้โครง สร้างผู้ถือหุ้น นี่คือ แนวคิดทางด้านโครงสร้างของผู้ถือหุ้น
แยกโครงสร้าง ผู้ถือหุ้นทางธุรกิจ ไม่ให้มีความขัดแย้ง เราก็เลยตั้งเป็นตัวกลาง
editorial board ที่จะเป็นตัวกลางในการเข้ามาดู
ผู้จัดการ : ตัวบุคคลที่จะมารับหน้าที่ตรงนี้เป็นใคร
บุญคลี : เท่าที่คุยกับโสภณ สุภาพงษ์ ไปแลกเปลี่ยน concept วิธีการ ได้หรือไม่
เอากรอบทีโออาร์ก่อน เขาไม่อยากยุ่งเกี่ยวการบริหาร ตรงนั้นผมไม่อยากลึกลงไป
เอาขั้นแรกก่อน วัดอิสรเสรี วัดความเป็นกลาง ส่วนทิศทางมันจะค่อยๆ ไป
