ห้างหุ้นส่วนจำกัด เอ็ม แอนด์ พี เวิลด์ แอ็ดโซซิเอ็ท ผู้ผลิตและจำหน่ายของเล่นเด็กที่จับกลุ่มเป้าหมายอายุระหว่าง 3-12 ปี พึ่งพิงตลาดส่งออกถึง 80 เปอร์เซ็นต์มาเกือบ 20 ปี ภาวะเศรษฐกิจเกิดขึ้นในรอบนี้กลับไม่ส่งผลกระทบให้ธุรกิจนี้มากนัก โดยผลประกอบการของปีที่ผ่านมามีรายได้จำนวน 120 ล้านบาท และในปีนี้คาดว่าจะมียอดรายได้ใกล้เคียงกัน

โศภิษฐ์ เชน ผู้ช่วยหุ้นส่วนผู้จัดการเล่าเหตุผลให้ผู้จัดการ 360 ํ ฟังว่า ตลาดผู้รับซื้อสินค้าหลักของเล่นจะอยู่ในแถบยุโรป ออสเตรเลีย สหรัฐอเมริกา แม้ว่าตลาดสหรัฐอเมริกาจะซบเซาลงไปบ้าง แต่ผู้ซื้อของเล่นเป็นโรงเรียนรัฐบาลส่วนใหญ่ รัฐมีนโยบายไม่ตัดงบประมาณด้านการศึกษา จึงทำให้การสั่งซื้อของเล่นยังมีอย่างต่อเนื่อง

ส่วนผู้ค้ารีเทลบางรายในสหรัฐอเมริกาจะหยุดซื้อสินค้าในช่วงที่ผ่านมาไปบ้าง แต่ก็เป็นส่วนน้อยหรือมีเพียงร้อยละ 1 เท่านั้น จึงทำให้ไม่มีผลกระทบโดยรวมต่อยอดสั่งซื้อทั้งหมดที่มีอยู่

ความโชคดีของห้างหุ้นส่วนจำกัด เอ็ม แอนด์ พีรอดปลอดภัยจากเศรษฐกิจที่ผันผวน เป็นเพราะบริษัทไม่เน้นผลิตสินค้าให้กับลูกค้ารายใดรายหนึ่งในปริมาณมาก แต่กระจายยอดสั่งซื้อสินค้ากับคู่ค้าหลากหลาย จึงทำให้บริษัทบริหารจัดการได้อย่างไม่ติดขัด นับว่าแตกต่างจากผู้ประกอบการบางแห่งที่พึ่งพิงคู่ค้าบางรายมากจนเกินไป ด้วยการรับผลิตสินค้าให้กับผู้ค้าเพียงรายเดียวถึงร้อยละ 20-30 ของกำลังการผลิตทั้งหมด เมื่อผู้ค้าได้รับผลกระทบทางธุรกิจจากภาวะเศรษฐกิจหรือจากด้านอื่นๆ ทำให้ บริษัทเหล่านั้นต้องหยุดการผลิต หรือปิดกิจการไปในที่สุด

ด้วยประสบการณ์ของห้างหุ้นส่วนจำกัด เอ็ม แอนด์ พี ดำเนินธุรกิจมา 27 ปี พบเห็นวิกฤติเศรษฐกิจและอุปสรรคธุรกิจมาหลายรอบจากรุ่นแรกมาจนถึงผู้บริหารรุ่นสองที่มีโศภิษฐ์ดูแลกิจการในปัจจุบัน

ห้างหุ้นส่วนจำกัดแห่งนี้เป็นหนึ่งในผู้ประกอบการธุรกิจเอสเอ็มอีจากจำนวนหลายแสนรายที่มีอยู่ในประเทศไทย เริ่มก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ.2525 ดำเนินกิจการรุ่นแรก โดยหมิง เรียง เชน และพัชนี คลังเปรมจิตต์ คู่สามีภรรยาต่างเชื้อชาติ

โศภิษฐ์เล่าถึงบิดาผ่านความทรงจำ เมื่อครั้งวัยเยาว์ให้ฟังว่า เชนเป็นคนไต้หวัน เริ่มเข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทย จับธุรกิจค้าขายสินค้าแทบทุกชนิด ข้าว ของเล่น สินค้าจิปาถะทั้งหมดนำเข้าจากไต้หวัน ธุรกิจช่วงแรกยังซื้อมาขายไปไม่ใหญ่โตมากนัก

เชนเริ่มสนใจตั้งบริษัท สร้างโรงงาน เมื่อปี 2525 เพื่อผลิตสินค้าประเภทฟองน้ำต่างๆ รวมถึงท่อแอร์ โดยใช้วัตถุดิบหลักคือยางพารา หลังจากนั้นในปี 2533-2534 เชนเริ่มได้แนวคิดนำวัตถุดิบจากยางพารา ไปผลิตสินค้าอื่นๆ และเห็นว่าวัตถุดิบดังกล่าวยังสามารถผลิตเป็นของเล่นได้ เขาจึงเริ่มให้ผลิตไม้เบสบอล กลายเป็นสินค้าของเล่นชิ้นแรกของบริษัทและขยายสินค้า เพิ่มมากขึ้นโดยยึดหลักผลิตของเล่นกีฬาสำหรับเด็ก เช่น ลูกเบสบอล ลูกบอล โบว์ลิ่ง ไม้กอล์ฟ ทำให้ปัจจุบันมีสินค้ามากกว่า 100 ชนิด แบ่งออกเป็น 3 ประเภทหลัก 1. ของเล่นกีฬา 2. ของเล่นสำหรับกิจกรรม 3. ของเล่นในสระว่ายน้ำ

ความได้เปรียบของของเล่นที่ผลิตจากวัตถุดิบยางพาราเป็นอีกจุดแข็งหนึ่งของห้างหุ้นส่วนแห่งนี้ เพราะยางพาราเป็นวัตถุดิบหลักที่สั่งซื้อภายในประเทศและยางพารายังเป็นสินค้าในประเทศที่ผลิตได้เป็นอันดับหนึ่งของโลกในปัจจุบัน

ไม่เพียงเท่านั้นการเลือกผลิตของเล่นจากการใช้วัตถุดิบยางพารา แทบจะไม่มีคู่แข่งในภูมิภาคเอเชีย นอกจากจีนประเทศเดียวเริ่มหันมาลอกเลียนแบบสินค้า และต้นทุนผลิตถูกกว่าร้อยละ 30 แต่สินค้า ที่ผลิตออกไปสู่ตลาดยังมีความแตกต่างกัน ด้านคุณภาพ เพราะห้างหุ้นส่วนจำกัด เอ็ม แอนด์ พี เวิลด์ แอ็ดโซซิเอ็ท ผลิตสินค้าในระดับพรีเมียม แต่ก็มีคู่แข่งผลิตของเล่นที่ใช้วัสดุอื่นๆ เช่น ไม้และพลาสติก

ปัจจุบันบริษัทส่งออกของเล่นเด็กไปต่างประเทศร้อยละ 80 ส่วนร้อยละ 20 ผลิตจำหน่ายในประเทศ ตลาดในประเทศ จะมีจำหน่ายไม่มากนัก เพราะมีราคาสูงไม่สามารถแข่งกับของเล่นเด็กที่ผลิตด้วยพลาสติกมีราคาต่ำกว่าหลายเท่า โดยยกตัวอย่างของเล่นเครื่องออกกำลังกายฮูล่า ฮุป บริษัทขายราคา 220 บาท ในขณะที่ของเล่นพลาสติกขายราคา 30-40 บาทเท่านั้น

จึงเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ห้างหุ้นส่วนจำกัดต้องส่งออกสินค้าเป็นหลักและเป็นสินค้าระดับพรีเมียม มีกระบวนการผลิตได้มาตรฐานไม่เป็นอันตรายต่อผู้เล่น เป็นเงื่อนไขที่ต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ของต่างประเทศ โดยเฉพาะในยุโรปและสหรัฐอเมริกา จึงทำให้สินค้ามีทั้งคุณภาพและราคาสูง

ส่วนสินค้าที่ผลิตขายในประเทศจะเป็นสินค้าประเภทอื่นๆ ผลิตในรูปแบบรับจ้างผลิตโออีเอ็ม เช่น ยางกันกระแทก ยางแฮนด์นวมใช้สำหรับจักรยาน และมอเตอร์ไซค์ ยางฟองน้ำสำหรับอุปกรณ์กีฬา

โศภิษฐ์ เชน และสุเมธ ลีลาลาวัณย์ ผู้จัดการทั่วไป ในฐานะผู้บริหารรุ่นที่สอง คู่สามีภรรยาเข้ามาสานต่อธุรกิจอย่างจริงจังเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา โดยโศภิษฐ์ทำหน้าที่บริหารจัดการ ส่วนสุเมธทำหน้าที่ดูแลการตลาดและขาย

ทั้งสองคนตระหนักดีว่าภาระหน้าที่ในการเข้ามาต่อยอดธุรกิจให้เติบโตตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ไม่ใช่เรื่องง่ายในยุคธุรกิจไร้พรมแดน แม้ว่าโศภิษฐ์เชื่อว่าบิดาของเธอทำได้ดีอยู่แล้วก็ตามที

การต่อยอดธุรกิจของเธอเริ่มจากเปิดโอกาสให้ทั้งตัวเองและทีมงานแสวงหาความรู้จากภายนอกเพิ่มขึ้น แต่เดิมความคิดและวิธีการบริหารส่วนใหญ่จะเน้นบริหารธุรกิจในรูปแบบครอบครัว มีบิดาและมารดาเป็นผู้กำหนดแนวทางธุรกิจมาโดยตลอด ซึ่งเธอเองก็ยอมรับว่าการทำงานบางครั้งก็มีการหละหลวม แต่ในยุคของเธอจำเป็นต้องเปิดโลกกว้างและรับฟังผู้เชี่ยวชาญมากขึ้น เพื่อเข้ามาช่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์และควบคุมต้นทุนการผลิต รวมไปถึงแสวงหานวัตกรรมใหม่ๆ เข้ามา

โศภิษฐ์เริ่มเข้ารับการอบรมจากองค์กรหลายแห่ง ล่าสุดเข้าร่วมโครงการพัฒนาเพิ่มผลิตภาพอย่างมีนวัตกรรมของกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม และมองหาโครงการอบรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง และเปิดโอกาสให้ทีมงานเข้าไปร่วมอบรมด้วย

ล่าสุดสิ่งที่เธอได้จากการอบรมคือ การควบคุมต้นทุน โดยเฉพาะการประหยัดพลังงานไฟฟ้า

"คงเคยได้ยินที่บอกว่า เปิดเครื่องจักรทิ้งไว้เลย แม้ว่าจะยังไม่ใช้งานก็ตาม ถ้าหากเปิดๆ ปิดๆ จะทำให้เปลืองไฟฟ้า แต่หลังจากที่อาจารย์ชึ้แนะว่า ไม่เป็นความจริง โดยให้ทดลองว่าเปิดเครื่องจักรทิ้งไว้ให้คูณต่อวัน ต่อเดือน ต่อปี สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายทั้งนั้น"

หรือค่าความต้องการพลังงานไฟฟ้า ที่บริษัทแต่ละแห่งใช้ไฟพร้อมกันทำให้หน่วยงานไฟฟ้าเก็บค่าใช้จ่ายเพิ่ม ซึ่งบริษัท เสียค่าใช้จ่ายเดือนละประมาณ 1 แสนบาท ก็ได้นำแนวคิดการมาบริหารการใช้ไฟฟ้าใหม่ ทำให้ลดค่าไฟฟ้าลง

การลดการสูญเสียของวัตถุดิบ โดยเฉพาะยางพาราที่นำไปผลิตจะมีขั้นตอนขัดผิวที่ก่อให้เกิดผงยางจำนวนมาก บริษัทมี แนวคิดนำผงยางกลับมาพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เพราะผงยางที่สูญเสียไปเป็นต้นทุนที่หายไปกว่า 10 ล้านบาท ปัจจุบันราคายาง มีราคากว่า 100 บาทต่อหนึ่งกิโลกรัม

ส่วนด้านการตลาด สุเมธดูแลเรื่องนี้โดยตรง เขามีแผนขยายตลาดให้กว้างขึ้น แม้ว่าปัจจุบันตลาดอยู่ในยุโรปและอเมริกาเป็นหลัก เพราะเขาและทีมงานไม่สามารถคาดเดาได้ว่าคู่แข่งในอนาคตจะเข้ามาในช่วงเวลาใด หรือแม้แต่ประเทศจีนตอนนี้อยู่ในฐานะผู้ลอกเลียนแบบหรือสูญเสียโอกาสบ้างบางครั้งในเรื่องชื่อเสียง คุณภาพของสินค้าที่ไม่ได้มาตรฐาน แต่ความได้เปรียบของจีนคือต้นทุนที่ถูกกว่าและจากการพูดคุยกับผู้ค้าด้วยกัน แม้จะบอกว่าสินค้าของบริษัทอยู่ในระดับพรีเมียม แต่ผู้ค้าบางรายก็เริ่มหันไปซื้อสินค้าราคาถูกกว่า ทำให้องค์กรต้องปรับตัว

ตลาดที่สุเมธต้องการขยายเพิ่มขึ้น คือกลุ่มยุโรปตะวันออก หลังจากมีกลุ่มลูกค้าหลักในยุโรปตะวันตก ออสเตรเลีย แอฟริกาใต้ อุรุกวัย ชิลี เปรู เกาหลีใต้ สิงคโปร์ แต่ห้างหุ้นส่วนฯ เริ่มเข้าไปเจาะในประเทศรัสเซียกับยูเครน ขยายเพิ่มในตลาดเอเชีย เช่น ญี่ปุ่น หรือตะวันออกกลาง ดูไบ อินเดีย ซาอุดีอาระเบีย

ส่วนวิธีการเข้าไปหาลูกค้าคือการเข้าไปจัดงานแฟร์ต่างๆ ในต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศเยอรมนี เป็นสถานที่จัด งานของเล่นที่ใหญ่ที่สุดในเดือนกุมภาพันธ์ 2010 ใช้ชื่องานว่า "Spielwarenmesse International Toy Fair Nurnberg"

ส่วนในโซนเอเชียงานจะจัดในฮ่องกง เป็นที่รวมผู้ค้าจากหลายประเทศมารวมกันเพื่อมาหาซื้อสินค้าใหม่ เช่น อังกฤษ ฝรั่งเศส อเมริกา ซึ่งผู้ค้าเหล่านี้ไม่ได้มาเยี่ยมชมงานเพียงอย่างเดียว แต่จะไปเยี่ยมโรงงานในประเทศผู้ผลิตของเล่น เช่น ไทย จีน เป็นต้น เหมือนดังเช่นผู้ค้าจากฝรั่งเศสเข้ามาดูสินค้าของบริษัทเมื่อเร็วๆ นี้

การเดินทางมาเยี่ยมชมสินค้าของผู้ค้า ทำให้บริษัทต้องพัฒนาสินค้าตลอดอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมายออกแบบของเล่นใหม่ปีละ 15-20 ประเภท เพราะลูกค้าที่มาเยี่ยมชมต้องการสินค้าใหม่ๆ เนื่องจากการทำตลาดของผู้ประกอบการจะต้องวางแผนล่วงหน้าอย่างน้อย 1-2 ปี อย่างเช่นบางประเทศกำหนดแผนการผลิต ของเล่น ปี 2554

ที่ผ่านมาการพัฒนาสินค้าจะออกแบบจากทีมงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน รวมทั้ง เปิดโอกาสให้พนักงานได้ร่วมแสดงความคิดเห็นสร้างของเล่น อย่างไรก็ดี การออกแบบสินค้าใหม่บางส่วนเกิดจากการฟังลูกค้า เพราะการผลิตสินค้าส่งออกบางประเทศต้องมีความแตกต่างกัน เช่น โบว์ลิ่ง ขนาดใหญ่จะขายดีในยุโรป แต่ไม่เหมาะขายในฮ่องกง เพราะมีพื้นที่จำกัด บางประเทศชอบเล่นกีฬากลางแจ้ง ของเล่นต้องมีน้ำหนักต้านลมได้ เป็นต้น

ความคิดใหม่ๆ ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะ กับทีมผู้บริหารหรือผู้ค้าเท่านั้น แต่โศภิษฐ์ มีแนวคิดว่าในปีหน้าเธอจะจัดให้สถาบันการศึกษาและคนที่สนใจเข้ามาประกวดออกแบบของเล่นเพื่อแสวงหาแนวคิดนอกกรอบ

แม้ว่าการออกแบบแนวคิดใหม่ๆ เป็นสิ่งที่ต้องพัฒนาตลอดเวลา แต่การปฏิบัติตามเงื่อนไขเพื่อผลิตของเล่นให้ได้มาตรฐานยุโรปและสหรัฐอเมริกาก็ต้องติดตามอย่างใกล้ชิด เพราะเงื่อนไขมีการปรับบ่อยครั้งเนื่องจากเป็นสินค้าสำหรับเด็ก จึงต้องไม่มีอันตราย ส่วนผสมของเล่นต้อง ไม่มีสารโลหะเป็นพิษ เช่น ปรอท ตะกั่ว แคดเมียม หากเกิดการเผาไฟจะต้องไม่ลาม ไม่มีมุมแหลม หรือเสี้ยนบาด เป็นต้น

ในตลาดสหรัฐอเมริกาสินค้าต้องผ่านการตรวจสอบจากคณะกรรมการ เช่น American Society for Testing and Materials (ASTM) หรือ Consumer Product Safety Improvement Act (CPSIA) ส่วนตลาดยุโรปต้องได้รับการทดสอบจาก European Standards (EN 71)

"กฎระเบียบที่เข้มงวดขึ้นในต่างประเทศ ยอมรับว่าส่วนหนึ่งทำให้ต้นทุนเราสูงขึ้น เพราะสินค้าต้องได้รับการตรวจสอบจากห้องทดลอง แต่ถ้ามองในด้านโอกาสก็ทำให้คู่แข่งที่ผลิตสินค้าไม่ได้มาตรฐาน ไม่สามารถจำหน่ายสินค้าได้"

นอกจากการพัฒนาคุณภาพสินค้าและการออกแบบของเป็นเรื่องสำคัญแล้ว การสร้างแบรนด์เป็นเรื่องที่โศภิษฐ์และสุเมธ หันมาให้ความสำคัญ มีเป้าหมายว่าภายใน 3 ปี แบรนด์เซฟซอฟท์ (SAFSOF) ที่ใช้มากว่า 10 ปีจะต้องเป็นที่รู้จักในกลุ่มผู้บริโภคที่ไม่ใช่รู้จักอยู่ในวงการธุรกิจของผู้ค้าของเล่นเพียงอย่างเดียวเท่านั้น

สุเมธบอกว่า สิ่งที่เขาต้องการเห็นคือ ลูกค้าเดินไปที่ห้างแห่งหนึ่งและถาม หา ของเล่นยี่ห้อ SAFSOF เมื่อไปถึงตรงนั้นจะทำให้ผู้จำหน่ายวนกลับมาหาองค์กร เพื่อซื้อสินค้าเข้าไปจำหน่ายในห้างสรรพสินค้า

ไม่เพียงเฉพาะสินค้าของเล่นเท่านั้น แผนการตลาดยังได้วางเป้าหมายขยายกลุ่ม ลูกค้าและผลิตภัณฑ์มากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าผู้หญิงวัยทำงาน บริษัทได้เปิดตัวสินค้าออกกำลังกายเครื่องกระโดด และยางยืดต่างๆ หรือผลิตภัณฑ์กันกระแทก ที่ยังไม่ได้ทำตลาดอย่างจริงจัง และขณะนี้ กำลังมองหาออกงานนิทรรศการอื่นๆ เพื่อขยายผลิตภัณฑ์ให้กว้างมากขึ้น

การขยายธุรกิจในยุคของโศภิษฐ์ และสุเมธดูเหมือนว่าทุกสิ่งทุกอย่างที่กำลังเผชิญอยู่เบื้องหน้าเป็นโลกใหม่ ที่ใหญ่กว่าเดิม และมีหลายสิ่งรออยู่ข้างหน้าอีกมากมาย