"คน" เป็นทรัพยากรที่มีค่าอย่างยิ่งเพราะจริง ๆ แล้ว การที่งานประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เพราะการมีเทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่ทันสมัย หรือมีเงินทุนในการดำเนินกิจการให้เจริญรุดหน้าอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่การดึงเอาพลังจากใจของพนักงานในองค์กรมาใช้ในการทำงานเป็นส่วนที่สำคัญอย่างมาก

นักบริหารบางคนอาจมองผ่านจุดนี้ไปแต่ "โสภณ สุภาพงษ์" เป็น 1 ในนักบริหารอีกไม่น้อยที่ตระหนักถึงความสำคัญของพนักงานในองค์กร และมองเห็นว่า นี่คือปัจจัยสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จในการทำงานของโรงกลั่นน้ำมันที่เคยเละเทะอย่างบางจาก

ก่อนเดือนเมษายนปี 2528 โรงกลั่นน้ำมันบางจากประสบกับภาวะที่ย่ำแย่ การดำเนินงานประสบกับภาวะขาดทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านบาท ตั้งแต่เริ่มแรกที่บริษัทซัมมทิ อินดัสเทรียล (ปานามา) จำกัด เข้าเช่าสัมปทาน และประสบปัญหา จนต้องยึดกลับมาให้กรมการพลังงานทหารเป็นผู้ดำเนินงาน แต่ก็ยังมีสภาพที่ย่ำแย่อยู่ จนต้องมีการผ่าตัดใหญ่ โดยธนาคารโลกเป็นผู้ออกโรงสนับสนุนให้กู้เงินทุนหมุนเวียน เพื่อต้องการให้กิจการดำเนินการไปได้ ดีกว่าที่จะปล่อยให้จมลงซึ่งโอกาสที่จะถอนทุนคืนก็ลดน้อยลงไปด้วย

ดังนั้น มติของคณะรัฐมนตรีที่ออกมาเมื่อวันที่ 19 มิถุนายน 2527 จึงมีว่า

"ให้กำหนดรูปแบบของโรงกลั่นใหม่โดยมีโครงสร้างการบริหารที่มีเอกภาพและมีอำนาจการบริหารอย่างอิสระ มีความคล่องตัวในด้านปฏิบัติการ ด้านการเงินฯลฯ พร้อมอยู่ในองค์กรเดียวกัน และสามารถดำเนินการไปด้วยความมั่นคง มีประสิทธิภาพและมีความคล่องตัวสูงในการดำเนินธุรกิจปิโตรเลียม

จัดตั้งเป็นบริษัทจำกัด ภายใต้ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ และดำเนินการในลักษณะบริษัทจำกัด ฯลฯ"

1 เมษายน 2528 บริษัท บางจาก ปิโตรเลียม จำกัด จึงได้เริ่มดำเนินงาน และวันนั้นเองที่ "โสภณ สุภาพงษ์" เข้ามารับผิดชอบภาระหน้าที่อันหนักอึ้งและเป็นภาระที่ไม่มีคนต้องการรับมันไว้ เพราะสภาพการณ์ต่าง ๆของบางจากในขณะนั้น หลาย ๆ คนอาจมองเห็นว่า "ยาก" แก่การเยียวยา แต่โสภณก็เข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการบางจาก ปิโตรเลียม บางคนอาจจะคิดว่าโสภณไม่ควรเอาตัวเข้ามาพัวพันกับธุรกิจนี้แต่ตัวเขาเองกลับบอกว่า

"ในความรู้สึกของผม ผมคิดว่า ไม่มีอะไรที่ทำไม่ได้ และที่เข้ามาทำนี่ผมก็รู้สึกว่า ต้องทำอะไรให้กับคนที่เรารักบ้างทั้ง ๆ ที่คนที่เขารักผมทุกคนเลย เขาเตือนว่าอย่ามา แต่บางครั้งเราก็ต้องทำเพื่อคนอื่นไม่ใช่เลือกทำในสิ่งที่ตัวเองชอบ สิ่งที่ผมสัญญากับรัฐบาลคือ ผมจะทำให้หมดห่วง"

คำพูดของโสภณประโยคนี้ ได้ถูกพิสูจน์ให้รัฐบาล และคนภายนอกประจักษ์ชัดถึงฝีมือในการบริหารงานของโสภณแล้วว่าเขามีความเชื่อมั่นในสิ่งที่ตัวเองพูดและทำเพียงไร บางจากในปัจจุบันไม่ได้เป็นภาระให้รัฐบาลต้องหนักอกหนักใจอีกแล้ว เพราะจากผลการดำเนินงานในระยะ 2 ปีที่ผ่านมาบางจากมีกำไรก่อนหักภาษีในปีแรก 2528 เป็นเงิน 206 ล้านบาท ปีที่สอง 2529 เป็นเงิน 451 ล้านบาท มากกว่าในปีแรกกว่า 2 เท่า หลังจากที่ขาดทุนมาตลอดเป็นหลาย ๆ พันล้านบาท

ใครจะคิดบ้างว่า ด้วยวัยเพียง 41 ปี กับความรู้ทางด้านวิศวกรรมไฟฟ้า จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย โสภณจะก้าวเร็วและก้าวไกลมาจนถึงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด และ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการอัดฉีดเงินปรับปรุงโรงกลั่น ซื้อเครื่องมือใหม่เข้ามาติดตั้ง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเขากลับเริ่มต้นที่ "คน" เขาพยายามรวบรวมพลังใจของคนในโรงกลั่นที่ขวัญกระเจิงนับเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องอย่างยิ่ง

คนของบางจากนั้นมากจากตางที่ต่างทางทำให้ต่างความคิดความรู้สึก บ่อยครั้งปัญหาเกิดขึ้น จากการตีความต่างกันก่อให้เกิดความมีทิฐิมานะโสภณเอาหลักของเซนมาบอกกับทุกคนว่า "ให้เทน้ำชาถ้วยเก่าทิ้งให้หมด" ก่อนที่จะมาดำรงตำแหน่งนี้ที่บางจาก โสภณ ทำงานอยู่ที่เอสโซ่เป็นเวลาถึง 12 ปี ต่อมาก็ได้รับทาบทามให้มาเป็นผู้ช่วยผู้ว่าการ การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย ในปี 2523 และได้เลื่อนขึ้นเป็นรองผู้ว่าการการปิโตรเลียมจนในปี 2528 บริษัท บางจากปิโตรเลียมเกิดขึ้นมา โสภณจึงได้เข้ามาอยู่ที่นี่

งานในช่วงหลังที่โสภณผ่านมาก่อนที่จะมาอยู่บางจากั้น ก็เป็นการทำงานทางด้านบริหารเสียส่วนใหญ่ ดังนั้น โสภณจึงมีประสบการณ์ทางด้านบริหาร ซึ่งสามารถนำมาใช้ในการทำให้บางจากมีสภาพที่ดีขึ้น

แต่วิธีการที่โสภณใช้ในการบริหารองค์กรของบางจากเป็นอย่างไร จึงประสบผลสำเร็จในการพลิกหน้ามือให้เป็นหลักมือได้เร็วถึงปานนี้

ปัญหาที่โรงกลั่นบางจากเผชิญนั้นมีอยู่ 3 ประเด็นใหญ่ ๆ ที่มองเห็นได้ชัดเจนที่สุดก็คือ ผลการดำเนินงานที่ขาดทุนมาตลอด ต่อมาก็ความเสื่อมโทรมของอุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือต่างๆ ที่ไม่ได้รับการบำรุงรักษาถูกทอดทิ้งอยู่ 5-6 ปี โรงกลั่นที่มีอยู่ 3 หน่วย แต่เปิดใช้ได้เพียงหน่วยเดียว และประการสุดท้าย ขวัญและกำลังใจของพนักงานบางจากไม่มีเหลือ ตัวโสภณเองมองเห็นถึงความผิดหวังของคนที่นี่ที่มีมาหลายครั้ง กับการเปลี่ยนแปลงมากมายจนหมาดความไว้วางใจใคร ไม่ศรัทธาในอะไรทั้งสิ้น สภาพของพนักงานบางจากในช่วงนั้น คงไม่ต่างจากคนที่ลงเรือคนละลำแล้วแตกแยกออกไปคนละทิศละทาง ไม่มีจุดหมายร่วมกันว่าจะพากเรือไปยังที่เดียวกัน และจากสภาพดำเนินงานที่ขาดทุนมาตลอด คนที่อยู่ที่นี่ก็คงรู้สึกละอาย ถ้ามีใครถามว่า ทำงานที่ไหน สิ่งเหล่านี้ก่อให้เกิดความท้อแท้ พาลทำให้เกิดความรู้สึกไม่อยากทำงาน ไม่อยากมีส่วนร่วมในองค์กร พล่อยปละละเลยหน้าที่และความรับผิดชอบของตัวเอง ซึ่งในเมื่อทุกคนมีความคิดเช่นนี้ ก็มีผลกระทบต่อการดำเนินงาน เพราะทุกคนเกิดความไม่แน่ใจในหน่วยงาน ไม่แน่ใจในอนาคตของตัวเอง จึงแทนที่จะช่วยกันพลิกฟื้นสภาวะธุรกิจ กลับปล่อยให้เป็นไปอย่างตัวใครตัวมัน ไม่สนใจดูแลรักษาเครื่องไม้เครื่องอุปกรณ์ ปล่อยให้เสื่อมโทรมจนหลายส่วนไม่สามารถใช้งานได้ และทำงานกันอย่างประมาทจนก่อให้เกิดอุบัติเหตุ ซึ่งจากสถิติความถี่ของอุบัติเหตุที่ทำให้บาดเจ็บจนถึงขั้นหยุดงานที่เคยมีบันทึกไว้อย่างสาหัสสากรรจ์นั้น

ปี 2520 เกิดอุบัติเหตุประมาณ 18.00% ปี 2521 เกิดขึ้น 15.43%

ปี 2523 เกิดขึ้น 20.60%

ปีที่ยกตัวอย่างมานี้ เป็นช่วงที่โสภณยังไม่ได้เข้าไปบริหารงาน จะเห็นได้ว่า จำนวนของอุบัติเหตุในแต่ละปีจะเกิดค่อนข้างมากถ้าลดลงก็ลดลงเพียงเล็กน้อยและก็เพิ่มขึ้นมาอีก แต่ในปี 2529 มีอุบัติเหตุเกิดขึ้นเพียง 2.4% เท่านั้น และในครึ่งปีแรกของปี 2530 ไม่เกิดอุบัตเหตุขึ้นเลย จากตัวเลขที่แสดงให้เห็นพอจะบอกได้ว่า สภาพของบางจากดีขึ้นเพียงไรในปัจจุบัน

สำหรับโสภณการเข้ามาในบางจากประเด็นสำคัญที่สุดที่จะต้องแก้ไขก่อนอื่นก็คือ ต้องซ่อมแซมจิตใจของพนักงานบางจากให้กลับมีชีวิตชีวาขึ้นมา ทำให้มีกำลังใจ มีความหวัง

"ผมสนใจเรื่องความเป็นชีวิตจิตใจและการตระหนักถึงหน้าที่หรือความรับผิดชอบของคนไ

"ถ้าเราสร้างสภาพธุรกิจ สร้างอุปกรณ์ไอ้สิ่งที่มันมีชีวิตมันสิ้นหวัง มันใช้อะไรไม่ได้"

หากจะกล่าวว่า โสภณเป็นนักบริหารที่มีจิตวิทยาเยี่ยมยอดก็คงไม่ผิด เขาฉลาดในการมองปัญหาอย่างเป็นขั้นตอน ว่าอะไรก่อนอะไรหลัง และรู้ว่า ในสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นกับบางจากขณะนั้นถ้าแก้ปัญหาที่ "คน" ได้ ปัญหาอื่น ๆ ก็จะเบาบางลง เพราะมนุษย์เรา เมื่อมีศรัทธาในบุคคลใดบุคคลหนึ่งหรือกลุ่มบุคคลกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ก็มักจะมีแนวโน้มในการคล้อยามความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลนั้นได้โดยง่าย

"เวลาที่เข้ามาตั้งบริษัท บางจากนี่ เราไม่มีเวลา เพราะว่าเราต้องแข่งขันกับคนอื่นที่มีประสิทธิภาพมาก แล้วเราไม่มีเวลาเตรียมตัว วันที่เราเข้ามาเนี่ยะ เป็นวันที่ธุรกิจมันมีแล้ว แต่เราไม่พร้อมเลย"

เป็นงานที่ค่อนข้างหนักสำหรับโสภณทีเดียว ในการที่จะรวมจิตใจของทุก ๆ คนให้เป็นหนึ่งเดียว เพราะพนักงานของบางจากมาจากที่ต่าง ๆ กัน ประมาณ 50 แห่ง ซึ่งก็มีทั้งคนเก่าที่อยู่สมัยซัยมิทประมาณ 60% เป็นคนจากที่อื่น ๆ อีก 20% ที่เหลือก็เป็นเด็กใหม่ คนมาจากที่ต่าง ๆ กัน ความคิด ความใหม่ คนมาจากที่ต่าง ๆ กัน ความคิด ความเชื่อ การตีความก็แตกต่างกันออกไป โสภณได้นำแนวคำสอนของเซน มาบอกกับพนักงานว่า "เทน้ำชาเก่าทิ้งให้หมดก่อน"

"ลดทิฐิลงมาให้หมด เปิดจิตใจตัวเองให้กว้าง ยอมรับฟังคนอื่น เรามาเริ่มต้นกับใหม่ที่นี่ มาเริ่มสร้าง "วัฒนธรรม" กันใหม่ไม่ว่าธุรกิจจะประสบความสำเร็จหรือไม่สำเร็จ แต่เราไม่แพ้ละ"

และ 2 ปีที่ผ่านมา โสภณก็สร้างวัฒนธรรมสำหรับบางจากได้สำเร็จ ผลจากการรวมศูนย์จิตใจของพนักงานได้สำเร็จนี้ ก็ออกมาเป็นผลทางธุรกิจที่พลิกฟื้นขึ้นมาเร็วอย่างเห็นได้ชัด เพราะเมื่อปลูกฝังให้คนตระหนักถึงความรับผิดชอบของตนเองได้แล้ว คนก็จะสามารถสร้างชีวิตให้กับอุปกรณ์ให้กับน้ำมัน โสภณยกตัวอย่างถึงความร่วมมือร่วมใจกันทำงานเพื่อให้ได้สิ่งที่ดีที่สุดขึ้นมา

"ไฟที่ออกที่ปลายปล่องนี่ มันเมตรละ 10 ล้านบาท ที่ถูกเผาทิ้ง ตอนนั้นมันออกมาประมาณ 7 เมตร ตอนนั้นไปไหม ใครมาจะเห็นเลยว่า อย่างมาโรงกลั่นบางจากนี่มายังไง ก็ดูไฟ แต่วันนี้ คุณคงไม่เห็นมันเลยนอกจากเราต้องการจะทำอะไรซักอย่างคุณถึงจะเห็น วันนี้ใครก็นึกว่า ที่นี่มันหยุดงานเราหยุดอย่างนี้มาเกือบ 2 ปีแล้ว ผมบอกว่าที่นั่นมันยาวนะ เมตระล 10 ล้านต่อปี ตอนนี้มัน 7 เมตร ไม่ใช่ความผิดของใคร ๆ เลย มาดูว่าเราจะต้องทำอะไรบ้าง เอามันหายไปเลย เพราะว่าถ้ามันหายไปไอ้สิ่งที่เราเผาทิ้งเนี่ยะ มันไปใช้เป็นรายได้ได้ทั้งนั้นเลย เขาก็ช่วยกันทำ เราใช้กล้องส่องเลยฮะ ตี 3 เท่าไหร่ ตี 5 เท่าไหร่ 6 โมงเช้าเท่าไหร่ แล้วเราตาม เราใช้เวลาตอนนั้นซักประมาณเกือบ 6 เดือน จัดการมันลงไปหมดเลย"

นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งในงานหลาย ๆ อย่างที่โสภณและพนักงานบางจากช่วยกันทำ จนปัจจุบันบางจากกลายเป็น "สาวน้อยเจ้าเสน่ห์" ที่ใคร ๆ ก็อยากเข้ามาใกล้ชิด ด้วยการวางแผนงานที่ชาญฉลาด โสภณทำการตกลงกับทุกคน บอกให้รู้ถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมาย เขาวาง CORPERATE PLAN 5 ปี

"เราขีดขึ้นมาเลยว่า 2 ปีแรกทำอะไรปีที่ 3 ทำอะไร ปีที่ 4 ทำอะไร จริง ๆ แล้วใน 5 ปีเนี่ย ภาพที่เราบอกชัดเลยคือ 2 ปีแรกเนี่ย เราจะทำทางด้านของวัตถุ เรามีอุปกรณ์มีอะไรอยู่แค่เนี้ย เพราะฉะนั้น สิ่งที่เราจะต้องสร้างก็คือ ความรู้ของเรา สร้างวัฒนธรรม สร้างระบบการบริหาร สร้างความเข้าใจ ปีที่ 3 เนี่ยะ คุณต้องมีเทคโนโลยีที่อยู่กับตัวคุณพร้อม ปีที่ 4 ที่ 5 เนี่ยะ จะเป็นปีที่อุปกรณ์ใหม่ของคุณจะเข้ามา เมื่อสภาพจิตใจดี ความรู้ของคุณใช้ได้ เราก็สามารถใช้อุปกรณ์ใหม่อย่างคุ้มค่า ไอ้เงินทุกอย่างที่เอาไป มันก็จะคุ้มค่า"

ประสิทธิภาพในการบริหารงานของโสภณ เป็นที่ยอมรับกับกัน แม้กระทั่งธนาคารโลกเองก็ยังยอมรับถึงบานะการเงินของบางจาก โสภณแทบจะไม่ได้ใช้เงินเลย แม้จะเซ็นสัญญากู้ไว้กับธนาคารโลก ในการดำเนินงานปี 2528 แผนกู้เงินทุนหมุนเวียน 120 ล้านเหรียญสหรัฐฯ กู้จริงเพียง 50-60 ล้านเหรียญปี 2529 วงเงินกู้ลดลงเหลือ 100 ล้านเหรียญ กู้จริงประมาณ 10-20 ล้านเหรียญ และในปีนี้ตั้งวงเงินไว้ 50 ล้านเหรียญซึ่งสถาบันการเงินต่าง ๆ ก็ยินดีให้กู้โดยไม่จำเป็นต้องให้รัฐบาลค้ำประกัน สิ่งเหล่านี้เป็นเครดิต เป็นความเชื่อถือที่บางจากได้รับจากคนภายนอก ซึ่งในจุดนี้ โสภณมองได้ถูกจุดทีเดียวในการที่จะไม่เริ่มต้นด้วยการใช้เงินไม่เริ่มต้นด้วยการซื้อของใหม่ แต่เริ่มต้นด้วยความคิดใหม่ ด้วยการให้ทุกคนรู้สึกเป็นครอบครัวเดียวกัน ทำงานด้วยกัน เหนื่อยก็เหนื่อยด้วยกัน ทุก ๆ คนจะช่วยกันสร้างบ้าน ซึ่งเมื่อมันสำเร็จเป็นตัวบ้านแล้วแน่นอน ไม่ใช่เพราะคนในครอบครัวต่างหากที่ช่วยกันทำ แต่หากขาด "หัวหน้าครอบครัว" ที่เป็นผู้นำที่มีการตัดสินใจที่ดีอย่างโสภณแล้วไซร์ ก็บอกไม่ได้เหมือนกันว่า บางจากในวันนี้จะมีสภาพเหมือนอย่างที่เป็นอยู่ตอนนี้หรือไม่

แต่เมื่อมีโสภณเป็น "หัวหน้าครอบครัว" บางจากวันนี้จึงแตกต่างจาก "บางจากเมื่อวันวาน" อย่างชนิดหน้ามือเป็นหลังมือหากใครเคยไปเห็นสภาพบางจากในช่วงก่อนโน้น และในช่วงนี้ ได้มีโอกาสกลับไปที่โรงกลั่นบางจากอีก ก็จะรู้สึกได้ถึงสภาพของความแตกต่างจนเหมือนกับไม่ใช่สถานที่เดียวกัน บางจากปัจจุบันเป็นโรงกลั่นน้ำมันที่มีความเป็นระเบียบเรียบร้อย มองไปทางไหนก็ดูสะอาดตา และนี่คือความภาคภูมิใจของโสภณ ซึ่งสิ่งหนึ่งที่ช่วยให้โสภณมีความเชี่ยวชาญในเรื่องน้ำมัน ก็คือ ประสบการณ์ 12 ปีในการทำงานอยู่กับเอสโซ่ คงจะมีคนไม่กี่คนนัก ที่จะโชคดีเหมือนโสภณที่มีโอกาสได้เรียนรู้งานหลาย ๆ ประเภทในเอสโซ่ช่วงเวลา 12 ปีนั้น โสภณย้ายงานอยู่ถึง 12-13 หน้าที่ เริ่มตั้งแต่เป็นวิศวกรซ่อมบำรุงก่อสร้าง ออกแบบ ทั้งพวกเครื่องมืออัตโนมัติทั้งเครื่องมือที่ใช้แรงคน ทั้งตัวโรงงาน หลังจากนั้นก็ไปทำเรื่องของการวางแผนของบริษัท แล้วก็ไปอยู่โรงกลั่น แล้วก็กลับมาทำเรื่องแผนปฏิบัติการ เป็นการดูแลที่เป็นลักษณะเป็นทั้งบริษัท โสภณกล่าวว่า เป็นลักษณะของการพัฒนาคน เหมือนการขึ้นบันไดเวียน ต้องวนจนรู้หมดทุกอย่าง แล้วถึงขึ้นไป นับว่าโสภณได้เข้าไปในเรื่องน้ำมันอย่างลุ่มลึก จนกลายเป็นความเชี่ยวชาญแทบจะเรียกได้ว่า หลับตาก็สามารถมองเห็นถึงโครงสร้างในเรื่องของพลักงานน้ำมันได้อย่างทะลุโปร่งแล้ว

ถึงแม้ว่าในปัจจุบัน โสภณจะมีตำแหน่งถึงกรรมการผู้จัดการ เป็นนักบริหารมือฉกาจฉกรรจ์ ที่ทุกคนในวงกาน้ำมันยอมรับแต่ตัวโสภณเองกลับบอกว่า นี่มันเป็นเพียง "หัวโขน"

"ผมเป็นคนค่อนข้างอ่อนไหว ซึ่งเป็นบุคลิกที่ไม่ดีเลยสำหรับการเป็นผู้บริหาร"

"คนเราเมื่อโตขึ้น มันมีอะไรลึก ๆ มากกว่าที่มองเห็น ไม่ใช่แค่เงินเดือนสูง ๆ แต่เราจะมีอะไรที่ผูกพันอยู่ เป็นความทรงจำที่ดี"

ภาพฝันของโสภณคือการได้ไปใช้ชีวิตในต่างจังหวัด ที่ซึ่งไม่มีผลประโยชน์ ไม่มีข้อขัดแย้งอยู่กันด้วยความจริงใจ

กับคำถามที่ว่า เมื่อไหร่จะถึงเวลานั้น

"ถ้าผมมั่นใจว่า รุ่นลูกผมได้รับการป้องกันเพียงพอจากชีวิตข้างหน้าเขา ผมเลิก" มิใช่เป็นเพียงผู้บริหารที่ให้ความสำคัญกับ "คน" ในองค์กร ให้โอกาสและความเข้าใจเท่านั้น หากยังเป็น "หัวหน้าครอบครัว" เป็น "พ่อ" ที่มีความห่วงใยและอาทรกับสมาชิกในครอบครัวอย่างเต็มเปี่ยม