2 ผู้เชี่ยวชาญในวงการ HR 'ดร.จำเนียร จวงตระกูล' และ 'ฉัตรพงษ์ วงศ์สุข' ได้ติดตามทฤษฎีของกูรูระดับโลก Dave Ulrich จากมหาวิทยาลัยมิชิแกน สหรัฐอเมริกา ผู้พลิกบทบาทให้กับวงการ HR ให้เป็นที่ยอมรับจากผู้บริหารในองค์กร จนมาถึงทฤษฎีล่าสุด 'HR Transformation' ที่ HR สามารถนำมาเป็นกลยุทธ์การปรับเปลี่ยนบทบาทในงาน ภายใต้แรงผลักดันจากภายนอกไม่ว่าจะเป็นสภาพเศรษฐกิจและการแข่งขันรุนแรง จึงร่วมแชร์ประสบการณ์และแนวคิดเพื่อ HR สามารถนำไปปฏิบัติได้

Why, What, How, Who
4 ข้อคำถามก่อนเปลี่ยนโฉม

'ความคิดดั้งเดิมของ Transformation เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์การ หรือ OD (Organization Development) หรือเป็นการจัดการการเปลี่ยนแปลง พอทำไประยะหนึ่งจึงมีความคิดการเปลี่ยนขนานใหญ่ ต้องเปลี่ยนกรอบความคิด (Mindset) และกระบวนทัศน์ (Paradigm) จึงใช้คำว่าแปลงโฉม ฉะนั้น Transformation เป็นส่วนหนึ่งของ OD ที่ผู้เชี่ยวชาญ Dave Ulrich นำมาใช้กับงานบุคคลงาน HR จึงใช้ว่าHR Transformation'

ดร.จำเนียร จวงตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ศูนย์กฎหมายธุรกิจอินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และประธานกรรมการบริหารหลักสูตรปริญญาเอก สาขาพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ศูนย์บัณฑิตศึกษานานาชาติการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ให้ข้อมูลกับ 'ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์'

พร้อมขยายความตามทฤษฎี HR Transformation ว่าเริ่มจากการตอบ 4 คำถามนี้ให้ได้ก่อน 1.Why-ทำไมต้อง Transformation 2.What-เพราะอะไรต้องเปลี่ยน 3.How-ทำอย่างไร แล้วได้อะไร 4.Who-ใครเป็นคนทำ

HR สามารถนำ 4 คำถามนี้มาถามกับองค์กรว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น ซึ่ง Transformation ต้องมาจากแรงผลักดันจากข้างนอก ที่ทำให้องค์กรนั้นหันมามองตนเอง เช่น การแข่งขันสูง วิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้น หากไม่มีการปรับเปลี่ยนแล้วจะต้องประสบปัญหาอะไรบ้าง สิ่งเหล่านี้ครอบคลุมอยู่ในทั้ง 4 คำถาม นำมาสู่กระบวนการหรือการดีไซน์การทำงานของ HR

ทฤษฎี Transformation นี้สามารถใช้ Frame work ของ Dave ที่ว่าคือ why, what, how, who ได้ เปลี่ยนอย่างรวดเร็วแบบพลิกฝ่ามือ โดยใช้ธุรกิจเป็นตัวตั้ง ดูความจำเป็นของธุรกิจมีไหม ถ้าไม่มีก็ไม่ต้องเปลี่ยน ถ้ามีดีอยู่แล้ว แต่ถ้าเปลี่ยนเพื่อให้อยู่รอด หรือเปลี่ยนเพื่อก้าวกระโดดไปข้างหน้า ถ้าวิเคราะห์แล้วจำเป็นต้องเปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยน

ซึ่งการที่จะเกิด Transformation ได้นั้น ส่วนใหญ่มาจากแรงผลักดันจากปัจจัยภายนอกที่รุนแรง ถ้าไม่เปลี่ยนองค์กรอยู่ไม่ได้ เช่น การรับพนักงานของ SCG เดิมการสร้างคนต้องเติบโตมาจากระดับล่างหรือระดับพนักงานก่อนแล้วค่อยๆ ไต่เต้า แต่ในวันที่การแข่งขันสูง วิชั่นองค์กรมุ่งสู่ต่างประเทศ ทำให้การสร้างคนไม่ทันต่อการขยายตัวของธุรกิจ จึงต้องรับพนักงานระดับกลาง เข้ามาผสมผสานกับพนักงานเดิมก้าวขึ้นเป็นผู้นำ จะเห็นว่า SCG เกิดแรงผลักจากภายนอก และการ Transformation นำเอาธุรกิจเป็นตัวตั้งในการตัดสินใจ เพื่อเป็นการตอบโจทย์และแก้ปัญหาองค์กรเพื่อช่วยให้เหนือคู่แข่งขัน

'บางองค์กรอาจเริ่มจากลูกค้าที่ต้องการการบริการที่ดีขึ้น เดิมเคยทำวิธีนี้ แต่ถ้าจะตอบสนองความต้องการลูกค้าต้องทำอย่างไร ดีไซน์การทำงานออกมา และสิ่งสำคัญต้องปรับกระบวนทัศน์ของคน เพื่อให้คนเปลี่ยนวิธีการทำงาน เป็นวิธีคิด สอดคล้องกับกระบวนการใหม่ สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้'

ดร.จำเนียร กล่าวว่า การนำทฤษฎีมาใช้ต้องวิเคราะห์ด้วยว่า Who are you? ตัวเราเป็นใคร พื้นฐานมาจากไหน กำลังจะไปทางไหน กำลังเผชิญปัญหาอะไรอยู่ ทฤษฎีนี้จะนำมาใช้กับองค์กรของเราได้หรือไม่ ซึ่งวิธีนำมาใช้นั้นประกอบด้วย 2 แนวทางคือ

1.นำทฤษฎีเป็นตัวตั้ง ปรับ Mindset ของตนเองวัฒนธรรมให้เข้ากับทฤษฎี ให้คนเดินตามแนวทาง ซึ่งแนวทางนี้อาจเป็นเรื่องยากเพราะคนคุ้นเคยกับสิ่งที่ปฏิบัติมานานถึงเปลี่ยนได้ก็ไม่ยั่งยืน

2.ปรับทฤษฎีให้เข้ากับคน เป็นการนำทฤษฎีมาปรับใช้หรือนำมาเสริมจุดใดหรืออาจมีสิ่งที่องค์กรทำได้ดีอยู่แล้ว กรณีนี้เป็นการปรับเข้ากับวัฒนธรรม หากสามารถทำได้จะเป็นการปรับที่ยั่งยืน

SCG เห็นชัด อายุองค์กรเก่าแก่ค่อยๆ พัฒนา เปรียบเทียบ ปตท. อายุองค์กรน้อยกว่าแต่มีการพัฒนาที่รวดเร็ว สามารถเปลี่ยนภาพองค์กรเขาเอง คนมองภาพองค์กรเปลี่ยนไป เมื่อใช้สิ่งชี้วัดนี้พบว่า วันนี้ ปตท. เป็น Employer of Choice วิจัยตลาดนั้นผลเซอร์เวย์ไม่ได้มองภาพเป็นรัฐวิสาหกิจ เหตุที่เป็นเช่นนี้ไม่ได้มาจากการโฆษณาอย่างเดียว แต่มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม มี Core Value เป็นหลัก

และเห็นชัดเจนกับโฆษณา ปตท. ของการเกษียณของพี่สมพงษ์ ที่ชูวัฒนธรรมขององค์กรกับการส่งมอบงานต่อให้กับคนรุ่นหลัง ดังนั้น องค์กร ปตท. เห็นชัดถึงการปรับใช้ทฤษฎีที่มาจากตะวันตกวัฒนธรรมไหนดียังคงไว้ แต่วัฒนธรรมไหนที่กีดขวางก็ยกเลิก และถือเป็น Core Value ให้กับบริษัทในเครือด้วย ดังนั้นในอนาคตโอกาสที่จะใช้ทฤษฎีต่างๆ เป็นไปได้ดี เพราะมีการปรับวัฒนธรรมมาในระดับหนึ่งที่เห็นภาพได้จากบุคคลภายในและภายนอก

็HR พร้อมรับความท้าทาย
ก้าวนำแนวคิด CEO

'ปัจจุบันการแข่งขันที่รุนแรงรอบด้าน HR ต้องใช้สมองคิดว่าทำอย่างไรจะยืนอยู่ได้ ท่ามกลางพายุที่เข้มข้นและรุนแรงอย่างนี้ ท่ามกลางการแข่งขันโดยเสรี ใครแข็งแกร่งคนนั้นอยู่ได้ ใครไม่ปรับอยู่ลำบาก ทุกคนรู้ว่าตนเองต้องปรับ มีนักทฤษฎีช่วยรวบรวมองค์ความรู้แล้ว ทำไมจะไม่ใช้โอกาสนี้ ที่คนอื่นศึกษามาให้แล้ว เพียงแต่เราทำความเข้าใจและประยุกต์' ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข อดีตนายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย และผู้จัดการฝ่ายพัฒนาองค์กรและระบบทรัพยากรบุคคล บริษัท ปตท.เคมิคอล จำกัด (มหาชน) กล่าวให้ความเห็นและว่า

ในรอบหลายปีที่ผ่านมานี้ผู้บริหารระดับซีอีโอทำความสำคัญกับคน จากเดิมที่ห่วงเรื่องการสร้างรายได้ เทคโนโลยีที่มีการพัฒนาตามกันทันในเวลารวดเร็ว ฉะนั้นจึงหันกลับมามองเรื่องคนว่าคนสำคัญที่สุด แต่ด้วยภาษาซีอีโอที่สื่อสารออกมานั้น อาจเป็นในเชิงยุทธศาสตร์องค์กร หรือการสื่อสารถึงงาน HRD และ HR ส่วนใหญ่จะตีความในภาษา HR คือการเทรนนิ่ง แต่ในความหมายมีความลึกซึ้งกว่านั้น คือการดูแลคนให้เข้มข้นขึ้น เป็นคนที่มีคุณลักษณะโดดเด่น นั่นแปลได้ว่า ค่าแรงต้องแข่งขันได้ คนที่สรรหามาต้องเก่งและสมรรถนะเหนือคู่แข่ง

'CEO เขาอยู่สูงกว่า เห็นอะไรได้มากกว่า การเปลี่ยนความคิดเขาเร็ว เพราะต้องตามการแข่งขันที่รุนแรงและรวดเร็ว ซึ่งเขาเหล่านี้ไม่เฉย ต้องรับกับนวัตกรรมใหม่ ทุกหน้าที่เขาสามารถบูรณาการเข้าหากันได้ สิ่งที่น่าห่วงคือ HR ต้องเข้าใจและรู้ให้ลึกกว่า แต่การที่จะลงไปปฏิบัตินั้นอาจจะไม่ขลังเท่ากับ Top Manager หรือ CEO ลงไปขับเคลื่อน'

เขาเปรียบเทียบให้เห็นองค์กรขนาดใหญ่ ที่ดำเนินธุรกิจมานาน มีมาตรการบังคับปฏิบัติมาและมี Line Manager เข้ามาคือการปรับเปลี่ยนบทบาท เปลี่ยนแปลงวิธีการปฏิบัติขององค์กร ด้วยแนวคิดนักทฤษฎีที่ว่า HR ต้องทำกลยุทธ์ ถ้าเปลี่ยนแปลงบทบาท HR ได้ จะเป็นการเชื่อมโยงโลกของนักทฤษฎีกับนักปฏิบัติ ถ้า HR ไม่สามารถทำให้ CEO เข้าใจได้ HR ก็จะเหนื่อย คงต้องอยู่กับงานธุรการต่อไป

ให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า ที่ผ่านมาองค์กรได้มีการเปลี่ยนแปลงพัฒนาไปตามความจำเป็น อย่างในภาวะปรกติ เปลี่ยนแปลงพัฒนาเพื่อการเติบโต ในภาวะวิกฤตเป็นการทำเพื่อความอยู่รอด และพบว่าแต่ละองค์กรพยายามหาคำตอบ หาเครื่องมือกลยุทธ์มาพัฒนางานของตนเองในวันที่ไม่มีทฤษฎีใดๆ มารองรับ เป็นการสู้อย่างมวยวัด

มาในระยะหลังทฤษฎีต่างๆ เกิดขึ้นผ่านการวิจัยมาแล้ว ปรากฏการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในวงการ HR ไม่ว่าจะเป็นการต่อสู้กับวิกฤต การแข่งกันที่ค่าแรงเพื่อรักษา ดึงดูดคน จึงทำให้มีตัวกลาง เช่น สมาคม บริษัทที่ปรึกษา ทำการเซอร์เวย์เรื่องต่างๆ ที่เกิดขึ้นในวงการ ทำให้ HR มีคู่มือ มีแนวทางวิธีการหรือเครื่องมือที่ทำให้การบริหารจัดการงานบุคคลทำได้สะดวกขึ้น เป็นการสู้แบบมีหลักการ

ฉัตรพงษ์ กล่าวต่อว่า บางองค์กรก็บูรณาการ บางทีก็แยกส่วน แต่ละรุ่นพยายามคิดเครื่องมือเทคนิคต่างๆ ขึ้นมา ทฤษฎีก็คิดแบบเชื่อมโยงต่อยอดกัน วิธีปฏิบัติคนทำงานก็นำมาออกแบบรายละเอียด ช่วงที่ผ่านมาจะเห็นการพัฒนาเป็นชิ้นตามความชำนาญ อย่าง Reword คนรับผิดชอบก็มาคิดพัฒนาวางระบบค่าตอบแทนอย่างไร ตอบคำถามเชิงยุทธศาสตร์ว่าจะกระตุ้นการจูงใจพนักงานได้ แข่งขันกับตลาดได้ ไม่เป็นภาระต่อองค์กรจนเกินไป

เครื่องไม้เครื่องมือถูกสร้างในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา แม้งานวิจัยจะมีมาเกินกว่า 20 ปีแล้ว เช่น Competency เกิดมา 10 กว่าปี พัฒนาต่อยอดและเชื่อมโยงกับหลายๆ ระบบ เช่น สรรหาและบรรจุ เส้นทางการเติบโตในอาชีพ การสรรหาบุคลากร ในเชิงแนวความคิดบอกว่าเกี่ยวเนื่อง แต่การออกแบบเชิงบูรณาการค่อยๆ ใช้เวลา

บางองค์กร โดยเฉพาะขนาดใหญ่ มีโอกาสมากกว่าทรัพยากรที่มีความพร้อม บุคลากร งบประมาณ องค์ความรู้ แต่ไม่ใช่ว่าองค์กรเล็กกว่าจะทำไม่ได้ แต่ต้องอาศัยบริษัทที่ปรึกษา สมาคมต่างๆ สถาบันการศึกษา

ฉัตรพงษ์ ยังแนะนำถึงการนำทฤษฎีมาใช้ว่า บางครั้งต้องเริ่มจากเป้าหมายองค์กร ไปสู่ระบบย่อยต่อเชื่อมเป็นกลยุทธ์ตามเป้าหมายองค์กร ลากเส้นโยงเชื่อมความสัมพันธ์ เช่น กับโจทย์ที่ว่าหน้าตาองค์กรต้องพร้อมลุยกับสงครามทุกรูปแบบ การดีไซน์องค์กรต้องกะทัดรัด ไม่อุ้ยอ้าย มีกำลังพลที่เหมาะสม และเป็นกำลังพลที่มีความสามารถสูง เป็นการเริ่มต้นด้วยคอนเซ็ปต์ ที่ใช้คนน้อย มีความสามารถสูงและมีคนเก่ง

'พอเริ่มจากองค์กรก่อน องค์กรประกอบด้วย จ๊อบอะไรบ้าง จ๊อบเป็นตัวบอกว่าจะต้องรับผิดชอบอะไร จากนั้นเพื่อให้สามารถรับผิดชอบต่อจ๊อบนั้นได้ ผู้เข้ามาทำงานในจ๊อบจะต้องมีคุณสมบัติอะไร ก็เป็นเรื่อง Competency จากนั้นก็เข้าสู่แล้วจะมียุทธศาสตร์ไปช่วงชิงคนมาได้อย่างไรบ้าง ขณะเดียวกัน การช่วงชิงคนภายนอกใช้เป็นเทมเพลต คนพันธุ์ใหม่ขององค์กรจะต้องมีเครื่องมืออะไรมาพัฒนาบ้าง นี่คือวิธีปฏิบัติ' ฉัตรพงษ์ กล่าวในตอนท้าย