*ค้นหากระบวนการปั้นดาวเด่น 'เก่ง+ดี' PTT
*สำหรับองค์กรทำกำไร แต่ถูกต้านจากสังคมไม่น้อย
*บิ๊ก HR ปตท.เผยบริหารดาวเด่น-เฟ้นทาง HROD
*ปักหมุด เข็มทิศผลิตคนให้สอดคล้องดีมานด์องค์กร

ขึ้นชื่อว่าเป็นองค์กร High Performance Organization: HPO มีผลงานสร้างรายได้ ทำกำไรปีละหลายหมื่นล้าน แน่นอนว่าความสำเร็จดังกล่าวเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากปราศจากการบริหารจัดการ 'คน' ที่ไม่ธรรมดา โดยเฉพาะกลุ่มคนเก่ง ดาวเด่นองค์กร ที่มักเรียกกันว่า กลุ่มทาเลนต์ (Talent)

กลยุทธ์บริหารทรัพยากรบุคคลที่ยึดแนว Human Resource Organization Development :HROD มีเทคนิคจัดการคนที่มีความรู้ ความสามารถโดดเด่น แบบแมตชิ่ง และการสร้างค่านิยมองค์กรให้กับคนทั้ง 6 จึงทำให้ ปตท.มีเข็มทิศชัดเจน นำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่วางไว้อย่างเป็นระบบ จึงเป็นกรณีศึกษาที่น่าเรียนรู้ และติดตามเป็นอย่างยิ่ง

บริหารดาวเด่น-เฟ้นทาง HROD

ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ทรัพยากรบุคคล บริษัท ปตท. ปิติพันธ์ เทพปฏิมากรณ์ บอกว่า ผู้จัดการ 360 รายสัปดาห์ อธิบายว่า การบริหารจัดการพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถโดดเด่น หรือดาวเด่นของ ปตท. แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่ ทาเลนต์ระดับ Trainee และ Management Trainee โดยกลุ่มแรกเป็นพนักงานทั่วไป ส่วนกลุ่มสองเป็นพนักงานเก่งที่เตรียมไว้สำหรับตำแหน่งระดับบริหาร ที่จะถูกปั้นตั้งแต่เริ่มเข้ามาทำงาน จนถึงตำแหน่งผู้บริหาร เพื่อให้เป็นการสะสมประสบการณ์ทำงาน โดยในระดับสูงขึ้นได้ใส่ภาวะผู้นำ นอกเหนือจากเนื้อหาประจำที่ทำอยู่

'กระบวนการเตรียมคนของ ปตท.เป็นส่วนหนึ่งของแผนกำลังคนโดยองค์รวม ผ่านกระบวนการหลักที่ทำต่อเนื่องมายาวนานและประจำทุกปี เรียกกันว่า กระบวนการ Strategic Thinking Session หรือ SWOT มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆ หรือองค์ประกอบทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับองค์กร หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค เพื่อการที่องค์กรกับคนจะก้าวไปข้างหน้าได้'

ขณะเดียวกัน ยังได้ซัปพอร์ตกระบวนการอื่นๆ เข้าไปด้วย เช่น เงิน เทคโนโลยี วิจัยและพัฒนา รวมถึงคน ดังนั้น การบริหารจัดการคนจึงเป็นหนึ่งในกุญแจแห่งความสำเร็จของกระบวนการการวางแผนใหญ่ของ ปตท. โดยพิจารณาควบคู่ไปกับทิศทางขององค์กร

'วิธีการนี้เป็นการแก้ไขปัญหาองค์กรในอดีตก่อนแปรรูป ที่มักพบว่ากองหน้าและกองหลังไม่เชื่อมต่อกัน เพราะเมื่อโอกาสธุรกิจขององค์กรเกิดขึ้น แต่สิ่งที่สนับสนุน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องคนไม่พร้อมจึงไม่ทันการ ดังนั้น ปตท.จึงเตรียมการเพื่อรองรับอนาคตข้างหน้าไว้ในปริมาณมากเช่นกัน โดยแต่ละปีปรับปรุงมาอย่างต่อเนื่อง หรือที่เรียกกันว่า Human Resource Organization Development: HROD'

แมตชิ่งดาวเด่น เทคนิคบริหารคน

ทั้งนี้ เทคนิคการบริหารจัดการดาวเด่นองค์กร กำหนดจากการเอาโปรไฟล์ของคนต้นแบบเป็นตัวตั้ง เมื่อถึงเป้าหมายการพัฒนาที่กำหนด แสดงว่ามีความพร้อม ขณะเดียวกันเมื่อองค์กรมีความต้องการ ก็จะให้บุคคลหรือดาวเด่นดังกล่าวไปทำงานหรือแมตชิ่งกับโปรไฟล์บุคคลที่สอดคล้องกัน

'คนเก่งที่อยู่ในกลุ่มนี้เข้า-ออกได้ ดังนั้น เป็นประจำทุกปีจะรีวิวคนที่เข้ามาอยู่ในกลุ่มทาเลนต์ในกระบวนการเหล่านี้ เพราะบางคนตอนเข้ามาทำงานแรกๆ เป็นวิศวกรดาวเด่น แต่หลังจากทำงานไปช่วงเวลาหนึ่ง ค้นคว้า สะสมประสบการณ์พบว่า ตัวเองชอบงานบริหารมากกว่าก็ต้องเปลี่ยนสายอาชีพ โดยการเปลี่ยนไลน์ทำงานนี้ ก็เน้นความสามารถและความต้องการในไลน์ที่ต้องแมตช์กันพอดี'

ปิติพันธ์ บอกว่า โปรไฟล์บุคคล ถือเป็นตัวกำหนดเส้นทางการทำงานในบริษัท สำหรับดาวเด่นอาจต้องพิจารณาจากองค์ประกอบที่เหมาะสมและสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร โดยโปรไฟล์นี้ ถูกกำหนดมาจากปัจจัย 3 ตัว หนึ่ง-วิสัยทัศน์องค์กรที่ตั้งเป้าหมายเป็น The Thai Premier Multinational Energy Company บริษัทพลังงานไทยข้ามชาติที่ติดทำเนียบอันดับโลก

สอง-Strategic Initiative เป็นการดำเนินธุรกิจต่างๆ ที่องค์กรต้องการทำในอนาคต และสาม-Spirit นำมาผสมผสานผ่านกระบวนการ เพื่อค้นหาจุดร่วมกันในองค์กร ออกมาเป็นคุณลักษณะของบุคลากรที่องค์กรต้องการ หรือ Business Driver หลังจากนั้นจึงค่อยเป็นCompetency

'กลุ่มพนักงานดาวเด่นองค์กร เป็นกลุ่มพนักงานที่ถูกพัฒนาแบบระยะยาว เพื่อดูพัฒนาการและประสบการณ์ทำงาน ปัจจุบันมียอดรวมยังไม่ได้คัดกรองอยู่ประมาณ 600 คน จากหน่วยงานต่างๆ ที่เสนอบุคลากรเข้ามากว่า 3,000 คน' ปิติพันธ์ บอก

SPIRIT กุญแจความสำเร็จ

ทั้งนี้ บนพื้นฐานค่านิยมองค์กร ที่ ปตท.กำหนดไว้มี 6 ค่านิยม ถูกเรียกขานด้วยคำว่า SPIRIT ประกอบด้วย S-Synergy ผนึกกำลังในกลุ่ม P-Performance Excellence การปฏิบัติที่เป็นเลิศ I-Innovation นวัตกรรม R-Responsibility ความรับผิดชอบ I-Integrity & Ethics ซื่อสัตย์และจริยธรรม และ T-Trust & Respect เชื่อมั่น เคารพซึ่งกันและกัน

ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลองค์กร ปตท.บอกว่า กลไกค่านิยมทั้ง 6 นี้แต่ละตัวจะมีความหมายแตกต่างกัน การผนึกกำลัง Synergy ระหว่าง ปตท.และบริษัทในกลุ่ม บุคคลในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่ทุกคนต้องมีความเชื่อเหมือนกัน เพราะในอนาคตหากมีบริษัทใหม่เกิดขึ้นหรือมีแผนงานบางอย่าง ต้องร่วมมือกันภายในกลุ่ม

ขณะที่ความแข็งแกร่งในการดำเนินธุรกิจ ที่เกิดจากการปฏิบัติที่เป็นเลิศ หรือ Performance Excellence นั้น ปัจจุบันคน ปตท.เชื่อว่าจะสามารถทำให้เติบโตไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง โดยมีความสามารถในการคิดนวัตกรรมใหม่ เพื่อมาต่อยอดการดำเนินธุรกิจ นั่นคือ Innovation

ทั้ง 3 ค่านิยมดังกล่าว เป็นความเชื่อที่ส่งเสริมการดำเนินธุรกิจ เป็นมิติของการเป็น 'คนเก่ง' ส่วนอีก 3 ค่านิยมต่อมา คือ ความรับผิดชอบ Responsibility ซื่อสัตย์และยุติธรรม Integrity & Ethics และเชื่อมั่น เคารพซึ่งกันและกัน Trust & Respect เป็นมิติของการเป็น 'คนดี'ทั้งกับองค์กรและสังคม ดังกล่าวนี้ คือ กุญแจสำคัญสำหรับค่านิยมของกลุ่ม ปตท. และค่านิยมนี้ถือเป็นค่านิยมเดียวกับบริษัทแม่ คือ ปตท.นั่นเอง

เฟ้นหาสตาร์ใหม่ เด็กแนวหัวกะทิ

เป็นที่ชัดเจนแล้วว่า อนาคต ปตท.ถูกกำหนดเป้าหมายให้เป็นบริษัทข้ามชาติชั้นนำระดับแถวหน้าของโลก ดังนั้น ความจำเป็นที่ต้องเร่ง 'สร้างคน'ขึ้นมาเพื่อรองรับการเติบโตเหล่านี้ จึงต้องดำเนินการอย่างจริงจัง และมีกระบวนการที่เข้มข้น จึงไม่แปลกที่กระบวนการบ่มเพาะคนรุ่นใหม่ จึงเริ่มเฟ้นหาเด็กปริญญาตรีจบใหม่ ระดับ 'หัวแถวชั้นกะทิ' เข้ามาเป็นพนักงาน แล้ว สนับสนุนให้ไปเรียนต่อในมหาวิทยาลัยชั้นนำในต่างประเทศในสาขาหลักที่กำหนด เช่น การบริหารธุรกิจ และกฎหมาย เพื่อดูแล Business Law และ International Law

ทั้งนี้ กระบวนการเฟ้นหา มุ่งคัดเลือกเด็กที่มีผลการเรียนดี ได้รับเกียรตินิยมทั้งหมดและมีทักษะทางภาษาดี โดยเน้นผลคะแนนสอบ TOEIC 800 คะแนนขึ้นไป โดยมีผู้สมัครประมาณ 150 คน นำมาทดสอบในมุมมองสำคัญต่างๆ แล้วคัดเฉพาะกลุ่มที่มีคุณลักษณะดีเด่นตามที่กำหนดประมาณ 20 กว่าคน ต่อมาจึงเข้าสู่กระบวนการสอบสัมภาษณ์ โดยใช้คณะผู้บริหารจากสายอาชีพต่างๆ มาร่วมกันสัมภาษณ์และคัดผู้สมัครที่เหมาะสมได้ประมาณ 6-8 คน ที่จะเข้าไปเป็นกลุ่มทาเลนต์ขององค์กรต่อไป