9. ขุนพลยิ่งใหญ่ของเยนเนอรัลมอเตอร์
ถ้าจะถามถึงผู้บริหารของยี.เอ็ม. แล้วคนส่วนใหญ่จะรู้จักกันเพียงไม่กี่คน
เช่น ฮาว์ดลว์ เคอร์ติส และจอห์น ซี. เดอลอรีน คนแรกโด่งดังมาก เมื่อได้รับการแต่งตั้งให้เป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงกลาโหม
ในสมัยประธานาธิบดีไฮเซนฮาว์ และเป็นผู้ที่กล่าวอยู่เสมอว่า "อะไรก็ตามที่
ยี.เอ็ม. เห็นว่าดี อเมริกาก็ต้องเห็นดีด้วยเสมอ "
ส่วนเดอลอรีนนั้น มีชื่อเสียงโด่งดังฉาวโฉ่จากการกระทำของเขา ที่พยายามจะรักษาสถานการณ์
และความอยู่รอดของบริษัทผลิตรถยนต์ที่เขาเป็นเจ้าของอยู่ จนถูกจับในกรณีค้ายาเสพติด
ขุนพลอื่นๆ ของ ยี.เอ็ม. ที่ไม่ค่อยจะมีชื่อเสียงมากนัก ก็ยังมีสิทธิที่จะถูกนำมาบรรจุไว้ในทำเนียบผู้บริหารที่มีฝีมือระดับซูเปอร์แมเนเจอร์ได้อีกหลายต่อหลายคน
ขุนพลหรือขุนศึกในธุรกิจรถยนต์แห่งเมืองดีทรอยต์ ที่ควรเอามาเล่าให้ฟังคือ
โทมัส เอ.เมอร์ฟี่ และอีเอียด เอ็ม.เอสเต้ส์ ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการ
ที่พยายามทุกวิถีทางในการผลักดันโครงการ Fifty Billion Dollar Fighr - back
ให้บังเกิดผลสำเร็จ รวมทั้งโรเจอร์ บี.สมิธ และเอฟ.เจมส์ แมคโดนัล ที่ช่วยกันปลุกปล้ำขับเคี่ยวให้บริษัทมีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงระบบการบริหารต่างๆ
อยู่ตลอดกาล
จริงอยู่การที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายและกำลังคนไปมากมายในแต่ละส่วนก็เพื่อที่จะพยายามกอบกู้ฐานะของบริษัทให้กลับฟื้นคืนมา
หลังจากที่มีผู้บริหารระดับสูงหลายต่อหลายคนได้เข้าไปบริหาร และเกิดความผิดพลาดมากมายหลายครั้ง
ซึ่งเป็นบทเรียนอันล้ำค่าที่สุดในการบริหารธุรกิจขนาดใหญ่ของโลก
เหตุการณ์ดังกล่าวนี้ทำให้นิตยสารฉบับหนึ่งเขียนบทความถึงเรื่องนี้ว่า
"Will Success Special General Motors?" ในปี 2526 นี้เอง
ครับ เรื่องนี้คงจะไม่เป็นไปอย่างมี่คาดหมายแน่ หาก ยี.เอ็ม. ไม่ยอมหลงผิดอยู่กับการโยนความผิดพลาดต่างๆ
ที่เกิดขึ้นให้กับผู้บริหารระดับสูงที่เคยทำมา หรือกำลังทำอยู่ในปัจจุบัน
อย่างน้อยที่สุดความผิดพลาดทั้งหลายที่มีอยู่และเกิดขึ้นในอดีตนั้น มันคงจะเป็นบทเรียนที่มีค่ามากที่สุดในการบริหารต่อไปในอนาคตด้วย
จะว่ากันไป การบริหารที่ทันสมัยและได้ผลนั้น เริ่มมาตั้งแต่แมคโดนัลเป็นผู้นำมาใช้
เขายึดถือหลักความจริงที่ว่า แม้จะไม่มี ยี.เอ็ม. อยู่ โลกนี้ก็ยังจะดำรงคงอยู่ได้
เขาเป็นคนที่มีแนวความคิดก้าวหน้า อิสรเสรีที่จะทำอะไรๆ ที่เห็นว่าสมควรเหมาะสม
ไม่ยึดติดกับของเก่า หรือการอนุรักษนิยม
เขาเป็นคนเชื่อในหลักการที่ว่า ต้องใช้ทรัพยากรการบริหารน้อยที่สุด เพื่อให้ได้ผลงานมากที่สุด
( LIMO: the Least Input of human (and all other) resources for the
Most Output) และศึกษาข้อผิดพลาดทั้งหลายที่เกิดขึ้นในอดีตมาเป็นบทเรียนในการบริหารรวมทั้งการใช้การพัฒนาวิธี
เทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ให้เกิดประโยชน์มากขึ้น
ข่าวสารข้อมูลต่างๆ ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่เขาให้ความสำคัญต่อมันเป็นอันมาก
และถือเป็นเรื่องคอขาดบาดตายเอาเสียจริงๆ การสนใจที่จะศึกษาข้อมูลรายละเอียดต่างๆ
ของคู่แข่งขันไม่ว่าจะเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนที่มีอยู่ รวมทั้งจุดยืนของตัวเองที่ต้องพยายามรักษาหรือพัฒนาให้ก้าวหน้ายิ่งๆ
ขึ้นไปด้วย
ที่สำคัญอย่างยิ่งก็คือ การประเมินคู่ต่อสู้ต่ำกว่าความเป็นจริงด้วยความประมาท
หรือการประเมินค่าตนเองสูงกว่าที่ควรจะเป็นเพราะความหลงตัวเอง
เขาจะตัดสินใจในทันทีโดยไม่รอช้า หรือลังเลใจแม้แต่น้อย และเมื่อสั่งการแล้วก็จะติดตามรอดูอยู่ตลอดเวลา
และหากสิ่งที่ตัดสินใจลงมือกระทำไปนั้น จะบังเกิดผลเสียหายหรือมีข้อโต้แย้งเกิดขึ้นมากเพียงพอ
เขาก็พร้อมที่จะแก้ไขหรือยุติการกระทำนั้น โดยไม่พะวงหลงติดอยู่กับความเจ็บปวดเสียหน้า
หรือการทำลายความรู้สึกของใครบางคน แม้แต่ตัวเอง
แต่หากการกระทำนั้นบังเกิดผลเป็นไปตามที่คาดหมายไว้ เขาก็จะไม่รั้งรอที่จะบุกไปข้างหน้า
และทุ่มเทจนสุดกำลังความสามารถ
การศึกษาภาวการณ์ของตลาดอย่างลึกซึ้งและต่อเนื่อง เป็นเรื่องหนึ่งที่สนใจและติดตามอยู่ตลอดเวลา
โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเคลื่อนไหวของคู่แข่งขัน เพื่อที่จะนำมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด
พยายามหลีกเลี่ยงการเข้าปะทะจุดแข็งของคู่แข่งขัน แต่กลับจะพยายามใช้ยุทธวิธีอื่นๆ
ที่ได้ผลกว่า เช่น การโจมตีจุดอ่อนที่คู่แข่งขันนั้นมีอยู่ หรือพัฒนาให้ล้ำออกไป
จะอย่างไรก็ตาม เอดะซูเปอร์แมเนเจอร์หรือผู้จัดการมือฉมังเหล่านั้น จะต้องยอมรับความจริงทั้งหลายทั้งปวงที่เกิดขึ้น
และไม่โยนบาปให้คนอื่นๆ หรือลงโทษตัวเอง ซึ่งเป็นการกระทำที่ไม่ได้ประโยชน์ใดๆ
เลย ไม่ว่าจะมีอะไรเกิดขึ้นทั้งในด้านดีหรือด้านเลวก็ตาม จะต้องกล้าที่จะเผชิญกับมันอย่างไม่ย่อท้อ
ไม่ควรที่จะปิดบังหรือแคลบแฝงใดๆ ทั้งสิ้น เพราะเขาย่อมรู้ดีว่าสิ่งที่เกิดนั้นจะมีผลอย่างไรต่อตัวเขา
ต่อองค์การที่เขาต้องรับผิดชอบอยู่
ใช่ อนาคตของทุกคนในองค์การอยู่ในมือของเขาเพียงผู้เดียว
ขุนศึกรุ่นใหม่ของ ยี.เอ็ม ได้นำวิธีการบริหารดังกล่าวมาใช้อย่างได้ผล
ในประการแรกสุด เขาตัดสินใจทุ่มทุนที่มีอยู่มหาศาลและได้เปรียบกว่าใครๆ
ทั้งปวง เพื่อพลิกฟื้นกู้ฐานะที่ตนเองเคยเป็นผู้นำอยู่กลับคืนมาให้ได้ โดยเฉพาะในธุรกิจรถยนต์ของโลก
และจะต้องเป็นผู้ชนะ ผู้นำของตลาดทุกส่วนของโลกอีกด้วย
นับว่าเป็นยุทธวิธีที่ชาญฉลาดไม่น้อย โอกาสความเป็นไปได้มีสูงมาก เพราะจะว่ากันไปแล้ว
ยี.เอ็ม. มีทรัพยากรบุคคลและเงินทุนมหาศาลจริงๆ ซึ่งก็เหมือนกับนายพลมองต์โกเมอร์รี่กระทำกับทหารของฝ่ายพันธมิตรในการรบที่อลาเมนนั้นทีเดียว
ได้มีการนำวิธีการบริหารระบบจ่ายน้อยได้มาก (LIMO) ไปใช้ทั่วแห่งหนทั่วโลกพร้อมๆ
กัน เพื่อตรวจสอบดูว่าควรจะต้องทำอะไรกันบ้าง และต้องใช้กำลังคนมากน้อยแค่ไหน
ในปี 2525 บริษัทสามารถลดกำลังคนลดได้จาก 741,000 คน เหลือ 657,000 คน หรือลดลงไปเท่ากับ
11.5% ทีเดียว แต่กำลังการผลิตกับเพิ่มขึ้นสูงกว่าเดิม สามารถลดเวลาการประกอบเครื่องยนต์จาก
47.8 ชั่วโมง ลดเหลือเพียง 19 ชั่วโมงต่อเครื่องเท่านั้น
ผลจากการที่นำเทคนิคสมัยใหม่มาใช้ และโยนความเป็นผู้อนุรักษนิยมทิ้งไป
ยิ่งทำให้ ยี.เอ็ม. ตื่นตัวได้เร็วขึ้น และยิ่งเพิ่มเทคโนโลยีและวิธีการใหม่ๆ
เข้ามาเสริมสร้างสมรรถนะมากยิ่งขึ้นเป็นลำดับ ทั้งนี้เพราะ ยี.เอ็ม. รู้ตัวดีว่า
การที่จะมัวงมอยู่กับแนวความคิดแบบโบราณ ล้าสมัยแบบเก่า จะทำให้ตนเองหยุดชะงัก
และบังเกิดผลเสียหายมากมายเหลือคณานับ จึงจำเป็นต้องทุ่มทุนอย่างมหาศาลเพื่อพัฒนา
ศึกษาเทคโนโลยีสมัยใหม่มากขึ้น
ยี.เอ็ม. ตัดสินใจดำเนินโครงการการทำงานโดยมุ่งหน้าขึ้นที่เเมืองโอเรียนทาว์นธิป
รัฐมิชิแกน เป็นเงินถึง 600 ล้านเหรียญ สร้างรถแข่งยี่ห้อ ปอนเตียด เฟียโร่
(Pontiac Fiero) ที่มีตัวถุงเป็นพลาสติก และใช้เครื่องยนต์แบบใหม่ ที่สามารถลดต้นทุนการผลิตได้อย่างมาก
ซึ่งรวมไปถึงใช้ใช้คอมพิวเตอร์มาช่วยในการออกแบบ และการคำนวณ การพัฒนาการผลิตวงจรอิเล็กทรอนิกส์ยี่ห้อเดลโก้
เพื่อนำมาประกอบวิทยุรถยนต์ และโยกย้ายการผลิตอื่นๆ มาที่เมืองโคโคโม อินเดียนา
แทน
ในขณะที่ทุกสิ่งทุกอย่างเป็นไปตามแนวการบริหารแบบใหม่ ที่มุ่งเน้นการคิดค้น
การลงมือผลิตทุกสิ่งทุกอย่างด้วยตนเอง แทนที่จะไปพึ่งพาอาศัยคนอื่นๆ แนวความคิดดังกล่าวได้รับการต่อต้านและคัดค้านจากกลุ่มคนรุ่นเก่าและยังเชื่อว่าแนวความคิดอนุรักษนิยมน่าจะดีกว่า
โดยเฉพาะอย่างยิ่งการที่ให้คนอื่นผลิตชิ้นส่วนต่างๆ แล้วส่งกลับมายังบริษัทแม่
แทนที่ต้องลงมือทำเองเสียทุกอย่าง
โรงงานขนาดใหญ่ แฮมแทรงค์ ที่เมืองดีทรอยต์ ได้ถูกออกแบบอย่างเรียบง่าย
ไม่มีขั้นตอนยุ่งยากเหมือนที่เมืองโอเรียนทาว์นธิป ด้วยเหตุผลที่ว่า "
เมื่อเราได้เรียนรู้ถึงระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพของบริษัทญี่ปุ่นแล้ว
เราก็เห็นว่าไม่จำเป็นที่ต้องไปทำให้มันยุ่งยากซับซ้อนต่อไปอีก"
นิตยสารฟอร์จูนได้กล่าวถึงเรื่องนี้ว่า ฝ่ายบริหาร ยี.เอ็ม. ได้พยายามที่จะแข่งขันกับบริษัทญี่ปุ่นทุกวิถีทาง
เพื่อที่จะเอาชนะให้จงได้ ไม่ยอมท้อถอยหรือย่อท้อ แม้ว่าบางครั้งบางทีแทบจะหมดหวังก็ตามที
ในยุโรปเองก็พยายามที่จะพัฒนาปรับปรุงระบบการบริหารต่างๆ จนสามารถเอาชนะบริษัทฟอร์ดไปได้
และผลตอบแทนที่มองเห็นได้ชัดเจนก็คือ การเอาชนะเหมือนบริษัทโพล์คสวาเกน ซึ่งทำการผลิตรถยนต์โฟล์คเต่าทองมาตีตลาดโลกได้อย่างงดงาม
ถ้าหากไม่มีการตัดสินใจดังกล่าวแล้ว ย่อมเชื่อได้ว่าเหตุการณ์ต่างๆ ย่อมไม่มีวันที่จะเกิดขึ้นได้เป็นอันขาด
โดยเฉพาะโครงการใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงที่สมิธและแมคโดนัลร่วมกันบริหารอยู่
ทีมงานใหม่ที่สร้างขึ้นมา ล้วนแต่มีโอกาสได้สัมผัสและมีความเข้าใจในกระบวนการผลิตตั้งแต่ต้นจนจบ
เพื่อให้เกิดความรู้ความเข้าใจอย่างแท้จริง ในเรื่องคุณภาพก็เช่นกัน อะไรก็ตามที่ตัดสินใจสั่งการไปแล้ว
จะต้องได้รับการดูแลควบคุมอย่างใกล้ชิดจนกว่าจะแล้วเสร็จ
แมคโดนัลสั่งให้ผู้จัดการทั่วไปทุกคนทำแผนงานการปรับปรุงคุณภาพทุกปี และแผนระยะยาว
5 ปี ซึ่งแผนดังกล่าวนี้ไม่ใช่เป็นการบีบบังคับให้ทำ แต่เป็นเรื่องของความมีสำนึกร่วมกันของระดับบริหาร
ที่จะทำให้ทุกสิ่งทุกอย่างสมบูรณ์แบบที่สุด อย่างน้อยก็ทัดเทียมระบบการทำงานในบริษัทญี่ปุ่น
ซึ่งมีผลทำให้สามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังในปี 2524 ลงไปได้ถึง 2.2 พันล้านเหรียญ
ภายในระยะเวลาเพียง 2 ปี
นอกจากนี้ การใช้กลยุทธ์เดิมที่มุ่งอยู่แต่การออกแบบที่เป็นเลิศซึ่งไม่ประสบความสำเร็จอย่างใดเลยได้ถูกระงับลง
และมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงสมรรถนะของเครื่องยนต์แทน เช่น การขับเคลื่อนด้วยล้อหน้าแทนที่จะเป็นล้อหลังแบบเก่า
การพัฒนาสินค้าแต่ละโครงการ เป็นเรื่องของประสิทธิภาพการทำงานของเครื่องยนต์
ประหยัดน้ำมัน และรูปแบบที่ดึงดูดใจแทน
การพลิกรูปโฉมดังกล่าวทำให้ ยี.เอ็ม. สามารถกลับมายึดครองตลาดในสหรัฐฯ
ได้อีกคำรบหนึ่ง ประมาณ 65% ของตลาดรถยนต์ที่ผลิตได้ในสหรัฐอเมริกา และเมื่อเปลี่ยนแนวทางการตลาดเสียใหม่
โดยแทนที่จะเผชิญหน้ากับคู่แข่งโดยตรงเหมือนแต่ก่อน ยี.เอ็ม. กลับไปสร้างตลาดรถยนต์ขนาดกลางและขนาดเล็กอย่างเอาเป็นเอาตาย
เมื่อตลาดรถยนต์ของสหรัฐฯ ในปี 2526 กลับฟื้นคืนสถานะขึ้น ยี.เอ็ม. ก็ได้รับผลพวงดังกล่าวอย่างเต็มที่
เพราะลูกค้าหันมาสนใจรถยนต์ขนาดเล็กและขนาดกลางมากกว่าขนาดใหญ่ แต่ในยุโรปเองไม่เป็นเช่นนั้น
บริษัทสาขาของยี.เอ็ม. ในอังกฤษไม่ได้รับอนุญาตให้ผลิตรถยนต์ขนาดเล็กมาตั้งแต่ปี
พ.ศ.2504 ก็สามารถกลับมายึดครองตลาดรถยนต์เล็กและขนาดกลางในอังกฤษได้ โดยสามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าในระยะเวลาให้หลังเพียง
2 ปีเท่านั้น
จะเห็นได้ว่า นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นเสมือนรางวัลที่ตอบแทนให้บริษัท
เพราะมุ่งเน้นพัฒนาในสิ่งที่ลูกค้าต้องการอยากจะได้แทนที่จะหันไปผลิตสินค้าในสิ่งที่ตนอยากจะผลิตเหมือนแต่ก่อน
และสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นนี้ หาใช่วิวัฒนาการทางการตลาดที่แปลกใหม่อะไรเลย
มันเป็นเพียงเปลี่ยนสภาพจากยักษ์ที่หลับใหลอยู่หลายปีให้ฟื้นคืนขึ้นมาลืมตามองดูโลกที่แท้จริงนั่นเอง
นิตยสาร ฟอร์จูน ได้วิเคราะห์เหตุการณ์ดังกล่าวของยี.เอ็ม. ว่า เป็นเพราะการลงทุนทำวิจัยตลาด
เพื่อให้รู้ถึงหนทางจริงที่เกิดขึ้นกับลูกค้า และจุดอ่อนต่างๆ ของคู่แข่ง
ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อการพัฒนาสินค้าของยี.เอ็ม. หากไม่ทำเช่นที่ว่านี้
โอกาสที่จะทำให้ประสบความสำเร็จคงมีน้อยเต็มที หรืออาศัยโชคช่วยมากกว่าอย่างอื่น
ทั้งสมิธและแมคโดนัลต่างยอมรับว่าสิ่งที่เขาสามารถจะกระทำได้ ไม่ใช่การเอาชนะจุดแข็งของคู่แข่ง
รถยนต์ญี่ปุ่นมีต้นทุนการผลิตถูกมากเพียง 1,500-2,000 เหรียญต่อคัน และแม้ยี.
เอ็ม. จะทุ่มสุดตัวก็ไม่มีทางเอาชนะจุดนี้ไปได้
"เราคงไม่ได้อะไรดีขึ้น แต่คงจะต้องตามหลังเขาเรื่อยๆ ไป นี่ซิน่าคิด
" โรเบิร์ต เจ.อีตัน รองกรรมการผู้จัดการ กล่าวอย่างเปิดอกกับนิตยสารบิสสิเนสวีค
ความจริงในที่นี้ก็คือ การที่จะต้องหายุทธวิธีอื่นๆ ที่ชาญฉลาดและเหมาะสมกว่ามาใช้
หรือแก้ไขจุดอ่อนและสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
จะว่าไปญี่ปุ่นเองก็มีปัญหาและจุดอ่อนในเรื่องการพัฒนาระบบเครื่องยนต์และการออกแบบ
ซึ่งสิ่งนี้ยี.เอ็ม. ออกจะได้เปรียบอยู่เป็นอันมาก เพราะมีทีมงานผู้เชี่ยวชาญด้านนี้โดยเฉพาะอยู่แล้วถึง
7,000 คน ซึ่งจะต้องหันมาใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ดังกล่าวให้บังเกิดผลอย่างเต็มที่
เช่น การจัดระบบวิธีการผลิตแบบอัตโนมัติ การออกแบบที่สวยงามจูงใจลูกค้ามากกว่า
รวมทั้งแนวความคิดต่างๆ ที่จะสามารถเอาชนะจุดอ่อนของคู่แข่งให้จงได้
ที่สำคัญที่สุดก็คงได้แก่ยุทธวิธีที่ว่า "หากเอาชนะไม่ได้ ก็ต้องเอามาเป็นพวกเสีย"
ซึ่งนับว่าเป็นแนวทางที่สร้างความสำเร็จจอย่างใหญ่หลวงให้เกิดขึ้น
จะเห็นได้จากการจับมือกับโตโยต้าเพื่อผลิตรถยนต์ขนาดกลางและขนาดเล็กในอเมริกา
เป็นต้น สิ่งดึงดูดใจที่ทำให้ยี.เอ็ม. จับมือกับโตโยต้าในครั้งนี้ ก็เห็นจะได้แก่เงื่อนไขที่ญี่ปุ่นเสนอให้พิจารณา
ในเรื่องวิธีการบริหารการงานที่ได้ผลอย่างน่ามหัศจรรย์ ซึ่งจะว่าไปแล้วก็ไม่ใช่เรื่องที่สลับซับซ้อนหรือยุ่งยากอะไรนัก
เป็นแต่เพียงฝ่ายบริหารใช้สหภาพแรงงานเป็นเครื่องมือสำคัญ หลังจากที่ได้เจรจาตกลงกันในเรื่องของผลประโยชน์และเงื่อนไขต่างๆ
เรียบร้อยแล้วเท่านั้น นอกจากนี้ยังสนใจที่จะพัฒนาให้เกิดคุณภาพชีวิตในการทำงาน
(Quality of Working Life) ซึ่งมีผลทำให้ผู้บริหารทุกระดับมีความกระตือรือร้น
รับผิดชอบงานมากขึ้นกว่าก่อนๆ และไม่โยนกลองหรือไถ่บาปให้คนอื่นอีกต่อไป
สิ่งที่น่าวิตกห่วงใยอีกเรื่องหนึ่งก็คือ ไม่มีใครสามารถคาดการณ์หรือพยากรณ์ได้ว่า
ความล้มเหลวที่จะมีเกิดขึ้นในอนาคตนั้นเป็นอย่างไร ในปี 2516 จนถึง 2526
ทั้งคนในยี.เอ็ม. เอง หรือคนภายนอกก็เดาไม่ออกบอกไม่ถูกว่าจะมีเหตุการณ์อะไรเกิดขึ้นบ้างต่อจากนี้ไป
แต่สิ่งที่ประสบอยู่เฉพาะหน้าในขณะนั้นก็คือ จำนวนผู้จัดการระดับต่างๆ เกือบ
45,500 คน ของยี.เอ็ม. ต้องถูกแขวนอยู่ในตำแหน่งหน้าที่ต่างๆ ตามนโยบายใหม่
และจำนวนผู้จัดการดังกล่าวนี้ มีมากกว่าคนงานทั้งหมดของโรงงงานผลิตรถยนต์บี.เอ็ม.ดับเบิลยูของเยอรมนีเสียอีก
ข่าวร้ายที่น่าวิตกซึ่งคงจะเกิดขึ้นตามมาในไม่ช้านี้คือ ต้นทุนการผลิตที่สูงกว่าคนอื่นๆ
และนโยบายราคาที่จะทำให้กลับไปเป็นเจ้ายุทธจักรของวงการรถยนต์อีกครั้งหนึ่งนั่นเอง
ในที่สุดสิ่งที่ทุกคนคาดหวังก็เป็นความจริงในปีพ.ศ.2523 ข่าวที่แทนจะเป็นข่าวร้ายกลับเป็นข่าวดีให้กับยี.
เอ็ม. ซึ่งเปรียบเสมือนเป็นการกระตุ้นเตือนให้ทุกคนตื่นจากฝันร้ายและทุ่มเทความพยายามอย่างสุดฝีมือเพื่อกอบโกยรายได้เข้าบริษัท
ในปีพ.ศ.2526 ตลาดรถยนต์ในสหรัฐฯ ก็ตื่นตัวขึ้นอีกครั้ง คราวนี้เองที่ยี.เอ็ม.
สามารถทำรายได้สุทธิถึง 900 ล้านเหรียญในทุกไตรมาส เนื่องจากการจำกัดการนำเข้าของรถยนต์ญี่ปุ่น
ของรัฐบาลสหรัฐฯ ช่วงนั้น
ทั้งหมดนี้เป็นเพราะการยอมเปลี่ยนแนวความคิดแบบเก่าที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงอะไร
มาเป็นความตื่นเต้นกระตือรือร้น ใฝ่ฝันทะเยอทะยานและทุ่มเทอย่างสุดกำลังความสามารถพยายามศึกษาหาวิธีการใหม่ๆ
ที่จะทำให้งานแต่ละอย่างบังเกิดผลเต็มที่ ซึ่งเป็นวิธีการที่ได้ผลดีเลิศ
ซึ่งใครๆ ต่างก็ปรารถนา และจะเป็นวิธีการบริหารที่สามารถทำให้เห็นว่าบริษัทอื่นๆ
ที่เล็กกว่ายี.เอ็ม. กลับฟื้นคืนมาใหม่ได้เช่นกัน จะเป็นธุรกิจใดก็ตาม
เหมือนกับต้นไม้กลางทะเลทรายที่สามารถกลับฟื้นคืนชีพได้อีกฉันใดก็ฉันนั้น
10. บุรุษผู้ชุบชีวิตโมโตโรล่า
ดังได้กล่าวแล้วว่า บริษัทใดก็ตามที่มีปัญหาและกำลังเผชิญอยู่กับความวิกฤต
ก็สามารถกลับฟื้นคืนชีพได้ หากใช้วิธีการที่ถูกต้องตามระบบการบริหารสมัยใหม่
สิ่งที่เรามักจะได้ยินได้ฟังกันอยู่เสมอๆ ก็คือนักธุรกิจรุ่นลูกๆ ไม่สามารถบริหารงานให้เป็นไไปตามรอยเท้าที่บิดาที่ทำชื่อเสียงและผลงานไว้
จนในที่สุดกิจการนี้ก็ต้องมีอันจบลงอย่างน่าเศร้าใจ
เช่นเดียวกับกรณีของโรเบิร์ต ดับเบิลยู. สนอฟฟ์ อดีตกรรมการบริษัทอาร์ซีเอ
ซึ่งก่อตั้งโดยนายพลเดร็ค ซานอฟฟ์ เป็นธุรกิจด้านวิทยุซึ่งเดี๋ยวนี้กลายเป็นวิทยุติดรถยนต์แล้ว
โดยที่ลูกชายคนหนึ่งของพอล กาลริน ซึ่งเป็นทายาทของเขาได้กล่าวว่า "
แต่ก่อนเรามีบริษัทคู่แข่งอยู่มากเหลือเกิน แต่เดี๋ยวนี้ไม่มีให้เห็นอีกแล้ว
เพราะบริษัทเหล่านั้นไม่ได้ปรับตัวให้สอดคล้องเข้ากับสถานการณ์ที่เป็นอยู่
เช่น แอดมิรัล และฟิลโก้ เป็นต้น"
พอลเล่าเรื่องนี้ให้กับนักเขียนชื่อจอห์น แฮคเครย์ ฟัง มีเรื่องราวต่างๆ
อีกมากที่พอลสามารถทำให้โมโตโรล่าประสบความสำเร็จและเจริญก้าวหน้าเรื่อยมา
โดยเฉพาะในเรื่องธุรกิจที่เกี่ยวกับอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ การสื่อสารและคอมพิวเตอร์
โมโตโรล่าเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียงในธุรกิจยิ่งกว่าใครๆ เพราะรู้จังหวะ
และฉกฉวยโอกาสได้ก่อนคนอื่น ทั้งยังสามารถปกป้องส่วนแบ่งตลาดและตำแหน่งผู้นำด้านธุรกิจนี้ไว้ได้อย่างเหนียวแน่น
แม้ว่าครั้งหนึ่งจะเคยมีปัญหาตกต่ำและเกือบอยู่ในภาวะวิกฤตมาแล้วเหมือนกัน
ระยะที่โมโตโรล่าแทบจะล้มละลายตายจากวงการ ก็เห็นจะเป็นช่วงพ.ศ.2517-
2518 ซึ่งเป็นระยะเวลาที่เซมิคอนดักเตอร์ หรืออุปกรณ์กึ่งตัวนำไฟฟ้าซบเซาตกต่ำมาก
ทำให้โมโตโรล่าต้องขาดทุนเป็นจำนวนมหาศาล แต่พอล กาลริน ก็ไม่ยอมแพ้ง่ายๆ
เขาได้พยายามต่อสู้และฝ่าฟันอุปสรรคนานัปการ และหาทางชนะโดยการทุ่มสุดตัวเพื่อความเป็นเลิศในด้านเทคโนโลยี
พอลเล่าให้ฟังว่า "เมื่อ 10 ปีก่อน เราไม่สามารถแก้ไขอะไรได้เลย ในเรื่องการวิจัยตลาดและพัฒนาผลิตสินค้า
แต่เดี๋ยวนี้เรากลับเห็นว่าการพัฒนาผลิตสินค้าในด้านเทคโนโลยีสมัยใหม่เป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างยิ่งต่ออนาคตของเรา
เรากล้าทุ่มค่าใช้จ่ายในเรื่องนี้อย่างเต็มที่ "
ซึ่งในปี พ.ศ.2525 เมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจของโลกตกต่ำอีกครั้งหนึ่ง โมโตโรล่ากลับยิ่งมองเห็นความสำคัญของเทคโนโลยีมากขึ้น เพระาแม้แต่ยอดผลกำไรของบริษัทจะลดลงเพียง
9% แต่งบประมาณค่าใช่จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนากลับเพิ่มสูงเป็น 278 ล้านเหรียญ
หรือเพิ่มสูงขึ้นถึง 11%
เพียงชั่วระยะเวลาไม่กี่ปีโมโตโรล่าก็ก้าวขึ้นมาเป็นบริษัทคู่แข่งที่น่ากลัวของบริษัท
เทกซัส อินสตรูเมนท์ ซึ่งเป็นผู้นำอยู่ในยุทธจักรของผลิตภัณฑ์กึ่งตัวนำของโลกได้
ที่เป็นเช่นนี้เพราะในปี พ.ศ.2503 นั้น ยังไม่มีใครคาดคิดว่าว่าเหตุการณ์อย่างนี้จะเกิดขึ้นเป็นจริงได้
หัวเลี้ยวหัวต่อที่แท้จริงนั้น เป็นเพราะในปี 2513 กาลรินตัดสินใจทิ้งธุรกิจด้านทีวี
แล้วหันเข้ามาสู่ตลาดเทคโนโลยีด้านอิเล็กทรอนิกส์มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับกระบวนการบริหารอย่างเต็มกำลัง
เปลี่ยนแนววิธีการบริหารอย่างทันสมัย กระจายอำนาจมากขึ้นกว่าเดิม และยอมเลิกประเพณีเก่าๆ
ที่เคยปฏิบัติกันมาอย่างสิ้นเชิง
จะว่าไปโมโตโรล่าก็พยายามที่จะศึกษาวิธีการต่างๆ ของบริษัทใหญ่ๆ ที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำธุรกิจแต่ละประเภท
ที่สำคัญที่สุดคือ เมื่อพอล กาลริน ได้อ่านหนังสือ ล่าวิญญาณแห่งความเป็นเลิศ
(In Search f Excellence) (รายละเอียดดูในนิตยสารสไตล์) ซึ่งกล่าวไว้ว่า
บริษัทที่มีความเป็นเลิศในยุทธจักรทั้งหลายนั้น ล้วนแล้วแต่ยึดถือแนวทางตามที่หนังสือนี้ชี้ไว้
แนวใดแนวหนึ่ง ในเรื่องนี้พอลกล่าวว่า เขาไม่ได้ยึดถือตามนั้น แต่กลับมองเห็นว่า
ควรจะมีหลายสิ่งหลายอย่างประกอบกัน เพราะ "ถ้าเราจะยึดถือสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นสรณะเพียงอย่างเดียว
เช่น ไอบีเอ็ม ถือว่าการบริการเป็นหัวใจสำคัญแล้ว โมโตโรล่าก็ไม่สามารถบอกได้ว่าสิ่งนั้นคืออะไร
"ซึ่งก็ย่อมหมายความว่าการบริหารงานที่เยี่ยมยอดเป็นเลิศนั้น ไม่จำเป็นต้องมีหัวใจสำคัญเพียงอย่างเดียวเสมอไป
