อุตสาหกรรมรถยนต์อยู่ภายใต้กฎเกณฑ์อย่างหนึ่งมาโดยตลอดนั่นก็คือ "กฎของป่า" ซึ่งผู้ที่อ่อนแอจะตายไปและผู้ที่แข็งแรงจะยิ่งแข็งแรงขึ้น 25 ปีกับความสำเร็จของโตโยต้า มอเตอร์ (ประเทศไทย) ที่ฟันฝ่าขวากหนามนานัปการจนกลายเป็น "หนึ่ง" ในตลาดรถยนต์ก็นับว่ามาได้ไกลอักโข แต่นั่นดูเหมือนว่ายังจะไม่ใช่ความภูมิใจแท้จริง โตโยต้ายังมองเห็นช่องว่างอีกมากและไม่ลังเลที่จะประกาศตัวเป็นผู้ถมช่องว่างนั้น ๆ

บริษัทหนึ่ง ๆ ย่อมต้องผ่านช่วงต่าง ๆ ของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วการมีกิจการที่มั่นคงและแข็งแกร่งยิ่งขึ้น หรืออาจต้องพบกับฝันร้ายที่เหนี่ยวรั้งบริษัทสู่วิกฤตศรัทธาอย่างไม่คาดคิด ความเป็นอเนกชาติของบริษัทชั้นนำต่าง ๆจึงมีเป้าหมายอยู่ที่การดำรงรักษาส่วนแบ่งอันเป็นประโยชน์ของตลาดเอาไว้อย่างเหนียวแน่น พร้อมกับจาบจ้วงฉกฉวนโอกาสเพื่อควานหาชัยชนะที่เกริกไกรต่อไปอย่างไม่สิ้นสุด

"เซน เต โอะ โอะซู" เป็นกีฬาหมากรุกที่นักธุรกิจญี่ปุ่นนิยมเล่นกันมากมันเป็นเกมของการชิงไหวชิงพริบ เงื่อนตายอยู่ที่ปฏิภาณและความคล่องแคล่วในการเดินหมากลงหลอกีบบังคับให้ฝ่ายตรงข้ามถูกต้อนเข้าไปอยู่ในมุมอับที่นิ่งเฉยไม่ได้ จำต้องยอมออกแรงเคลื่อนไหวไปในทิศทางที่เกื้อหนุนประโยชน์ต่อตัวเราเอง

ถ้าเป็นนิยายกำลังภายในก็ต้องบอกว่า "ดูไปคล้ายไร้ร่องรอย ไร้ความร้ายกาจ แต่ในเสี้ยวพริบตาดั่งไม่คาดนึก ไหนเลยคมกระบี่ของศัตรูกลับกลายเป็นอาวุธที่เปี่ยมด้วยอานภาพ เสือกแทงทะลุบั่นคอหอยของมันอย่างรวดเร็ว นี่เป็นการยืมกระบี่ศัตรูฆ่าศัตรูในเพลงเดียว การปลิดชีพที่มีท่วงท่าสลับซับซ้อนเช่นนี้ คนที่สามารถกระทำไดย่อมต้องล้ำเลิศเหลือคณานับ"

เซน เต โอะ โอะซู ถูกนำมาพลิกแพลงเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่สำคัญยิ่งนัก โดยเฉพาะกับบริษัทชั้นนำของโลกเช่น "โตโยต้ามอเตอร์"

หากกลับไปมองยังจุดเริ่มต้นเมื่อ 51 ปีก่อนที่ ชากิชิ โตโยด้า คนหนุ่มที่พลิกพลิ้วคลื่นสมองต่อการประดิษฐ์คิดค้นเครื่องยนต์กลไกต่าง ๆ อยู่ตลอดเวลา ได้เล็งเห็นถึงความรุ่งโรจน์ของอุตสหากรรมรถยนต์ ในอนาคตจึงได้ตั้งฝ่ายดำเนินการเรื่องนี้ขึ้นในบริษัท TOYOTA AUTOMATIC LOOM WORKS LTD. เมื่อเดือนกันยายน 2476 และตั้งโรงงานผลิตที่เมืองฮอนชา เมื่อเดือน พฤศจิกายน 2481 อัจฉริยะภาพที่ดั่งรากฐานในการต่อสู้ฟันฝ่าอุปสรรคนานัปการ ทำให้ชื่อ "โตโยต้า" เป็นที่ระบือลือนามไปทั่วโลกและส่วนหนึ่งของความสำเร็จที่ผลิกิ่งก้านสาขามายังประเทศไทยเมื่อ 25 ปีก่อนนั้นหลายคนทึ่งและสนเท่ห์มากกว่า "โตโยต้าทำไมมาไกลถึงเพียงนี้" (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมกว่าจะมีวันนี้ของโตโยต้า)

ทุกบททุกตอนที่ผันผ่านได้พิสูจน์ให้ตระหนักชัดแล้วว่า "โตโยต้ากร้านแกร่งเพียงไร และในอนาคตโตโยต้าดูเหมือนจะไม่ครั่นคร้ามที่จะบอกถึงความทะเยอทะยานสำหรับการเป็นหนึ่งในตลาดรถยนต์เพียงหนึ่งเดียวเท่านั้น

การคาดหวังที่ห้าวฮึกเช่นนี้ ท่างกลางภาวะแข่งขันของตลาดรถยนต์เมืองไทยที่ระอุด้วยความหนักหน่วงรุนแรงและชขนกันในทุกปรูปแบบมากยิ่งขึ้น ความหวังของโตโยต้าหากดูเป็นเรื่องยากนักก็ไม่ใช่ ง่ายเกินไปก็ไม่เชิง

"เมืองไทยเป็นสาขาแรกของโตโยต้าที่ออกนอกญี่ปุ่น อายุก็ครึ่งหนึ่งของบริษัทแม่ที่นี่เป็นต้นแบบของสาขาทั่วโลก และนี่เป็นความทระนงที่เราบอกตัวเองว่า สำหรับเมืองไทยแล้วโตโยต้าจะล้มไม่ได้แพ้ไม่ได้เป็นอันขาด" มร.วาย นัมบุ ประธานบริษัท โตโยต้ามอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด คนปัจจุบันบอกกับ "ผู้จัดการ" ที่สอดคล้องกับคำกล่าวของ มร.โตโยฮารุ ฟูจิโมโต้ อรปงระธานบริษัทที่จะเป็นหัวขบวนขับเคลื่อนปรากฏการณ์ครั้งสำคัญในอนาคตอันใกล้ที่ว่า

"อัตราเติบโตของตลาดที่เราครองอยู่ 30% ในขณะนี้อาจเป็นตัวเลขที่สวยและเร็วถ้านำไปเปรียบเทียบกับที่อื่น ๆ แต่มันไม่ใช่ผลสรุปที่เราพอใจนัก เพราะมันควรขยับไปได้มากกว่านี้ไม่ใช่อยู่ที่ขดีนี้มาหลาสิบปียังไม่ใกล้มาตรฐานของบริษัทแม่เลย เราต้องเร่งศึกษาทุกแง่ทุกมุมเพื่อให้รู้วาส่วนที่เหลืออีก 70% เขายังไม่พอใจอะไรของเรา ต้องสร้างแรงจูงใจดึงเขาเข้ามาเป็นลูกค้า ต้องดำเนินทุกวิถีทางเพื่อให้ทีนี่เป็นโตโยต้าที่แท้จริงเสียที"

เป็นคำประกาศที่ออกจะ หยิ่งยโสและเผ็ดร้อนเอามาก ๆ อย่างนั้นแสดงว่าที่ผ่าน ๆ มาผลสำเร็จอันน่าชื่นชมของโตโยต้า (ประเทศไทย) ยังเป็นเพียงแค่ละครตบตา เป็นผลงานแบบ "ผักชีโรยหน้า" กระนั้นหรือ

มีความวิปริตผิดสำแดงอะไรซ่อนเร้นอยู่อีกจึงทำให้โตโยต้า (ประเทศไทย) ซึ่งเป็นสาขาแรกของบริษัทฯจึงถูกย้ำนักย้ำหนาว่า "ไม่ใช่ที่นี่ยังไม่ใช่โตโยต้าที่แท้จริง"

"ฟูจิโมโต้เขาเป็นคนไฟแรงเข้าทำนองผู้บริหารแบบไฟท์เตอร์ ความเป็นคนหนุ่มซึ่งเป็นควมหวังอย่างสูงของบริาททำให้เขาคาดหวังความเป็นไปได้ที่ดูสูงเอามาก ๆ อย่างที่บอกว่าเมืองไทยยังไม่เป็นโตโยต้าแทจริงอาจเป็นการมองจากตัวเลขการขายที่มันไม่โตชนิดหวือหาอย่างในหลาย ๆ ประเทศ" ผู้บริหารระดับสูงที่เป็นคนไทยกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

มร.โตโยฮารุ ฟูจิโมโต้ รองประธานบริษัทคนปัจจุบัน เขาเป็นคนหนึ่งในทีมบริหารคนหนุ่มของโตโยต้า ที่บริษัทภาคภูมิและคาดหวังความสำเร็จจากเขามากที่เดียว ก่อนหน้าจะมาอยู่กับประเทศไทยเขาดูแลตลาดสาขาต่าง ๆ ถึง 35 ประเทศ เขาเป็นผู้บริหารคนเดียวที่ร่วมอยู่ในทีมรถแข่งของโตโยต้าสมัยที่แนนำรถโคโรน่าได้ร่มขับรถเพื่อโชว์สมรรถนะมาแล้วทั่วโลก นอกจากนี้ยังเป็น 1 ใน 10 ผู้บริหารที่ใช้ภาษาอังกฤษได้ดีที่สุดอยู่ที่เมืองไทยได้รับเชิญไปเป็นอาจารย์พิเศษที่ธรรมศาสตร ปกติชอบเล่นเทนนิสเคยชนะเลิศเทนนิสที่ญี่ปุ่นมาแล้ว และเขานี่ล่ะที่เป็นเจ้าของไอเดียโฆษณาชุดใหม่ของโตโยต้าที่เน้นให้เห็นถึงความสามารถของนไทยและขบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นการฉีกคอนเซปท์ภาพยนตร์โฆษณาชุดเก่า ๆ ลงอย่างสิ้นเชิง พูดกันว่าโตโยต้า (ประเทศไทย) จะเคลื่อนไปบางอย่างไรนั้นให้จับตาดูแนวคิดและบทบาทของคน ๆ นี้ไว้ให้มาก

บทบาทเบื้องหน้าของโตโยต้าที่อาจเป็นไปได้ทั้ง "ผู้ฆ่า" และ "ผู้ถูกฆ่า" ในเวลาเดียวกัน ย่อมวทำให้บริษัทชั้นนำแห่งนี้ ต้องเพิ่มความละเอียดลึกซึ้งในการเดินหมากมากขึ้นเป็นทบเท่า เพราะความอยู่รอดในอนาคตเหมือนกับไต่ไปบนเส้นลวดที่วางเดิมพันกันด้วยศักดิ์ศรีอย่างแท้จริงเลยทีเดียว

โตโยต้า (ประเทศไทย) มีอายุครบรอบ 25 ปี ความเชื่อถือของคนไทยเกลียดกลัวหลัก 25 ปีกันมาก เป็นวัยเบญจเพสที่ค่อนข้างจะอาถรรพ์เอาการ นิมิตหมายที่โตโยต้าถือเอาปีนี้เป็นปีเริ่มต้นของการปรับปรุงอะไรใหม่ ๆ ให้ได้มาตรฐานยิ่งขึ้น เพียงแค่คิดบางทีก็ "ปลื้มและเสียวเสียเหลือเกิน"

ว่าไปแล้วโตโยต้า (ประเทศไทย) ใช่ว่าจะไม่เคยมีอะไรเปลี่ยนแปลง ตลอดระยะเวลา 25 ปีโตโยต้าหนีไม่พ้นสัจธรรมที่ว่า "ทุกอย่างเปลี่ยนแปลง" เพียงแต่อาการปรับเปลี่ยนที่แสดงออกมาต่อสังคมเป็นไปอย่งสงบเสงี่ยมและอยู่ใน "กรอบ" พอสมควร จึงทำให้ดูคล้ายกับว่าที่นี่ "ช่างราบเรียบยิ่งนัก"

ถ้าทบทวนประวัติการก่อตั้งสาขาบริษัทขึ้นในเมืองไทย จะพบว่าโตโยต้าที่นี่ก็ได้ผ่านวันเวลาของการเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ มาโดยตลอด เฉลี่ยแล้วการสร้างองค์กรหรือปรับนโยบายการปฏิบัติงานครั้งใหญ่ ๆ เกิดขึ้น 5 ปี/ครั้งหรือคิดได้เท่ากับอายุงานของประธานบริษัทแต่ละคนนั่นเอง

หนึ่งทศวรรษแรก (สมัย มร.เคอิโช มิซูโน เป็นประธานฯ) แม้ว่าบริษัทจะถือกำเนิดขึ้นมาท่ามกลางสิ่งแวดล้อมเป็นใจทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นการออกหน้าออกตาช่วยเหลืออย่างขมีขมันของรัฐบาลจอมพลถนอม กิตติขจร ในเรื่องของการตั้งโรงงานประกอบหรือจุดเร้าจากการตื่นตัวเรื่องใช้รถที่มีมากขึ้นของคนไทย สถานการณ์เช่นนี้ควรเกื้อกูลประโยชน์ต่อทุกฝ่าย ทว่าผิดถัดกับโตโยต้าเมื่อปรากฏว่าช่วงนี้กลับเป็นห้วงวิกฤตที่เลวร้ายเหลือประมาณ

ยอดขายรถเฉลี่ยแล้วได้แค่ 200 คัน/ เดือน ขณะที่คู่แข่งสำคัญอย่าง "นิสสัน" "ดัทสัน" (บริหารงานโดยกลุ่มสยามกลการ) กลับพุ่งฉิวปลิวโลด นับเป็นการตีแสดหน้ากลบเกลื่อนความอับด้อยที่ "นิสสัน" ต้องพ่ายอย่างไม่เป็นท่าที่ญี่ปุ่นได้อย่างสนิมและสุขใจยิ่งนัก

การเปลี่ยนแปลงที่พบได้ในระยะนี้คือว่าระหว่างปี 2505-2508 หลังเห็นตลาดง่อนแง่นจนต้องเร่งตั้งดีลเลอร์ที่เป็นผู้ทรงอำนาจในแต่ละทิ้งถิ่นแล้วนั้น โตโยต้ายังเริ่มให้ความสนใจต่อการสร้างทีมงานบริหารที่เป็นคนท้องถิ่นมากขึ้น มีการเปิดรับสมัครพนักงานที่จบชั้นปริญญาตรี (เดิมทีโตโยต้า หากไม่นับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นแล้วคนงานไทยที่จบระดับปริญญาแทบจะไม่มีเลย เพราะเริ่มแรกเน้นคนที่มีประสบการณ์)

ก็เป็นการลงทุนที่ให้ผลคุ้มค่าไม่นอ้ยเพราะพนักงานระดับปริญญาตรีที่สมัครและได้รับคัดเลือกปัจจุบันแต่ละคนได้ก้าวขึ้นมาเป็นใหญ่ในฝ่ายต่าง ๆ ของบริษัทกันแล้วด้านการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดก็ได้นำเอาโคโรลล่ารถเล็กที่ติดแอร์ได้มาขายจนโคโรลล่ากลายเป็นหัวหอกตะลุยไปเสียแล้วในตลาดเวลานี้

ช่วงที่สอง "มั่นคงในศักดิ์ศรี" (สมัย มร.ทาคาโอ อาโอกิ เป็นประธานฯ) ช่วงนี้เป็นช่วงของการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ไม่เพียงแต่จะประกอบรถโตโยต้าคราวน์ที่ถือว่าเป็นรถแห่งศักดิ์ศรีของบริษัทนขึ้นได้เป็นคันแรกในประเทศไทยเมื่อเดือนตุลาคม 2513 ถัดจากนั้นอีก 3 ปีก็ได้เริ่มต้นสร้างโรงงานประกอบแห่งที่ 2 ขึ้นมาซึ่งแสดงให้เห็นถึงความรุ่งโรจน์ที่ยากจะหยุดยั้งของโตโยต้า (ประเทศไทย)

การเปลี่ยนแปลงที่เชิดหน้าชูตาในยุคนี้เป็นเรื่องของการโหมลุยตลาดอย่างจริงจังหนักแน่นและสร้างเครือข่ายการขายดุจใยแมงมุมที่เหนียวหนึบ ดีลเลอร์ที่มีความสามารถผุดขึ้นมาถึง ถึง16 แห่งโดยฝีมือการสร้างของ มร.วาย นัมบุ ผู้จัดการฝ่ายขายที่กำลังรับตำแหน่งประธานฯคนปัจจุบันนี้

"อาจเรียกได้ว่าเป็นยุคร่วมทุกข์ ร่วมสุข ระหว่างโตโยต้ากับดีลเลอร์ และเป็นการเริ่มต้นวารากฐานอันแข็งแกร่งสู่ปัจจุบันจากที่เคยพ่ายแพ้สยามกลการก็กลายเป็นผู้ชนะทั้งในประเภทรถยนต์นั่งและรถปิ๊คอัพอะไร ๆ ในช่วงนี้ดูดีไปหมดโดยเฉพาะโครงสร้างการทำงานของดีลเลอร์ที่ได้รับการพัฒนาเอาใจใส่อย่างสนิมสนม" ดีลเลอร์รายหนึ่งกล่าว

ช่วงที่สาม "เก็บเกี่ยวดอกผล" จากรากฐานมั่นคงที่สรรค์สร้างขึ้นในช่วงก่อนตกถึงสมัยของมร.คิโยฮิโก มิอูร่า เข้ามารับตำแหน่งประธานฯโตโยต้าก็เริ่มเก็บเกี่ยวดอกผลความสำเร็จที่เป็นกอบเป็นกำอย่างปิติดีใจ และยังเพิ่งแรงสั่นสะเทือนในตลาดข่มขวัญคู่แข่งให้เสียววูบอยู่อย่างไม่ขาดระยะ

ยุคนี้แหละที่กล่าวกันวาเป็นความเบิกบานหรรษาของโตโยต้า เพราะสามารถสร้างดีลเลอร์ที่อัดแน่นด้วยประสิทธิภาพขึ้นมาครอบคลุมระบบงานขายได้ครบทั่วทุกจังหวัด พร้อมกันนี้โครงสร้างภายในบริษัทฯ ก็ปรับเปลี่ยนมุมาสร้างทรัพยากรบุคคลที่เป็น "คนไทย" ให้ก้าวหน้าและทะยานขึ้นสู่ตำแหน่งที่เป็นชี้ตายกันมากขึ้น เริ่มเปิดโอกาสให้คนไทยเข้ามามีส่วนร่วมวางแผนงานมิใช่คอยแต่คำบัญชาการอีกต่อไป

เป็นยุครุ่งเรืองสุดขีดของโตโยต้า

และอาจเป็นพิมพ์เขียวที่ท้าทายเป้าหมายในอนาคตของโตโยต้าที่กำลังจะมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างครั้งยิ่งใหญ่ในปีที่ 215 ว่าจะสามารถเขียนหน้าประวัติศาสตร์อันน่าภาคภูมิเฉกเช่นวันเวลาในห้วงนี้ได้หรือไม่

ช่วงที่สี่ (สมัย มร.อิชิโร ซาโต้ เป็นประธานฯ ปี 2525-2528) แล้วที่สุดโตโยต้าก็หนีไม่พ้นวังวนมีสูงสุดไหนเลยจะคืนสู่สามัญไม่ได้ อัตราการเติบโตที่กำลังดำเนินไปอย่างราบรื่น มั่นอกมั่นใจกันทุกฝ่าย โครงสร้างอันแข็งแกร่งที่เป็น "ความมหัศจรรย์" ของตลาดต้องพานพบกับ "ฝันร้าย" ที่โยกคลอนหลอกหลอนจิตใจหลาย ๆ คนให้หดหู่

โตโยต้าดำดิ่งสูหุบเหวแห่งความหายนะอย่างไม่คาดคิด

สภาพขวัญหนีดีฝ่อแผ่สะท้านไปทั่วทั้งขบวนการโดยเฉพาะกับดีลเลอร์ทั้งหลายนอกจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของประเทศที่ยอบแยบจนกำลังซื้อ ขายตกวูบอย่างน่าใจหายใจคว่ำแล้วนั้น ในส่วนของโตโยต้ายังมีความเลวร้ายสุดโศกสลดมากไปกว่าที่ทุก ๆ แห่งกำลังเผชิญ

ยุคนี้เป็นการขัดกันอย่างรุนแรงระหว่างบริษัทกับดีลเลอร์

ยุคนี้เป็นยุคที่ดีลเลอร์ต่างคนต่างเอาตัวรอด สามารถกระทำเรื่องราวที่ไม่น่าจะเกิดขึ้นให้เป็นจริงในทางปฏิบัติ สภาพในปี 2527 เลวจนสุดกู่

"ตอนนั้นทุกอย่างทรุดใครแทงใครข้างหลังได้เป็นกระทำกัน ราคาขายที่เคยร่วมตกลงก็มีการบิดพลิ้ว ที่เซ้งเอามาก ๆ เห็นจะเป็นเรื่องที่บริษัทเบี้ยวเรื่องเงินช่วยเหลือไม่ยอมรับรู้ทุกข์อันเดือดร้อนของดีลเลอร์ตัวประธานก็เอาแต่อารมณ์ไม่ฟังเหตุผล ทำให้รู้ถึงธาตุแห้ความเห็นแก่ตัวของญี่ปุ่นบางคน" ดีลเลอร์ใหญ่รายหนึ่งทวนความหลังอันขมขื่นให้ฟัง

กว่าที่โตโยต้าจะรอดพ้นภาวะเลวร้ายเช่นนี้มาได้ก็หวุดหวิดจะอับปางเอาเสียให้ได้

ช่วงที่ห้า การคืนกลับสู่ประเทศไทยอีกวาระหนึ่งของ มร.วาย นัมบุ จากอดีตผู้จัดการฝ่ายขายมาเป็นประธานฯคนปัจจุบันเขามาพร้อมกับเค้าโครงความคิดที่สวยหรูมากมาย ซึ่งเป็นช่วงที่โตโยต้ากำลังจะตั้งคำถามให้กับตนเองว่า "จะเป็นผู้นำที่สมบูรณ์ได้หรือยัง"

แพ้ไม่ได้ ล้มไม่ได้ จริงหรือ

"สัญญาณของชัยชนะเริ่มปรากฏให้เราเห็นแล้ว เพียง 7 เดือนของปีนี้เราเองยังไม่คาดคิดมาก่อนเลยว่าตลาดจะฟื้นไข้อย่างรวดเร็ว สภาพปัญหาที่บริาทต้องประสบในเวลานี้ไม่ใช่รถขายไม่ออกแต่กลายเป็นว่าสต็อกของดีลเลอร์กลายเป็นศูนย์ ไม่มีรถส่งให้ทันและนี่เป็นปัญหาใหญ่ที่ต้องคำนึงมากในอนาคต ก็ได้แต่หวังว่าการสร้างโครงสร้างขึ้นมาใหม่ การลงทุนพัฒนาขบวนการผลิตด้านต่าง ๆ ที่จะต้องหมดเงินอีกไม่น้อยกว่า 1,000 ล้านคงบรรเทาลงไปได้บ้าง" มร.วาย นัมบุ บอกเล่าอย่างเชื่อมั่น

โตโยต้ามีรากเหง้ามาจากโรงงานทอผ้าแม้วาจุดบกพร่องต่าง ๆ ของบริษัทในแต่ละแห่งจะได้รับการตกแต่งอย่างต่อเนื่อง (อัตราเฉลี่ย 5 ปี/ครั้ง) แต่ปรัชญาการบริหารบริษัทก็เหมือนกับการทอผ้าที่ "เส้นยืน" ของกี่กระตุกยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

"ลูกค้าคือพระเจ้า" (CUSTOMER'S FIRST) กับ "ตัวแทนจำหน่ายคือเส้นเลือดบำรุงบริษัท" สองปรัชญาบริหารสำคัญของบริษัท ก็กำลังจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของ "คำถาม" ที่โตโยต้า มอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด จะต้องให้คำตอบว่าจะเป็นจริงมากน้อยแค่ไหน หรือเป็นเพียงภาพพจน์สวยหรูที่โฆษณาชวนเชื่อกันใน พ.ศ. นี้เท่านั้น

จากภาพยนตร์โฆษณาเล่าล่าสุดของโตโยต้าที่มีด้วยกันทั้งหมด 11 ซีรีส์ (สตอรี่บอร์ด) การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้อย่างเด่นชัดก็คือว่า โตโยต้ามิได้เน้นถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (PRODUCTION ORIENTED) เช่นที่เป็นมา หากเบนเข็มไปพูดถึงภาพพจน์ของบุคลากรที่เจาะจงถึงพนักงานไทยเสียเป็นส่วนใหญ่ว่าได้รับการเกื้อกูลพัฒนาจากบริษัทจนมีความสามารถเพียงใด

แน่นอนว่าจุดประสงค์ของโฆษณาชุดนี้โตโยต้าคงไม่มุ่งเพียงแต่จะบอกให้รู้ถึงความรัก ความเอาใใส่ที่บริษัทใหญ่ต่างชาติแห่งนึ่งมีและยอมรับถึงแก่นความสามารถของคนไทยเท่านั้น ทว่าคืบลึกลงไป (น่า) จะสะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงอย่างใดอย่างหนึ่งในไม่ช้านี้ด้วย

"จุดเริ่มต้นของการปฏิวัติครั้งสำคัญในรอบ 25 ปี" ผู้บริหารระดับสูงท่านหนึ่งสรุปสั้น ๆ

หรือว่าก้าวขยับครั้งนี้จะเป็นปฐมบทที่โตโยต้าเริ่มพึงตระหนักด้วยตัวเองแล้วว่า "ความใหญ่ของตนนั้นอาจเป็นอันตรายอย่างหนึ่ง"

หรือถ้ามองไปยังอนาคตของตลาดรถยนต์ที่จะทวีความรุนแรงหนักหน่วงยิ่งขึ้นของการช่วงชิงตลาด อุตสาหกรรมรถยนต์ที่คืบคลานเข้าสู่ยุคที่ 5 (HIGH-TECHNOLOGY) พร้อมกับการลื่นไหลเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมต่าง ๆ ของผู้บริโภคที่จะไม่มองคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างฉาบฉวยเหมือนเดมิทว่าต้องการที่จะรู้ลึกถึงขบวนการผลิตด้วยว่ามีประสิทธิภาพเพียงไร

ความต้องการเหล่านี้กระตุ้นให้โตโยต้ากล้าที่จะ "ลองของ" กับการหันเหโฆษณาในมิติใหม่โดยเริ่มต้น่จากการวางฐานให้ผู้บริโภคเกิดความมั่นใจมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นโตโยต้าสาขาประเทศไทยแต่คนไทยที่เป้นกลไกส่วนหนึ่งซึ่งจะต้องรับผิชอบบริการด้านต่าง ๆ นั้นล้วนเป็นพนกังานที่มีความสามารถไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าพนักงานซึ่งอยู่ที่ญี่ปุ่นแต่อย่างใด

โตโยต้ากำลังจะบอกให้เข้าใจถึงความอุ่นใจในประเด็นนี้

และนี่เป็นการเดินหมากเปลาะหนึ่งในเกมเซนเต โอะ โอะซู ที่โตโยต้าประมวลและคาดการณ์ล่วงหน้าตามแผนพัฒนาระยะยาวไว้แล้วว่า จะต้องพบกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และผู้บริโภคอย่างไรบ้าง ดีที่สุดของแผนรุก รับควรถูกกำหนดออกมาในรูปใดที่ผ่านมา 25 ปีผู้บริหารชั้นสูงของโตโยต้าคุยด้วยความเชื่อมั่นว่า "ยังไม่เคยพลาด" แล้วครั้งนี้ล่ะจะพลาดเป็นไหม

"ถ้าศึกษาการพัฒนาตลาดรถยนต์ของโตโยต้า โดยยกตัวอย่างเด่นชัดที่อเมริกา ซึ่งสามารถเข้าไปมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับที่ 3 ได้อย่างภาคภูมิจะพบว่ากลยุทธ์สำคัญที่งัดออกมาเป็นเรื่องของการหักเหลี่ยมทางด้าน ตลาดทั้งสิ้น (MARKETING ORIENTED) เขาวางแผนระยะยาวไม่ค่อยพลาด รู้จังหวะว่าช่วงใดควรจะเล่นเกมเช่นไร อย่างโฆษณาชุดใหม่คงเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัมนาตลาดที่โตโยต้ามองทะลแล้วว่าในอนาคตคนเราจะซื้อรถทั้งทีเขาจะคำนึงถึงเรื่องใดบ้างเป็นหลัก" สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ นักวิชาการที่คร่ำหวอดกับธุรกิจญี่ปุ่นให้ทัศนะ (อ่านปัจจัยสู่ความสำเร็จของโตโยต้าในล้อมกรอบเพิ่มเติม)

จากการขยายสาขาเข้าไปในประเทศต่าง ๆ ทำให้โตโยต้าสรุปบทเรียนได้ประการหนึ่งว่าลักษณะองค์กรที่เข็มแข็ง และสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากที่สุดต้องเป็นองค์กรที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวซึ่งมีรากหยั่งลึกประสานกับภูมิหลังทางวัฒนธรรมของประเทศที่บริษัทตั้งอยู่ ไม่มีทางที่จะประสบผลสำเร็จน่าชื่นใจเลยหากละเลยความรู้สึกเข้าใจพื้นฐานเยี่ยงนี่

กล่าวโดยโตโยต้าเมืองไทย มร.วาย นัมบุ ประธานบริษัทฯคนปัจจุบันบอกว่าช้าหรือเร็วก็ต้องปรับเปลี่ยน การเดินทางอันยาวไกลได้มาถึงข้อต่อที่จะต้องทบทวนสิ่งต่าง ๆ พิจารณาและทำความเข้าใจกันให้ถ่องแท้ว่า จำเป็นหรือยังที่จะต้องสร้างองค์กรในลักษณะดังกล่าวข้างต้นขึ้นมา ทั้งนี้เพื่อให้คนและกิจกรมขององค์กรไปสร้างจุดเร้าความภักดีสินค้ากับผู้บริโภค

และคนที่ควรชักบังเหียนรับภาระสร้างสรรค์ความจริงนั้นให้ปรากฏ จึง (น่า) ที่จะเป็นคนของประเทศนั้นโดยตรง เพระเข้าใจความต้องการของคนร่วมชาติได้เป็นอย่างดี

ในกรณีที่เป็นไปเช่นนี้ สายเกินไปหรือเปล่าสำหรับสำนึกของโตโยต้า (ประเทศไทย) ที่ได้คิดจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเลื่อนตำแหน่งบุคคลขึ้นมารับผิดชอบงานสายต่าง ๆ เสียใหม่ และจะคาดหวังความรุ่งเรืองจาก KEYS ที่เป็นคนไทยได้มากน้อยแค่ไหนกัน

ประลอง สุพพัตกุล หลังจบนิติศาสตร์บัณฑิต จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ได้สมัครเข้าทำงานกับดตโยต้าเมื่อเดือนเมษายน 2507 ถือเป็นพนักงานที่มีความรู้ระดับปริญญาตรีรุ่นแรกของบริษัท รุ่นแรกนี้มีผู้สมัคร 7 คนแต่ผ่านการคัดเลือกเพียง 2 คนเท่านั้นคือประลองกับกล้าหาญ ฮัตชินสัน (ปัจจุบันย้ายไปอยู่กับบริษัทเอ็ม.เอ็ม.ซี. สิทธิผล มอเตอร์ จำกัด ตัวแทนจำหน่ายรถมิตซูบิชิ) ในสมัยนั้นพนักงานที่มีอยู่ประมาณ 30-40 คนส่วนใหญ่จะเน้นพวกที่มีประสบการณ์ด้านรถยนต์เป็นหลัก

แรกทีเดียวของประลองเป็นแค่พนักงานประจำแผนกบุคคล ก่อนถูกโยกย้ายสลับปรับเปลี่ยนไปตามสายงานต่าง ๆ จนทั่วทั้งองค์กรไม่ว่าจะเป็นด้านการขาย การตลาด กระทั่งโรงงาน ซึ่งนี่เป็นวัตถุปฏิบัติที่สำคัญอย่างยิ่งของการบริหารงาน JAPANEASE STYLE ที่ต้องการให้พนักงานได้เรียนรู้งานในทุก ๆ ด้าน ทั้งนี้เพื่อให้สอดรับทดแทนกันได้ในทุก ๆ โอกาส

ประลองเก็บเกี่ยวความสำเร็จเคียงคู่กับกล้าหาญมาโดยตลอด และทั้งคู่ก็เป็นพนักงานคนไทยคู่แรกที่ได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสูงสุดเท่าที่ญี่ปุ่น่จะไว้เนื้อเชื้อใจได้คือตำแหน่ง "ผู้จัดการแผนก" ก่อนหน้านี้ความเป็นไปได้สูงสุดของคนไทยในโตโยต้าเป็นได้เพียงแค่ "ผู้ช่วยหัวหน้าแผนก" เท่านั้น (โดยเฉลี่ยแล้วพนักงานรุ่นหลังที่จะได้เลื่อนขั้นขึ้นเป็นผู้จัดการแผนกของบริษัทจะต้องมีอายุการทำงานไม่น้อยกว่า 12-13 ปี)

"สาเหตุที่เลื่อนขั้นช้าเป็นเพราะญี่ปุ่นต้องการเคี่ยวกร่ำจนแน่ใจในความสามารถเสียก่อน ถ้าไม่จำเป็นจริง ๆ แล้วเขาไม่ปล่อยให้ง่าย ๆ นอกจากนี้กรณีของโตโยต้าอาจมีลักษณะพิเศษต่างออกไปอีก ตรงที่ว่าครั้งหนึ่งบริษัทเคยเจ็บปวดมาแล้วกับการถูกพนักงานคนไทย ที่ถือว่าเป็นตัวบุกเบิกนับตั้งแต่ที่เข้ามาตั้งสาขาเมื่อปี 2499 คนหนึ่งโกงผลประโยชน์บริษัทไปไม่น้อยกว่า 10 ล้านบาท (เทียบกับสมัยนี้คงร่วมร้อยล้าย) บาดแผลครั้งนั้นทำให้บริษัทละล้างลังหวั่นที่จะเจ็บซ้ำสอง" คนในวงการบอกเล่ากับ "ผู้จัดการ" (อ่านเพิ่มเติมในกว่าจะมีวันนี้ ท่อนที่กล่าวถึงสุวรรณ โพนสวัสดิ์)

บุคลิกของประลองที่เจ้าตัวเองก็ยอมรับเป็นอย่างมากก็คือว่า "การคงทนของความเป็นคนบ้านนอกที่ตรงไปตรงมา" บางครั้งภาพและการเคลื่อนไหวที่ปรากฏออกมาหลายคนไม่เชื่อว่า เขาจะเป็นถึงผู้บริหารระดับสูง เพราะบางทีก็ดูง่าย ๆ แบบลุงเชยเข้ากรุง "แต่ผมถูกเลือกเพราะขยัน ผมรู้ตัวดีว่าเป็นเด็กบ้านนอกต้องขยันเท่านั้นจึงชนะได้" เขาคุยกับ "ผู้จัดการ"

คนที่มีส่วนสร้างความรุ่งโรจน์ให้กับประลองกับกล้าหาญมากที่สุดก็คือ "ยู่เค็งแซ่ก๊วน" หรือที่คนโตโยต้ารุ่นเก่า ๆ เรียกขานสั้น ๆ ว่า "เฮียก๊วน" ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นปรมาจารย์การขายรถยนต์มือหนึ่งของเมืองไทย และเป็นหนึ่งในผู้ปลุกปั้นให้โตโยต้า (ประเทศไทย) ก้าวสู่ความสำเร็จอันน่าชื่นชม (ปัจจุบันเฮียก๊วนเกษียณอายุแล้ว โดยทำงานแห่งสุดท้ายที่โตโยต้า)

ตุลาคม 2529 ไม่เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในชีวิตการทำงานของประลองเท่านั้นแต่การที่คนไทยคนหนึ่งเช่นเขาถูกเลือกเข้าไปเป็น "กรรมการบริษัท" ที่มีส่วนร่วมกำหนดนโยบายการทำงานร่วมกับคณะผู้บริหารชาวญี่ปุ่น นับเป็นการพลิกโฉมหน้าครั้งสำคัญที่สุดของโตโยต้า (ประเทศไทย) อีกด้วย

เพราะนี่เป็นครั้งแรกที่ญี่ปุ่นพร้อมใจให้คนไทยเข้าไปกำหนดเกมถึงขั้นนี้ หลังจากที่เคยถูกรัฐบาลบีบให้กระจายหุ้นมาสู่มือคนไทยมากขึ้นแล้วครั้งหนึ่งในปี 2521- (ปัจจุบันสัดส่วนคือครองหุ้นของญี่ปุ่น / ไทยเป็น 65/35 โดยฝ่ายไทยมีปูนซิเมนต์ไทย เข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ประมาณ 10% ทั้งนี้เป็นการแลกหุ้นให้โตโยต้าเข้าไปถือหุ้นในบริษัท นวโลหะ จำกัด กับบริษัทผลิตภัณฑ์วิศวกรรมไทย จำกัด ของปูนใหญ่)

สัญญาณรุกเงียบของการอภิวัฒน์โครงสร้างการบริหารใหม่ครั้งนั้น จึงเป็นที่เพ่งเล็งของหลายคนมากกว่า "แล้วจะมีอะไรตามมาอีก"

การตกผลึกทางความคิดเยี่ยงฉะนี้ได้สะท้อนความแตกต่างให้เด่นชัด 2 ประการคือ

หนึ่ง ในบริษัทญี่ปุ่นองค์กรระดับสูงสุดในการตัดสินใจคือ คณะกรรมการบริหารที่จะต้องทำหน้าที่ทั้งตัดสินใจ วางแผนงาน และเป็นผู้บริหารแผนกใดแผนกหนึ่งอีกด้วย (ผิดกับอเมริกันสไตล์ที่กรรมการบริษัทไม่ต้องบริหารงาน) และสิ่งหนึ่งที่สำคัญอย่างมากคือว่า "กรรมการบริหารส่วนใหญ่มักเป็นผู้ที่ภูมิหลังทางการศึกษาและสังคมอันเดียวกัน"

ทว่าสภาพของประลองที่เป็นคนไทย "หนึ่งเดียวคนนี้" ในหมู่กรรมการจึงไม่ผิดอะไรกับ "ปลานอกข้อง" คำถามจึงมีอยู่ว่า "การที่ตั้งประลองเข้าไปนั้นเพียงเพื่อเอาใจคนไทยว่าหนทางกาวหน้าไม่ตัน ขณะเดียวกับการทำงานของประลองมีภสพาของการเป็นตัวแปรที่ไม่มีน้ำหนักอะไรหรือเปล่า" และเป็นการวัดอัตราเสี่ยงสูงเกินไหมที่เลือกเอาคนที่มีภูมิหลังทางสังคมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกันพอควรเข้าไปร่วมทีม

สอง - ต้องยอมรับว่าโตโยต้า (ประเทศไทย) กล้าพอที่แหกคอกสไตล์การบริหารงานดั้งเดิมของญี่ปุ่นที่คำนึงถึงอาวุโสเป็นหลักในการเลื่อนตำแหน่ง เปลี่ยนมาเป็นพิจารณาถึงความสามารถและความเหมาะสมเป็นที่ตั้งทดแทน เพราะที่ "ผู้จัดการ" รับทราบมานั้น เดิมทีคนที่มีโอกาสมากสุดควรเป็นไพโรจน์ โฆษิตไพบูลย์ (ผู้จัดการฝ่ายรถยนต์) แต่ต้องหลุดดวงโคจรเนื่องจากติดปัญหาความรู้ไม่ถึงขั้นปริญญาตรี

"โครงสร้างแบบทับกระดาษคงหมดไปในไม่ช้า สมัยนี้มันนานนะที่จะให้คนหนุ่ม-สาวต้องรอเวลามากกว่า 12 ปีถึงจะได้เลื่อนเป็นผู้จัดการแผนก (SECTION MANAGER) ยุคสมัยเปลี่ยนหลายสิ่งก็ควรผันตาม ถ้าบริษัทยังยึดติดกับระบบอนุรักษ์นิยมย่อมอาจทำให้เสียมือดี ๆ ที่จะเป็นแกนหลักในอนาคตไปอย่างน่าเสียดาย" แหล่งข่าวภายในกล่าว

บุคคลที่มีส่วนต่อการปรับโฉมใหม่ของโตโยต้า (ประเทศไทย) ในเรื่องนี้อย่างมากก็คือ มร.วาย นัมบุ ประธานบริษัทคนปัจจุบัน ที่ให้ความสนใจมากเกี่ยวกับการพัฒนาคนท้องถิ่นให้ก้าวขึ้นมารับภาระสำคัญ วาย นัมบุ เน้นการพัฒนาทรัพยาการบุคคลเป็นหลักในการบริหารงาน และอาจเป็นเพราะว่าเขามีความสัมพันธ์ค่อนข้างแน่นแฟ้นกับคนไทย รู้ซึ่งถึงขนบธรรมเนียม ความคิดและประเพณีต่าง ๆ ของคนไทย เนื่องจากสมัยหนึ่งได้เคยเข้ามาควบคุมฝ่ายขาย (ปี 2510) นัมบุรู้ดีว่าคนไทยนั้นความสามารถก็ไม่น้อยหน้าใคร

"การผลักดันคนไทยให้เป็นกรรมการนั้นผมคิดมานานแล้ว คิดตั้งแต่ที่เป็นผู้จัดการฝ่ายขายเมื่อ 20 ปีก่อน มันมีข้อปลีกย่อยทางการตลาด ที่ต้องยอมรับว่าคนไทยเท่านั้นที่ทำให้เป็นจริงขึ้นมาได้ ไม่แน่หรอกว่าตำแหน่งที่ผมเป็นอยู่นี้ ถ้าคนไทยเก่งจริงก็มีสิทธิ์คั่วให้เช่นกัน" เขากล่าวกับ "ผู้จัดการ" จนอดตั้งข้อสงสัยไม่ได้ว่า เป็นไปได้หรือที่บริษัทแม่จะเห็นน้ำข้นกว่าเลือด

มร.วาย นัมบุ อาจคงเหลืออายุงานในเมืองไทยน้อยกว่า 3 ปี (ปกติคนที่เป็นประธานจะอยู่ในตำแหน่งคราวละ 3-5 ปี)

ไพโรจน์ โฆสิตไพบูลย์ เป็นพนักงานรุ่นบุกเบิกของโตโยต้าอย่างแท้จริง จบการศึกษาจาก ASSUMPTION COMMERCE เคยผ่ายการทำงานก่อนจะเข้าทำงานกับโตโยต้ามาแล้ว 2-3 แห่ง เข้าเป็นพนักงานที่นี่เมื่อเดือนธันวาคม 2500 (หลังการเข้ามาตั้งสาขาในประเทศไทยเพียงปีเดียว) โดยเป็นเสมียนประจำฝ่ายธุรการ

เขาก็เฉกเช่นพนักงานคนอื่น ๆ ที่ถูกหมุนเวียนสับเปลี่ยนให้ไปทำงานเกือบทุกแผนก ก่อนที่จะลงหลักจริง ๆ กับฝ่ายขายที่มี "เฮียก๊วน" เป็นแม่ทัพ ไพโรจน์เป็นหนึ่งในไม่กี่คนของโตโยต้าที่กล่าวไว่ารู้จักกับดีลเลอร์ทั่วประเทศอย่างแท้จริง โดยเฉพาะดีลเลอร์ที่มีเสียงให้บริษัทเกรงใจได้อย่าง นิยมพานิช (เชียงใหม่) วรจักรยนต์ โตโยต้าขอนแก่น (ชวน คุณวาสี ผู้นำเข้ารถโตโยต้าเป็นรายแรกของเมืองไทย)

ไพโรจน์เป็นอีกผู้หนึ่งที่ชุ่มโชกงานมากับ "เฮียก๊วน" และ "มร.โตโง่" (ผู้จัดการฝ่ายขายในช่วงปี 2520) ในการเร่งขยายจัดดีลเลอร์จนครบทั่วประเทศ เรียกว่ายุคนั้นเป็นยุคที่โตโยต้ารุ่งเรืองอย่างหาที่เปรียบมิได้ เป็นก้าวแรกที่โตโยต้าชนะนิสสัน ดัทสันอย่างเด็ดขาดในรถทุกประเภท

มร.โตโง่-คน ๆ นี้เป็นผู้สานต่องานดีลเลอร์จาก มร.วาย. นัมบุ เป็นคนประเภทกล้าได้กล้าเสียสมัยเขาคุมฝ่ายขายได้ตั้งดีลเลอร์จนครบเพื่อใช้เป็นช่องทางกระจายผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดให้มากที่สุด และยังเป็นคนริเริ่มจัดแรลลี่ขึ้นเป็นครั้งแรกในประเทศไทย ซึ่งสร้างภาพพจน์ให้กับรถโตโยต้ามากกว่าเป็นรถแห่งคุณภาพ ราคาประหยัดและยังเป็นคนแรกที่ตั้งแผนกรถเก่า (USED CAR) ขึ้นมา ถึงแม้ว่าการดำเนินงานสมัยนั้นแผนกนี้จะขาดทุนมากมายหลายสิบล้าน จนหลายคนกล่าวหาว่า "ความคิดเขานั้นบ้า" แต่ปัจจุบันเป็นที่พิสูจน์แล้วว่า รถเก่านั้นแหละคือตัวกระตุ้นตลาดรถยนต์ใหม่โดยเฉพาะรถยนต์โตโยต้าที่ดีที่สุดจนเวลานี้โตโยต้าเริ่มนำโครงการรถเก่าของเขาขึ้นมาปัดฝุ่นใหม่อีกครั้ง ด้วยการลงไปช่วยเหลือให้ดีลเลอร์แต่ละที่จัดตั้งแผนกรถเก่าขึ้นมา ปัจจุบัน มร.โตโง่ ไปใหญ่ถึงตำแหน่งประธานสาขาสหรัฐอเมริกา

"ไพโรจน์ว่าไปแล้วฐานะปัจจุบันของเขาไม่ผิดอะไรกับ คนที่ตองนำสิ่งชำรุดทางประวัติศาสตร์ที่โตโง่เคยทำเอาไว้มาเขียนใหม่ให้เรืองรอง ทั้งนี้เพราะเขาซึมซับกลยุทธ์ครบถ้วนกระบวนการท่าจากโตโง่ามาแล้วนั่นเอง

งานสร้างเครดิตแก่ไพโรจน์มากคงเป็นเรื่อง "การตั้งศูนย์บริการ" ตามดีลเลอร์ทุกแห่งซึ่งวถือว่าเป็นกลยุทธ์สุดยอดของการขายรถที่คุมหัวใจลูกค้าได้อย่างมั่นคง และแนวคิดเรื่องศูนย์บริหารได้ถูกยกระดับขึ้นเป็น "ศูนย์ฝึกอบรม" ในเวลาต่อมา ศูนย์ฝึกฯเมืองไทยถูกยกยอว่าเป็นศูนย์ใหญ่ที่สุดในเอเชีย ขนาดที่กล้าคุยได้ว่าช่างที่จบหลักสูตรเป็นที่ต้องการอย่างมากในตลาดตะวันออกกลาง

แต่ปัญหาที่อาจทำให้เขาหนักใจและถ้าแก้ไม่ตก "โผ" อาจเปลี่ยนก็คือ ปัญหาเรื่องดีลเลอร์ที่เขาสนิทชิดเชื้อหลายแห่งพยายามที่จะละเลยหลักการต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการผิดสัญญาขายข้ามเขต การนำรถขายผ่านนายหน้าที่ตัดราคากันอย่างสุดกู่ จนทำให้ดีลเลอร์ของโตโยต้าที่เคยได้ชื่อว่า "เหนียวแน่น" นั้นแท้ที่จริงมีไม่น้อยเลยที่กำลังจะกลายสภาพเป็น "เบี้ยหัวแตก"

ปัญหาหญ้าปากคอกเช่นนี้ว่าไปก็สะท้านทรวงไม่น้อยเลยทีเดียว (อ่านเพิ่มในเรื่องการตลาด)

โดยปกติไพโรจน์เป็นผู้ใหญ่ที่ค่อนข้างจะเงียบขรึม เป็นที่เกรงอกเกรงใจของพนักงานทั้งหลายเขาเป็นคนที่มีความสุขุมรอบคอบพอที่จะรับงานใหญ่ได้ไม่ยากเย็น แม้จะขาดความรวดเร็วและความเด็ดขาดในการตดัสินใจปัญหาบางเรื่องไปบ้างก็ตาม อย่างเช่นปัญหาดีลเลอร์ เขารู้ทั้งรู้ว่าใครเป็นอย่างไรบ้างทว่าอาจเป็นเพราะความรักใคร่ชอบพอทำให้ยังละล้าละลังที่จะโทษกันอย่างเด็ดขาด

เขาคงไม่ผิดหวังที่จะมีชื่อเป็น "กรรมการ" เพื่อเป็นเกียรติประวัติแก่วงศ์ตระกูลหรอกน่า

นอกจากนี้ผู้บริหารคนไทยที่อยู่ในอันดับพร้อมที่จะถูกเลือกให้เข้าไปเป็น "กรรมการ" ก็มีอีกหลายคน เท่าที่ "ผู้จัดการ" กะเก็งเช่นเดียวกับคนภายในก็มี

สมชาย พิไลพงศ์ นี่ก็เป็นพนักงานลูกหม้อที่จงรักภักดีกับโตโยต้าไม่น้อยกว่า 20 ปี เป็นคนที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดว่า มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์ในเรื่องรถยนต์สูงที่สุดของบริษัท ฐานะปัจจุบันเป็น 1 ใน 3 คีย์สำคัญด้านงานขายร่วมกับไพโรจน์และศิริชัย สายพัฒนา โดยสมชายรับผิดชอบด้านขายตรงให้กับหน่วยงานราชการต่าง ๆ

"ปัญหาขัดแย้งกันระหว่างดีลเลอร์กับบริษัทที่นำรถไปขายให้กับพวกครูในราคาต่ำกว่าที่ดีลเลอร์ขายอยู่นั้นคุณสมชายรู้ตื้นลึกหนาบางได้ดีที่สุด และจากการที่โตดยต้าต้องพ่ายแพ้อีซูซุในตลาดรถปิ๊คอัพปีนี้ทำให้ต้องดิ้นรนประมูลขายรถให้หน่วยงานราชการมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทั้งนี้เพื่อดึงตัวเลขขึ้นมาให้ไม่ห่างกันนัก งานนี้คงต้องอาศัยฝีมือและความสัมพันธ์อัดนีที่สมชายมีกับหน่วยงานต่างๆ" แหล่งข่าวคนหนึ่งบอกเล่า

โตโยต้าเป็นบริษัทแรกที่ขายรถโดยตรงให้กับหน่วยงานราชการ โดยขายให้กับ "ทหาร" ก่อนรายอื่น ๆ คนที่มีบทบาทมากคือคนชื่อ "สมชาย พิไลพงศ์" ซึ่งมีศักดิ์เป็นคู่เขยกับ พล.อ.เกรียงศักดิ์ ชมะนันทน์ อดีตนายกรัฐมนตรี และผู้บัญชาการทหารบก (ภรรยาสมชายเป็นน้องสาวของคุณหญิงวิรัตน ชมะนันทน์) สมัยที่อดีตนายกแกงเขียวหวานใส่บรั่นดียังเรืองอำนาจ โตโยต้าแทบจะผูกขาดขายรถให้ราชการเลยทีเดียว

นอกจากนี้สมชายยังเป็นกลไกสำคัญในการวิ่งเต้นประสานงานเพื่อขอรับการส่งเสริมจากรัฐบาลในโครงการต่าง ๆ ของโตโยต้าตลอดระยะเวลากว่า 20 ปีที่เขาร่วมงานกับบริษัท "นิ่มนวล สุภาพ รู้ช่อง" เป็นคุณสมบัติที่บอกกล่าวถึงตัวแคนดิเคทรายนี้ได้ดี

ถ้าการแข่งขันของตลาดรถยนต์ในอนาคตจะต้องสวิงเข้าหางานการเมืองเพื่อเกื้อหนุนและดักตีคู่แข่งให้สิโรราบ ชื่อของ "สมชาย" ก็ไม่น่าจะตกหล่นเป็นอันขาด

ศิริชัย สายพัฒนา แม้จะไม่ได้ชื่อว่าเป็นลูกหม้อขนานแท้ขิงโตโยต้า แต่ก็ร่วมทุกข์-ร่วมสุข ฟันฝ่าขวากหนามกับโตโยต้ามาหลายสิบปี ศิริชัยเดิมทีเป็นวิทยากรฝึกอบรมของศูนย์เพิ่มผลผลิต กระทรวงอุตสาหกรรมและเป็นที่ปรึกษาให้โตโยต้าจากนั้นจึงถูกดึงตัวให้มาร่วมหัวจมท้ายอย่างจริงจัง

ถ้า มร.โตโง่-ไพโรจน์ จะเป็นคนเปิดแนวรบในการตั้งดีลเลอร์ทั่วประเทศแล้วไซร์ศิริชัยก็น่าจะได้ชื่อว่า เป็นผู้เพิ่มแรงสั่นสะเทือนให้กับดีลเลอร์เหล่านั้นในการทะลุทะลวงป้อมค่ายคู่แข่งให้กระจุยกระจาย เพราะเขาเป็นผู้ก่อกำเนิด "TRAINING COURSE" แก่ดีลเลอร์ซึ่งเป็นการอบรมเข้าเข้มให้ความรู้ในเรื่องการวางแผนและพัฒนาตลาดอย่างมีแบบแผนและได้ผลโดยยึดยอดนักพูดคารมเฉียบอย่างทินวัฒน์ มฤคพิทักษ์ มาช่วยเพิ่มพูวาทะศิลป์ในการสร้างแรงจูงใจด้วย

ศิริชัยหรือที่คนภายในเรียกด้วยความนับถือว่า "อาจารย์" สถานภาพแม้ว่าจะรั้งตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายส่งเสริมการขายในปัจจุบันแต่โดยเนื้อแท้แล้วเขายังมาดมั่นไปด้วยความเป็นนักวิชาการจนเกือบทุกระเบียดนิ้ว ไม่ว่าจะด้วยคำพูดหรือท่วงทำนองในการวางตัวเขาออกจะเชื่อมั่นแกมกร้าวนิด ๆ ในสายตาดีลเลอร์บางราย

ว่ากันว่าภาวะที่ตลาดรถยนต์ตกต่ำอย่างมากในช่วงปี 2528-กลางปี 2529 โดยเฉพาะรถยนต์ญี่ปุ่นที่เจอีดเรื่องเงินเยนแข็งนั้นศิริชัยเกือบจะพลาดท่า "เสียมวย" เข้าให้แล้ว จุดบอกที่เขาถูกดีลเลอร์มากรายยำใหญ่ก็คือเรื่อง การปิดข้อมูลที่เป็นจริงบางอย่างทำให้ดีลเลอร์ไม่สามารถวางแผนเฉพาะกิจได้อย่างสอดคล้องกับสถานการณ์ รวมไปถึงปัญหาเรื่อง INSENTIVE บางอย่าง

"ไม่มีอะไรเป็นความเข้าใจผิดกันนิดหน่อย เรื่องข้อมูลนั้นบางเรื่องเราต้องสงวนปิดลับเพื่อป้องกันคู่แข่งล่วงรู้ ส่วนเรื่อง INSENTIVE ก็เป้นการสื่อสารที่ขาดความเข้าใจกันในเรื่องภาษาที่มองกันคนละอย่างเท่านั้น" เขาชี้แจงให้ฟัง

ปี 2529 คาบเกี่ยวไปถึงปี 2530 ที่คนในวงการรถยนต์คาดหมายว่า จะเป็นชี้ดำชี้แดงของรถยนต์ค่ายตาง ๆ ว่าใครจะหมู่หรือจ่า คงเป็นบทพิสูจน์ความเฉียบฉลาดหลักแหลมของ "ขงเบ้ง" แห่งโตโย้ต้าคนนี้ได้ชะงัดนัก

นินนาท ไชยธีรภิญโญ คนที่ดูนุ่มนวลสุภาพอย่างเขาไม่น่าจะเชื่อได้ว่าจะกลายเป็นวิศวกรที่ถูกขานนามว่า "เยี่ยมยอดที่สุดแล้วในเมืองไทยในกระบวนการโรงงานประกอบรถยนต์" เขาเป็นพนักงานโตโยต้ายุคคนหนุ่ม (วัยไม่เกิน 40-45 ปี) ที่กำลังถูกอัดฉีดเพื่อรับงานสำคัญในอนาคต

นินนาทจบวิศวกรรมศาสตร์ ด้านเครื่องกล จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย แล้วเข้าทำงานกับโตโยต้าทันที นับอายุจนถึงวันนี้ก็ร่วม 15 ปี เป็นวิศวกรที่ญี่ปุ่นเชื่อฝีมือมากจนยอดตั้งให้เป็นผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมของโรงงานฯที่มีอำนาจสูงสุด ทั้ง ๆ ที่ตำแหน่งนี้ส่วนมากแล้วญี่ปุ่นจะสงวนไว้เป็นคนญี่ปุ่นเพราะเรื่องเทคโนโลยีการผลิตไม่อาจปล่อยให้ผิดพลาดได้เลย

แต่เขาก็ผ่านการทอสอบด่านนี้ไปได้และเป็นคนไทยคนเดียวที่ได้รับการแต่งตั้งให้เข้าไปเป็นกรรมการภายในบริษัท สยามโตโยต้า จำกัด (บริษัทร่วมทุนระหว่างโตโยต้ากับปูนซิเมนต์ไทย) ในโครงการผลิตเครื่องยนต์

เป้าหมายของโครงการร่วมโตโยต้าปูนซิเมนต์ไทย จะเติบโตอย่างสุดกู่ในอนาคตเพียงไรนั้นเขาก็เป็นคนหนึ่งที่ได้รับรู้ถึงเแผนงานนั้นอย่างละเอียดลึกซึ้ง และสุดยอดของโครงการผลิตเครื่องยนต์ที่คงไม่หยุดเพียงขั้นนั้น แต่จะต้องมีโครงการขนาดใหญ่รองรับข้างหน้า

คนของโตโยต้าที่ถูกเลือกให้รับบทหนักกับโครงการนั้น แทบจะระบุชื่อของเขาได้เลย เอาเป็นว่าโครงการนั้นเป็นข่าวเมื่อใด คงได้ร้อง "อือฮื้อ" กันถ้วนหน้า ถ้าจะมีพนักงานวัยไม่เกิน 45 ปีผ่ากลางปล้องขึ้นไปเป็น "กรรมการบริษัท" เขาถูกกะเก็งว่าควรจะเป็นผู้ที่ถูกเลือกหมายเลข 1

สุพจน์ วิสุทธิผล บัณฑิตจากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จากจุฬาลงกรณ์มหาวิยาลัย เขาเป็นพนักงานุ่นราวคราวเดียวกับนินนาท บทบาทต่อภายนอกของสุพจน์อาจไม่ปรากฏเด่นชัดมากนัก แต่ภายในบริษัทเขานัยว่ามีบทบาทไม่น้อยอย่างยิ่งในเรื่องการวางแผนและพัฒนาโครงสร้างองค์กรใหม่

สุพจน์เป็นคนที่มีความสามารถไม่น้อย น่าเสียดายที่งานของเขาไปทับซ้อนกับประลองเสียจนถูกบดบังรัศมี จนดูกลายเป็นคนเอื่อย ๆ แต่ความใกล้ชิดกับประลองที่เป็นกรรมการทำให้เขากลายเป็นใกล้ชิดกัปบระลองที่เป็นกรรมการทำให้เขากลายเป็นคนสนิทที่มีโอกาสได้รู้เรื่องอะไรหลาย ๆ เรื่อง กอปร กับสถานภาพปัจจุบัน ที่รับผิดชอบงานด้านบุคคลซึ่งถือเป็นหัวใจของโตโยต้า - (โตโยต้าเป็นบริษัทที่ลงทุนพัฒนาทรัพยากรบุคคลมากเป็นอันดับหนึ่งของญี่ปุ่น)

ข้อได้เปรียบนี้ทำให้ไม่อาจละเลยความเป็นแคนดิเคทของเขาไปได้

โตโยต้า มอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด กำลังควบทะยานไปสู่ทศวรรษที่สาม ซึ่งเป็นห้วงเวลาที่โตโยต้ามาดหมายเป็นอันมากกว่า ตนจะต้องเป็นผู้นำตลาดรถยนต์ของประเทศไทยอย่างแท้จริง อัตราการเติบโตควรไม่น้อยกว่า 70% เวลานั้นของวันนี้ พรุ่งนี้จึงเป็นเรื่องท้าทายความสามารถของคนไทยที่ถูกหมายหัวเหล่านั้นว่าจะก้าวขึ้นมารับผิดชอบฐานะความอยู่รอดของบริษัทยิ่งนัก

ทั้งนี้ทั้งนั้นเพราะว่าระบบบริหารงานของบริษัญี่ปุ่นส่วนใหญ่บริษัทแม่จะให้อิสระในการวางแผนงานแก่ผู้คุมบริษัทลูกอย่างไม่มีข้อผูกมัดแต่อย่างใด ด้วยเชื่อในความชำนาญพื้นที่ ซึมลึกปัญหา รอบรู้และรอบคอบพอเพียงที่จะไม่นำบริษัทไปสู่ความหายนะ

ก็ในเมื่อ (ถ้า) เขาจะใจกว้างเปิดโอกาสให้กำหนดยุทธวิธีกันเองแล้ว ตัว (คุณ) คงคาดเดาได้เลา ๆ กันแล้วว่า เรื่องราวไปอนาคตจะเป็นบทของความ "ผิดหวัง" หรือ "สมหวัง" กันแน่

มร.คามิย่า อดีตรองประธานบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ คอปอเรชั่น จำกัด ครั้งหนึ่งเคยทำงานอยู่กับบริษัทผลิตรถยนต์ชื่อก้องโลกอย่างเจนเนอรัลมอเตอร์ (จีเอ็ม.) เขาไม่ได้เรียนรู้เพียงงานผลิอตที่ทำอย่างไรจึงจะได้คุณภาพและสามารถควบคุมราคาต้นทุนได้อย่างเข้มงวดเท่านั้น คามิย่ายังรับเอาข้อดีของงานจำหน่ายเกี่ยวกับระบบดีลเลอร์ (DEALER SYSTEMS) ของจีเอ็ม.มาศึกษาดัดแปลแก้ไขให้ไปกันได้อย่างดีกับบริษัทญี่ปุ่นเช่นโตโยต้า จนเป็นบริษัทที่ประสบผลสำเร็จกับการใช้ระบบจำหน่ายเช่นนี้มากที่สุด

ในประเทศไทยก็เฉกเช่นเดียวกัน แม้ว่าช่วงแรก ๆ ของการก่อตัวการนำระบบดีลเลอร์มาใช้ของโตโยต้าออกจะพบความผิดหวังอยู่เนือง ๆ ล้มลุกคลุกคลานอย่างไม่เป็นท่าในหลายพื้นที่ แต่ภายหลังยุคที่ มร.วาย.นัมบุ (ประธานฯคนปัจจุบัน) ได้เข้ามาคุมงานขายเมื่อ 20 ปีก่อน ได้มีการศึกษาจุดอ่อนต่าง ๆ อย่างไม่คลาดครา แล้วอาศัยเวลาไม่นานปรับปรุงก็ทำให้ระบบดีลเลอร์เริงโลดได้อย่างปราศจากข้อกังขา

ก็ขนาดทำให้คนโตโยต้ากล้าคุยอย่างไม่ครั่นคร้ามว่า "ขอให้เป็นดีลเลอร์ของโตโยตาเถอะ ไม่ผิดอะไรกับคนติดยาเสพติดของมันเสพย์แล้วมีความสุขเรื่องจะเลิกรานั้นยาก"

เรื่องเดียวกันในความรู้สึกของดีลเลอร์เล็ก ๆ บางรายก็บอกว่า "เราไม่ปฏิเสธที่ว่าการเป็นดีลเลอร์ให้กับโตโยต้าทำให้ตั้งเนื้อตั้งตัวได้ แต่ในระบบธุรกิจบางครั้งเขาก็เอาเปรียบมากเกินไป อย่างมาร์จินที่เราควรได้จากการขายรถ 1 คันไม่น่าต่ำกว่า 7% แต่ที่ได้รับมันแค่ 3-4% ตอนที่ตลาดทรุดดีลเลอร์ยังยอมที่จะเจ็บปวดร่วมได้ หรืออย่างการที่บริษัทขายตรงให้หน่วยงานราชการนั้นต้องยอมรับว่าไม่สามารถควบคุมได้ทั่วถึง ซึ่งมันส่งผลกระทบมายังดีลเลอร์บางรายว่าลูกค้าหันไปไหว้วานคนที่เนข้าราชการซื้อให้ หรือบางรายก็ต่อว่าทำไมราคาดีลเลอร์จึงแพงกว่าที่บริษัทขายตรงมากนัก เรื่องอย่างนี้ครั้งสองครั้งก็พอทนกันได้ แต่ถ้ายังเดินเกมกันต่อก็เป็นการแล่เนื้อเถือหนังกันชัด " ดีลเลอร์รายหนึ่งบอกกับ "ผู้จัดการ"

แต่ยังไงก็พอกล้อมแกล้มที่จะสรุปได้ว่า ยิ่งโตโยต้าเติบใหญ่กร้าวแกร่งขึ้นเพียงไรดีลเลอร์ก็ชื่นมื่นปานนั้น จนหลายครั้งตัวโตโยต้าเองก็ (อาจ) หวานอมขมกลืนและนึกเสียวไปกับดีลเลอร์บางรายได้เหมือนกัน

เพราะถ้ามองจากมุมหนึ่งจะเห็นว่าดีลเลอร์แต่ละรายของโตโยต้านั้นมักเป้นคนที่มีอิทธิพล บารมีและกำลังเงินแน่นหนาพอควรตอนแรกของการเร่งขยายตลาดทำให้โตโยต้าจำต้องยอมพึ่งพิงฐานอันแข็งแกร่งเหล่านี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งเมื่อทั้งคู่ต่างเติบโตขึ้นพร้อม ๆ กับเสียงของการต่อรองก็ใช่ว่าฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะดูแคลนกันได้

ดีลเลอร์บางรายเสียอีกที่โตโยต้ายังต้องให้ความเกรงอกเกรงใจเป็นพิเศษ (แม้แต่ค่าคอมมิชชั่นของดีลเลอร์แต่ละรายยังได้รับในอัตราที่แตกต่างกัน) เพราะดีลเลอร์เหล่านี้ล้วนมีลุกค้าในกำมือไม่น้อย ก็อย่างที่รู้ ๆ กันอยู่ว่า พฤติกรรมการซื้อ-ขายสินค้าของไทยนั้นบางทีก็เป็นไปเรพาะความรักใคร่ชอบพอเป็นการส่วนตัวโดยเฉพาะในตลาดต่างจังหวัด

เป็นอย่างงี้โตโยต้าย่อมไม่อาจเสียง "แข็ง" ได้เสมอไป

และเป็นที่ยอมรับกันมากกว่าดีลเลอร์ทั้ง 68 แห่งของโตโยต้าที่มีอยู่ในเวลานี้มีศักยภาพพอที่จะเขียนบทสรุปในอนาคตของโตโยต้าได้พอตัวทีเดียว กับการคาดหวังที่จะเป็นผู้นำตลาดอย่างเหิมเกริมตามคำบอเล่าของมร.โตโยฮารุ ฟูจิโมโต้ กรรมการอาวุโสแน่ละว่าจะปฏิเสธความเป็นผนังทองแดงกำแพงเหล็กของดีลเลอร์ไปไม่ได้

หากเกิดปรากฏการร์แข็งข้อเหมือนถ้าจะเกิดเรื่องอย่งนั้นอีกคงไม่ดีแน่ คงต้องอะลุ่มะล่วยกันสุดกำลัง

แต่ในขณะเดียวกันผู้บริหารชั้นสูงของโตโยต้าหลายคนก็ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า พฤติการณ์นอกรอบของดีลเลอร์บางรายก็เหลือทนเหมือนกัน อย่างเช่นการนำรถขายข้ามเขต ขายตัดราคา ส่งรถต่อให้นายหน้ารับช่วงขาย (นายหน้าที่จะขายรถหลายยี่ห้อซึ่งโตโยต้าเกรงจะเป็นการเสียภาพพจน์คุณภาพ) กระทั่งการสมรู้ร่วมคิดรับเป็นดีลเลอร์ให้กับแข่งที่เสนอคอมมิชชั่นสุงกว่าอย่างเงียบ ๆ

หรือว่านี่เป็นความใหญ่ที่เป็นอันตรายอย่างหนึ่งดั่งที่ได้จั่วหัวเอาไว้แต่ต้น

"โตโยต้าคงปฏิเสธเรื่องนี้ไม่ได้ ที่จริงในส่วนของเขาก็เป็นเรื่องที่ไม่น่าพอใจเท่าไร่นัก และที่ร้ายกายไปกว่านั้นยังโดนมรสุมลูกอื่นถาโถมอีก เช่นมือดีทางการตลาดถูกค่ายอื่นซิวไปไม่น้อย อย่างเช่นในปี 29 ก็เสียมือดีด้านนี้ไปนับสิบ" คนในวงการท่านหนึ่งบอกให้ฟัง

สาเหตุที่เกิดขึ้นอาจเป็นไปอย่างที่คนเก่าซึ่งเคยทำงานกับโตโยต้ามาก่อนเล่าให้ฟังว่า การเลี้ยงดูอย่างดีของบริษัทนั้นบางคราวก็ไม่อาจมัดใจพนักงานไว้ได้ ถ้าเขามองแล้วว่าโอกาสที่จะก้าวหน้าต่อไปในอนาคตนั้นมีค่อนข้างจำกัดจำเขี่ย เมื่อมีรังอื่นให้ไปท้าทายก็ลองเสี่ยงกันดู

เรื่องทั้งหมดจะว่าใครผิดใครถูกคงไม่เต็มปาก มันเป็นเรื่องของสปิริตและความรู้สึกรับผิดชอบที่ควรมีต่อกันมากกว่า แต่ที่แน่ ๆ ความเลวร้ายเหล่านั้นโตโยต้าเองก็กำลังวาแงผนปรับปรุงแก้ไขกันอย่างขมีขมันดังที่เขียนไว้แล้วในย่อหน้าต้น ๆ

กลับมาที่เรื่องของดีลเลอร์ คนที่คุมโดยตรงเช่นไพโรจน์ สมชาย ศิริชัย หรือมร.เอช ซารูง่า ผู้จัดการฝ่ายขาย) ต่างบอกว่โตโยต้ามีมาตรการขั้นเด็ดขาดที่พร้อมจะกำราบดีลเลอร์นอกคอกเหล่านั้นไว้แล้ว และได้แก้ไขได้ผลไปแล้วไม่น้อยกว่า 70% ทว่าปัญหานี้ มร.ฟูจิโมโต้ บอกว่า "ไอ้ที่มีคงมีอยู่ จะให้ล้างทิ้งไปทั้งหมดก็คงเป็นไปไม่ได้มันเกิดขึ้นทุกหนทุกแห่ง"

ก็คงยาก ๆเพราะดีลเลอร์ที่เป็น "หอกข้างแคร่" เหล่านี้ล้วนแต่ระดับบิ๊ก ๆ ทั้งสิ้น

แต่สิ่งหนึ่งที่ประกาศอย่างแจ่มชัดจากปากคำของ มร.ฟูจิโมโต้ ก็คือว่า โตโยต้า (ประเทศไทย) ไม่อาจเป็นโตโยต้าที่แท้จริงได้ไม่อาจทำให้อัตราการขายสูงไปกว่า 30% ได้ ถ้าคุณภาพของดีลเลอร์ยังไม่แกร่งพอตามมาตรฐานที่กำหนดซึ่งมีมากรายทีเดียวความเปราะบางเหล่านี้โตโยต้าได้วางมาตรการแก้ไขเอาไว้แล้ว ค่อนข้างจะดุเดือดเสียด้วยซี

"การทำงานร่วมกันต้องจริงใจเชื่อมั่นต่อกัน โตโยต้ากับดีลเลอร์ก็เหมือนชายหนุ่มหญิงสาว สมมุติว่าท่านชอบหญิงสาวแล้วรู้ว่ายังมีหนุ่มอีกมากหมายปอง ใจท่านจะทุ่มเทให้เธอทั้งหมดหรือ มันก็ต้องมีการยับยั้งชั่งใจกันบ้าง ต่อไปนี้ถ้าดีลเลอร์ไหนผลงานไม่ค่อยมี ไม่เป็นไปตามกฎเกณฑ์ที่วางเอาไว้โอกาสที่จะเปลี่ยนดีลเลอร์มันก็มี จะให้รักกันอย่างเต็มใจก็เป็นไปได้ยากถ้าไม่ซื่อสัตย์ต่อกัน"

สู่ทศวรรษที่สามของโตโยต้า (ประเทศไทย) นโยบายด้านต่าง ๆ ออกจะดุดันและกร้าวแกร่งในทีไม่น้อย ก็มาดูกันว่าใครจะเป็นรายแรกที่เดินเข้าสู่หลักประหารในรายการ "เชือดไก่ให้ลิงดู" หรือว่าคำขู่ของโตโยต้าจะเป็นเพียงแค่ "เขียนเสือให้วัวกลัว"