เป็นเวลานานมาแล้วจิตวิทยาการบริหารงานได้ผ่านการวิพากษ์วิจารณ์และพุ่งจุดศูนย์รวมไปที่ทฤษฎี
X หรือ Y หรืออีกนัยหนึ่งคุณค่าของการบำรุงปรุงแต่งงานให้งดงามขึ้นซึ่งในปัจจุบันก็คือทฤษฎีการสร้างคุณภาพงาน
(หรือคิวซี) นั่นเอง หลักการของเรื่องนี้ ไม่ใช่เนื้อหาที่จะต้องมาสาธยายกันยืดยาวถึงคาถาวิเศษในการจุดประกายพลังแรงงานของบริษัทญี่ปุ่น
หรืออเมริกัน จำพวกเลิศเยี่ยมในปัจจุบัน แต่ทฤษฎีที่มีประโยชน์อำนวยผล ก็คงต้องเฝ้ารักษาจุนเจือกันเอาไว้ดี
ๆ ทฤษฎีสนับสนุนสำคัญอันหนึ่งปักหลักสร้างฐาน พร้อมด้วยคำยืนยันว่ามนุษย์ถูกผลักดันด้วยความปรารถนา
"สองสิ่ง" คู่กันนั่นคือ หนึ่ง : ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่และสอง
: ความต้องการเป็นคนเด่นดังมีชื่อเสียงเป็นพิเศษ กล่าวอีกแง่หนึ่งพวกเขาใคร่อยากจะเป็นประหนึ่งดาวดวงเด่นตามสิทธิ์อันชอบธรรมของเขาใบริษัท
ขณะเดียวกันก็ยอมทำตัวทำตนให้สอดคล้องประสานสามัคคีร่วมมือร่วมใจกับสมาชิกคนอื่น
ๆ ในกลุ่มผู้ได้รับชัยชนะ
กลุ่มผู้ได้รับชัยชนะหรือกลุ่มผู้ประสบผลสำเร็จเป็นยอดนั้น อาศัย "สังคม"
เป็นพาหนะนำพวกเขาไปสู่ความเป็นวีรบุรุษบนพื้นพิภพ มนุษย์หลุดพ้นจากธรรมชาติพุ่งสู่ความเป็นผู้เหนือมนุษย์
ก็โดยการค้นพบความหมายของการดำรงชีวิต นั่นคือความใคร่ในอันที่จะเป็นบุคลสำคัญ
สิ่ง ซึ่งคนกลัวกันจริง ๆ ก็คือการสูญเสียอำนาจ หมดความหมาย โดยเหตุนี้พิธีรีตรองต่าง
ๆ จึงเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการประทานชีวิตให้กับผู้คนในบริษัท ความรู้สึกในคุณค่าของตนเองก่อกำเนิดขึ้นอย่างมีสัญลักษณ์
ลักษณะบูชาถนอมตนเองนั้นโดยแท้จริงเติบโตขึ้นจากสัญลักษณ์ดังกล่าว จากจินตภาพในงานศิลปะไปสู่ความปรารถนาโดยธรรมชาติ
ซึ่งสามารถหล่อเลี้ยงอย่างปราศจากขอบเขตจำกัดในอาณาจักรสัญลักษณ์แห่งนี้
กล่าวอีกแง่มุมหนึ่ง ผู้คนยอมตนผูกพันธ์กับสิ่งใด ๆ ด้วยความยินดีก็เพียงเพราะเหตุผลว่าพวกเขาสำเนียกความยิ่งใหญ่ของสิ่งนั้น
บริษัทอาจจัดเตรียมกิจกรรมในระดับเดียวกับสโมสรชั้นสูงหรือวงสังคมที่มีเกียรติ
อย่างไรก็ตามเวลาเดียวกัน เราแต่ละคนต่างก็ปรารถนาเป็นพิเศษที่จะโดดเด่นแตกต่างไปจากคนอื่น
ๆ แม้จะอยู่ในสถาบันที่สำคัญก็ยังไม่วายที่อยากจะเป็นผู้นำหรือหัวหน้าสำนัก
เราจะสังเกตเห็นได้หลายครั้งและบ่อย ๆ ที่พลังงานเหนือรูปแบบปกติถูกปล่อยออกมาจากพนักงานระดับนักการภารโรง
ผู้ช่วยขาย หรือเสมียนประจำโต๊ะในระดับเกินขอบข่ายงานประจำ เมื่อพวกนี้ได้รับอิสระปลอดการควบคุมแม้เพียงน้อยนิดต่อจุดหมายปลายทางของพวกเขา
การทดลองเชิงจิตวิทยาตรงกันกับเรื่องนี้และ เน้นให้เห็นว่าเป็นจุดสำคัญ
วิธีการของผู้ใหญ่ระดับสูงค่อนข้างจะเป็นปัญหาซับซ้อนและยากต่อการแก้ไข
รวมทั้งเป็นเรื่องของการตรวจสอบที่ประกอบด้วยขั้นตอนมากมายน่าเบื่อหน่าย
เบื้องหลังสภาพแวดล้อมของการทำงานไม่ว่าที่ใด ๆ เราจะพบว่าเหมือน ๆ กัน กล่าวคือเราจะเห็นความยุ่งเหยิงและเสียงหนวกหูดังรำคาญรบกวนตลอดเวลาและทำให้หัวหมุน
ยกตัวอย่างเช่นเสียงผสมผสานของคนสองคนคน-คนหนึ่งพูดภาษาไทยและอีกคนพูดภาษาอังกฤษ
เสียงของเทปเพลง เสียงเครื่องพิมพ์ดีดกำลังถูกเคาะ เสียงเครื่องคำนวณคิดเลขกำลังถูกจิ้ม
และเสียงรถราจากบนท้องถนน เหล่านี้ประดังประเดกันเข้ามาเกิดเป็นเสียงแผดสนั่นฟังไม่ได้ศัพท์รอบข้าง
ปัญหาจัดแยกออกเป็นสองกลุ่ม กลุ่มหนึ่งคือลูกจ้าง ผู้รับแต่คำสั่งให้ทำเฉพาะส่วนงานของเขา
อีกกลุ่มหนึ่งจะได้รับปุ่มให้กดได้พร้อมทุกเมื่อเพื่อปิดเสียงรบกวนเหล่านั้น-"ยุคใหม่แห่งอำนาจควบคุมสวิทช์ปิด-เปิด"
ผู้บังบัญชาระดับสูงผู้ควบคุมสวิทช์แก้ปัญหายากเป็นห้าเท่าของจำนวนปริศนาซึ่งมากกว่าหมู่คนใต้บังคับบัญชาของเขา
และทำจำนวนจุดผิดพลาดของการตรวจสอบได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น ตอนนี้สำหรับคนมีเท้าใช้เตะ
พวกเขาพูดว่า "…ไม่ปรากฏเรื่องใดสำหรับเรากลุ่มผู้กำสวิทช์ ปิด-เปิด
จำเป็นต้องลงมือใช้สวิทช์นั้น เพียงแค่ที่รู้กันว่าใครคือบุคคลที่สามารถส่งอำนาจบังคับควบคุมก็ก่อให้เกิดการแยกออกถึงความแตกต่างอย่างมากเสียแล้ว"
บริษัทไอบีเอ็มปฏิบัติสอดคล้องต้องตามทฤษฎีดังกล่าวมาแล้วข้างต้นทุกประการอย่างดีเยียม
ยกตัวอย่างผู้จัดการขายสาขาแห่งหนึ่งคือรัฐนิวเจอร์ซี่ได้เช่าสนามกีฬาชื่อ
"มีดาวแลนด์" เพื่อให้พนักงานขายทำกิจกรรมอย่างหนึ่งหลังเวลาเลิกงานเวลาเย็น
พนักงานแต่ละคนจะวิ่งลงสนามกีฬาผ่านช่องพักนักกีฬาแล้ว ป้ายประกาศคะแนนอิเล็กทรอนิกส์จะส่องแสงแสดงชื่อทีะคนเมื่อวิ่งออกสู่สายตาผู้ชมในสนามหรือบนอัฒจันทร์
ไม่ว่าผู้บริหารจากสำนักงานใหญ่ พนักงานจากสำนักงานอื่น หรือครอบครัวตลอดจนเพื่อนฝูงญาติมิตรต่างรอคอยอยู่ที่นั่นและก็ส่งเสียงเชียร์ด้วยเสียงอันดัง
จากตัวอย่างหนึ่งนี้หลายบริษัทที่ไม่ใช่บริษัทเด่นอาจโต้แย้งว่านั่นเป็นเรื่องที่พูดกันซ้ำซากได้ยินอยู่บ่อย
ๆ และก็เป็นการกระทำที่ฟุ่มเฟือยด้วย แต่ไอบีเอ็มกลับยืนยันย้ำว่ามันคือมิติของผู้กล้าหาญ
นั่นคือตรงกับปรัชญาที่ได้กล่าวมาแล้วว่ามนุษย์แต่ละคนอยากที่จะมีส่วนร่วมเป็นส่วนหนึ่งของการกระทำบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่
ขณะเดียวกันก็ยังมีความห่วงใยในเรื่องของการแสดงออกในอัตราเฉพาะแต่ละบุคลตลอดจนความกระหายที่จะเป็นผู้นำขึ้นมา
สิ่งเหล่านี้อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงาน ซึ่งไอบีเอ็มได้สร้างสะพานเชื่อมโยงข้อขัดแย้งที่ได้เกิดขึ้นแล้วด้วยความสามารถในอันที่จะจัดการกับความเคลือบแคลงสงสัย
และข้อขัดแย้งซึ่งก็คือคุณสมบัติที่น่าจับตาของบริษัทผู้เป็นเลิศ สิ่งที่เพื่อนนักเศรษฐศาสตร์ผู้อาศัยรากฐานของเหตุผลเรชั่นนัลลิซึ่ม
บอกไม่จำเป็นที่บริษัทยอดเยี่ยมจะต้องปฏิบัติตามเป็นงานประจำเสมอไป
ความเหลื่อมล้ำซ้ำซ้อนอย่างมีเหตุผลและอย่างกว้างขวางได้ปรากฏระหว่างสายผลิตภัณฑ์แต่ละฝ่ายในไอบีเอ็ม
ทั้งนี้เพื่อกระตุ้นการแข่งขันภายในโดยสม่ำเสมอตลอดเวลา แต่สำหรับผู้นับถือลัทธิรากเง่าของเหตุผล
(แรทชั่นนัลลิสต์) พวกเขาไม่ชอบการก้าวก่ายปนเป ไม่ต้องการให้มีสิ่งใดผิดพลาดเกิดขึ้น
และไม่ชอบที่ไม่สามารถจะรู้ได้ว่าใครคนไหนทำงานนี้กับใครบ้าง ตรงข้ามพวกเขาต้องการความเป็นระเบียบเรียบร้อย
การวางแผนที่พิถีพิถันเข้มงวดกวดขัน และการควบคุมตลอดจนการสร้างทีมงานใหญ่
ๆ
บริษัทไอบีเอ็มเรียนรู้คุณภาพสินค้าของตน การบริการ ความไว้วางใจของผลิตภัณฑ์
อุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ทำงานถูกต้องแน่นอนไม่ผิดพลาดเป็นเวลานาน และความคงทนถาวรไม่ชำรุดเสียหายง่ายจากประชาชนผู้มารับบริการหรือซื้อสินค้าไป
คุณสมบัติเหล่านี้ไอบีเอ็มสามารถรักษาไว้อย่างยั่งยืนคงเส้นคงวา ชนิดไม่มีบริษัทอื่นใดจะมาทัดเทียมแข่งขันด้วยได้
และประสบผลสำเร็จในการแยกแยะผลิตภัณฑ์ของบริษัทแต่ละบริษัท ประธานฝ่ายการตลาด
คือ ฟรานซิส จี. (บั๊ค) รอดเจอร์ให้ข้อสังเกตว่า "นับเป็นเรื่องน่าละอายในหลาย
ๆ บริษัทที่เมื่อไรก็ตามบริษัทเหล่านั้นจัดการให้บริการที่ดีเยี่ยม บริษัทนั้นมักได้รับการวิพากษ์วิจารณ์โจมตีว่าดำเนินนโยบายผิดปกติไม่เหมือนธรรมดาชาวบ้าน
แต่ความจริงแล้วมันไม่ได้เป็นเช่นนั้นสำหรับบริษัทยอดเยี่ยมเพราะเหตุว่ากรณีนี้พนักงานทุกคนในบริษัทต้องพร้อมใจเข้าร่วมปฏิบัติการหมด
ซึ่งบริษัทที่ไม่หยุดนิ่งจะได้รับความคิดผลิตภัณฑ์ดีที่สุดจากลูกค้า โดยการรับฟังอย่างใจจดใจจ่อมุ่งมั่นสูง
และต่อเนื่องสม่ำเสมอ"
บริษัทยิ่งใหญ่ถือว่าพนักงานลูกแถวคือแหล่งกำเนิดฐานรากของคุณภาพและกำไรอย่างแท้จริงจากผลผลิต
โทมัส เจ. วัตสัน จูเนียร์ กล่าวถึงบริษัทของเขาว่า "ปรัชญาไอบีเอ็มโดยรวมแล้วประกอบขึ้นด้วยความง่าย
ๆ สามประการ แต่ประการสำคัญที่สุดคือ : ความศรัทธาต่อตัวบุคลนี่คือแนวความคิดธรรมดา
แต่ในไอบีเอ็มมันได้เข้ามามีส่วนอย่างสำคัญยิ่งในเวลาของการจัดการ"
เขากล่าวต่อไปด้วยว่า "ปรัชญาพื้นฐานขององค์กรอยู่ที่การกระทำมากกว่าแหล่งกำเนิดทรัพยากรเทคโนโลยีหรือเศรษฐกิจ
โครงสร้างองค์กร ความคิดสร้างสรรค์เปลี่ยนแปลงและการจัดการเวลา" เล่ากันว่าโทมัส
วัตสันถึงกับลงทุนเดินตรวจตราไปตามโรงงานบ่อย ๆ
เกณฑ์ความสำเร็จของบริษัทที่มีลักษณะเด่นแตกต่างไปจากบริษัทอื่น ๆ โดยมากมักจะต้องประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญแปดประการซึ่งโทมัส
เจ. ปีเตอร์ และโรเบิร์ต เอช. วอเตอร์มานน์เขียนไว้ในหนังสือ "การแสวงหาความเป็นเลิศ"
สรุปได้ดังนี้ :
1. ลงมือปฏิบัติทันที
2. ใกล้ชิดกับลูกค้า
3. มีอิสระและประสานสามัคคี
4. ผลผลิตจากพนักงาน
5. คลุกคลีกับงานและยึดถือในคุณค่า
6. เน้นเฉพาะงานหลักและทำงานโดยต่อเนื่อง
7. รูปแบง่าย ๆ และทีมงานธรรมดา
8. คุณสมบัติผ่อนผันและเคร่งครัดในขณะเดียวกัน
ทั้งแปดประการข้างบนไม่จำเป็นที่บริษัทที่มีความเป็นเลิศทั้งหลายจะต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ตายตัวและครบถ้วนหมดทุกข้อ
แต่อย่างน้อยควรมีข้อหนึ่งที่บริษัทดังกล่าวควรยึดถือไว้บ้าง ผู้จัดการหลายคนสูญเสียสายตายาวไกลในเรื่องของหลักการพื้นฐาน
ซึ่งในความคิดเห็นของนักวิชาการได้แก่การปฏิบัติงานอย่างรวดเร็ว การปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างดี
ความคิดสร้างสรรค์ในทางปฏิบัติ และข้อเท็จจริงที่ว่าเราไม่อาจได้รับสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยปราศจากความช่วยเหลือและการทำงานโดยพร้อมเพรียงกันจากพนักงานทุก
ๆ คน
การบรรยายทฤษฎีหลักการ หรือเรื่องราวดังกล่าวแก่พนักงานผู้ยังไม่มีประสบการณ์ทางธุรกิจมาก่อนย่อมก่อให้เกิดความเบื่อหน่าย
และอาการง่วงเหงาหาวนอนในการฟัง ยกตัวอย่างเช่นผู้บรรยายหากพูดว่า "ลูกค้าต้องได้รับการให้ความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งเหนือสิ่งอื่นใดมาก่อนเสมอ"
เขาก็คงจะได้รับคำโต้กลับจากผู้ฟังในทำนองที่ว่า "ใคร ๆ ก็รู้อย่างนี้กันแล้วทั้งนั้นแหละ"
ในทางตรงกันข้ามการบรรยายประเภทจัดขึ้นเป็นครั้งคราวตามวาระปกติ ผู้ฟังจะสนองตอบข้อความกระตือรือร้นกว่า
เนื่องจากพวกเขารู้ว่าเนื้อหาของเรื่องมีความสำคัญ บั๊ค รอดเจอร์ พูดถูกต้องที่ว่าการให้บริการที่ดีนั้นเป็นกรณีพิเศษจริง
ๆ บรรดาพนักงานจะรู้สึกภาคภูมิและเบิกบานใจที่ได้ปฏิบัติหน้าที่ภาระกิจการให้บริการด้วยพลังงานทั้งกายและใจและด้วยความสามารถอย่างเต็มที่
ราวกับว่าเป็นคุณสมบัติที่มีอาถรรพ์ ไอบีเอ็มเพียงแต่ดำเนินนโยบายให้หลักการพื้นฐานถูกนำไปปฏิบัติโดยถูกต้องเท่านั้น
มิได้เน้นที่การสร้างไอคิวของคนให้เพิ่มขึ้นคนละ 20 จุด อย่างไรก็ดีการสร้างความหวังให้เกิดขึ้นกับพนักงานจนเกินเลยเถิดไปถึงกับกลายเป็นการเข้าถูกครอบงำราวกับผีสิงนั้น
หือการให้พนักงานได้รับการอบรมเรียนรู้หรือกลับพื้นฐานให้แหลมคมยิ่งขึ้นนั้นเป็นเรื่องค่อนข้างยากยิ่งไปกว่าการพูดถึง
"กลยุทธ์" ที่ใส่เข้าไปในหัวของใครคนหนึ่งเสียอีก
"บางทีพื้นฐานการจัดการสำคัญที่สุดซึ่งถูกละเลยไปในปัจุบันเป็นอย่างมากคือความพยายามในอันที่จะรักษาสถานะความใกล้ชิดกับลูกค้าเข้าไว้
เพื่อสร้างผลผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการ และเพื่อการทำนายผลิตภัณฑ์ในอนาคตสำหรัลูกค้าได้กลายมาเป็นเครื่องรบกวนที่สร้างความรำคาญให้อย่างร้ายกาจ
ผู้มีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงทำนายยากและบ่อยครั้งสร้างความเสียหายจนต้องทำการวางแผนกลยุทธ์กันด้วยความระมัดระวังรอบคอบ
พฤติกรรมลูกค้าผู้สร้างความสับสนให้กับการทำงานของคอมพิวเตอร์ และผู้ซึ่งยืนยันด้วยความดื้อรั้นว่าสินค้าที่พวกเขาซื้อมาจะต้องทำงานได้"
นี่คือคำกล่าวของ ลิว ยัง หัวหน้าบทบรรณาธิการผู้พิมพ์โฆษณานิตยสาร "บิวซิเนส
วีค"
ข้อเท็จจริงที่ว่าธุรกิจควรเข้าใกล้ชิดกับลูกค้าของเขาดูจะเป็นคำพูดธรรมดาที่น่าจะเข้าใจกันได้ดีพอสมควร
ถ้าเช่นนั้นทำไมเราจะต้องมาเน้นและพูดกันถึงเรื่องนี้ด้วย? คำตอบก็คือแม้ว่าการบรยายเกี่ยวกับเรื่องการตลาดจะจัดให้มีขึ้นมากมาย
และบ่อยครั้งในทุกวันนี้ คำพูดของลิว ยังและคนอื่น ๆ ก็ยังคงสะท้อนให้เห็นถึงสภาพที่เป็นจริงว่า
: ลูกค้ามักถูกละเลย หรือไม่ก็ถูกสรุปไปนั่นเลยว่าก่อความรำคาญให้เป็นอย่างมาก
นับเป็นข่าวดีจากบริษัทยิ่งใหญ่อย่างไอบีเอ็มในเรื่องลูกค้าได้รับการยอมรับให้สอดแทรกเข้ามาในทุกซอกทุกมุมและทุกรูขุมขนของธุรกิจทั้งในระดับกว้างและลึก-นับแต่การขาย
การผลิต การวิจัย และการบัญชี ข้อความธรรมดาซึมซาบเข้าสู่บรรยากาศของการจัดการ
ความสำเร็จของธุรกิจทั้งมวลขึ้นกับปัจจัยบางอย่างที่ติดป้ายคำว่า : "ค้าขาย"
ซึ่งบริษัทและลูกค้าต่างก็ผูกพันชีวิตไว้กับกันและกันอย่างน้อยก็ชั่วเวลาหนึ่ง
ข้อสรุปง่าย ๆ จากการวิจัยซึ่งเปิดเผยขึ้นในส่วนของลูกค้าก็คือ : บริษัทที่ยอดเยี่ยมจะพยายามทำตัวให้เข้าใกล้ชิดกับลูกค้าของเขาอย่างจริง
ๆ จัง ๆ ขณะที่บริษัทอื่นเพียงแต่กล่าวขวัญถึง แต่บริษัทยิ่งใหญ่จะลงมือทำทันที
ไม่มีทฤษฎีการจัดการใด ๆ ปรากฏอยู่เวลานี้ที่จะช่วยมากในเรื่องของการอธิบายบทบาทของลูกค้าในบริษัทยอดเยี่ยมดังเช่นไอบีเอ็ม
อย่างดีก็แค่ทฤษฎีปัจจุบันจะพูดเกี่ยวกับความสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อสถาบัน
อย่างไรก็ดีจากความเข้มข้นของการจัดอภิปรายเกี่ยวกับลูกค้าซึ่งเกิดขึ้นภายในกลุ่มผู้บริหารหรือผู้ประกอบการระดับสูง
และความเข้มข้นในอันที่จะเป็นบริษัทหนึ่งในบรรดาบริษัททั้งหลายที่คงความดีอย่างที่สุดไว้ยังคงอยู่อีกห่างไกลและความลับดำมืดในธุรกิจอเมริกันปัจจุบัน
ในการสำรวจบริษัทที่เป็นเลิศและโดยเฉพาะวิธีการที่พวกเขาติดต่อกับลูกค้าพบว่าจุดที่น่าสังเกตมากที่สุดคือ
"ความหลงไหลใฝ่ฝัน" ดังผีเข้าสิงสู่อยู่อย่างคงเส้นคงวา คุณสมบัติข้อนี้เกิดขึ้นในรูปลักษณะของการปฏิบัติเหนือธรรมดา
ซึ่งดูจะไม่อาจอธิบายเหตุผลได้สำหรับรูปแบบบางประการเป็นต้นว่า คุณภาพ ความน่าเชื่อถือได้
หรือบริการ การเข้าหาลูกค้ามิได้หายความว่าบริษัทใหญ่โตอย่างไอบีเอ็มจะโง่เซ่อหรือหงอเมื่อกระโจนเข้าสู่ปฏิบัติการทางเทคนิคหรือการเงิน
แต่พวกเขาดูจะมุ่งทิศทางไปยังลูกค้ามากกว่าเทคโนโลยีหรือความปรารถนาที่จะเป็นผู้ผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่ำ
นักสังเกตการณ์จำนวนมากต่างยอมรับกันว่า ไอบีเอ็มมิได้เป็นผู้นำทางด้านเทคนิคมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ
ความเด่นของบริษัทนี้ปักหลักวางรากฐานอยู่บนการสร้างบริการอย่างแท้จริง
บริการ คุณภาพ ความเชื่อถือได้คือยุทธวิธีมุ่งเป้าไปสู่ความจงรักภักดีของลูกค้าและความเจริญเติบโตของกระแสเงินลงทุนระยะยาวตลอดนการคงบำรุงรักษาไว้
จุดสำคัญของการเข้าใกล้ชิดลูกค้าและการผสมผลสานกันเข้าหาลูกค้าอัน่ามหัศจรรย์อยู่ที่เป้าหมายว่า
ผู้มีชัยเพ่งพินิจเฉพาะเจาะจงลงบนด้านของการสร้างเงินเพื่อทำธุรกิจ
นายกอร์ดอน สมิธ ปัจุบันเกษียณจากบริษัทเมมโมเร็กซ์ แล้วกล่าวว่า "ครั้งหนึ่งผมเข้าร่วมประชุมผู้จัดการฝ่ายขายกับนายวัตสัน
(ซีเนียร์) โดยมีจุดมุ่งหมาย เพื่อประเมินปัญหาลูกค้าบางประการ บนโต๊ะข้างหน้าเต็มไปด้วยกองกระดาษแปดหรือสิบกองวางอยู่
กองกระดาษเหล่านี้เขียนบันทึกถึงสาเหตุของปัญหาต่าง ๆ ดังเช่น : "ปัญหาทางการผลิต"
"ปัญหาวิศวกรรม" และอื่น ๆ ทำนองนี้ ภายหลังจากการโต้เถียงวิพากษ์วิจารณ์กันอย่างคร่ำเคร่ง
นายวัตสันซึ่งมีร่างกายสูงใหญ่เดินช้า ๆ ตรงไปหน้าห้องและด้วยอาการกวาดมือเพียงครั้งเดียวกองกระดาษก้ปลิวว่อนไปทั่วห้องและบนโต๊ะก็สะอาดเลี้ยงเกลา
เขาพูดว่า "ไม่มีการจัดกลุ่มแยกแยะปัญหาใด ๆ ที่นี้ ปัญหามีเพียงอย่างเดียวเท่านั้นคือใครพวกเราบางคนไม่ได้ให้ความสนใจเพียงพอกับลูกค้าของเรา"
เขาหันหลังกลับเดินกระแทกส้นเท้าด้วยความฉุนเฉียวออกไป ปล่อยให้ที่เหลืออีกยี่สิบกว่าคนสงสัยกันว่าพวกเขาจะยังคงมีงานทำกันต่อไปอีกหรือเปล่า?"
ในเรื่อง "ธุรกิจและความเชื่อของบริษัท" โทมัส เจ. วัตสัน จูเนียร์
อธิบายถึงความคิดที่ช่วยสร้างบริษัทขึ้นมาว่า จุดที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับการบริการก็คือ
:
หลายครั้ง การบริการที่ดีเกือบจะกลายเป็นเงาสะท้อนตัวไอบีเอ็มให้เห็นชัดเจนมากขึ้น
หลายปีมาแล้วเราประกาศโฆษณาด้วยคำพูดง่าย ๆ และติดด้วยตัวอักษรตัวหนาว่า
"ไอบีเอ็ม หมายถึงบริการ" ผมคิดเสมอว่ามันคือโฆษณาที่ดีที่สุดของเรา
โฆษณาชิ้นนี้ย้ำอย่างชัดเจนถึงจุดยืนอันแน่นอน เราต้องการเสนอบริการลูกค้าในระดับดีที่สุดเหนือกว่าบริษัทใด
ๆ ในโลก …สัญญาของไอบีเอ็มมิได้เสนอ "เครื่อง" ให้เช่าเพียงอย่างเดียว
ทว่าเราเสนอเครื่องให้ "บริการ" นั่นคือตัวเครื่องมือเองและคำแนะนำต่าง
ๆ ตลอดจนคำปรึกษาอย่างต่อเนื่องจากทีมงานไอบีเอ็ม
ไอบีเอ็มคลั่งไคล้กระตือรือร้นเกี่ยวกับความเชื่อในการให้บริการของบริษัท
ภายในบริษัทอื่น ๆ ส่วนมากพนักงานผู้ช่วยปกติก็คือ คนช่วยถือหิ้วกระเป๋า
คนจัดเอกสารหรือเพื่อนเล่นกอล์ฟ แต่นั่นมิใช่ในไอบีเอ็มในไอบีเอ็มคนขายของที่ดีที่สุดบางคนจะถูกตั้งเป็นผู้ช่วยของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขณะที่พวกนี้อยู่ในตำแหน่ง
เขาต้องใช้ความอดทนตลอดระยะเวลาประมาณสามปีเพื่อทำงานเพียงอย่างเดียว นั่นคือ
"ตอบปัญหาให้กับลูกค้าทุกคนให้ได้ภายในยี่สิบสี่ชั่วโมง" ที่สำนักงานองลูกค้าก็เช่นกัน
ความพยายามคล้ายกันนี้เกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน ผู้บริหารฝ่ายประมวลผลข้อมูลของบริษัทลาเนียร์ในแอตแลนต้าซึ่งใช้เครื่องคอมพิวเตอร์เมนเฟรมของไอบีเอ็ม
กล่าวว่า "ผมจำได้ครั้งสุดท้ายเมื่อเราประสบปัญหากับคอมพิวเตอร์ ไนไม่กี่ชั่วโมงพนักงานผู้เชี่ยวชาญจากไอบีเอ็มถูกส่งเข้ามาให้แก้ปัญหาจากหลาย
ๆ แหล่ง ประมาณแปดคนถูกเรียกตัวมาแก้ปัญหา อย่างน้อยที่สุดที่คนมาจากยุโรปหนึ่งคนจากแคนาดา
และอีกคนจากลาตินอเมริกา"
ส่วนที่น่าตกใจเกี่ยวกับเรื่องราวของไอบีเอ็มทางด้านการให้บริการคือ การขาดช่องทางภายใต้เกราะป้องกันนั้น
ช่วงเวลาหนึ่งสัปดาห์ผู้บริหารคนหนึ่งของแมคคินเซ่ย์เล่าว่า เขาได้ (1) นั่งใกล้กับพนักงานขายของของบริษัทไอบีเอ็มอายุาวยี่สิบห้าประจำสาขาโอ๊คแลนด์บนเครื่องบินเที่ยวบินจากนิวยอร์คไปซานฟรานซิสโก
(2) พูดคุยกับผู้บริหารอาวุโสของเอทีแอนด์ทีคนหนึ่งซึ่งเคยอยู่ไอบีเอ็มมาก่อน
(3) สนทนากับผู้บริหารเมเมโมเร็กซ์ผู้เคยทำงานเป็นผู้บริหารฝ่ายโรงงานของไอบีเอ็ม
(4) วิจารณ์การตัดสินใจเรื่องการค้าขายของไอบีเอ็มกับผู้อำวยการโรงพยาบาล
และ (5) พุดคุยกับอดีตพนักงานขายของหนุ่มของไอบีเอ็มภายในห้องที่จัดขึ้นเหมือนห้องเรียน
ทั้งห้าคนแต่ละคนดูไม่เหมือนกันเลย พื้นฐานต่างกันมาทุกคน นับตั้งแต่หญิงสาวผิวดำหน้าตาดีไปจนถึงชายชราผมขาวอายุห้าสิบปี
แต่สิ่งที่คนเหล่านี้พูดเหมือนกันหมดและเห็นพ้องต้องกันว่า ไอบีเอ็มกำลังมีปัญหาเรื่องซอฟท์แวร์
หรือแม้กระทั่งบางครั้งก็เรื่องคุณภาพ แต่ทุกคนก็ยังคงยอมรับทั้งหมดว่า บริการของไอบีเอ็มและความน่าเชื่อถือได้นั้นไม่มีบริษัทไหนจะมาเปรียบเทียบกันได้
และที่น่าประทับใจมากคือ ขั้นความลึก ความจริงใจ และความคงเส้นคงวาในเรื่องความเชื่อมั่นพื้นฐานว่าไอบีเอ็ม
"เอาใจใส่" เกี่ยวกับการให้บริการอย่างแท้จริง
ตัวอย่างช่วยเสริมจุดนี้มีอยู่อย่างอุดมดกดื่น สำนักงานแมคคินเซ่ย์อยู่บนชั้นที่สี่สิบแปดของสำนักงานใหญ่ทั่วโลกของธนาคารแห่งอเมริกา
เจ้าหน้าที่บริษัทนี้จึงได้มีโอกาสติดต่อธุรกิจด้วยกันกับนักบริหารหลายระดับของธนาคาร
เจ้าหน้าที่คนหนึ่งผู้มีหน้าที่รับผิดชอบปฏิบัติงานฝ่ายการธนาคารโลกกล่าวว่า
เมื่อเริ่มงานครั้งแรกประมาณสามเดือนก่อน เขามีเป้าหมายหลักเพียงประการเดียวนั่นคือ
ความพยายามที่จะไม่ให้ธนาคารต้องพึ่งพาอาศัยบริษัทไอบีเอ็มแต่เพียงบริษัทเดียว
เขาพูดว่า "ผมเดาว่าผมคงได้ทำงานกับธนาคารนี้มาประมาณสี่สัปดาห์แล้ว
เมื่อผมเดินไปที่โต๊ะทำงานเช้าวันหนึ่งและพบข้อเสนอปึกใหญ่เรียกว่า "ระบบทำงานสำหรับวิเคราะห์ระบบ"
ผมมองลงไปบนกระดาษกองนั้น มันส่งมาจากผู้บริหารฝ่ายลูกค้าของไอบีเอ็ม ผมไม่ต้องการข้อเสนอนั้น
ผมเรียกตัวเขามา แล้วก็ถามว่า "คุณส่งเอกสารเหล่านี้มาทำไม?" เขาพูดตรงไปตรงมาและเข้าจุดว่า
"นั่นคือวิธีที่เราควบคุมลูกค้า!"
เมื่อผู้คนฟังรองประธานฝ่ายการตลาดของบริษัทคือ นายบั๊ค รอดเจอร์ พูด พวกเขาจะรู้สึกทันทีเลยว่ากำลังฟังนายวัตสันผู้ซึ่งเสมือนเทพเจ้าอวตารมาเกิดพูดยืนยันถึง
"กฎแห่งทองคำ" นั่นก็คือการให้บริการ รอดเจอร์กล่าวว่า ข้อเสนอทุกอันที่ไอบีเอ็มเสนอต่อลูกค้านั้น
ควรเป็นข้อเสนอที่ "พอสมควรอย่างยิ่งในแง่ของราคาจากจุดยืนของลูกค้า"
นั่นคือสิ่งที่เสนอให้ลูกค้านั้นมีประโยชน์ต่อลูกค้า และลูกค้าได้ใช้จ่ายเงินซื้ออย่างมีเหตุผล
พนักงานไอบีเอ็มคนเก่าคนหนึ่งกล่าวด้วยความรู้สึกที่เสียใจว่า "คนขายของไอบีเอ็มเคยขายสินค้าด้วยราคาถูกที่สุด
เพียงเพื่อให้สามารถขายของได้ ผมอยากให้ลักษณะอย่างเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับบริษัทในปัจจุบันของผมเอง"
เขาพูดว่า "ผมไม่อยากเชื่อ พวกไอบีเอ็มทำธุรกิจราวกับว่าพยายามจะขายสะพานบรุ๊คลินให้ได้
พวกเขาทำราวกับว่า พรุ่งนี้จะไม่มีมาถึงอีกแล้ว" เขาพูดเปรียบเทียบประชด
รอดเจอร์ได้ให้คำแนะนำว่า ไอบีเอ็มดำเนินกิการโดยอาศัยพลังผลักดันทางด้านความต้องการของลูกค้าและการตลาด
มิใช่พลังผลักด้านเทคโนโลยี เขากล่าวว่าเขาต้องการให้พนักงานขายของเขา "ปฏิบัติต่อลูกค้าเหมือนกับว่ารับเงินเดือนจากลูกค้าโดยตรง"
และการวาง "ทรัพยากรของไอบีเอ็มทั้งหมดลงที่อำนาจการจัดซื้อของลูกค้า"
และสุดท้ายให้ข้อสังเกตว่า "การได้ใบสั่งซื้อนั้นเป็นขั้นตอนที่ง่ายที่สุด
แต่การให้บริการหลังการขายต่างหากที่มีความสำคัญมากกว่า" เขาเสริมว่า
ไอบีเอ็มพยายามรักษาสาขาการขายให้เล็กเข้าไว้ โดยให้มีจำนวนพนักงาน ไม่เกินแห่งละ
100 คน เพื่อที่จะได้ทำธุรกิจด้วยความง่ายขึ้นและทำให้บริษัทสามารถติดต่อสัมผัสกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมออยู่ตลอดเวลา
เพื่อให้แน่ใจว่า ไอบีเอ็มได้มีการติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้าอยู่เป็นประจำ
ได้มีการวัดความพึงพอใจของลูกค้าทั้งภายในและภายนอกเป็นรายเดือน ผลการวัดเหล่านี้ถูกนำมาใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาให้สิ่งจูงใจตอบแทนพนักงาน
โดยเฉพาะกับพนักงานผู้บริหารระดับอาวุโส นอกจากนี้ไอบีเอ็มยังได้ทำการสำรวจทัศนคติของพนักงานขึ้นทุก
ๆ เก้าสิบวัน การตรวจสอบได้กระทำบนความเข้าใจและการรู้เห็นของพนักงานว่าด้วยเรื่องเกี่ยวกับวิธีการรักษาระดับการให้บริการแก่ลูกค้า
เจ้าหน้าที่บริษัทไอบีเอ็มยังคงปฏิบัติการเรียกร้องการขายอยู่เสมอ ๆ ในนิวยอร์คพนักงานคนหนึ่งของแมคคินเซ่ย์ครั้งหนึ่งได้มีโอกาสพบปะพูดคุยกับเจ้าหน้าที่ด้านการเงินระดับสูงของบริษัทไอบีเอ็ม
ผู้ที่แม้จะไม่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับงานขายโดยตรง แต่เขาก็ได้ติดต่อกับลูกค้าและเรียกร้องความสนใจอยู่อย่างสม่ำเสมอ
เขายืนกรานอย่างหนักแน่นว่า พนักงานของเขาทุกคนควรกระทำเช่นเดียวกันด้วย
เจ้าหน้าที่ผู้นี้กล่าวว่า : "ใครจะไปสามารถออกแบบจัดทำนโยบายรายรับได้อย่างไรหากว่าเขาไม่มีโอกาสได้รู้จักกับลูกค้าของบริษัทหรือไม่มีความรู้เกี่ยวกับลูกค้า?"
ประธานกรรมการบริษัทไอบีเอ็มคือ จอห์น โอเปล เห็นด้วยกับประเด็นนี้มากและชี้ให้เห็นจุดสำคัญว่า
: "พนักงานต้องระลึกอยู่เสมอว่า ลูก้าคือผู้สนับสนุนกิจการของบริษัท
เป็นผู้จ่ายเงินค่าซื้อสินค้า และพนักงานของบริษัททุกคนไม่สำคัญว่าจะทำงานด้านไหน
เช่น การเงิน การผลิต หรือด้านอื่น ๆ ควรจะทราบ มีประสบการณ์และสนใจเรื่องการขายด้วย
เพราะการขายเป็นสิ่งที่น่าตื่นเต้น เรื่องต่าง ๆ จะเกิดขึ้นได้อย่างจริงจังก็จากการขายนี่เอง"
ไอบีเอ็ม เน้นความเชื่อมั่นเรื่องการเข้าใกล้ชิดกัลูกค้าด้วยการฝึกอบรมพนักงานอย่างเข้มข้น
การฝึกอบรมการขายขั้นพื้นฐานใช้เวลาสิบห้าเดือน 70 เปอร์เซนต์ของเวลาถูกใช้ไปที่สำนักงานสาขา
และอีก 30 เปอร์เซนต์สำหรับการอบรมตามกำหนดเหมือนหลักสูตรในมหาวิทยาลัย การฝึกอบรมระดับสูงขั้นก้าวหน้าติดตามมาภายหลังไม่หยุดหย่อนคล้ายกับการเดินของเข็มนาฬิกาซึ่งเดินอยู่ตลอดเวลา
ในแต่ละปีจะมีพนักงานมากกว่า 1,000 คน ผ่านเข้ามาในชั้นเรียนหลักสูตรที่เรียกว่า
"เพรสซิเด้นท์ คลาส" ผู้บรรยายเป็นศาสตราจารย์จากฮาร์วาร์ดแปดคนและศาสตราจารย์ของไอบีเอ็มเองหกคน
ความมุ่งหมายของหลักสูตรนี้ ก็เพื่อสินว่าลูกค้าที่เป็นบริษัทใหญ่ ๆ คิดอย่างไรกับบริษัทไอบีเอ็ม
ประมาณหยาบ ๆ มีพนักงานขายของอื่น ๆ อีกประมาณ 1,000 คน ที่ต้องผ่านเข้าอบรมหลักสูตรเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่การเงิน
ซึ่งเป็นการร่วมกันจัดอบรมระหว่างบริษัทกับมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทั้งนี้ก็เพื่อให้พนักงานเรียนรู้ว่า
เจ้าหน้าที่ด้านการเงินของลูกค้ามีทัศนคติและความคิดในการทำงานอย่างไร? หลักสูตรนี้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมที่จัดขึ้นประมาณ
15 วัน ซึ่งพนักงานทุกคนจะต้องเข้าฝึกอบรมทุกปี โดยไม่คำนึงถึงความอาวุโส
ไอบีเอ็มย้ำถึงการให้บริการแก่ลูกค้าอย่างเหนียวแน่น พนักงานที่มีหน้าที่ดูแลลูกค้าของบริษัทจะต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่ออุปกณ์
หรือเครื่องจักรที่ได้ประกอบติดตั้งเข้าที่ให้กับลูกค้าแล้ว แต่ถ้าสมมติเกิดเหตุการณ์ที่อุปกณร์หรือเครื่องจักรที่เพิ่งติดตั้งไปไม่นานนี้ถูกโยกย้ายหรือถอดถอนไปจากตำแหน่ง
หรือที่ทำการของลูกค้า ทั้งนี้อาจเนื่องจากอดีตพนักงานขายของไอบีเอ็ม ซึ่งเป็นผู้ดูแลูกค้ารายนี้ได้ลาออกไปจากไอบีเอ็ม
และได้แนะนำให้ลูกค้าซื้ออุปกรณ์และเครื่องจักรยี่ห้ออื่นมาติดตั้งแทน นายรอดเจอร์กล่าวว่า
พนักงานของบริษัทไอบีเอ็มคนใหม่ที่ได้รับมอบหมาย ให้มีหน้าที่ดูแลลูกค้ารายนี้ต่อจะถูกตัดเงินเดือนและโบนัสในจำนวนที่เท่ากับเงินค่าคอมมิชชั่นซึ่งได้จ่ายให้ไปกับพนักงานขายคนเดิมที่ลาออกไป
สำหรับการขายเครื่องจักรและอุปกรณ์ชุดนั้น ระบบนี้ของบริษัทไม่มีปัญหาสะท้อนให้เห็นถึงความลุ่มลึกของบริษัทที่มีต่อปฏิบัติการบริการหลังการขาย
และการให้ความสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง
รอดเจอร์ย้ำว่า "มันทำให้พนักงานของเราเข้าไปติดต่อใกล้ชิดกับลูก้าจากแง่มุมหือด้านที่สร้างความพึงพอใจให้กัลูกค้า"
นายแจคส์ เมสัน-รูจ หัวหน้าสมาคมการค้าระดับโลกของไอบีเอ็มได้ชี้จุดให้เห็นว่า
: "ไอบีเอ็มกระทำตัวราวกับว่าบริษัทกำลังยืนอยู่บนปากเหวของการที่จะสูญเสียลูกค้าไปหมดทุกรายอยู่ตลอดเวลา"
ระบบที่เน้นความสำคัญอีกอันหนึ่งของไอบีเอ็มได้แก่การ "ทบทวนลูกค้าที่สูญเสียไป"
ร่วมกัน พนักงานจากระดับท้องถิ่นและสาขาจะเข้ามาประชุมกันทุกเดือน เพื่อปรึกษาหารือกันถึงเองลูกค้าที่สูญเสียไป
นอกากนี้ประธานกรรมการ ผู้อำนวยการ และเจ้าหน้าที่อาวุโสของไอบีเอ็มทุกคนต่างได้รับรายงาน
"ประจำวัน" เกี่ยวกับลูกค้าที่ต้องสูญเสียไป อดีตพนักงานไอบีเอ็มระดับสูงคนหนึ่งกล่าวว่า
"มันเป็นเรื่องน่าประหลาดครั้งหนึ่งผมจำได้ถึงการสูญเสียลูกค้าใหญ่ไปรายหนึ่ง
ผมกำลังพูดคุยอยู่ในห้องประชุมกับลูกค้ารายนั้น และยังไม่ทันได้กลับไปถึงสำนักงานบริษัทด้วยซ้ำ
ผมก็ได้ยินโทรศัพท์ดังขึ้นและสอบถามผมว่า "เกิดอะไรขึ้น? ไหนลองพูดมาซิว่า
ทำไมผมถึงทำให้ลูกค้ารายนั้นไม่ยอมซื้อสินค้าของเรา?" ดูเหมือนว่าพนักงานกว่าครึ่งของบริษัทกลุ้มรุมมาที่ผมเช้าวันรุ่งขึ้น
ถึงวันนี้ผมก็ยังคิดไม่ออกเลยว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไอบีเอ็มพบเรื่องนี้รวดเร็วมากขนาดนั้นได้อย่างไร?"
อดีตพนักงานไอบีเอ็มทุกคนต่างก็แปลกใจกับบริษัทใหม่ ๆ ของพวกเขาที่ตั้งกันขึ้นว่ามิได้มีระบบควบคุมแข็งขันเหมือนเช่นนี้
พนักงานคนหนึ่งซึ่งลาออกจากไอบีเอ็มไปแล้วและขณะนี้เป็นรองประธานฝ่ายบริหารของบริษัทที่เป็นคู่แข่งไอบีเอ็มแห่งหนึ่งได้กล่าวด้วยความตกใจว่า
"ผมแทบไม่อยากเชื่อว่าท่านประธานกรรมการบริษัทของผมไม่ได้เก็บ "รายชื่อ"
ลูกค้าของบริษัทที่เป็นลูกค้าชั้นยอดร้อยรายแรกไว้เลย"
อย่างไรก็ตามหากค้นหาดูให้ละเอียดแล้ว เราเกือบจะพบบางบริษัทที่สามารถทำได้ดีกว่าไอบีเอ็ม
อย่างเช่นในช่องทางตลาดสินค้าบางประเภท บริษัทลาเนียร์สามารถเอาชนะไอบีเอ็มในด้านการบริการ
พนักงานคนหนึ่งที่ทำงานในบริษัทสำคัญแห่งหนึ่งที่เป็นผู้นำธุรกิจเวิร์ด-โปรเซสซิ่งกล่าวว่า
การสอดแทรกแนวความนึกคิดเกี่ยวกับอุปกรณ์สำนักงานอนาคตประเภทนี้ ยังเป็นไปด้วยความเชื่องช้า
ทั้ง ๆ ที่ทุกคนก็รู้จักอุปกรณ์หลักที่มีลักษณะเป็นเครื่องพิมพ์เก๋ไก๋และเรียกชื่อมันว่า
"เวิร์ด โปรเซสเซอร์" กันทั้งนั้น ลาเนียร์บริษัทเล็ก ๆ ได้กระหน่ำคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่างไอบีเอ็มเจ้าแห่งตลาดเวิร์ดโปรเซสเซอร์ล้วน
ๆ ชนิดโดด ๆ ไม่ต้องต่อกับอุปกรณ์ภายนอกอื่นใดโดยแย่งตลาดส่วนหนึ่งจากไอบีเอ็มและมีแนวโน้มว่าผลกำไรในอนาคตจะต้องเพิ่มขึ้นเรื่อย
ๆ ลาเนียร์ไม่เรียกเครื่องของเขาว่าเวิร์ดโปรเซสเซอร์แต่เยกเป็น "เครื่องพิมพ์ดีดไร้ปัญหา"
แทน ในรายการสัมมนาลูกค้าของลาเนียร์ ผู้บริหารและพนักงานของบริษัทต่างก็พูดคุย
ดื่ม กิน และหายใจเป็นลูกค้า พนักงานเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งบรรยายบรรยากาศการประชุมว่ากรนั่งอยู่ใกล้
ๆ กับผู้บริหารของลาเนียร์คล้ายกับการนั่งอยู่ในห้องพักนักกีฬาฟุตบอลขณะพักครึ่งเวลาในเกมการแข่งขันเกมหนึ่ง
กล่าวคือเขาจะได้ยินเสียงจ้อกแจ้กจอแจพุดคุยปรึกษาหารือกันอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยเกี่ยวกับการขายของลูกค้าและการแข่งขันชนิดหัวชนฝากับคู่แข่งขัน
ลาเนียร์เริ่มต้นด้วยบทบาทและหน้าที่รูปแบบเดียวกับไอบีเอ็ม เวสเล่ย์ คานเทรลล์
ประธานบริษัทจัดให้มีโครงการประชุมสัมมนาทำนองเดียวกันนี้บ่อยครั้ง ผู้บริหารระดับสูงเปิดรณรงค์เรียกร้องการขายเดือนละครั้ง
ในคราวสัมมนาลูกค้าของลาเนียร์ยังได้มีการย้ำถึงการใช้งานอุปกรณ์ได้โดยสะดวก
และง่ายตลอดจนความเป็นกันเองกับผู้ใช้คานเทรลล์ได้รับอิทธิพลการขายอย่างมากจากการที่เคยเป็นพนักงานขายมาก่อนในช่วงต้น
ๆ ของการทำงาน
ด้วยการให้บริการแบบรวบรัดชนิดเสียก็ส่งคืนแล้วเอาใหม่ไปใช้แทนก่อนชั่วคราวเมื่อไม่สามารถซ่อมแก้ไขที่สำนักงานให้ได้ในเวลาอันรวดเร็ว
ลาเนียร์เอาชนะเกมการให้บริการของไอบีเอ็มทั้งที่เป็นการให้บริการแบบเสียส่งคืนและแบบบริการ
ที่ทำการของลูกค้าเดี๋ยวนั้น ลาเนียร์ติดตาม และจับตาดูการบริการของไอบีเอ็มตลอดเวลาพร้อมกับวิเคราะห์ไปพร้อม
ๆ กันด้วย เพื่อให้การบริการกระทำได้รวดเร็วและใช้เวลาน้อยกว่าไอบีเอ็ม นอกจากนี้ยังลงทุนจ้างบุคลากรและจัดซื้ออุปกรณ์สำรองไว้มากจนเกินความจำเป็นด้วยซ้ำ
โดยเฉพาะเครื่องมือสำหรับทดสอบประเภทโยกย้ายถือหิ้วไปไหนมาไหนได้ เครื่องมือชนิดนี้มีจำนวนสูงกว่าอัตราเฉลี่ยที่โรงงานอุตสาหกรรมทั่ว
ๆ ไปควรมี ลาเนียร์ยังพยายามเอาชนะไอบีเอ็มในเรื่องของการตอบรับข้อข้องใจของลูกค้ากล่าวคือเขาพยายามแก้ปัญหาให้กับลูกค้าให้ได้ภายในเวลาไม่เกินสี่ชั่วโมง
และประธานก็มักกระโดดลงมาจัดการด้วยมือเองเลย เขากล่าวว่า "ผมยอมเสียละงานขายซึ่งเป็นงานในหน้าที่ของผมโดยตรงเพื่อทำแทนฝ่ายบริการด้วยจำนวนชั่วโมงของผมเองเพื่อแก้ไขกับปัญหาต่าง
ๆ" เขาอยากลดเวลามาตรฐานจากสี่ชั่วโมงให้สั้นลงอีกซึ่งแน่นอนลาเนียร์กล่าวว่า
"เครื่องพิมพ์ดีดไร้ปัญหา" ช่วยให้งานบำรุงรักษาง่ายดายขึ้นอีกมาก
ไอบีเอ็มเป็นบริษัทหนึ่งในบรรดาบริษัทอเมริกันใหญ่โตและเก่าแก่ที่สุดเท่าที่เคยจัดตั้งกันมา
การฝึกฝนอบรมและจัดสัมมนาผู้คนภายในบริษัทกระทำกันด้วยความเข้มงวดกวดขันและเข้มข้น
และนายวัตสัน ซีเนีร์ประธานกรรมการฝ่ายบริหารของบริษัทได้เปิดประตูต้อนรับพนักงานให้สามารถพูดคุยระบายความอัดอั้นตันใจความไม่พอใจที่อาจเกิดขึ้น
หือข้อขัดข้องในการทำงานกับผู้บริหารของบริษัท เขาได้ลงทุนสร้างสโมสรชนบทเพื่อเป็นที่พบปะสังสรรค์ระหว่างพนักงานทุกระดับชั้นและเก็บค่าสมาชิกจากพนักงานคนละหนึ่งเหรียญต่อปีนับแต่ปี
พ.ศ. 2463 เป็นต้นมา ปรัชญาเริ่มต้นด้วยคำว่า "ความศรัทธาในตัวบุคล"
การจ้างงานตลอดชีวิต-ตลอดอายุขัยของการทำงานการยืนกรานอย่างเหนียวแน่นในเรื่องของการสนับสนุนการเลื่อนตำแหน่งจากบุคลากรภายในศูนย์รักษาสุขภาพ
โรงแรม สนามวิ่งแข่ง คอร์ทเทนนิส และกรสำรวจความคิดเห็นโดยฝ่ายการพนักงานเป็นประจำ
"ทุกเดือน" เหล่านี้ล้วนแสดงให้เห็นถึงการให้ความสำคัญกับพนักงานไอบีเอ็มในระดับสูงทั้งสิ้น
จากการสร้างประวัติศาสตร์รวมของการฝึกเคี่ยวบุคคลากรอย่างเข้มข้นของไอบีเอ็ม
เป็นเหตุให้อัตราความสำเร็จของคนขายของอยู่ในขั้นยอดเยี่ยม
เกี่ยวกับความศรัทธาในตัวบุคคลหรือการให้ความสำคัญกับพนักงานผู้ปฏิบัติงานนั้น
ที่สำนักงานสาขาการเงินในนิวยอร์คไอบีเอ็มติดรูปถ่ายพนักงานทุกคนของสำนักงานแห่งนั้นบนผนังห้องพร้อมแผ่นป้ายประกาศ
: "การเงินการคลังนิวยอร์ค…ความสำคัญคือบุคคลากร" นายวัตสันคือบุคลแรกผู้บุกเบิกนโยบายประตูเปิดสำหรับพนักงานระดับล่างและยังคงรักษาไว้จนถึงปัจจุบันนี้
ผู้จัดการสาขาบางคนบ่นว่านายวัตสัน ซีเนียร์ชอบเข้าข้างเห็นดีเห็นงามด้วยกับฝ่ายลูกจ้างผู้ปฏิบัติงานเสมอ
บางคนถึงกับกล่าวว่าเขาไม่เคยเห็นนาวัตสันเข้าข้างเขาเลย นั่นคือสิ่งซึ่งทำให้นโยบายเปิดเป็นจริงขึ้นมาได้
ในทางปฏิบัติ พวกพนักงานได้รับความเชื่อถือไว้วางใจ เนื่องจากผู้จัดการมักประสบปัญหาในการตรวจสอบสิ่งต่าง
ๆ ด้วยความละเอียดถี่ถ้วนซึ่งบางครั้งพนักงานระดับล่างก็ช่วยได้มาก
โทมัส วัตสัน จูเนียร์ กล่าวว่าพ่อของเขาเป็นผู้วางรากฐานสัญหลายอย่างซึ่งกลายเป็นนโยบายอันถาวรในเวลาต่อมา
"ที. เจ. วัตสันมิได้เดินเข้ามาและก็เขย่าองค์กร ทว่าเขาได้เริ่มงานขัดเกลาและอบรมสั่งสอนพนักงานผู้คนจากสิ่งที่มีปรากฏพร้อมอยู่ที่นี่ก่อนแล้ว
และทำความสำเร็จจากสิ่งที่มีอยู่ การตัดสินใจครั้งนั้นปี พ.ศ. 2457 นำมาสู่นโยบายความมั่นคงภายในงานของไอบีเอ็ม
ซึ่งมีความหมายอย่างมากต่อบรรดาลูกจ้างของบริษัท" วัตสันให้ข้อสังเกตอีกว่าบิดาของเขาถึงกับปะเข้ากับนโยบายในยุคเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ว่า
"ไอบีเอ็มสร้างอุปกรณ์ประกอบสำหรับพัสดุคงคลังและเก็บรักษามันไว้ จากนี้ก็มาถึงนโยบายการสร้างบริษัทจากปัจจัยและองค์กรภายใน
เราพัฒนาผู้คนของเราไปไกมาก เมื่อความต้องการของผู้คนเปลี่ยนไป เราจะกลับมาพิจารณาทบทวนใหม่และเมื่อเผชิญกับความยุ่งยากในงานที่เรากำลังทำอยู่เราก็จะโอกาสแสวงหาสิ่งใหม่
ๆ ต่อไป" วัตสัน ซีเนียร์พัฒนาแสงสว่างแห่งความสำเร็จภายใต้คำสั่งสอนจากตำนานจอห์น
แพตเตอร์สัน ผู้ก่อตั้งบริษัทเอ็นซีอาร์ ขณะที่คนอื่น ๆ กำลังต่อสู้กับสหภาพ
แพ็ตเตอร์สันเตรียมแก้ไขและป้องกันโดยสร้างสถานที่พักผ่อนหย่อนใจไว้ภายในบริษัทให้กับพนักงาน
สร้างห้องอาหารบริหารด้วยอาหารร้อน ๆ ราคาถูก ความบันเทิงเริงรมณ์ โรงเรียน
สโมสร ห้องสมุดและสวนสาธารณะ นักธุรกิจคนอื่นต่างพากันตกใจต่อการกระทำและเจตนารมย์ของนายแพ็ตเตอร์สัน
แต่เขากลับกล่าวว่าการลงทุนเช่นนี้ให้ผลคุ้มค่าและก็เป็นเช่นนั้นจริง ๆ
วัตสันติดตามวิธีการของแพ็ตเตอร์สันในทางอื่นอีกหลายทาง จากคำพูดของเขาเอง
เขากล่าวว่ากรประโคมข่าวเกือบทุกชนิดถูกนำมาทดลองเพื่อที่จะสร้างบรรยากาศของความกระตือรือร้น
ตอนแรกการย้ำถึงมนุษยสัมพันธ์ไม่ได้กระตุ้นให้เห็นแก่ประโยชน์คนอื่น แต่ทว่าสร้างความเชื่อง่าย
ๆ ให้เกิดขึ้นกับพวกเขาว่าถ้าพวกเขาศรัทธาต่อผู้คนรอบข้างของพวกเขาและขณะเดียวกันก็นับถือในตัวเองด้วยบริษัทจะสามารถทำประโยชน์ให้พวกเขาได้มากที่สุด
รายละเอียดและหลักฐานต่าง ๆ เสริมเข้ามาเป็นใจความสาระสำคัญว่าด้วยด้านผู้คนของไอบีเอ็ม
บทความในวารสาร "ฟอร์จูน" ปี พ.ศ. 2483 ระบุว่าไอบีเอ็มขณะนั้นมีสินทรัพย์
35 ล้านเหรียญ ประกอบด้วยโรงงานบริสุทธิ์ปราศจากมลพิษภาวะโดยสิ้นเชิง สโมสรชนบท
1 เหรียญต่อปีสำหรับลูกจ้างพนักงานทุกคน และหนังสือเพลงที่มีเนื้อร้องว่า
"พวกเราตระหนักดีถึงคุณค่าของคุณและรักคุณทุกคน เรารู้ว่าภายในหัวใจของคุณเต็มไปด้วยความผาสุขสำราญและปิติยินดี…"
แน่นอนคำว่า "คุณ" ในบทเพลงหมายถึงตัวนายวัตสันซีเนียร์นั่นเอง
เกี่ยวกับนายวัตสันซีเนียร์ "ฟอร์จูน" กล่าวเพิ่มเติมอีกว่าเขาเกิดมาเพื่อเป็นนักเทศน์
ผู้เริ่มต้นวางรกรากกฎเกณฑ์การเห็นแก่ผู้อื่นเมื่อกล่าวสุนทรพจน์ทุกครั้งเสมือนเป็นกฎตายตัวดังเช่น
"กฎนิ้วหัวแม่มือ" และนับแต่นั้นมาได้นำทางชีวิตและนโยบายของเขามาตลอด
เขาเดินทางมาครึ่งเวลาของชีวิตแล้ว ทำงาน 16 ชั่วโมงต่อวัน ใช้เวลาเกือบทุกเย็นที่สโมสรกิจกรมและการเฉลิมฉลองพิธีกรรมของพนักงานซึ่งมีอยู่นับไม่ถ้วน
เขาร่วมรับประทานอาหารพูดคุยกับลูกจ้าง มิใช่ในฐานะผู้สอดส่องคอยจับผิด ทว่าในฐานะเพื่อนร่วมงานเก่าแก่
เรื่องราวในบทปฐมวัยของชีวิตนายวัตสันไม่มีอะไรน่าจะกล่าวถึงมากมายนัก ยกเว้นข้อเท็จจริงที่น่าสังเกตอันหนึ่ง
คือว่าไอบีเอ็มก็ยังคงเอกลักษณ์เหมือนเดิมตลอดเวลามาจนถึงปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นนโยบายประตูเปิด
สโมสรความเรียบง่ายไม่หรูหาฟุ้งเฟ้อ ความนับถือเชื่อมั่นในศาสนา และการฝึกอบรมอย่างคร่ำเคร่งเมื่อเทียบกับรูปแบเวลานี้ก็ไม่แตกต่างไปากเมื่อห้าสิบหรือหกสิบปีก่อน
ผู้บริหารระดับสูงพูดสรุปรวบรัดสั้น ๆ ว่า "คุณอาจทำสกปรกเลวทรามอย่างไรก็ได้กับทุกสิ่งทุกอย่างแล้วคุณก็ยังได้รับโอกาสให้แก้ตัวอยู่ตลอดไป
แต่หากเมื่อไรคุณทรยศกับการจัดการเรื่องของคนแม้เพียงเล็กน้อย คุณก็ไปแล้ว
คุณหมดโอกาสแก้ตัวได้อีก และนั่นคือจุดสำคัญไม่ว่าคุณจะเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือระดับไหนก็ตาม"
สุดท้าย เพื่อยุติเนื้อหาเกี่ยวกับผู้คนในไอบีเอ็ม นโยบายบางทีอาจไม่ทำงานหากว่าผู้คนในองค์การนับแต่สูงสุดไล่ลงมาจนถึงข้างล่างไม่รู้สึกภาคภูมิใจต่อสิ่งที่พวกเขาได้ทำมา
นายบั๊ค รอดเจอร์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดอาวุโสกล่าวว่าเหนือสิ่งอื่นใดทั้งปวง
พวกเขาแสวงหาชื่อเสียงสำหรับการกระทำจากสิ่งเล็ก ๆ ให้ดี ไม่ว่าจุดยืนของไอบีเอ็มจะเป็นเช่นไรก็ตามความภาคภูมิใจง่าย
ๆ ต่อสิ่งซึ่งบริษัททำคือกุญแจสำคัญสำหรับการหันเหโน้มเอียงไปยังผู้คนภายในบริษัท
ไอบีเอ็มระบบ 360 คือผลิตภัณฑ์งดงามมากน่าภาคภูมิอันหนึ่งของเรื่องราวความสำเร็จในประวัติศาสตร์ธุรกิจอเมริกัน
แต่กระนั้นพัฒนาการของมันค่อนข้างยุ่งเหยิงและสับสนเกี่ยวกับเรื่องนี้ประธานคือ
โทมัส วัตสัน ซีเนียร์ ได้ขอให้รองประธานแฟรงค์ คารี่ "ออกแบบระบบที่จะยืนยันมิให้เกิดปัญหาขึ้นอีก"
คารี่กระทำตามสิ่งที่เขาได้รับการขอร้อง หลายปีต่อมาเมื่อเขาเป็นประธานเอง
งานแรกที่เขาทำคือ การขจัดโครงสร้างพัฒนาการผลิตภัณฑ์ซึ่งยากลำบากที่เขาได้สร้างขึ้นไว้ในรุ่นของวัตสัน
"นายวัตสันพูดถูก" เขายอมรับ "โครงสร้างพัฒนาการผลิตภัณฑ์ที่ดีจะป้องกันความยุ่งเหยิงในการพัฒนาระบบ
360 มิให้เกิดขึ้นซ้ำ โชคไม่ดีที่ว่าเรายังไม่เคยประดิษฐ์ผลิตภัณฑ์อื่นเช่นเดียวกับระบบ
360 มาก่อน"
ความจริงแล้วองค์กรที่ปรับตัวเองได้อย่างแท้จริงนั้น จะพัฒนารูปแบบในลักษณะสอดคล้องตามทฤษฎีชาร์ลส์
ดาร์วินมาก บริษัทพยายามหลายอย่างโดยทดลองความผิดพลาดให้ถูกแบบ นั่นคือการสนับสนุนการเปลี่ยนรูปแบบของตัวเอง
บริษัทที่ปรับตัวเองได้ ได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วที่จะกำจัดการเปลี่ยนแปลงที่ไร้ประโยชน์และลงทุนอย่างหนักให้กับผลิตภัณฑ์ที่ทำงาน
แต่ก็เป็นที่คาดเดากันว่าทิศทางสร้างสรรค์มากที่สุดบางทิศทาง ซึ่งถูกนำมาใช้โดยองค์กรที่ปรับตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์บางอย่างได้
มักไม่ได้รับการวางแผนอย่างละเอียดถี่ถ้วนมาก่อน องค์กรเหล่านี้สร้างรั้วเพื่อป้องกันเพื่อเบี่ยงเบนความพยายาม
การทดลองและความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่เป็นครั้งคราวไปในทิศทางถูกต้องอย่างหยาบๆ
เท่านั้น ความจริงแล้วงานหลักของการบริหารคือ การให้ฝูงคนหันเหมุ่งไปทิศทางอื่นบ้างเป็นพักๆ
ไอบีเอ็มระบบ 360 คือจุดพิเคราะห์ที่สามารถนำมาเปรียบเทียบยืนยันซ้ำถึงทฤษฎีชาร์ลส์
ดาร์วินนี้ จากปรากฏการณ์ของการจำกัดตัวเองให้เล็ก เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นทีละเล็กละน้อยแล้วสุดท้ายก็ถึงขั้นเจาะไชทะลุทะลวงถึงเป้าหมายปลายทางจุดสุดท้าย
การพินิจพิจารณาเหล่านี้กล่าวได้ว่าต้องอาศัยคนมือถึงจริงๆ "การวางแผน"
ชนิดนำบริษัทเข้าเสี่ยงเป็นเดิมพัน นักชีววิทยา สตีเฟ่น เจย์ กูลด์ กล่าวว่าวิวัฒนาการความเจริญมนุษย์กำเนิด
และดำเนินไปตามขั้นตอนย่อย ๆ ในลักษณะของความก้าวหน้าเป็นขั้น ๆ การเปลี่ยนรูปแบบทันทีทันใดที่ประสบความสำเร็จอย่างมากและสำคัญจะหาได้ยากกว่าที่เป็นอันเล็ก
ๆ อย่างไรก็ตามทฤษฎีวิวัฒนาการก็สนับสนุนการก้าวกระโดดอย่างฉับไวที่ไม่ต้องอาศัยนักวางแผนที่ล่วงรู้หรือคาดเดาเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ทุกสิ่งทุกอย่างด้วย
ไอบีเอ็มจัดบริหารโครงสร้างระบบ 360 โดยใช้แรงงานหรือทีมโครงงานที่ใหญ่มาก
โครงสร้างอันนี้เป็นรูปแบบหนึ่งของการผนึกกำลังองค์กรภายในบริษัท ผู้คนต่างวิพากษ์วิจารณ์กันว่าโครงการเดินไปข้างหน้าเป็นระยะๆ
การจัดระบบบริหารของระบบ 360 เฉพาะช่วงปีหลังๆ แสดงให้เห็นถึงฝีไม้ลายมือชั้นบรมครูของสถาบันแห่งนี้อย่างชัดเจน
และกำหนดงานถูกจัดตั้งขึ้นในระดับเดียวกันกับการจัดสร้างอนุเสาวรีย์ถาวร
โดยปราศจากเรื่องกวนใจที่ทำให้ไขว้เขว บริษัทอย่างโบอิ้ง เบชเทล และฟลูออร์
ใช้ทีมบริหารโครงงานจำนวนมากๆ ทำนองนี้เช่นกัน ความจริงมันเป็นวิถีทางของการทำธุรกิจนั้นยังคงลักษณะงานระดับโครงการ
พวกผู้บริหารมีความสามารถอันน่าทึ่งในการเคลื่อนย้ายอย่างทันทีทันควันระหว่างโครงสร้างต่างๆ
กล่าวคือโครงสร้างปกติสำหรับกิจวัตรวัน-ต่อ-วัน และโครงสร้างทีมงาน อย่างไรก็ดี
สิ่งที่น่าฉงนสนเท่ห์ยิ่งขึ้นไปอีกได้แก่การได้เห็นบริษัทใหญ่ๆ ที่ไม่เคยใช้ทีมโครงงานมาก่อนกระโดดเข้ามายังโหมดนี้ด้วยความง่ายดาย
อาศัยเพียงกลไกฟันเฟืองที่มีอยู่เลื่อนย้ายอย่างผู้มีประสบการณ์สูง นั่นดูเหมือนจะเป็นกรณีที่เกิดขึ้นกับไอบีเอ็มและระบบ
360 ซึ่งก่อให้เกิดความประทับใจอย่างดียิ่ง
องค์กรส่วนมากเมื่อเผชิญปัญหากลยุทธ์ที่เหลือกำลังความสามารถ ก็มักจะผลักดันภาระเหล่านั้นไปให้กับทีมวางแผน
หรือไม่ก็ทุ่มเทพลังผลักดันลงไปเป็นแนวนโยบายเสริมเข้ากับผู้จัดการสายงานปกติ
ซึ่งธรรมดาก็มีงานประจำยุ่งอยู่แล้ว ถ้าทีมงานถูกสั่งให้รับปัญหา การปฏิบัติจริงจะไม่มีวันเกิดขึ้น
ตรงข้ามหากองค์กรสายปกติถูกโยนให้จัดการกับเรื่องนั้น กำลังเคลื่อนไหวจะไม่ปรากฏ
ไอบีเอ็มระบบ 360 คือตัวอย่างอันน่าศึกษาว่าด้วยวิธีการที่ปัญหาทำนองนี้จะผ่านการลงมือปฏิบัติจนบรรลุผลสำเร็จลงได้
