เมื่อเร็วๆ นี้ได้มีการพัฒนาการทางการบริหารในสหรัฐอเมริกาเรื่องการวางแผนและนโยบายธุรกิจที่น่าสนใจอยู่เรื่องหนึ่ง คือ การบริหารงานในเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management) สาระสำคัญของแนวความคิดในเรื่องนี้ก็คือ การวางแผนเพื่อช่วงชิงความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) แต่ที่น่าทึ่งไปกว่านั้นยิ่งขึ้นไปอีก นั่นก็คือแนวความคิดในเชิงยุทธศาสตร์เหล่านี้เป็นแผนยุทธการที่ญี่ปุ่นนำมาใช้ในการทำสงครามบุกทะลวงตลาดโลกตามแนวความคิดการเจาะตลาดด้วย สินค้าคุณภาพดี ราคาถูก ลูกค้าต้องการ และการใช้ชั้นเชิงในการบริหารธุรกิจและอุตสาหกรรมอย่างฉลาด ญี่ปุ่นสามารถฟันฝ่าอุปสรรคและความเปลี่ยนแปลงไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นหลังวิกฤตการณ์น้ำมันได้ดีกว่าประเทศอุตสาหกรรมทั้งหลายในช่วงระยะเวลาเดียวกัน ก็บรรดานักคิดนักวิชาการคนอเมริกันอีกนั่นแหละ เกิดมีความสงสัยเคล็ดลับแห่งความสำเร็จของญี่ปุ่น จึงหันไปศึกษากุศโลบายต่างๆ จากลูกศิษย์ชั้นดีชาวเอเชียผู้นี้ และพบความเป็นหัวเส (นาธิการ) ของเพื่อนที่คิดทุกสิ่งทุกอย่างในเชิงแข่งขันไปหมด นั่นคือ กุศโลบายการช่วงชิงความได้เปรียบในการแข่งขัน อันเป็นที่มาของแนวความคิดการบริหารงานในเชิงยุทธศาสตร์ที่เกิดขึ้นสดๆ ร้อนๆ ในช่วงปี 1980 นี้เอง

ความสำเร็จใดๆ ในธุรกิจนั้นเราเคยมีความเชื่อว่าอยู่ที่ความสามารถในการบริหารงานให้มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล แต่นักบริหารธุรกิจชาวญี่ปุ่นบอกว่า ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานอย่างเดียวไม่พอ เพราะเรามิได้ทำธุรกิจในสุญญากาศ ไหนจะมีปัจจัยสิ่งแวดล้อมมากมายเป็นตัวจำกัด และสิ่งแวดล้อมที่จะต้องสังวรอยู่ตลอดเวลาก็คือคู่แข่งขัน ดังนั้นการกำหนดจุดยืนหรือเวทีการต่อสู้เพื่อการแข่งขันที่เหมาะสม (Competitive position) จะเป็นหลักประกันความสำเร็จในธุรกิจได้เสมอ นั่นคือเราทำตัวให้เป็นคนเก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีกุศโลบายในการเอาชนะคู่ต่อสู้ให้ได้ด้วย

เรื่องนี้เขายังมีการขยายความต่อไปอีกว่า หากเรามีการวางแผนและกำหนดจุดยืนที่ได้เปรียบ แม้ตัวเราอ่อนแอไม่มีกำลัง (ปฏิบัติงานหรือบริหารงานภายในอย่างไม่มีปะสิทธิภาพ) ก็ยังมีทางชนะคู่แข่งได้ และแน่นอน ถ้าอ่อนทั้งสองอย่างก็แพ้แหงๆ แต่ในทางตรงกันข้าม หากเราเก่ง เรามีพลัง (มีการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ) แต่ไม่มีแผนยุทธศาสตร์ในการหาทางเอาชนะคู่ต่อสู้ก็ไม่มีวันชนะ เหมือนนักมวยมีพลังแต่ขาดชั้นเชิง

เมื่อพูดถึงจุดยืนเพื่อการแข่งขันที่เหมาะสมหรือตำแหน่งได้เปรียบในการแข่งขันนั้น ตามปกติการแข่งขันจะมีสองรูปแบบ

ประการแรก การแข่งขันในเชิงตาต่อตาฟันต่อฟัน (Reciprocal Competition) หมายถึงต่างคนต่างใช้ยุทธวิธีเดียวกันในการแข่งขัน เช่นถ้าคู่แข่งขันลดราคา เราก็ลดราคา แข่งแถม แลก แจก ลด เราก็แถม แลก แจก ลด บ้างจะแถมมากแจกมากก็ขึ้นอยู่กับพลังของแต่ละคน

วิธีนี้มักเป็นการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างจะอิ่มตัวหรือเติบโตเต็มที่ หรือหากลยุทธ์หรือชั้นเชิงในการต่อสู้โดยวิธีอื่นไม่ได้แล้ว เพราะใช้มาหมดทุกขบวนท่าในส่วนผสมการตลาด คือสู้กันด้วยผลิตภัณฑ์ ราคา การส่งเสริมการขาย การโฆษณา ช่องทางการจัดจำหน่าย หีบห่อและบรรจุภัณฑ์

แบบที่สอง เป็นแบบที่ญี่ปุ่นใช้และนำมาปลูกฝังไว้ให้อยู่ภายใต้สำนึกของนักธุรกิจชาวญี่ปุ่นทุกคนคือ การแข่งขันที่ใช้กลยุทธ์ (หรือชั้นเชิง) (Strategic competition) คือนอกเหนือจากการใช้ส่วนผสมทางการตลาดตามแบบแรกแล้ว แบบที่สองจะมองเวทีแข่งขันให้กว้างไปอีก เช่นการเลือกส่วนตลาด (Market Segment) การเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันออกไป (Product offering) ช่องทางการจำหน่ายที่คู่แข่งเข้าไม่ถึงหรือยังไม่เข้มแข็ง (Distribution Channel) รวมไปถึงจุดต่างๆ ในสายอุตสาหกรรม (Industrial Chain) คือ ตั้งแต่ที่มาของแหล่งวัตถุดิบที่ส่งให้โรงงาน ขบวนการผลิต เทคนิคการผลิตเพื่อลดต้นทุน การควบคุมคุณภาพ ทั้งนี้ทั้งนั้นจะมองหาจุดแห่งการได้เปรียบในการแข่งขันเป็นกุญแจสำคัญ และกุญแจแห่งความสำเร็จดอกนั้นอยู่ที่การรู้จักเลือกสนามในการแข่งขัน และเป็นสนามที่เราจะต้องได้เปรียบลูกเดียว (Competitive Areanas) ซึ่งก็มีเกณฑ์ในการเลือกเวทีหรือสนามอยู่สองสนาม คือ

ก. สนามที่ใช้เป็นเกราะกำบัง (Shelter) หากเราอยู่ในเวทีการแข่งขันที่มีสภาวะสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงไม่แน่นอนหรือมีการเสี่ยงภัยสูง

ข. สนามที่สามารถยืนเด่นด้วยการได้เปรียบและจุดได้เปรียบนี้สามารถคุ้มครองป้องกันการโจมตีทุกรูปแบบจากคู่แข่งได้เสมอ

สนามสองสนามนี้มีความแตกต่างกันสนามแรกเหมือนถอยเข้าหากำบัง แต่สนามหลัง

ยืนผงาดอยู่ภายใต้ปราการอันเข้มแข็ง

นอกเหนือจากการรู้จักเลือกสนามหรือเลือกเวลาในการต่อสู้แล้ว กุศโลบายเชิงความได้เปรียบในการแข่งขันยังเน้นหลักการไว้ว่า จะต้องเป็นความได้เปรียบที่เห็นเด่นชัดวัดได้ และสามารถรักษาสถานการณ์ได้เปรียบนี้ไว้ให้ได้แม้แต่เพียงช่วงระยะเวลาอันสั้นก็ยังดี โดยเฉพาะการได้เปรียบด้านความสามารถในการรักษาระดับกำไร แทนที่จะมุ่งแข่งขันกันฟาดฟันหรือมุ่งแย่งส่วนถือครองตลาดหรือขยายการขายแต่เพียงอย่างเดียวโดยไม่พิจารณาผลกำไร

ประการสำคัญที่ในเรื่องกุศโลบายชิงความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นถือว่า เป็นขบวนการต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุดตราบที่จะต้องยืนบนเวทีก็ต้องค้นหาและพัฒนายุทธวิธีอยู่ตลอด ดังนั้นนักบริหารการตลาดจะต้องเป็นนักคิดหรือนักวางแผนยุทธศาสตร์อยู่ตลอด และมูลเหตุที่ญี่ปุ่นต้องสร้างแนวความคิดเช่นนี้ก็เพราะตนเป็นประเทศผลิตสินค้าที่ต้องขายให้ได้ทุกหนทุกแห่งในโลก ที่มีสถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่ต่างกันการมีคู่แข่งทั่วโลกจึงต้องเลือกเวทีชกที่ได้เปรียบและแพ้ไม่ได้ แพ้ชั่วคราวได้แต่แพ้ราบคาบถาวรไม่ได้

ขอย้อนมาพูดถึงวิธีการที่จะใช้กุศโลบายหาความได้เปรียบในการแข่งขัน ก็มีวิธีการต่างๆ ที่ได้กล่าวมาบ้างแล้ว คือ

1) โดยการเลือกส่วนตลาด (Market Segment) ที่เหมาะสม แล้วระดมความพยายามทุกอย่างในส่วนตลาดนั้นๆ

2) เสนอและสนองสินค้าที่แตกต่างหรือไม่เหมือนกับสินค้าของคู่แข่งทีเดียว อาจแตกต่างในเรื่องรูปร่าง หีบห่อ คุณสมบัติบางประการที่เด่นกว่า เช่น เครื่องปรับอากาศชาร์ป ที่ปิดเปิดและปรับได้โดย Remote Control เครื่องคิดเลขขนาดเล็กของชาร์ป ที่ทำมาแข่งขันกับคาสิโอมีขนาดและความบางเท่านามบัตร ฯลฯ

3) หาช่องทางการจำหน่ายใหม่ที่คู่แข่งยังมีเครือข่ายไม่แข็งพอ ยาคูลท์ใช้ Direct Selling แทนที่จะวางตามร้านที่มีตู้แช่เหมือนเครื่องดื่มน้ำหวานหรือผลิตภัณฑ์นมอื่นๆ

4) การใช้กลยุทธ์ราคาที่เหมาะสมโดยมีพื้นฐานจากโครงสร้างต้นทุนที่ได้เปรียบกว่า

นอกจากนั้น ยังรวมไปถึงข้อได้เปรียบในเรื่องสิทธิคุ้มครองทางลิขสิทธิ์ (Patent protection) หรือข้อได้เปรียบจากการมีระเบียบอันเป็นอุปสรรคทางการค้าต่างๆ ต่อคู่แข่งขัน (Trade barriers)

ทั้งหมดนี้ก็เป็นวิธีการใช้กุศโลบายชิงความได้เปรียบในการแข่งขัน

ปัญหาต่อไปก็คือทำอย่างไรจึงจะใช้กุศโลบายนี้ให้ได้ผล

การหาความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นจะประสบความสำเร็จนั้นอยู่ที่

1) การเลือกอาณาเขตทางตลาดที่จะอาศัยเป็นเกราะกำบังหรือที่พักอาศัยเพื่อหลีกเลี่ยงจากสิ่งแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอน

การหาภูมิคุ้มกันจากสภาวะการเปลี่ยนแปลงที่ไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ นโยบายรัฐ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี มีฐานที่เลือกได้หลายฐาน เช่น:-

ก. การร่วมลงทุนกับคนในท้องถิ่นหรือกับรัฐบาล กรณีดังกล่าวหมายถึงการทำธุรกิจใน
ต่างประเทศหรือต่างอาณาเขต เช่น กรณีนโยบายส่งเสริมการลงทุนในประเทศไทย สัดส่วนในการลงทุนเป็นของคนไทย 51% ต่างชาติ 49% การร่วมทุนก็เป็นวิธีหนึ่งเพื่อหาเกราะกำบังจากระเบียบบังคับของรัฐในเรื่องการลงทุน ภาษี และสิทธิประโยชน์ต่างๆ

ข. อาศัยความได้เปรียบในเรื่องเทคโนโลยีและการเงิน เช่น การมีผลิตภัณฑ์สินค้าที่มี
เทคโนโลยีทางการผลิตที่คนอื่นทำไม่ได้ หรือแม้คู่แข่งจะมีเทคโนโลยีๆ แต่เรามีข้อได้เปรียบในเรื่องต้นทุน

สำหรับข้อได้เปรียบทางการเงิน ได้แก่การมีโครงสร้างทางการเงิน หรือนโยบายทางการ

เงินที่ยืดหยุ่นและวางแผนได้ดีกว่า เช่น การเปลี่ยนแปลงอัตราแลกเปลี่ยนกรณีค่าเงินบาทตก การวางแผนล่วงหน้าในเรื่องการสั่งสินค้าเข้า การเตรียมซื้อเงินในสกุลที่แข็งกว่าไว้ล่วงหน้า การใช้นโยบายและพัฒนาด้าน Business mix คือทำธุรกิจหลายๆ อย่างผสมกัน หากธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเกิดเพลี่ยงพล้ำขาดทุน ธุรกิจอื่นยังช่วยประคองไว้ได้ หากมีผลกระทบตามวงจรเศรษฐกิจที่เกิดขึ้น นโยบายทางการเงินที่ใช้ Funding Mix เพื่อลดการกระทบในอัตราดอกเบี้ยที่ขึ้นๆ ลงๆ อยู่ตลอด นโยบายทั้งสองคือการร่วมลงทุนกับคนในท้องถิ่นหรือการอาศัยข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยีหรือนโยบายการเงินถือว่าเป็นปรัชญาที่ใช้เกราะกำบัง โดยหาผู้มีส่วนร่วมมาคุ้มครอง (Blanket Participation) ในตลาดโดยเลือกร่วมมือในเขตที่สามารถสร้างความมั่นคงในอนาคต และสามารถประกันผลกำไรและการตอบแทนการลงทุนที่เร็วและคุ้มค่า

2) การมุ่งบรรลุผลในเชิงการแข่งขันที่มีแต่ทางได้เปรียบในตลาดหรือในอาณาเขตด้านนี้

เป็นวิธีการที่เฉพาะเจาะจงกว่าวิธีแรกกล่าวคือเป็นการเน้นหรือทุ่มเทความพยายามเพื่อ

สร้างจุดยืนทางธุรกิจให้อยู่ในฐานะได้เปรียบคู่แข่งขัน นัยแห่งความหมายในเรื่องนี้ก็คือการป้องกันมิให้มีคู่แข่งขันเกิดขึ้น หรือแม้มีคู่แข่ง คู่แข่งก็อยู่ในฐานะเสียเปรียบ กรณีอย่างเมื่อเร็วๆ นี้ในอุตสาหกรรมรถยนต์ในอเมริกา เมื่อ Toyota วางแผนจับมือกับ General Motor ในการผลิตรถยนต์ขนาดเล็ก เพื่อชิงความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด Chrysler ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างสูงในอุตสาหกรรมรถเล็กในช่วงปี 1982-83 ต้องลงทุนฟ้องร้องบริษัททั้งสองว่าผิดกฎหมายป้องกันการผูกขาด เพราะการที่ยักษ์ใหญ่ทั้งสองจับมือกัน มีเทคโนโลยีที่ดีระบบการตลาดที่มีประสิทธิภาพกว่า Chrysler ก็ต้องหาทางป้องกันตัวเต็มที่

การมุ่งหาตำแหน่งในการแข่งขันที่ได้เปรียบมีดังนี้ :-

ก. มีเอกสิทธิ์ในเรื่องลิขสิทธิ์หรือมีข้อได้เปรียบในการสร้างอุปสรรคทางการค้าแก่คู่แข่งขัน (Trade Barriers) การคุ้มครองอุตสาหกรรมภายในประเทศโดยการห้ามนำเข้า หรือโดยการตั้งกำแพงภาษีสูง หรือการที่รัฐบาลยอมยกเว้นให้บริษัทใดมีเอกสิทธิ์ในการสั่งสินค้าหรือเป็นตัวกลางทำสัญญาซื้อขายแต่เพียงผู้เดียว เป็นตัวอย่างของเรื่องนี้ :-

ข. เข้าสู่ตลาดก่อนคู่แข่งขัน

การเข้าสู่ตลาดก่อนทำให้คู่แข่งขันไม่กล้าเข้าหรือต้องเลื่อนระยะเวลาเข้าสู่ตลาด

การเข้าตลาดก่อนมีข้อได้เปรียบในเรื่องที่ทำให้ลูกค้ารู้จักชื่อและมีความภักดีในตรายี่ห้อก่อน ยิ่งกว่านี้ยังได้เปรียบในการครอบคลุมช่วยทางการจำหน่ายได้ก่อน การได้เปรียบในเรื่องปริมาณการผลิตและต้นทุนการผลิต ความสามารถในการยืดหยุ่นได้ในเรื่องราคาและข้อเสนออื่นๆ ในตัวสินค้า

ค. ความได้เปรียบที่มีผลิตภัณฑ์เป็นผู้นำในตลาด (Product Leadership) การมีผลิตภัณฑ์ที่มีชื่อเสียงและเป็นผู้นำในตลาดย่อมเป็นภูมิคุ้มกันที่มั่นคง รวมทั้งสามารถใช้ผลิตภัณฑ์ผู้นำตัวนี้ไปสร้างบารมีในถึงผลิตภัณฑ์อื่นๆ ของตน เมื่อยี่สิบกว่าปีที่แล้วคนรู้จัก ทีซีมัยซิน ว่าเป็นยาปฏิชีวนะที่ใช้รักษาโรคติดเชื้อที่ได้ผล ชื่อทีซีมัยซินได้นำมาใช้กับยาอื่นๆ เช่น ยาทาแผลทาผิวหนัง และเป็นชื่อที่นำมาหากินได้นานจนถึงปัจจุบันนี้

ง. การมีผลิตภัณฑ์ที่มีการปรับปรุงใหม่ๆ อยู่เสมอ (Innovative Product Feature)

การมี Innovation ใหม่ๆ ที่คู่แข่งตามไม่ทันย่อมเป็นความได้เปรียบทั้งในเชิงกำไรและการตลาด Market Share ผ้าอนามัย เซลล็อกซ์ หรือโกเต๊กซ์เป็นตัวอย่างที่พยายามมีการปรับปรุงรูปร่าง ขนาด การบรรจุ Design การใช้สำหรับคนต่างวัย การเคลื่อนไหวเร็วในเรื่องการทำให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งย่อมจะสร้างความได้เปรียบคู่แข่ง

จ. นโยบายราคา ก็เป็นหนทางนำไปสู่การได้เปรียบคู่แข่ง โดยเฉพาะการใช้ Price Premium หรือการลดราคาเพื่อแย่ง Market Share จากคู่แข่ง

ฉ. โครงสร้างต้นทุนสินค้า

การมีต้นทุนที่ถูกกว่า อาจจะเนื่องจากความได้เปรียบจากการผลิตจำนวนมากทำให้ต้นทุนต่ำ หรือการเน้นสายผลิตภัณฑ์ให้แคบลงหรือเหลือน้อยลง หรือข้อได้เปรียบจากการมีธุรกิจครบวงจร ข้อได้เปรียบทางต้นทุนจากขบวนการผลิตเหล่านี้เป็นแนวทางหรือกลยุทธ์ที่ญี่ปุ่นเน้นมาก เพราะเมื่อใช้ยุทธวิธีทุกอย่างจนหมดสิ้นขบวนยุทธแล้ว การต่อสู้กันถึงขนาดกำไรร่อยหรอลงไปทุกที การหาทางลดต้นทุนก็ยังคงรักษาคุณภาพให้ดีเท่าเดิมเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง

ข. โครงสร้างทางการเงิน

ข้อพิจารณาหาทางได้เปรียบในทางการเงินเป็นความสำคัญในแง่การลงทุน โดยเฉพาะเป็นส่วนที่เรามักจะละเลยไม่ค่อยได้ดูโอกาสความได้เปรียบในเรื่องนี้มากนัก ความเสี่ยงทางการเงินโดยใช้ Leverage ratio สูงย่อมทำให้กำไรลดลงราคาก็ต้องลดลง แต่มิได้ไปลดการปันผลหรือกำไรต่อหุ้นของผู้ลงทุน ก็เป็นกลยุทธ์อีกวิธีหนึ่งที่ได้พิจารณาในเชิงได้เปรียบกับคู่แข่งขันที่มิได้สนใจโครงสร้างทางการเงิน การนำเรื่องนี้มาเป็นข้อพิจารณาย่อมหมายถึงการมองธุรกิจในระยะยาวที่ต้องการการสนับสนุนทางด้านการระดมทุน

อันที่จริงแล้วยังมีวิธีการหรือยุทธวิธีอีกมาก ในการสร้างข้อได้เปรียบกับคู่แข่งขันสุดแต่ละหน่วยธุรกิจใด จะเห็นว่าวิธีการใดจะเป็นการสร้างความได้เปรียบอย่างเด่นชัดวัดได้ มองผลตอบแทนออกได้อย่างถูกต้อง อันนี้แล้วแต่ความสามารถในการมองและโอกาสต่างๆ ที่เอื้ออำนวย

เทคนิคในการใช้ความคิดเพื่อหาข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

ในทางปฏิบัติจริงๆ แล้ว บริษัทญี่ปุ่นจะใช้การระดมสมองในกลุ่มผู้บริหารหรือผู้จัดการทั้งหลาย และก่อนที่จะมาถึงขั้นระดมความคิดค้นได้ ได้มีขบวนการพัฒนา ขบวนการคิดในเชิงยุทธศาสตร์ โดยการฝึกอบรมทั้งมีระบบการหาข้อมูลที่ดีในอุตสาหกรรมที่ทำอยู่โดยเฉพาะข้อมูลที่เกี่ยวกับคู่แข่งขัน การระบุจุดอ่อนจุดแข็งของคู่แข่งขันกับของเรา การศึกษาหาโอกาสหรือลดสิ่งคุกคามธุรกิจสิ่งเหล่านี้ถูกนำมาสร้างขึ้นให้บรรดาผู้บริหารเป็นนักคิดในเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Thinking) ทั้งสิ้น โดยที่ปรัชญาด้านการบริหารหรือการจัดการในเชิงยุทธศาสตร์เป็นเรื่องของ Competitive Advantage เป็นหลัก

การที่จะวิเคราะห์ตัวเรา วิเคราะห์คู่แข่ง วิเคราะห์หาโอกาส และสิ่งที่คุกคามจะทำได้ก็โดยวิเคราะห์จากชุดคำถามดังต่อไปนี้ และคำตอบที่ได้ตรงประเด็นชุดคำถาม 8 คำถามสำหรับค้นหา ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน มีดังนี้ :-

1. ถามว่า เราอยู่ในธุรกิจอะไร

การตอบว่าเราอยู่ในธุรกิจอะไรนั้น ดูที่:-

- สินค้าหรือบริการที่เราขายอยู่ว่าอยู่ในอุตสาหกรรมอะไร?

- มองดูตลาดในเชิงภูมิศาสตร์หรือในลักษณะอาณาเขต

- มองที่คู่แข่งมีรายชื่อคู่แข่งหลักๆ

- การใช้เทคโนโลยี

สิ่งเหล่านี้เป็นข้อพิจารณาเพื่อหาคำตอบ อย่างไรก็ตาม เราอาจตอบด้วยความหมายในวง

กว้างหรือแคบก็สุดแต่การตัดสินใจ แต่หลักใหญ่ก็คือพยายามมองสถานการณ์การแข่งขันที่เด่นๆ ที่เป็นพื้นฐานขยายระบบยิ่งกว่านั้น เป็นการพิจารณาไปถึงว่าธุรกิจนั้นที่กำลังดำเนินอยู่ในปัจจุบันและในอนาคตจะเป็นอย่างไร ขอยกตัวอย่างประกอบ รถไฟเป็นธุรกิจที่ให้บริการในด้านการเดินทางและขนส่งโดยรางรถ โดยมีเส้นทางกำหนดแน่นอนหรืออาจจะให้ความหมายในวงการว่า เป็นธุรกิจการขนส่งไปสู่ภูมิภาคทั้งผู้โดยสาร ขนส่งสินค้า การพิจารณาในกรณีหลังทำให้มองเห็นคู่แข่งขันได้ชัดกว่าข้อแรก ทำให้เห็นสิ่งประกอบต่างๆ ในการพิจารณากำหนดกลยุทธ์ได้ชัดกว่า เช่น คู่แข่งรถไฟคือรถทัวร์ รถเมล์ขนส่ง รถบรรทุกขนส่ง เครื่องบิน เรือ การแปลความหมายเพื่อกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวนี้ขึ้นอยู่กับผู้แปลความหมายจะมีบุคลิกภาพภาวะผู้นำ การมองเห็นและเข้าใจของผู้แปลความหมายแต่ละคน ซึ่งอาจแตกต่างกันออกไป

ด้านนี้การตอบคำถามในข้อนี้จึงนิยามใช้การระดมความคิดเพื่อนำมาเป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ในการต่อสู้ ยิ่งกว่านั้นจะต้องมีการแปลความหมายให้บ่อยๆ ครั้ง เพื่อหากลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมให้ได้ในตอนแรก

2. คำถามข้อสอง ถามว่าอะไรเป็นความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว

จุดประสงค์เพื่อต้องการหาปัจจัยที่เป็นกุญแจของความสำเร็จขอธุรกิจ

การตอบคำถามนี้จะมีการแบ่งแยกกลั่นกรองจนเหลือปัจจัยสำคัญๆ และเด่นชัดมากขึ้น

ปัจจัยใดทำให้คู่แข่งประสบความสำเร็จและล้มเหลวมากหรือน้อยกว่า เรามีวิธีวิเคราะห์เรื่องนี้ได้ 2 ทางคือ :-

1. การพิจารณาจากทั้งธุรกิจหรืออุตสาหกรรมว่า

- อุตสาหกรรมนั้นมีขนาดอย่างไร เท่าไร?

- ความเข้มข้นหรือการแข่งขันในการลงทุน

- Market Share ของแต่ละบริษัทคู่แข่ง

- อะไรเป็นโอกาสและสิ่งคุกคาม?

จากนั้นก็นำมาเปรียบเทียบเพื่อหากุญแจแห่งความสำเร็จในธุรกิจนี้โดยใช้การตัดสินใจและ

ประสบการณ์ที่มี

2. การพิจารณาจากระดับล่างจากรากแก้วขึ้นมา (Micro Approach) เป็นการเอาเชิงวิเคราะห์ไปถึงผู้บริโภคผู้ใช้หรือส่วนตลาด (Market Segment) ต่างๆ ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ที่เราจะเข้าไปแข่งขันและมองว่าผลิตภัณฑ์ของเรามีบทบาทอย่างไรต่อผู้บริโภคต่ออุตสาหกรรม แนวทางหนึ่งก็คือการเปรียบเทียบวิธีการต่างๆ ที่คู่แข่งขันทำอยู่ แยกปัจจัยแห่งความสำเร็จออกจากล้มเหลวหาว่าอะไรได้ทำไปแล้ว อะไรยังมิได้ทำในแต่ละส่วนการตลาด

ปัจจัยสำคัญในคำถามข้อนี้ก็คือ การมองเจาะลงไปในแต่ละ Segment อันจะนำไปสู่ผลสำเร็จ ดูว่าคู่แข่งอ่อนใน Segment ใด ทำไมเขาไม่สนใจ Segment นั้น การเลือก Segment ถูกและการวิเคราะห์ให้ตรงเป้าเป็นขบวนการใช้ความคิดในเชิงกลยุทธ์

3. คู่แข่งมีจุดยืนที่ใด?

เป็นเรื่องของ Situation Analysis เป็นการพยายามศึกษาหาจุดอ่อนจุดแข็งของคู่แข่งขันและมองหาโอกาสที่จะฉกฉวยและหลีกหนีจากสิ่งคุกคาม การตอบคำถามในข้อนี้จะต้องรู้

- ตลาดที่แท้จริงอยู่ที่ไหน?

- สถานการณ์ในการแข่งขันเป็นอย่างไร โดยพิจารณาสถานการณ์สองอย่างประกอบกันคือ

- ก. สภาวะการแข่งขัน

ข. สภาวะสิ่งแวดล้อมทางตลาดต่างๆ ที่เราควบคุมไม่ได้

การจะวิเคราะห์ว่าคู่แข่งมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร และอะไรเป็นโอกาสที่เราน่าจะ

พิจารณาฉกฉวยหรืออะไรเป็นสิ่งคุกคามนั้นเราใช้เกณฑ์เหล่านี้เป็นผู้ตอบ คือ

- สินค้าและบริการที่เราเสนอขาย

- เครือข่ายการจำหน่าย

- กระบวนการผลิต

- การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี, ง่ายยากยืดหยุ่นได้

- การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง, นโยบายรัฐบาล

การวิเคราะห์สถานการณ์ดังกล่าวข้างต้นจะจำกัดอยู่เฉพาะปัจจัยสำคัญที่เป็นกุญแจแห่ง

ความสำเร็จ เช่น ถ้าเราประเมินว่า คู่แข่งมีจุดอ่อนตามช่องทางการจำหน่าย เราก็อาจเอาปัจจัยนี้มาศึกษาเพื่อกำหนดเป็นกลยุทธ์ได้

4. ใครมีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน?

เป็นเรื่องที่เราพยายามวิเคราะห์ตัวเราว่าเราดีกว่าเขาอย่างไร?

คือถ้าเรามีจุดเด่น ก็ถือเป็นข้อได้เปรียบแต่ถ้าเรามีจุดอ่อน ก็ถือเป็นข้อเสียเปรียบ

ทั้งจุดเด่นและจุดด้อยเราจะมีปัจจัยแห่งความสำเร็จซึ่งจะต้องแสดงให้เห็นว่า

สามารถวัดผลตอบแทนได้ถ้าใช้จุดแข็งนี้เป็นกลยุทธ์ และจุดสำคัญแห่งความสำเร็จในเรื่องนี้ เราสามารถจะรักษามันไปได้นานโดยคู่แข่งตีลำบาก

ปัจจัยที่ต้องวิเคราะห์เพิ่มเติมคือ บางโอกาสข้อได้เปรียบนี้จะเกิดมีในอนาคต (ในปัจจุบันนี้อาจยังไม่เด่นชัด) การมองความสำเร็จในอนาคตจำเป็นต้องพิจารณาโอกาสและสิ่งคุกคามในสภาวะสิ่งแวดล้อมของตลาดในอนาคตตอนนี้ด้วยเพื่อนำมาทำการวางแผนกลยุทธ์สำหรับอนาคต

5. เราจะใช้ข้อได้เปรียบที่มีได้อย่างไร?

ถ้าเราพบว่าเรามีข้อได้เปรียบกว่าคู่แข่งขันแล้ว ปัญหาต่อไปคือเราจะใช้ความได้เปรียบนี้ให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไร? และจะพัฒนาความได้เปรียบนี้ให้มากขึ้นได้อย่างไร?

การจะบริหารข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้มีประสิทธิภาพสูงสุด จำเป็นต้องหาและระบุสาระสำคัญที่ใช้เป็นกลยุทธ์อย่างพิสดาร สิ่งเหล่านี้มิใช่แต่เพียงการใช้วิจารณญาณอย่างมีเหตุผล เพื่อหาข้อได้เปรียบสูงสุดจากสิ่งแวดล้อมอย่างเดียว แต่ขณะเดียวกันต้องหาทางลดคู่แข่งขันที่อยู่บนเส้นทางชีวิตของเราด้วย เพื่อความได้เปรียบในระยะยาว ด้านนี้สาระสำคัญอันนำไปสู่ความสำเร็จจะต้องเด่นชัด มีเหตุผล และจะต้องกำหนดไว้ในกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในการแข่งขัน

6. กลยุทธ์นี้ต้องการสนับสนุนอย่างไรบ้าง? ในเรื่องของการพัฒนาสินค้า (Product Development) การตลาด (Marketing) และการผลิต (Manufacturing)

การตอบคำถามในข้อนี้จะประกอบไปด้วย การระบุกลุ่มของการปฏิบัติการต่างๆ (Group of Action) ที่จะนำไปสู่การดำเนินการเพื่อความสำเร็จในเชิงแข่งขันอย่างสมเหตุสมผล อาจจะมีการระบุลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่ตลาดต้องการ แต่สินค้าของคู่แข่งไม่สามารถให้บริการตามที่ตลาดต้องการได้ การดำเนินการทางตลาดในส่วนตลาดบางส่วนที่คู่แข่งดำเนินอยู่แต่ไม่ประสบความสำเร็จ หรือส่วนตลาดที่คู่แข่งขันยังไม่ได้เข้า การสมควรเปลี่ยนแปลงขบวนการผลิตบางประการที่คู่แข่งยังมิได้ทำ แต่เราจะทำเนื่องจากเราจะได้เปรียบด้านต้นทุนหรือคุณภาพเหนือกว่านโยบายราคาที่คู่แข่งอยู่ในภาวะที่ปรับตัวไม่ได้ นโยบายด้านบริการที่สนองลูกค้าในตลาดได้ดีกว่าคู่แข่ง กล่าวโดยสรุปการตอบคำถามในข้อนี้ช่วยให้เราวางแผนโดยหันความพยายามไม่ต่อสู้กับคู่แข่ง โดยคู่แข่งไม่สามารถปรับตัวหรือต่อสู้ในทำนองเดียวกันได้

7. กลยุทธ์นี้คุ้มค่าไหม?

เป็นคำถามที่ต้องการทราบว่า การลงทุนโดยใช้ทรัพยากรทางการเงินและอื่นๆ นั้น จะทำให้ผลตอบแทนคุ้มค่าไหม? เช่นการใช้กลยุทธ์ด้านการลดราคา แม้ผลตอบแทนจะช่วยขยายการขายหรือส่วนครองตลาดได้มากขึ้นก็จริงแต่การลดอัตรากำไรที่ได้มันคุ้มค่าต่อการลงทุนหรือไม่? ผลกระทบดังกล่าวนี้จะต้องแสดงให้เห็นเด่นชัดโดยใช้วิเคราะห์ทางสถิติตัวเลข

8. จะให้ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติตามแผนและจะให้เขาทำอย่างไร?

คำถามนี้ต้องการเน้นว่า การปฏิบัติตามแผนเพื่อช่วงชิงความได้เปรียบในการแข่งขันได้นำไปปฏิบัติอย่างดีและถูกต้อง ไม่มีการผิดพลาดด้านนี้ก่อนที่จะเริ่มมอบหมายผู้ใดให้เป็นผุ้นำแผนไปปฏิบัติจะต้องทำความซักซ้อมความเข้าใจทบทวน และอภิปรายกลยุทธ์ดังกล่าวอยู่เสมอ

เทคนิคการวางแผนกลยุทธ์การชิงความได้เปรียบในการแข่งขันในเชิงปฏิบัติ

การวางแผนกลยุทธ์ เพื่อหาความได้เปรียบในการแข่งขันในทางปฏิบัติที่แท้จริงแล้ว เป็นเรื่องของการระดมความคิดจากบรรดากลุ่มนักบริหารหรือผู้จัดการในบริษัท ปกติจะจัดรูป Workshop แนวความคิดอยู่บนพื้นฐานที่ว่า

...เป็นการประชุมปรึกษาหารือโดยการระดมความคิดเพื่อหาแนวความคิดสร้างสรรค์และเป็นเหตุเป็นผล

...จะต้องมีระบบรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาวะตลาด คู่แข่งขัน อย่างพร้อมมูลและทันสมัย

...การประชุมปรึกษาหารือจะต้องมีกรอบของการตัดสินใจ และใช้ระบบความคิดเห็นที่เป็นมติของส่วนรวม (Consensus) เป็นหลัก

วิธีการทำดังนี้ :-

1. ให้ผู้จัดการทุกคนตอบคำถามทั้ง 8 ข้อใน Exhobit ที่ท้ายเรื่องที่แนบมาอย่างอิสระโดย Moderator เป็นผู้อธิบายคำถามต่างๆ ทั้ง 8 ข้อและโดยเฉพาะการตอบคำถามจะต้องเป็นเรื่องราวในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่บริษัททำอยู่

2. จากคำตอบของแต่ละคนที่ได้นำมารวมกันใหม่เป็นข้อๆ เช่น การตอบคำถามข้อที่ 1. ผู้จัดการทั้งสิบคนต่างตอบคำถามนี้สิบคำถาม ให้นำคำตอบมาขึ้นกระดาน เพื่อนำมาอภิปรายหาข้อสรุปที่เป็นไปได้ โดยยึดถือ Consensus ของที่ประชุมเป็นใหญ่ คำตอบที่กลุ่มโดยส่วนรวมไม่ยอมรับให้ตัดออก ทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ จนครบ 8 ข้อ การใช้ขบวนการกลุ่มเพื่ออภิปรายและยึดถือความเห็นพ้องของมติส่วนใหญ่ทำให้ได้ กรอบของการแก้ปัญหาที่เห็นพ้องต้องกัน และร่วมกันและกลยุทธ์ที่ได้จากการอภิปราย แน่นอนจะต้องมีข้อมูลทางการตลาดและคู่แข่งอย่างพร้อมมูลด้านนี้ กลยุทธ์ที่ได้จึงมีลักษณะที่มุ่งหาข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่เป็นหลัก และที่สำคัญก็คือคำตอบที่ได้จะเป็นไปในทิศทางที่สร้างสรรค์และก่อให้เกิดความเข้าใจในแผนอย่างถ่องแท้ระหว่างนักบริหารทุกระดับ และแน่นอนแผนที่ได้ย่อมจะเป็นแผนที่มีจุดยืนอยู่บนเหตุผลด้วยข้อมูลและข้อเท็จจริง รวมทั้งการวิเคราะห์และการวินิจฉัยสภาวการณ์ที่เกี่ยวข้องอย่างพร้อมเพรียง

กล่าวโดยสรุป การช่วงชิงข้อได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งเป็นการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ได้แล้วแต่ต้น นับเป็นอุทาหรณ์ที่ชี้ให้เห็นว่าการวางแผนโดยมุ่งเพียงแต่เพื่อให้เป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ของแผนได้มีการแนะนำไปปฏิบัติให้มีประสิทธิภาพแต่เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ การกำหนดจุดยืนทางการแข่งขันเพื่อให้เกิดเป้าหมายเปรียบเทียบ ดังเช่นแผนช่วงชิงความได้เปรียบในการแข่งขันดังได้กล่าวแต่ต้น เป็นปรัชญาสำคัญสำหรับการบริหารธุรกิจในปัจจุบันที่ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอนและการแข่งขันในทั่วทุกมุมโลก”