บัญชา ล่ำซำ ผู้นำเช่นเขาสะท้อนภาพไว้หลายภาพในแบงก์กสิกรไทย อัจฉริยภาพของคามเป็นผู้นำของบัญชาส่งผลให้แบงก์เติบโตอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันคุณสมบัติบางด้านก็ได้ก่อข้อจำกัดไว้พอสมควร ปีหน้านี้น่าจะเป็นปีที่บัญชาจะต้องวางมือแล้ว และผู้ที่น่าจะต้องขึ้นมามีบทบาทเด่นคงไม่แคล้วน้องภรรยาที่ชื่อ "หม่อมอุ๋ย" ซึ่งนั่นก็คือสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องมีการขจัดข้อจำกัดทั้งหลายที่มีอยู่ให้หมดสิ้น

ตลอด 43 ปี ในธุรกิจการธนาคาร แบงก์กสิกรไทยซึ่งผ่านยุคการมีผู้นำโดยคนในตระกูลล่ำซำมา 3 คน คงไม่มีใครปฏิเสธว่าเป็นแบงก์ที่ค่อนข้างจะมีเสถียรภาพอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด เหตุผลที่จะมาอธิบายในสิ่งนี้มีมากมาย แต่ที่น่าสังเกตเป็นพิเศษเมื่อเทียบกับแบงก์ใหญ่รายอื่น ๆ เช่น แบงก์กรุงเทพ หรือศรีอยุธยาก็คือแบงก์กสิกรไทยเติบโตอย่างมีเสถียรภาพโดยไม่มีการพึ่งพาอาศัยกลุ่มผู้อำนาจ

ข้อสังเกตนี้ หนุนเนื่องให้แบงก์กสิกรไทยของคนในตระกูลล่ำซำมีภาพพจน์ที่งดงามมาตลอด ในแง่เป็นสถาบันที่ไม่เคยฉกฉวยเอาผลประโยชน์จากการอิงฐานอำนาจการเมืองมาสร้างผลได้ทางธุรกิจให้แก่แบงก์

ข้อต่อของการเติบโตอยู่ในยุคการเปลี่ยนอำนาจจากเกษม ล่ำซำ ที่เสียชีวิตเนื่องจากประสบอุบัติเหตุเครื่องบินตกที่ไทเปเมื่อปี 2506 มาเป็นบัญชา ล่ำซำ หลานชายเกษม ซึ่งในช่วงนั้น บัญชาเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทเมืองไทยประกันชีวิต

"มันเป็นการเปลี่ยนอำนาจที่กระทันหันจนบัญชาตั้งตัวไม่ติด" "ผู้จัดการ" ฉบับเดือนธันวาคม 2527 บันทึกประวัติศาสตร์ไว้เช่นนี้ซึ่งแน่นอนไม่ว่าใครก็ตาม ถ้าตกอยู่ในห้วงเหตุการณ์เช่นบัญชา ก็ต้องอยู่ภายใต้แรงกดดันที่สับสน และมืดแปดด้านพอสมควรกับภารกิจที่ยิ่งใหญ่ที่อยู่เบื้องหน้า

เขาจะสร้างแบงก์ที่มีสาขาอยู่ 36 แห่ง ทุนจดทะเบียน 14 ล้านบาท ให้เติบโตก้าวไปข้างหน้าได้อย่างไร? ขณะที่เขามีอายุเพียง 38 ปี และไม่มีประสบการณ์บริหารธุรกิจธนาคารมาก่อน พนักงานของแบงก์เองส่วนใหญ่ก็มีความรู้ระดับ ปวช. ปริญญาตรีมีน้อยมาก ยิ่งปริญญาโทไม่ต้องพูดถึงเลย

ภารกิจที่ยิ่งใหญ่นี้ มีคำถามที่ต้องตอบด้วยความรู้สึกที่ยุ่งยากมากไม่น้อยสำหรับบัญชาในช่วงนั้น

เขาเริ่มต้นสร้างภารกิจที่ยิ่งใหญ่ของตระกูลล่ำซำของเขาด้วยการพัฒนาคน และการบุกเบิกสาขาในเขตต่างจังหวัด เพราะเขามีความเชื่อว่าคนที่มีคุณภาพเท่านั้น เป็นปัจจัยสำคัญที่จะผลักดันให้แบงก์เติบโตได้

เขาเชื่อในหลักการนี้ เหมือนกับที่เขาได้ปฏิบัติกับตัวเองในสมัยที่เขาจบเคมีจากมิชิแกน แล้วมาทำงานที่เมืองไทยประกันชีวิต ซึ่งในช่วงนั้น เขาก็มืดแปดด้านเช่นกัน แต่ด้วยความมีมานะที่ฝึกฝนยกระดับการเรียนรู้ธุรกิจประกันภัยด้วยตนเอง โดยวิธีการฝึกอบรมในสถาบันประกันภัยชั้นนำของโลกซึ่งก็พิสูจน์ว่า เขาสามารถใช้ความรู้ในธุรกิจประกันภัยที่ฝึกฝนมาทั้ง ๆ ที่พื้นฐานการศึกษาของเขามาจากนักวิทยาศาสตร์เคมีสร้างบริษัทเมืองไทยประกันชีวิตให้เติบโตได้

ด้วยประสบการณ์ที่ประสบผลสำเร็จจากการสร้างเมืองไทยประกันชีวิตโดยใช้ตัวเองเป็นแบบอย่างนี้เอง บัญชาจึงเชื่อมั่นว่าแบงก์กสิกรไทยในยุคของเขาจะต้องอาศัยการพัฒนาบุคลในองค์กรให้มีคุณภาพเป็นงานเบื้องแรกสุดที่ต้องรีบกระทำ

ปี 2509 บัญชาส่งสงบ พรรณรักษา และเทพ รุ่งธนาภิรมย์ ด้วยทุนของแบงก์ไปเรียนต่อสหรัฐฯ ระดับ MBA เป็นรุ่นแรกและเป็นรุ่นบุกเบิกที่ได้ทุนแบงก์พาณิชย์เอกชน

"ถึงปัจจุบันนี้ (2531) มีนักเรียนทุนของแบงก์ที่เรียนระดับ MBA ขึ้นไปทั้งในประเทศและต่างประเทศแล้วกว่า 40 คน ส่วนใหญ่ยังทำงานที่แบงก์กสิกรไทยอยู่ มีบ้างเล็กน้อยที่ออกไปทำธุรกิจส่วนตัวหรือย้ายไปอยู่สถาบันอื่น" แหล่งข่าวในแบงก์กสิกรไทยให้ข้อมูล

นักเรียนทุนของแบงก์ที่เรียนจบแล้วกลับมาทำงานที่แบงก์โอกาสไต่เต้าขึ้นไปสู่ชั้นเจ้าหน้าที่ระดับ AVP (ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่าย) ง่ายเพียงใช้เวลาประมาณ 5-8 ปีเท่านั้น

การมองการณ์ไกลของบัญชาในการยกระดับคุณภาพพนักงานในแบงก์ ด้วยการส่งเสริมการศึกษา และฝึกอบรมโดยใช้ทุนของธนาคาร ตั้งแต่ปี 2509 จนถึงปัจจุบันนี้ นับว่าส่งผลดีอย่างมหาศาลต่อการยกระดับคุณภาพของการให้บริการและภาพพจน์แบงก์อย่างมาก ๆ

"ฐานของแบงก์ที่เป็นพนักงานส่วนใหญ่ในแบงก์จบปริญญาตรีทั้งนั้น และระดับปริญญาโทก็มีสัดส่วนเพิ่มสูงขึ้นมาก เมื่อเทียบกับยุคก่อนปี 2510 ที่คุณบัญชาเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ใหม่ ๆ" แบงเกอร์ด้วยกันในฝ่ายการพนักงาน ให้ความเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางบุคลากรระยะ 20 กว่าปีที่ผ่านมาของแบงก์กสิกรไทยกับ "ผู้จัดการ" และย้ำว่าการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ต้องให้เครดิตกับบัญชามาก ๆ

เมื่อปี 2506 กสิกรไทยมีสินทรัพย์ 757 ล้านบาท เงินฝาก 506 ล้านบาท สินเชื่อ 469 ล้านบาท เงินกองทุน 20 ล้านบาท อีก 24 ปีต่อมาในยุคบัญชา สินทรัพย์เพิ่มขึ้นเป็น 131,796 ล้านบาท เงินฝากเพิ่มขึ้นเป็น 111,627 ล้านบาท สินเชื่อเพิ่มขึ้นเป็น 92,569 ล้านบาท และเงินกองทุนเพิ่มขึ้นเป็น 4,107 ล้านบาท

การเติบโตของแบงก์เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัวในทุกด้าน! เหตุผลสำคัญนอกเหนือจากปัจจัยด้านการพัฒนาคุณภาพคนในแบงก์แล้วมีอีกหลายประการ โดยเฉพาะแบงก์กสิกรไทยในสมัยบัญชาให้ความสำคัญเอามาก ๆ กับมาตรการเชิงรุกทางการตลาดอย่างต่อเนื่อง

"แบงก์ให้ความสำคัญกับเป้าหมายการเติบโตทุกด้านมาตลอด ไม่เคยถอยแม้ในยามที่ภาวะเศรษฐกิจส่วนรวมจะตกต่ำและเราก็ไม่เคยสนใจว่า แบงก์อื่นจะถอยหรือรุก แต่การเติบโตของแบงก์เรานั้น เราจะไม่เติบโตอย่างฮวบฮาบ ขณะเดียวกันเราจะเติบโตสูงกว่าระดับเล็กน้อยเสมอ" ม.ร.ว. ปรีดิยาธร เทวกุล กรรมการรองกรรมการผู้จัดการ พูดให้ "ผู้จัดการ" ฟังและยืนยันอย่างหนักแน่นว่า มาตรการเชิงรุกทางการตลาดนี้จะดำเนินตลอดไป โดยมีความเชื่อว่า "เพราะถ้าคุณหยุดโตก็หมายถึงคนอื่นจะโตกว่าคุณ"

ปี 2525 คณะกรรมการบริหารแบงก์กสิกรไทยประกาศว่า แผน 5 ปีของแบงก์ (2525-29) จะเป็นแผนก้าวเติบโตครั้งสำคัญสุดของแบงก์ ขณะที่แบงก์อื่นเช่นแบงก์กรุงเทพ โดย ดร. อำนวย วีรวรรณ ประธานกรรมการบริหารกลับประกาศตรงกันข้ามว่าแบงก์กรุงเทพจะหยุดการเติบโตชั่วคราว โดยมุ่งสำรวจตรวจสอบคุณภาพของลูกค้าและบริการเป็นสำคัญ

ช่วงปี 2525 มีสัญญาณทางเศรษฐกิจบ่งบอกว่า ภาวะเศรษฐกิจของไทยโดยส่วนรวมกำลังก้าวเข้าสู่ยุคตกต่ำ ดอกเบี้ยแพงค่าเงินบาทเมื่อเทียบกับดอลลาร์สหรัฐฯ แข็งเกินความเป็นจริง ดุลการค้าขาดดุลมหาศาล

แต่ทางแบงก์กสิกรไทยกลับมองว่าภาวะเศรษฐกิจไม่ถึงกับตกต่ำ เป็นเพียงการถดถอยชั่วคราวเท่านั้น และจะไม่กินเวลานาน

"เศรษฐกิจประเทศกำลังพัฒนาอย่างไทย ไม่มีการตกต่ำ เพียงแต่การเติบโตมันมีอัตราเพิ่มที่ถดถอยบ้างเท่านั้น ซึ่งก็คือ เศรษฐกิจมันยังโตอยู่" ม.ร.ว. ปรีดิยาธร เทวกุล ที่คนในแบงก์กสิกรไทยทุกคนเรียกว่า "หม่อมอุ๋ย" ให้ความเห็น

เพราะฉะนั้น ตลอดช่วงแผน 5 ปีทอง เพื่อการเติบใหญ่ของแบงก์กสิกรไทย การออกผลิตภัณฑ์และบริการใหม่สู่ตลาดการเงินของแบงก์ จึงปรากฏอยู่ไม่ขาดสาย จากการสำรวจของ "ผู้จัดการ" พบว่า มีการออกสินเชื่อใหม่ ๆ มากถึง 14 ชนิด และบริการทางการเงินใหม่ ๆ อีก 7 ประเภท (ดูตารางประกอบ) พร้อม ๆ ไปกับปรับฐานเงินกองทุนให้ใหญ่ขึ้นโดยการเพิ่มทุนเพื่อเพิ่มความสามารถการปล่อยสินเชื่อมากขึ้นอีกด้วย

ผลจากการกระตุ้นการเติบโตด้วยมาตรการทางการตลาดอย่างเข้มข้นนี้เอง ปรากฏชัดว่า อัตราการเติบโตด้านเงินฝากและสินเชื่อของแบงก์กสิกรไทยตลอดช่วงแผน 5 ปี สูงกว่าระบบธนาคารพาณิชย์ทั้งระบบ แม้แต่ในช่วงเศรษฐกิจถดถอยอย่างรุนแรงที่เกิดขึ้นในช่วงปี 2526-29 ก็ตาม (ดูตารางประกอบ)

นับว่าเป็น ความกล้าหาญอย่างยิ่งของบัญชา ล่ำซำ และผู้บริหารของแบงก์กสิกรไทย!

อีกประการหนึ่ง บัญชา เคยบริหารเมืองไทยประกันชีวิตก่อนหน้ามาบริหารแบงก์ เขาถูกเทรนมาในธุรกิจประกันภัยในการสร้างการเติบโตให้กับองค์กรด้วยวิธีการกระตุ้นด้วยสิ่งจูงใจทางวัตถุแก่พนักงานที่สามารถปฏิบัติงานด้านทุนประกัน และเบี้ยประกันได้ถึงเป้าหมาย

การบริหารแบงก์ให้เติบโตก็เช่นกัน บัญชาใช้หลักการบริหารเหมือนกับที่เคยใช้ได้ผลในเมืองไทยประกันชีวิต ผู้จัดการสาขาและสต๊าฟทุกคนในสาขาที่สามารถหาเงินฝากและทำยอดการปล่อยสินเชื่อได้ถึงเป้าหมาย บัญชาจะปูนบำเหน็จความชอบให้

"ถ้าหาเงินฝากได้ถึงเป้า จะได้เงินพิเศษตอบแทน 400 บาทต่อคนทุนคน ด้านสินเชื่อก็เช่นกัน ถ้าปล่อยให้ถึงเป้าก็จะได้คนละ 400 บาท แถมโล่เกียรติยศให้อีกเป็นกำลังใจ" ผู้จัดการสาขาแบงก์กสิกรไทยรายหนึ่งพูดกับ "ผู้จัดการ" ถึงวิธีการให้สิ่งจูงใจเพื่อกระตุ้นการเติบโตสู่เป้าหมายของบัญชา

เมื่อสาขาใดสามารถทำเป้าหมายทั้งด้านเงินฝากและสินเชื่อให้บรรลุเป้าหมายหลายครั้งติดต่อกัน ก็ย่อมจะเป็นที่รัก เชื่อถือ และส่งเสริมจากบัญชา

อคิน รุจิขจรเดช และระลึก หลีกภัย เป็นตัวอย่างหนึ่งที่ชัดเจนมาก ทั้ง 2 คนเป็นพนักงานแบงก์กสิกรไทยมากว่า 10 ปี มีผลงานในการบริหารสาขาดีเด่นมาตลอด อคินเคยเป็นผู้จัดการสาขาตลาดพลู สีลม เสือป่า ด้วยผลงานด้านเงินฝากและสินเชื่อที่ทะลุเป้า ทำให้เขาได้รับโล่และเข็มกลัดเพชรจากบัญชามาแล้ว

"บัญชาไว้วางใจและเชื่อถือในความสามารถของอคินมาก บางคนถึงกับมองว่าอคินคือ "บัญชาเบบี้" ที่เข้านอกออกในบ้านบัญชาได้สะดวก" แหล่งข่าวระดับผู้จัดการสาขา บอกกับ "ผู้จัดการ" จนในที่สุด ด้วยความเชื่อถือและยกย่องในผลงานของอคิน บัญชาก็แต่งตั้งให้อคินเป็นผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายกิจการสาขา ดูแลสายงานสาขาเขต 7

ระลึก หลีกภัย ก็เช่นเดียวกับอคิน เขาไต่เต้าจากสาขาสงขลา ด้วยผลงานเงินฝากและสินเชื่อยอดเยี่ยมจนได้รับรางวัลเกียรติยศผู้จัดการสาขาดีเด่นจากบัญชา ประกอบกับระลึกมีฐานะเป็นน้องชายของชวน หลีกภัยประธานสภาผู้แทนราษฎร เพื่อนร่วมพรรคของชนะ รุ่งแสง นายของระลึกด้วยแล้ว อนาคตของระลึกในสายตาของบัญชาสดใสยิ่งนัก แล้วในที่สุดระลึกก็ได้รับการส่งเสริมจากบัญชาเลื่อนขั้นขึ้นไปเป็นผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายกิจการสาขาเช่นเดียวกับอคิน โดยดูแลสาขาเขต 30

ประการต่อมา บัญชาเป็นคนละเอียดในสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ทุกสิ่งทุกอย่างที่อยู่ในสายตาต้องอยู่ในระเบียบและมีวินัยสูง ภาษาทางจิตวิทยาเรียกว่า เป็นคน PERFECTIONIST

ครั้งหนึ่งเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่เพิ่งผ่านพ้นมานี้ บัญชาไปบรรยายที่คณะบัญชี จุฬาฯ ในหัวข้อเรื่อง "ทำงานอย่างไรจึงจะก้าวหน้า" เขาสะท้อนออกมาอย่างชัดเจนว่า เป็นพวก PERFECTIONIST …เขาได้บรรยายว่าคนที่ประสบผลสำเร็จในหน้าที่การงานได้นั้นต้องมีคุณสมบัติดังนี้คือ

"เจ้านายรัก ลูกน้องบูชา และเพื่อนฝูงเสน่หา ซึ่งทั้ง 3 สิ่งนี้จะได้มาต้องเป็นคนซื่อสัตย์ ขยัน มานะ อดทน สามัคคี ไร้ริษยาและบริหารเวลาเป็น"

คุณสมบัติเหล่านี้ บัญชาย้ำว่า มันเป็นศิลปะ ไม่ใช่ศาสตร์ในรูปแบบวิทยาศาสตร์ซึ่งมีสูตร (FORMULA) บวกลบคูณหารแน่นอน คือ

"ต้องเป็นคนที่ช่างสังเกต และรู้จักริเริ่มด้วยตนเอง ด้วยวิธีการฝึกฝนให้เกิดความเคยชิน"

ปุถุชนธรรมดาที่ยังสลัดไม่พ้นถึงละโมบ โกรธ หลง คงไม่ง่ายนักที่จะพร้อมไต่บันไดสูงสู่ความก้าวหน้านั้นได้ เพาะคนส่วนใหญ่ไม่ PERFECT

พูดง่าย ๆ มาตรวัดของบัญชาสำหรับคนที่ทำงานแล้วก้าวหน้าจะต้องเป็นคนที่สมบูรณ์อย่างไม่มีที่ติ

หลายต่อหลายครั้งที่บัญชาไปตรวจสาขา ผู้บริหารสาขาทุกคนตั้งแต่ผู้จัดการสาขาลงมาถึงภารโรงจะต้องรู้ว่าบัญชาชอบอะไรและไม่ชอบอะไร มีอยู่คราวหนึ่งเมื่อ 4 ปีก่อน บัญชาไปตรวจสาขาที่อำเภอหนึ่งในจังหวัดสุโขทัย ผู้จัดการสาขานั้น ทราบดีว่าบัญชาชอบดื่มน้ำอัดลมยี่ห้อโค้กขวดเล็ก พอดีในวันนั้นที่สุโขทัยไม่มีโค้กขวดเล็กขาย ผู้จัดการสาขาต้องขับรถไปถึงนครสวรรค์เพื่อซื้อโค้กขวดเล็กมาให้บัญชาดื่ม

"ที่ต้องทำแบบนี้เพราะไม่มีทางอื่น ท่านเป็นคนละเอียด ท่านรู้แม้กระทั่งว่ารสชาติโค้กขวดเล็กกับขวดใหญ่มันต่างกัน มีอยู่คราวหนึ่งผู้จัดการสาขาแบงก์แห่งหนึ่งลองของเอาขวดใหญ่ให้ดื่ม ท่านบอกว่าไม่ใช่ขวดเล็กนี่ ผู้จัดการสาขาคนนั้นก็เลยหน้าแตกไป" แหล่งข่าวระดับผู้จัดการสาขาแบงก์กสิกรไทยเล่าให้ฟัง

บัญชาเป็นคนมีบารมี ผู้จัดการสาขาทุกคนเกรงกลัวและยอมรับในความเป็นคนละเอียดอ่อนของบัญชามาก ดังนั้นเพื่อความอยู่รอด และเพื่อความก้าวหน้าของตนเอง จึงต้องแข่งขันกันอย่างทุ่มเททั้งชีวิตที่จะทำให้ได้ตามเป้าหมายที่บัญชาวางไว้อย่างสมบูรณ์ ทั้ง ๆ ที่รู้ว่า ผลตอบแทนที่ได้รับนั้นมันเป็นเพียงเงินเล็กน้อยก็ตาม "เพราะถ้าผลงานหย่อนยานลงเมื่อไร ถึงคุณจะเคยได้รางวัลผลงานยอดเยี่ยมมาแล้วก็ตาม บัญชาก็ฟันไม่เลี้ยงเหมือนกัน" อดีตพนักงานระดับผู้จัดการผู้ขมขื่นเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง ซึ่งตรงนี้สอดคล้องกับคำพูดของ ม.ร.ว. ปรีดิยาธร เทวกุล กรรมการรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า

"ถ้าคุณพบสาขาใดเริ่มมีจุดอ่อน หรือผลงานหย่อนยานลง คุณต้องจัดให้เขาทำในที่ใหม่ คุณต้องกล้าทำในสิ่งนี้ เพื่อสร้างความยุติธรรมให้กับคนที่ทำผลงานดี…อันนี้คือหลักที่แบงก์เรายึด"

มาตรการที่บัญชาให้กับสาขาที่มีลักษณะทั้งอัดฉีดและลงโทษอย่างเข้มข้นเพื่อให้แบงก์โตเช่นนี้ หารู้ไม่ว่า ได้ก่อให้เกิดช่องโหว่เป็นปมเงื่อนแก่ระบบตรวจสอบภายใน และขวัญกำลังใจหมู่พนักงานระดับกลาง (ผู้จัดการสาขา) ที่ถูกเก็บกดไว้ ในลักษณะคลื่นใต้น้ำ

มันเป็นการเติบโตที่อันตราย!!

ดร. อัศวิน จินตกานนท์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่แบงก์นครธน เคยกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า "การเติบโตของแบงก์เป็นสิ่งที่ดี แต่การเติบโตที่เกิดขึ้นจากแรงกระตุ้นทางการตลาดอย่างหนักหน่วงจนเสียดุลยภาพในการตรวจสอบภายในเป็นเรื่องที่ควรจะต้องระวังอย่างสูง ทางที่ดีแล้ว แบงก์ควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาอย่างเข้มข้นด้านการตรวจสอบภายในให้มาก เพื่อความรับผิดชอบต่อประชาชนผู้ฝากเงิน มากกว่ามุ่งแต่การแข่งขันกันด้านการพัฒนาทางการตลาด"

สรุปความเห็นของ ดร. อัศวินให้สั้นลงก็คือว่า แบงก์ควรจะยึดกรบริหารอย่างอนุรักษ์ เพื่อให้แบงก์เติบโตอยู่ในขอบเขตที่กลไกการตรวจสอบภายในดูแลอย่างทั่วถึง

แบงก์กสิกรไทยตั้งแผนกตรวจสอบขึ้นมาเมื่อปี 2499 เริ่มจากพนักงานเพียง 3 คน ปัจจุบันแผนกตรวจสอบ ยกฐานะเป็นฝ่ายตรวจสอบ มีพนักงานประจำฝ่าย 210 คนที่จะต้องดูแลตรวจสอบการปฏิบัติงานของสาขาแบงก์ที่มีอยู่เกือบ 300 แห่ง

เจ้าหน้าที่ระดับสูงในฝ่ายตรวจสอบกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมานี้ฝ่ายตรวจสอบต้องทำงานหนักหน่วงที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งมา

"ยอมรับสาเหตุหนึ่งเป็นเพราะแบงก์โตเร็วเกินไป ผู้จัดการสาขาของเราที่ถูกบรรจุเข้าไปอายุเกณฑ์เฉลี่ยประมาณ 30 ปี ประสบการณ์ยังไม่มาก ง่ายต่อการถูกชักจูงให้กระทำการทุจริตได้ง่าย เมื่อถูกล่อด้วยผลประโยชน์"

จากการสืบค้นของ "ผู้จัดการ" พบว่า ในช่วงระยะ 5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งอยู่ในช่วงแผนงาน 5 ปีทองของแบงก์นั้น มีผู้จัดการสาขาของแบงก์ตกเป็นผู้ต้องหาทุจริตจากการตรวจสอบพบของฝ่ายตรวจสอบประมาณ 492 ล้านบาท

ทั้งหมดมีสาเหตุมาจากการปล่อยสินเชื่อ!

ยังไม่นับสินเชื่อที่ปล่อยออกไปแล้วและอยู่ในข่ายที่ต้องเร่งรัดหนี้สินออกราว ๆ 3,000 ล้านบาท

อาจจะไม่มากต่อการสร้างปัญหากระทบกระเทือนความมั่นคงของแบงก์ที่มีเงินกองทุน (ปี 2530) อยู่ 4,107 ล้านบาท

แต่ฝ่ายตรวจสอบก็ถูก DISCREDIT ไปไม่น้อยเหมือนกัน!

"คนในฝ่ายตรวจสอบมี 210 คน สาขาของแบงก์มีประมาณ 290 แห่ง เราต้องใช้วิธีสุ่มจำนวนสาขาที่จะเข้าไปตรวจสอบในรอบบัญชีเดียวกันประมาณ 70% ของจำนวนสาขาทั้งหมด" คนในฝ่ายตรวจสอบเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ตรงนี้เมื่อนำมาเทียบกับแบงก์กรุงเทพแล้ว แตกต่างกันมาก!

สมัยที่บุญชู โรจนเสถียร เริ่มเข้ามาทำงานกับแบงก์กรุงเทพ ในปี 2496 เขาเป็นผู้ริเริ่มให้แบงก์กรุงเทพมีแผนกตรวจสอบขึ้น โดยในระยะนั้นสังกัดในฝ่ายเลขาธิการ

บุญชู เป็นนักบัญชีโดยพื้นฐาน เขาให้ความสำคัญกับการตรวจสอบภายในมาก และเมื่อแบงก์เติบโตขึ้น เขาเห็นว่า ควรจะยกฐานะแผนกตรวจสอบเป็นระดับฝ่าย ซึ่งขณะนั้นแผนกงานตรวจสอบ บุญชูได้ดำรงค์ กฤษณามระ เป็นลูกมือสำคัญ

การประชุมคณะกรรมการธนาคารครั้งที่ 8 วันที่ 29 ธันวาคม 2509 บุญชู ขณะนั้นดำรงตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ ได้เสนอต่อที่ประชุมให้ปรับฐานะแผนกตรวจสอบขึ้นเป็นฝ่ายตรวจสอบ โดยให้ขึ้นตรงต่อกรรมการผู้จัดการใหญ่ โดยชี้แจงเหตุผลว่า

"เนื่องจากกิจการธนาคาร ได้ขยายตัวเร็วกว่าเดิมมาก งานด้านการตรวจสอบบัญชีจึงมีความสำคัญ และขยายตามขนาดของกิจการ ดังนั้น จึงเป็นการสมควรที่จะยกฐานะของส่วนตรวจสอบในฝ่ายเลขาธิการขึ้นเป็นฝ่ายตรวจสอบ เพื่อให้เหมาะสมกับขนาดของกิจการและหน่วยงาน และเพื่อให้หน่วยงานนี้มีอิสระที่จะทำหน้าที่ตรวจสอบบัญชีได้อย่างเต็มที่ รวมทั้งเพื่อให้ผู้รับมอบงานตรวจสอบบัญชีสาขาจากฝ่ายอำนวยการสาขามาดำเนินการด้วย"

และเหตุการณ์ประชุมครั้งนั้น ดำรงค์ กฤษณามระ ก็ได้รับการโปรโมทเป็นผู้จัดการฝ่ายตรวจสอบแบงก์กรุงเทพคนแรกด้วย

จากวันนั้นถึงปัจจุบันกินเวลา 22 ปี แล้วดำรงค์ กฤษณามระ เป็นกรรมการผู้อำนวยการทำหน้าที่เสมือนแม่บ้านในแบงก์ ฝ่ายตรวจสอบ (เปลี่ยนชื่อในภายหลังเป็นสำนักตรวจสอบ) มีกำลังเจ้าหน้าที่กว่า 400 คนตรวจสอบสาขาทั้งภายในและต่างประเทศประมาณ 340 สาขา

สัดส่วนกำลังเจ้าหน้าที่ตรวจสอบมากกว่าจำนวนสาขาเสียอีก!!!

มองในเชิงปริมาณแล้ว เห็นชัดว่า แบงก์กรุงเทพให้ความสำคัญในการพัฒนากิจการตรวจสอบ รุดหน้ากว่าแบงก์กสิกรไทยมาก เหตุผลเป็นไปได้ว่า ความแตกต่างใน ATTITUDE ของผู้นำแบงก์ทั้ง 2 แตกต่างกัน กล่าวคือ บุญชูมีพื้นฐานเป็นนักบัญชี และคุ้นเคยกับงานตรวจสอบมาก่อน จึงมีความรู้และชำนาญการด้านเทคนิคและระบบงานตรวจสอบเป็นอย่างดี เมื่อมีโอกาสเป็นผู้นำแบงก์จึงให้ความสำคัญกับกิจการงานตรวจสอบเอามาก ๆ ขณะที่บัญชา ไม่เป็นเช่นนั้น เขามีพื้นฐานความรู้ด้านวิทยาศาสตร์เคมี ไม่เคยจับงานด้านบัญชีมาก่อน ในสมัยที่อยู่เมืองไทยประกันชีวิต ก็จับงานบริหารในฐานะกรรมการผู้จัดการ ยิ่งตอนย้ายมาอยู่ที่แบงก์กสิกรไทยแบบกะทันหันก็ใหญ่เกินไปเสียแล้วที่จะมานั่งให้ความสำคัญถึงขึ้นลงไปปฏิบัติการด้านบัญชีและตรวจสอบเสียเอง

ภาพและความคิดอ่านที่จะจับได้ไล่ทันในการตรวจสอบ จึงเปรียบเทียบกับบุญชูไม่ได้เลย

แม้บัญชาจะอยู่กับแบงก์มาตั้งแต่บัดนั้นถึงปัจจุบัน เกือบ 25 ปีก็ตาม!

อดีตผู้จัดการระดับฝ่ายสินเชื่อสถาบันของแบงก์ต่างประเทศชั้นนำของโลกสาขาประเทศไทยผู้หนึ่งตั้งข้อสังเกตให้ "ผู้จัดการ" ฟังถึงวิธีการตรวจสอบภายในของแบงก์พาณิชย์ไทยว่า โดยทั่วไปแล้วทุกแบงก์การตรวจสอบภายในที่เรียกว่า OPERATION AUDIT แทบจะไม่มีเอาเลย ทั้ง ๆ ที่มีความสำคัญมากต่อการตรวจสอบดำเนินการของแบงก์ "ผมกล้าพูดได้เลยว่าทั้งหมดเน้นที่การตรวจสอบทางบัญชี (FINANCIAL AIDIT) ซึ่งโอกาสที่จะพบข้อพิรุธการทุจริตของผู้จัดการที่มีอำนาจปล่อยสินเชื่อยากมาก เพราะถูกฝึกมาให้ดูความถูกต้องและสมบูรณ์ทางเอกสารมากกว่าความเป็นจริงของหลักทรัพย์ จะเห็นได้ชัดว่า แนวโน้มในระยะปัจจุบัน การทุจริตจากการปล่อยสินเชื่ออยู่ที่การประเมินราคาหลักทรัพย์ค้ำประกันสูงกว่าความเป็นจริง หรือไม่ก็สร้างหลักทรัพย์จอมปลอมขึ้นมาดื้อ ๆ"

ข้อสังเกตนี้ตรงกับข้อมูลที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายตรวจสอบของแบงก์กสิกรไทยและแบงก์กรุงเทพซึ่งถือว่าเป็นแบงก์พาณิชย์ไทยระดับนำที่มีระบบตรวจสอบดีที่สุด กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า "เวลาเจ้าหน้าที่ตรวจสอบจากสำนักงานใหญ่ไปตรวจสาขา จะดูด้าน FINANCIAL AUDIT เท่านั้น คือตรวจทรัพย์สิน รายได้ รายจ่าย หนี้สิน และเอกสาร การให้สินเชื่อต่าง ๆ ว่าถูกต้องครบถ้วนหรือไม่ มันเป็นการตรวจทางบัญชี ส่วนพวกตรวจสอบระเบียบงาน ก็ดูด้านเอกสารที่เกี่ยวกับภาษี ขั้นตอนการอำนวยสินเชื่อ การเก็บเอกสารสัญญากู้ว่าถูกต้องตามระเบียบหรือเปล่าเท่านั้น ส่วนการตรวจสอบด้าน OPERATION AUDIT หรือที่เรียกว่า การตรวจสอบภายในเชิงปฏิบัติการนั้นก็มีพวกนี้เหมือนกับกองปราบ แต่จะไปตรวจก็ต่อเมื่อได้รับคำสั่งเป็นกรณีพิเศษ ไม่ใช่ ROUTINE WORK เหมือนพวกตรวจสอบบัญชีหรือระเบียบงาน แต่ก็อย่างว่า กำลังคนมีน้อยจะไปตรวจสอบโครงการในสาขาหนึ่ง ๆ อย่างละเอียด เป็นไปได้ยาก เพราะแต่ละสาขาที่ไปตรวจใช้เวลา 4 วันเท่านั้น ก็แทบจะไม่ทันการแล้ว"

มีการยืนยันจากแหล่งข่าวในฝ่ายตรวจสอบของแบงก์พาณิชย์แห่งหนึ่งกับ "ผู้จัดการ" ว่า ส่วนใหญ่เรื่องที่ผ่ายตรวจสอบจับทุจริตของผู้จัดการสาขาได้นั้นไม่ได้เกิดจากการตรวจพบข้อพิรุธทางบัญชีหรือระเบียบงาน มันมาจากหนังสือร้องเรียนของลูกค้าหรือเจ้าหน้าที่ในสาขานั้นเอง ที่ชี้เบาะแสให้ฝ่ายตรวจสอบลงไปปฏิบัติการ"

ปัญหาการทุจริตภายในแบงก์กสิกรไทยของอดีตผู้จัดการสาขาที่สงขลา ระลึก หลีกภัย และรักษาการผู้จัดการสาขาเทพารักษ์-อคิน รุจิขจรเดช และผู้จัดการสาขาอีกหลายแห่งตามที่ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" เคยรายงานข่าวมาแล้วเมื่อไม่นานมานี้ ล้วนแล้วแต่เป็นตัวอย่างที่สะท้อนว่า ระบบและกลไกการตรวจสอบของแบงก์ยังไม่มีประสิทธิภาพสูงเพียงพอ เพราะ:-

"การตรวจสอบที่ดี ต้องมีความแน่นอนในกระบวนวิธีการและการตรวจสอบผลงานต้องราบรื่น ไม่มีอะไร SURPRISE พูดง่าย ๆ เป็นกระบวนการตรวจสอบที่สามารถเช็คผลได้ก่อนจะมีเหตุการณ์เลวร้ายเกิดขึ้น" นพพร พงษ์เวช รองกรรมการผู้จัดการ บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ เอ็มซีซี เล่าให้ฟัง

ซึ่งเนื้อหานี้ก็คล้ายคลึงกับคำพูดของดำรงค์ กฤษณามระ ที่เคยกล่าวไว้ว่า

"การตรวจสอบนี้เป็นเรื่องของการจัดระบบงาน และตรวจตราดูว่า มีการทำงานตามที่จัดไว้หรือเปล่า เป็นการสร้างระบบการบริหารงานอันหนึ่งขึ้นมา เพื่อเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหาร ถ้าจะเปรียบเทียบเหมือนกับการมีคนชี้แนวทางว่าอะไรควรทำอะไรไม่ควรทำ การมีระบบก็เท่ากับมีคนชี้แนวทางอยู่ในทุก ๆ จุดของธนาคาร เพียงแต่ระบบไม่ใช่คน จึงไม่สามารถทำหน้าที่ได้ดีเท่าคน แต่เราก็ไม่สามารถส่งคนไปคุมงานทุก ๆ จุดได้ จำเป็นต้องใช้ระบบแทนเพื่อให้ฝ่ายบริหารเกิดความมั่นใจว่า การทำงานเป็นไปอย่างถูกต้อง คือถูกต้องตามกฎหมาย ถูกต้องตามระเบียบต่าง ๆ …ไม่ว่าจะเป็นระเบียบที่เราวางขึ้นหรือระเบียบของรัฐ …การตรวจสอบ จึงเป็นเครื่องมือสำคัญของฝ่ายบริหารเพื่อให้เกิดความมั่นใจเกิดความสบายใจว่า เรื่องทุกอย่างทำไปโดยถูกต้อง ถ้าผิดไปก็ต้องรู้โดยระบบที่สร้างกันขึ้นมานี้…"

มันก็เลยกลายเป็นว่าฝ่ายตรวจสอบมักจะมี SOMETHING WRONG กับคณะกรมการบริหารเสมอ

ฝ่ายตรวจสอบของแบงก์กสิกรไทยก็หนีไม่พ้นไปจากนี้เช่นกัน!

ที่ประชุมคณะกรรมการบริหารเมื่อเดือนมกราคม ชนะ รุ่งแสง กรรมการผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ควบคุมสายงานกิจการสาขาได้เสนอให้มีการจัดตั้ง "ผู้จัดการสาขาประจำฝ่าย" ที่เรียกว่า หน่วย 191 ขึ้น โดยให้สังกัดอยู่กับฝ่ายกิจการสาขา

"เป้าหมายเพื่อเข้าไปตรวจสอบสาขาต่าง ๆ ที่เชื่อหรือมีเหตุน่าสงสัยว่ากำลังจะมีการแก้ปัญหาในด้านการบริหารงาน โดยเฉพาะปัญหาเรื่องการทุจริตของพนักงานในสาขา" แหล่งข่าวในฝ่ายกิจการสาขากล่าวกับ "ผู้จัดการ"

แม้เจ้าหน้าที่ระดับสูงในฝ่ายตรวจสอบจะกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ถึงเรื่องนี้ไปในลักษณะที่ว่า เป็นหน่วยงานที่ตั้งขึ้นคล้าย ๆ กับส่วนแทนงานในสำนักตรวจงานของแบงก์กรุงเทพ ที่มุ่งเน้นเข้าไปทดแทนกำลังคนในสาขาที่ลาหยุดงานไปชั่วคราวก็ตามแต่ในวัตถุประสงค์แล้วแตกต่างกันสิ้นเชิงเพราะ หนึ่ง-ส่วนแทนงานของแบงก์กรุงเทพไม่มีหน้าที่ตรวจสอบ เพียงแต่เข้าไปทดแทนกำลังคนในสาขาที่ขาดไปเนื่องจากการลาหยุดงาน "เราจะเข้าไปทดแทนเจ้าหน้าที่สาขาระดับหัวหน้าหน่วยขึ้นไปเท่านั้น และชั่วคราวจนกว่าจะกลับเข้ามาทำงานตามเดิม กำลังของส่วนแทนงานก็จะถอนตัวออกมา" เจริญ เจษฎาวัลย์ ผู้ช่วยผู้จัดการสำนักตรวจงานแบงก์กรุงเทพเล่าให้ฟัง แต่สำหรับของแบงก์กสิกรไทย คนในฝ่ายกิจการสาขาเล่าให้ฟังว่า "หน่วย 191 ที่มีอยู่เวลานี้ 25 คน จะได้รับคำสั่งให้เข้าไปแทนผู้จัดการสาขาเท่านั้น เจ้าหน้าที่ระดับที่ต่ำกว่าลงมาไม่เกี่ยว" สอง-หน่วย 191 ของแบงก์กสิกรไทย สามารถเข้าไปตรวจสอบทั้งด้านบัญชีด้านการปฏิบัติงาน และระเบียบงานได้เพื่อเช็คดูว่า ผู้จัดการสาขานั้น ทำอะไรบกพร่องไว้หรือเปล่า ส่วนงานบริหารสาขาประจำวันก็ปล่อยให้ผู้ช่วยผู้จัดการสาขานั้นปฏิบัติหน้าที่แทนชั่วคราว

"ความจริง หน่วย 191 นี้ เป็นไปได้อย่างยิ่งว่า คุณบัญชาเองก็ปรารถนาจะให้มีอยู่แล้ว พอดีคุณชนะ เสนอขึ้นมาก็ลงตัวกันพอดี ซึ่งเท่ากับว่าเป็นการช่วยเสริมระบบตรวจสอบให้เข้มแข็งขึ้นจากเดิมที่ฝ่ายตรวจสอบมีอยู่ 12 ส่วนงาน ส่วนงาน 191 นี้เป็นส่วนที่ 13 เพียงแต่แทนที่จะไว้ที่ฝ่ายตรวจสอบก็ไปไว้ที่กิจการสาขาเท่านั้น" แหล่งข่าวกล่าว

เรื่องจัดตั้งหน่วย 191 ของบัญชาเมื่อเดือนมกราคมศกนี้ แสดงว่า หนึ่ง-ระบบและกลไกการตรวจสอบแบงก์กสิกรไทยในสถานการณ์ที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดมีจุดบกพร่อง ก้าวตามไม่ทันกับการขยายตัวของแบงก์ สอง-บัญชาและผู้บริหารระดับสูงจำนวนหนึ่งของแบงก์ได้ละเลยการสร้างดุลยภาพระหว่างการตรวจสอบภายในกับการเติบโต "เป็นไปได้บางครั้งเราเผลอเรอลืมหาดุลยภาพอันนี้ไปเหมือนกัน" ม.ร.ว. ปรีดิยาธร เทวกุล กล่าว และสาม-เป็นดัชนีที่บ่งชี้ว่า นับตั้งแต่นี้ไป กลไกการตรวจสอบของแบงก์ชิ้นนี้ พร้อมที่จะเข้าดำเนินการกำจัดผู้จัดการสาขาที่ส่อว่ากำลังมีพฤติกรรมทุจริตอย่างเด็ดขาด ซึ่งแน่นอนว่า สำหรับผู้จัดการสาขาที่จงรักภักดีซื่อสัตย์สุจริตต่อแบงก์ย่อมมีขวัญกำลังใจลดต่ำลงไปเหตุผลเพราะ โครงสร้างระบบแรงงานสัมพันธ์มีลักษณะสั่งการทางเดียวจากเบื้องบนลงสู่เบื้องล่าง แม้ว่าแบงก์จะมีองค์กรแรงงานสัมพันธ์ที่เรียกว่า คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งมีผู้อำนวยการฝ่ายการพนักงาน สมเกียรติ ศุขเทวา เป็นประธานฯ แต่ก็ไม่ได้มีบทบาทอะไรมากนักในการปกป้องสิทธิประโยชน์อันพึงมีพึงได้ของพนักงานเหมือนกับระบบสหภาพแรงงานกระนั้นก็ตาม ม.ร.ว. ปรีดิยาธร เทวกุล ผู้ดูแลสายงานการพนักงานก็กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า ระบบกรมการแรงงานสัมพันธ์เหมาะสมกับเงื่อนไขของแบงก์กสิกรไทย การปรึกษาหารือเรื่องผลประโยชน์ของพนักงานเป็นไปในลักษณะไม่มีการแยกข้างทำให้บรรยากาศมันดี "สิ่งไหนที่แบงก์ให้ไม่ได้ ก็บอกว่าไม่ได้ สิ่งไหนได้ก็บอกว่าให้ได้ ไม่ต้องต่อรองอะไร วิธีการแบบนี้รู้สึกว่าพนักงานพอใจ"

ความพยายามในการก่อตั้งสหภาพแรงงานในแบงก์กสิกรไทย เคยมีมาแล้วเมื่อ 10 ปีก่อน จำนงค์ หวังดี พนักงานที่ขอเกษียณอายุตัวเองก่อนกำหนดที่ 50 ปี เขาเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงคนหนึ่งในความพยายามจัดตั้งสหภาพแรงงานในแบงก์

"จำนงค์ เป็นคนตรงไปตรงมา ทำอะไรไม่ปิดบัง เวลาเข้าอบรมสัมมนาเรื่องแรงงานทำหนังสือลางานก็มักจะระบุลงไปว่าไปอบรมแรงงาน เมื่อไม่สามารถจัดตั้งสหภาพแรงงานได้สำเร็จ เขาก็โตลำบากในแบงก์" พนักงานคนหนึ่งในแบงก์กสิกรไทยเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ปัจจุบันแบงก์กสิกรไทยก็ยังไม่มีระบบสหภาพแรงงาน ทั้ง ๆ ที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่มีพนักงานนับหมื่นคนกระจายทั่วประเทศ มีโครงสร้างอัตราค่าจ้างและเงินเดือน ไม่สูงโดดเด่นนักเมื่อเทียบกับขนาดและความสามารถในการทำกำไรเมื่อเทียบกับแบงก์อื่น ๆ ที่มีขนาดใกล้เคียงกัน เช่น แบงก์ไทยพาณิชย์ และแบงก์กรุงเทพ นับว่าเป็นความสามารถของบัญชาและ ม.ร.ว. ปรีดิยาธรที่บริหารแรงงานในแบงก์ได้ โดยไม่มีกระแสเรียกร้องผลประโยชน์มูลฐานของพนักงาน

อีกประการหนึ่งระบบสับเปลี่ยนโยกย้ายพนักงาน แม้จะดูดีขึ้นในแง่การลดอคติเพราะแต่เดิม การโยกย้ายพนักงานที่มีปัญหาในการปฏิบัติหน้าที่อยู่กับการพิจารณาของฝ่ายการพนักงานและสาขา ซึ่งสร้างปัญหาความไม่พอใจให้กับพนักงานที่ถูกย้ายมาก

"คุณชนะ รุ่งแสง และนิวัติ พนายางกูร ซึ่งคุมสายงานการพนักงาน และสาขา ทั้ง 2 คนในสายตาพนักงานทั่วไป เป็นคนไม่เป็นตัวของตัวเอง การตัดสินใจขึ้นอยู่กับผู้ใหญ่ลูกเดียว" คนในฝ่ายหนี้สิน&หลักทรัพย์เล่า

ความไม่พอใจที่ถูกเก็บกดไว้ในปัญหานี้ ม.ร.ว. ปรีดิยาธร กรรมการรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ดูจะทราบซึ้งดี เมื่อปี 2528 ม.ร.ว. ปรีดิยาธร ได้เสนอให้การโยกย้ายพนักงานมีผู้อำนวยการฝ่าย 4 ฝ่าย ร่วมเป็นคณะกรรมการพิจารณาก่อนให้บัญชาตัดสินใจ คือ ฝ่ายการพนักงาน สาขา ตรวจสอบ และหนี้สิน-หลักทรัพย์ "เหตุที่ผมต้องปรับระบบเป็นเช่นนี้เพราะการย้ายพนักงานระดับผู้จัดการน่าจะมีการกระจายความเห็นให้มากขึ้น เพื่อความยุติธรรมแก่ผู้ถูกย้าย" ม.ร.ว. ปรีดิยาธร กล่าว

การปรับระบบที่ว่านี้ ก็ทำกันง่ายมาก ม.ร.ว. ปรีดิยาธรยอมรับว่า เขาเสนอให้คุณบัญชาพิจารณาเพียงคนเดียว ไม่ได้ผ่านกรมการบริหารท่านอื่น เมื่อคุณบัญชาเห็นดีด้วย ก็เริ่มปฏิบัติได้เลย

เป็นที่รู้กันในหมู่คนกสิกรไทยว่า ม.ร.ว. ปรีดิยาธร คนนี้เป็นน้องภรรยาของบัญชา เพราะพี่สาวชื่อ ม.ร.ว. สำอางวรรณ (เทวกุล) เป็นภรรยาบัญชา ม.ร.ว. ปรีดิยาธรเป็นคนที่บัญชาไว้เนื้อเชื่อใจและยอมรับในฝีมือมาก

ม.ร.ว. ปรีดิยาธรหรือ "หม่อมอุ๋ย" จบ MBA สาขาการเงินจาก WHARTON SCHOOL OF BUSINESS และเศรษฐศาสตร์บัณฑิตจากธรรมศาสตร์ ปัจจุบันอายุ 41 ปี เป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์กับพนักงานระดับล่างได้ดีมาก และเป็นคนไม่มีพิธีรีตองอะไรมากนัก เหมือนกับบรรยงค์ ล่ำซำ น้องชายบัญชาที่เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่แบงก์คนปัจจุบัน

"บรรยงค์เป็นคนเรียบง่ายมาก จนคาดไม่ถึง ไฟแช็คจุดบุหรี่ที่ใช้ราคา 10 บาทเท่านั้น ก็เหมือนกับหม่อมอุ๋ยนั่นแหละเรียบง่ายเสียจนผมว่าเป็นความหวังของพวกเราได้" พนักงานระดับล่างคนหนึ่งเล่าให้ฟังเพื่อเปรียบเทียบ

ซึ่งจริง ๆ แล้วหม่อมอุ๋ยก็คือคนที่กสิกรไทยคาดหวังว่าในอนาคตอันใกล้นี้จะขึ้นมาแทนบัญชา ปัจจุบันหม่อมอุ๋ยคุมสายงานด้านฝ่ายสนับสนุน (SUPPORTING LINE) ประกอบด้วย การพนักงาน บัญชี งบประมาณ คอมพิวเตอร์ วิชาการ จัดองค์กรและระบบงานทั้งงาน ธุรการ…ทำหน้าที่คล้าย ๆ แม่บ้านของแบงก์

"ลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่นนี้ มันค่อนข้างจะชัดที่บัญชาปูทางให้หม่อมอุ๋ยขึ้นมาแทนบรรยงค์ในปีหน้าที่บรรยงค์จะขึ้นมาเป็นประธานกรรมการแทนบัญชาที่เกษียณพอดีช่วงอายุ 65 ปี" แหล่งข่าวในแบงก์กสิกรไทยวิเคราะห์เส้นทางอำนาจของหม่อมอุ๋ยให้ฟัง

แบงเกอร์ด้วยกัน แต่ต่างธนาคาร ก็เห็นเช่นว่านี้เหมือนกัน โดยยกตัวอย่างว่าหม่อมอุ๋ยก็จะเหมือนดำรงค์ กฤษณามระ กรรมการผู้อำนวยการแบงก์กรุงเทพ ที่ทำหน้าที่แม่บ้านของแบงก์ ขณะที่บรรยงค์ก็จะเหมือนกับชาตรี โสภณพนิช บัญชาก็จะทำหน้าที่แบบนายห้างชินในสมัยก่อนคือประธานกรรมการอย่างเดียว

แต่อย่างไรก็ตาม โครงสร้างอำนาจที่ว่านี้ ต้องไม่ลืมณรงค์ ศรีสอ้าน กรรมการรองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส อดีตนายเก่าของหม่อมอุ๋ย ที่จ่อคิวบรรยงค์อยู่ซึ่งถ้าดูตามระบบอาวุโสแล้ว ก็น่าจะเป็นณรงค์ เป็นคนต่อไปไม่ใช่หม่อมอุ๋ยเพราะหนึ่ง-ณรงค์อาวุโสกว่าหม่อมอุ๋ยมาก เคยเป็นนายเก่าสมัยหม่อมอุ๋ยทำงานอยู่ฝ่ายธนาคารต่างประเทศ ประกอบกับบัญชาให้การเชื่อถือและถนอมน้ำใจณรงค์มากด้วย ในฐานะบุกเบิกสร้างแบงก์มาด้วยกัน สอง-ณรงค์เหลือเวลาอยู่ในแบงก์อีก 5 ปีก็จะเกษียณ ดังนั้นการที่ณรงค์จะขึ้นมาแทนบรรยงค์ก่อนหม่อมอุ๋ยในปีหน้าก็จะกินระยะเวลาสั้นเพียง 4 ปีเท่านั้น ซึ่งหม่อมอุ๋ยตอนนั้นก็จะมีอายุเพียง 46 ปีเท่านั้น ยังไม่สายเกินไป

"ถ้าณรงค์ขึ้น น่าจะเป็นผลดีมากกว่าเสีย เพราะเท่ากับไม่มีปัญหาการข้ามขั้นตอนให้เป็นที่กินแหนงแคลงใจ และช่วง 4 ปีที่ณรงค์กินตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ แม้จะกินเวลาสั้น ๆ แต่ก็จะช่วยด้านภาพพจน์แก่แบงก์กสิกรฯว่า ไม่ได้เป็นของคนในตระกูลล่ำซำแต่ผู้เดียว" แบงเกอร์อีกรายหนึ่งแจกแจงให้ฟัง

ดังนั้น ปัญหาจึงมีอยู่เพียงประการเดียวเท่านั้นที่บัญชาจะต้องตัดสินใจว่า ระหว่างคุณธรรมน้ำมิตรอย่างณรงค์กับน้องเมียสุดที่รักอย่างหม่อมอุ๋ย จะเอาใครขึ้นก่อนเพื่อแทนบรรยงค์ในปีหน้า!!

ถ้าบัญชาตัดสินใจให้ณรงค์ขึ้นก็เป็นเพียงระยะผ่านสั้น ๆ 4 ปีเท่านั้น ซึ่งในระยะผ่านนี้ เป็นที่ค่อนข้างจะแน่ชัดว่างานบริหารภายใน (SUPPORTING LINE) อำนาจเด็ดขาดก็คงจะอยู่กับหม่อมอุ๋ยตามเดิม เพราะณรงค์ไม่มีประสบการณ์ และสันทัดในเรื่องนี้

ณรงค์นั้นเหมาะกับงาน OPERATION LINE มากกว่า ซึ่งเขาทำมาตลอดตั้งแต่เริ่มงานกับแบงก์

ดังนั้น ปัญหาของหม่อมอุ๋ยในสถานการณ์ระยะผ่านก็คือเขาจะต้องดำเนินการจัดรูปงานบริหารภายในที่ควบคุมดูแลให้มีประสิทธิภาพกว่าในอดีต

"เป้าหมายของผมในงานนี้ก็คือ ต้องบริหารต้นทุนแบบ OPERATING COST ให้ต่ำสุดโดยไม่กระทบกระเทือนประสิทธิภาพการบริหาร" หม่อมอุ๋ยบอกกับ "ผู้จัดการ" ถึงสิ่งแรกที่เขากระทำอย่างรีบด่วน

หม่อมอุ๋ยเป็นนักวิชาการ เขารู้ดีว่าการจัดระบบงานบริหารภายในยุคระยะผ่าน เป็นเงื่อนไขสำคัญต่อประสิทธิภาพการบริหารงานในอนาคตในยุคสมัยของเขาที่จะต้องขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ในอีก 5 ปีข้างหน้า?!?

แต่ก็มีสิ่งหนึ่งที่ท้าทายเขาอยู่ไม่น้อยในอนาคตก็คือ เขาจะบริหารแบงก์ให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างไร? โดยพนักงานระดับล่างไม่รู้สึกอึดอัดใจ สมกับที่หลายคนฝากความหวังไว้กับเขา และระบบตรวจสอบจะถูกเสริมสร้างให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้นรองรับการเปลี่ยนแปลงโฉมหน้าใหม่ของแบงก์ในยุคต้นทศวรรษที่ 90 ได้ทันการหรือไม่??