ผู้นำระดับสูงเครือซีเมนต์ไทยหลายคนที่เคยผ่าน Harvard Business School พวกเขาจะต้องเรียนวิชาเกี่ยวกับการเทคโอเวอร์กิจการ ศึกษากรณีในต่างประเทศโดยเฉพาะรัฐบาลอเมริกาซึ่งกำลังบ้าคลั่งในกิจกรรมเช่นนี้ "มันใช้กับเมืองไทยไม่ได้เลย"พวกเขาสรุปกับอย่างนั้น

สำหรับคนปูนแล้ว "กรณีศึกษา" ที่เป็นจุดเริ่มต้นของการสะสมประสบการณ ์และบทเรียนการเทคโอเวอร์แบบไทยๆ คือที่บริษัทสยามคราฟท์เมื่อปี 5219 เป็นต้นมา เป็นเรื่องราวยังคงความภาคภูมิใจของผู้บริหารปูนใหญ่ในปัจจุบัน อาจพูดได้ว่าผู้บริหารระดับสูงกำลังก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ต่อจาก พารณอิศรเสนา ณ อยุธยา ล้วนได้ผ่านสนามประลองที่บริษัทสยามคราฟท์มาแล้วอย่างน้อย 3 คน

อมเรศ ศิลาอ่อน ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุโสของเครือซิเมนต์ไทย เคยเป็นผู้จัดการใหญ่สยามคราฟท์คนแรก (ขณะนั้นดำรงตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ สายการตลาด) ในยุคเครือซิเมนต์ไทยเข้าบริหารได้บรรยายเรื่อง "ผ่าตัดสยามคราฟท์" ณ ศูนย์สารนิเทศ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เมื่อวันที่ 15 มีนาคม 2522 นับเป็นครั้งแรกที่ปูนใหญ่ถ่ายทอดประสบการณ์และบทเรียนการแก้ปัญหาธุรกิจออกมาเป็นระบบ

"ผู้จัดการ" ถือเป็นกรณีศึกษาทรงคุณค่ามากชิ้นหนึ่งสำหรับวงการธุรกิจไทยซึ่งขาดแคลน "กรณีศึกษา" ในปัจจุบันดุลแหล่งน้ำในทะเลทราย แม้เวลาจะผ่านไปแล้วถึง 10 ปี ก็ตาม

และหากได้ "ต่อภาพ" จากปี 2522 จนถึงปัจจุบันอันถือได้ว่าการแก้ปัญหาสยามคราฟท์ ครบถ้วน และลงตัวแล้ว คงเป็นเรื่องราวที่น่าเรียนรู้ไม่น้อย

"เหตุผลที่สำคัญที่สุด และเป็นเหตุผลที่ทำให้ปูนซิเมนต์ไทยเข้าไปรับจัดการคือ ทั้งคณะกรรมการและเจ้าหน้าที่ใหญ่บอกว่าหาคนอื่นไม่ได้แล้ว ถึงแม้เหตุผลบางประการ อาจจะฟังดูทะแม่งๆแต่ว่าขณะนั้นบังเอิญสยามคราฟท์ โชคดีคือกรรมการผู้จัดการของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด ขณะนั้นคือคุณบุญมา วงศ์สวรรค์ ซึ่งเป็นผู้ใหญ่ในวงการราชการและธุรกิจที่มีความรับผิดชอบ ต่อสังคมสูง และเมื่อท่านได้เป็นปลัดกระทรวงการคลังเมื่อปี 2513 ท่านมีบทช่วยให้สยามคราฟท์ไม่เจ็งรอดพ้นจากวิกฤติการณ์มาครั้งหนึ่งแล้วท่านก็พิจารณาแล้วก็เห็นว่า ปูนซิเมนต์ไทยมีความรับผิดชอบต่อส่วนรวมก็ควรจะเข้าไปช่วย นอกจากนั้นเรายังพูดได้ว่า ปูนซิเมนต์ไทยเป็นบริษัทคนไทย เพราะฉะนั้นก็ทำอะไรแบบไทยๆ คือถ้าอยากจะทำอะไรก็ไม่ต้องมีเหตุผลมากนัก ก็เลยลงรับช่วย……"(อมเรศ ศิลาอ่อน)

ประวัติ

อมเรศ ได้แบ่งประวัติศาสตร์ของบริษัทสยามคราฟท์ไว้ 5 ช่วง

1. ระยะเริ่มแรก บริษัทตั้งขึ้นมาด้วยความสนับสนุนของผู้ที่มีความสามารถ และผู้ที่ความหวังดีต่อส่วนรวมทั้งนั้น…ใน ปี 2505 นายเฮนรี่ เคอร์น โปรโมเตอร์โครงการนี้ไปคุยกับสภาเศรษฐกิจถึงเรื่องที่ว่า เมืองไทยควรจะมีโรงงาน ซึ่งผลิตกระดาษคราฟท์เอง ในปี 2506 ก็มีการทำ Feasibility Study ฉบับแรก และมีการแก้ไขอีกในปี 2508 ในปีเดียวกันนั้นมีการจดทะเบียนบริษัท และมีการเซ็นสัญญากับพาร์สันแอนด์วิทมอร์เป็นบริษัทซึ่งมีกิจการสร้างเครื่องจักรทำกระดาษเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งเสนอตัวเข้ามาเป็นผู้ออกแบบโรงงาน ติดตั้งเครื่องจักรและรับจัดการบริษัทด้วย หลังจากสร้างโรงงานเสร็จแล้วในปี 2509 บริษัทได้รับบัตรส่งเสริมและในปีเดียวกันนั้นก็ได้รับอนุมัติเงินกู้ระยะยาวจากธนาคารส่งเสริมการส่งออกของสหรัฐ (Export-Import Bank Of The U.S.)

2. ระยะก่อตั้ง ในปี 2510 ก็เริ่มก็สร้างและเริ่มสำรวจตลาด ในปี 2512 การก่อสร้างแล้วเสร็จ และเริ่มเดินเครื่อง

3. ยุคที่หนึ่ง ยุคแรกคือตอนที่พาร์สันแอนด์วิทมอร์เป็นผู้จัดการ หลังจากก่อสร้างโรงงานเสร็จตอนปลายปี 2512 ก็เริ่มดำเนินการ และตอนปลายปี 2513 บริษัทก็หมดทุน ในเดือนพฤศจิกายนปีนั้น ทางคณะกรรมการก็เห็นว่าบริษัทไปไม่รอดก็เริ่มเจรจาประนอมหนี้ เสร็จแล้ว ผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยก็บอกเลิกสัญญาจัดการกับพาร์สันแอนด์วิทมอร์ แล้วหาคนอื่นมาจัดการแทน

4. ยุคที่สอง ในยุคที่สองคณะกรรมการใหม่เข้าเริ่มงาน คณะนี้ประกอบด้วยตนไทยส่วนหนึ่งซึ่งดูแลทางด้านการตลาด และคนอเมริกาอีกกลุ่มหนึ่งซึ่งดูแลการผลิตและการเงิน

สำหรับการปรับปรุงครั้งแรก ส่วนใหญ่ก็คือ ยืดเวลาชำระหนี้สินเก่าที่มีอยู่ทั้งหมดออกไป เดิมหนี้ระยะยาวนี้กำหนดชำระ 12 ปี ก็ยืดออกไป 23 ปีครึ่ง ดอกเบี้ยลดลงประมาณ 2% และเจ้าหนี้ให้กู้เงินเพิ่มเติมเพิ่มเป็นเงินทุนหมุนเวียน

ในปี 2515 จากการที่คณะจัดการใหม่เข้าไปปรับปรุงกิจการ ลงทุนเพิ่มเติมไปเพื่อปรับปรุงแก้ไขในด้านเครื่องจักรเป็นส่วนใหญ่ และตัดค่าใช้จ่ายในด้านการบริหารและอื่นๆด้วย ก็ทำให้โรงงานสามารถผลิตกระดาษได้ประมาณ 200 ตันต่อวัน และต่อจากนั้นก็ได้สินค้าได้ จนกระทั่งถึง Break Even และในระยะเดียวกันเมื่อเห็น Prospect ดีคณะจัดการก็คิดริเริ่มขยายกำลังการผลิต และในปี 2517 หลังจากการได้รับอนุมัติจาดคณะกรรมการและเจ้าหนี้แล้วว่า ให้ขยายกิจการได้ก็เริ่มสั่งเครื่องใหม่มา

ข้อที่ควรพิจารณาตรงนี้ก็คือ สยามคราฟท์มีสิทธ์พิเศษจากบัตรส่งเสริมและเป็นเวลา 5 ปี ซึ่งคนอื่นไม่มีสิทธ์และไม่มีสิทธิ์นำเข้าด้วยพูดง่ายๆก็คือมี Monopoly อันนี้ก็หมดไปในเดือนกันยายน 2517 ก่อนที่จะหมด เฮี่ยงเซ้ง (ปัญจพล ไฟเบอร์)ก็เริ่มผลิต ทั้งนี้ก็หมายความว่า สยามคราฟท์ ในปีนั้นต้องเผชิญกับคู่แข่งที่น่ากลัวมาก เพราะคนที่เคยเป็นลูกค้าใหญ่มากลายเป็นคู่แข่ง ต้องเสียปริมาณการค้าเป็นสองเท่า เท่าหนึ่งเสียไปในฐานะลูกค้า อีกเท่าหนึ่งที่เขาจะแย่งลูกค้าอื่นไป ในขณะเดียวกันในปีนั้นคงจะจำกันได้ว่ามีเรื่องวิกฤติการณ์น้ำมัน ตลาดก็ซบเซามากการขายก็ตก บริษัทเผชิญกับปัญหาหลายๆอย่างพร้อมกัน จึงขาดทุน มากจนได้ตกอยู่ในฐานะที่หมดทุนอีกเป็นครั้งที่สอง

5. ยุคที่สาม อมเรศแบ่งออกเป็น 2 ระยะ หนึ่ง-ระยะวิกฤติในปี 2518 ก็คงเรียกได้ว่าเป็นวิกฤติของสยามคราฟท์ คือ จะอยู่หรือจะไปก็ยังไม่แน่ เพราะเจ้าหน้าที่เองก็เบื่อเต็มที่แล้ว จำนวนหนี้เพิ่มขึ้น การประนอมหนี้ก็เป็นไปด้วยความยากลำบาก แล้วกว่าจะสำเร็จก็กินเวลาไปถึง 18 เดือน ในขณะเดียวกันทางคณะกรรมการของสยามคราฟท์ก็ไปขอร้องให้ทางปูนซิเมนต์ไทยช่วย และทางปูนซิเมนต์ก็ให้ยืมตัวนักบริหารอาวุโสผู้หนึ่งไปดำเนินกิจการชั่วคราว ซึ่งก็ได้นับว่าเป็นคณะจัดการชุดที่ 3 หรืออาจเรียกว่าคณะจัดการชุดค้ำยันก็ได้ คือทำอย่างไรจึงจะไม่ให้บริษัทล้ม

ในขณะเดียวกันก็มีการเจรจาระหว่างคณะกรรมการกับกลุ่มเจ้าหนี้และมีการตกลงในหลักการเกี่ยวกับ Financial Reorganization และสัญญาจัดการ

สอง-ระยะจัดการโดยบริษัทปูนซิเมนต์ไทย ซึ่งเริ่มตั้งแต่ปลายปี 2518 และในต้นปี 2519 ปูนซิเมนต์ไทยซึ่งเริ่มเข้าไปจัดการเฉพาะการ ของสยามคราฟท์ ก็ทำสัญญาช่วยเหลือทางเทคนิคกับฮอนชู ทั้งนี้มีเหตุผลพิเศษ เพราะว่าทางปูนซิเมนต์ไทยรู้ดีว่าตนเองมีข้อบกพร่องที่ไหน ถ้าพูดถึงว่าให้เอาโรงซิเมนต์มาให้จัดการหรือโรงเหล็ก หรือโรงผลิตอิฐทนไฟอะไรอย่างนั้นคงไม่ยากนัก เพราะเคยทำมาแล้วนับสิบปี แต่ว่าโรงงานกระดาษนี้ปูนซิเมนต์ไม่เคยทำ เพื่อป้องกันการผิดพลาดด้วยความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ เราก็ไปขอให้บริษัทฮอนชูไฟเบอร์ ซึ่งเป็นบริษัทกระดาษใหญ่ที่ 4 ของญี่ปุ่นเข้ามาเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือทางเทคนิค และในตอนกลางปีนั้นก็ได้มีการเซ็นสัญญา Financial Reorganization กับเจ้าหนี้ใหญ่และการเซ็นสัญญาจัดการระยะยาว ระหว่างสยามคราฟท์กับปูนซิเมนต์ไทย

ในระยะที่ปูนซิเมนต์ไทยจัดการก็ไม่ใช่ว่าจะเรียนร้อยไปหมดทุกอย่าง มีเรื่องน่าตื่นเต้นไม่น้อยเหมือนกันคือ ในปี 2520 ศาลฎีกาได้ตัดสินคดีเรื่องเยื่อกระดาษ (Pulp-In Roll)ซึ่งต่างก็เห็นว่าไม่เป็นเยื่อกระดาษ ซึ่งทำให้บริษัทถูกปรับเป็นเงิน 66 ล้านบาท เยื่อรายนี้ซึงศาลฎีกาตัดสินว่าเป็นเยื่อสำเร็จรูปได้ถูกนำเข้ามาตั้งแต่สมัยพาร์แอนด์วิทมอร์เป็นผู้จัดการคือตั้งแต่ปี 2513 และมีการขัดแย้งกันระหว่างหน่วยงานราชการต่างๆ ว่าเป็นเยื่อหรือเป็นกระดาษ ควรจะได้รับการยกเว้นภาษีหรือไม่ และเรื่องคาราคาซังมาจนในที่สุดมาฟ้องร้องกัน และเรื่องถึงศาลฎีกาในระยะที่ปูนซิเมนต์ไทยเข้าไปจัดการคือเกือบสิบปีหลังจากนั้น ก็ในปีนั้นทำเองสยามคราฟท์เกือบล้มเป็นครั้งที่ 3เพราะต้องจ่ายค่าปรับ 66 ล้านบาททันมีก็คงจะอยู่ไม่รอด อย่างไรก็ตามก็ได้มีการฎีกาเกี่ยวกับระยะเวลาการชำระค่าปรับได้เป็นเวลา 9 ปี

ในปี 2521 บริษัทก็สามารถใช้เครื่องจักรไดเต็มกำลังการผลิต และเริ่มติดตั้งเครื่องผลิตกระดาษเครื่องที่สองซึ่งค้างอยู่ต่อจนเสร็จ และปี 2522 เครื่องที่สองก็เริ่มเดินได้ทำให้กำลังการผลิตใหม่สำหรับกระดาาออกไปขายยังต่างประเทศวันละ 300 ตัน หรือปีหนึ่งประมาณแสนตันและในปีนี้ก็เริ่มส่งกระดาษออกไปขายยังต่างประเทศใกล้เคียงได้

ชำแหละ

สิ่งแรกที่ปูนใหญ่จะเข้าไปสยามคราฟท์คือส่งมาทีมการเงินเข้าไป ศึกษาวิเคราะห์ฐานะการเงินที่แท้จริงออกมา (ซึ่งภายหลังกลายเป็นธรรมเนียมการเข้าบริหารกิจการที่มีปัญหาทุกกิจการของปูนใหญ่ไป) อมเรศ ผู้จบเศรษฐศาสตร์ทำการวิเคราะห์ฐานะทางการเงินของสยามคราฟท์อย่างเห็นภาพ โดยชี้ให้เห็นว่า Feasibility Study ของพาร์สันแอนด์วิทมาร์กับการดำเนินงานจริงนั้น มีข้อแตกต่างกันมากใน 2 จุด คือ สินค้าและวัตถุคงคลัง ในปี 2518 สินค้าและวัตถุคงคลังขึ้นไปสูงกว่าที่คาดหมายมาก อมเรศบอกว่า "…ขายสินค้าไม่ออก มี Inventory ทั้งด้าน Finished Product และ Raw Materials มากเกินไป และลูกหนี้การค้าต่ำมาก สำหรับการค้าระดับนั้น เพราะว่าการขายไม่ดี ลูกหนี้การค้าลดลง" อีกจุดหนึ่งคือปัญหาหนี้สิน "ปี 2518 ซึ่งเป็นปีที่บริษัทตกอยู่ในฐานะวิกฤติ จะเห็นได้ว่า มีการเบิกเงินเกินบัญชี และทีอาร์ถึง 300 ล้านบาท เพราะต้องกู้มาเพื่อให้มีเงินทุนหมุนเวียนพอที่จะดำเนินงานต่อไปได้ และอีกประการหนึ่งก็เพราะเหตุที่ว่า บริษัทขณะนั้นได้ใช้เงินกู้ระยะสั้นลงทุนขยายงาน ทางด้านหนี้สินนั้น เจ้าหนี้การค้าและค่าใช้จ่ายค้างจ่ายสูงมาก ในปี 2518 สำหรับหนี้สินระยะยาวไม่ผิดกันมากนัก ส่วนใหญ่จะผิดมาก คือ ที่ Accounts Dayable กับ Over Drafts" อมเรศ ศิลาอ่อน วิเคราะห์อย่างแตกฉานอีกตอนหนึ่ง

เปรียบเทียบฝีมือ

"ผู้จัดการ" จะขอตัดตอนเปรียบเทียบผลงานดำเนินงานก่อนปูนซิเมนต์ไทยกับหลังปูนซิเมนต์ไทยรับงานมาให้พิจารณากันอย่างละเอียด ซึ่งย่อมจะพบแนวความคิดและความสามารถในการแก้ปัญหากิจการได้อย่างดี

ตารางที่ 1 จะเห็นได้ว่ามูลค่าขายสุทธิสูงขึ้นค่อนข้างจะมาก ในขณะที่ต้นทุนสินค้าลดลง ซึ่งทำให้กำไรขั้นต้นสูงกว่าในปี 2517 เป็นอันมาก การที่ค่าใช้จ่ายบริหารในปี 2520 สูงกว่าเดิมมากเป็น Treatment ทางบัญชี เพราะว่าในปี 2517 ค่าใช้จ่ายบริหารบางส่วนรวมอยู่กับ Factory Overhead ซึ่งเข้าไปอยู่ในต้นทุนสินค้า อย่างไรก็ตาม ตัวที่สำคัญที่สุด คือ กำไรจากการดำเนินงาน คือ จะเป็นอุตสาหกรรมอะไรก็แล้วแต่ จุดตัดสินจะมาอยู่ที่ Operating Profit คือ ผลจากการทำงานทำให้มีกำไรหรือขาดทุนเท่าไรในปี 2517 มีการขาดทุนจากการดำเนินงาน 8 ล้าน ในปี 2520 มีกำไรจากการดำเนินงาน 60 ล้าน ดอกเบี้ยในปี 2517 ยังเสียดอกเบี้ยในยอดหนี้ระดับเก่า

เมื่อมาดูงบดุลทางด้านสินทรัพย์ (ตารางที่ 2) ลูกหนี้การค้า ในปี 2517 ค่อนข้างต่ำมาก เพราะว่าขายไม่ดีและตอนนั้นขายเงินสดมาก เพื่อนำมาใช้เป็นทุนหมุนเวียน ถ้าดูจากยอดการขายแล้วลูกหนี้การค้าปี 2517 ควรจะอยู่ในระดับ 60 ล้านบาท และปี 2520 ควรจะเป็น 70 ล้าน ในปี 2520 สถานการณ์ก็ยังไม่ค่อยดีนัก สินค้าและวัตถุดิบคงคลังก็ได้ลดลงมากเพราะว่าได้เอาวัตถุดิบมาใช้มาก และได้ Liquidate Inventory ไปมากพอสมควร สินทรัพย์ถาวรไม่ได้มีการเพิ่มสินทรัพย์ได้ ส่วนที่ลดลง คือ Depreciation สินทรัพย์อื่น ๆ ก็ไม่ผิดกันเท่าไหร่

ที่น่าสนใจคือ ทางด้านหนี้สิน (ตารางที่ 2) จะเห็นว่า ในปี 2517 นี้มีการเบิกเงินเกินบัญชี และที.อาร์.ถึง 275 ล้านบาท ซึ่งหลังจากที่ได้ปรับปรุงกิจการแล้วก็ได้โอนหนี้สินประเภทนี้ไปเข้าหนี้สินระยะยาว ซึ่งจะเห็นได้ว่า ในปี 2520 หนี้สินระยะยาวเพิ่มขึ้นไปถึงเกือบพันสองร้อยล้านบาท หนี้เก่าทั้งหมดโอนมาเป็นหนี้ระยะยาวหมด หนี้ระยะสั้นในปี 2520 ก็อยู่ในระดับพอสมควร จะสังเกตเห็นว่าในปี 2520 มีเงินเบิกเกินบัญชีเพียง 13 ล้านบาท ทั้งนี้ไม่ใช่เพราะมีเงินเหลือมากมายแต่เป็นเพราะเจ้าหนี้ไม่ยอมให้กู้เพิ่ม คือ หลังจากปี 2517 เป็นต้นมา บริษัทก็ตกอยู่ภายใต้อาณัติของเจ้าหนี้แล้ว แต่เจ้าหนี้จะสั่งให้ทำอะไรก็ต้องทำในเมื่อบริษัทไปกู้เงินเขาไว้มาก ๆ แล้วไม่สามารถจ่ายได้ เมื่อถึงเวลาผิดสัญญาสิทธิในทรัพย์สินต่าง ๆ ก็ตกเป็นของเขาและเขาห้ามไม่ให้กู้ที่อื่นอีก เพราะกลัวจะพังเป็นครั้งที่ 3 แล้วเอาเงิน Overdraft ไป 13 ล้านเป็น Limited Overdraft สำหรับสยามคราฟท์ในขณะนั้น ก็จะเห็นได้ว่า หนี้สินระยะยาวมีถึงหนึ่งพันสองร้อยล้าน ส่วนใหญ่ก็ต้องเอามา Balance กับขาดทุนสะสมซึ่งมีจึงไม่สูงมากนัก ในปี 2520 จะเห็นว่าดอกเบี้ยเท่ากับกำไร แต่ความจริงดอกเบี้ยตามบัญชีที่บริษัทจะต้องจ่ายถึงแม้เดี๋ยวนี้ก็ตามสูงกว่านั้นมาก ดอกเบี้ยที่จะต้องจ่ายแต่ละปีรวมเป็นเงินถึง 144 ล้านบาททุกปี ทั้งนี้เพราะบริษัทมีการขาดทุนสะสมมาก Assets ต่าง ๆ ที่มีอยู่กับ Operations ต่าง ๆ ที่ทำอยู่ก็ต้องใช้เงินกู้ไปยันเอาไว้ ทั้งนั้น Financial Reorganization Agreement ที่ทำไว้กับเจ้าหนี้ใหญ่ก็มีอยู่ว่าในระหว่างที่บริษัทยังไม่สามารถจะฟื้นตัวได้ดีนักทางเจ้าหนี้ก็ให้คิดดอกเบี้ยบริษัทในอัตรา Variable Rate ตามธรรมดาการกู้เงินจะต้องกำหนดอัตราดอกเบี้ยลงไป และในกรณีดอกเบี้ยสำหรับเงินกู้เก่าซึ่งต้องจ่าย คือ เงินกู้ด้านไทยต้องจ่าย 15% ต่อปี และที่กู้จากสหรัฐฯ 10.625% ครึ่งต่อปี แต่ดอกเบี้ยของเงินกู้เก่าทั้งหมดนี้ เจ้าหนี้บอกว่า ถ้าบริษัทไม่สามารถจ่ายได้หมดก็เอาอย่างนี้ ถ้าบริษัทมีกำไรก็คิดดอกเบี้ยในอัตราที่จะทำให้ยอดดอกเบี้ยเท่ากับกำไรที่ได้ เพราะฉะนั้นเมื่อบริษัทมีกำไรในการดำเนินงานก็จะเสียเป็นดอกเบี้ยหมด นอกเสียจากปีไหนมีกำไรจากการดำเนินงานสูงกว่า 144 ล้าน ซึ่งเป็นไปไม่ได้ แต่ว่าดอกเบี้ยนี้ไม่ได้จ่ายจริง จะถูกนำเข้าบัญชีไว้และไปเก็บกัน 17-18 ปีหลังจากนี้ แต่ว่าการที่ให้ค้างไว้ชั่วคราวนี้ก็มีเวลาจำกัดอีก เช่น ดอกเบี้ยที่เกิดขึ้น 60 ล้านาท ในปี 2520 ก็เข้าบัญชีไว้ แต่พอถึง 2528 คือ นับจากนี้ไปอีก 6 ปี ถ้ามีกำไรจะต้องจ่ายดอกเบี้ยเป็นเงินสดทั้งหมด ซึ่งตอนนั้นทุกคนก็คิดว่าบริษัทควรมีกำลังพอที่จะเริ่มจ่ายดอกเบี้ยจริงได้แล้ว อย่างไรก็ตาม อยากจะชี้ให้เห็นว่า ในระยะตั้งแต่ปูนซิเมนต์ไทยเข้าไปรับจัดการมานี้ นอกเสียจากว่าจะมีการปรับปรุงแก้ไขเรื่องหนี้สินกันอีกทีหนึ่ง ผลงานของบริษัทนี้จะไปดูที่กำไรสุทธิไม่ได้ แต่จะต้องดูที่ระดับกำไรหรือขาดทุนจากการดำเนินงานถึง 414 ล้าน ขาดทุนสะสมที่ดูมากมายนี้ประมาณครึ่งหนึ่งเป็นการขาดทุนทางบัญชี คือ ขาดทุนเนื่องจากที่เขาคิดดอกเบี้ยและเอาไปเข้าบัญชีไว้แต่ความจริงกว่าจะต้องใช้หนี้นี้ก็ราว ๆ อีก 18-19 ปี ซึ่งก็เป็นการขาดทุนทางบัญชีเป็นส่วนใหญ่

ลองดู Trend (แผนภูมิ 3) ของการทำงานของสยามฟคราฟท์ตั้งแต่เริ่มจนถึงปัจจุบัน ตัวเลขในปี 2512 ไม่ใช่ตัวเลขจริง แต่เป็นตัวเลขเป้าหมายที่ทางบริษัทวางไว้ แต่คาดว่าผลงานจริงคงจะไม่ผิดไปจากนี้มาก

ผมอยากจะให้ดู Trend ว่าเส้นแรกคือ Net Sales นั้นเดิมขึ้นไปเรื่อย ๆ และไป Peak เอาในปี 2517 ซึ่งเป็นปีที่เกิด Crisis และหลังจากนั้นมี Oil Crisis อะไรต่าง ๆ ก็ตกฮวบลงมา

ในปี 2518 ก็เป็นปีที่ปูนซิเมนต์ไทยเข้าไปรับจัดการ และก็อาจจะเป็นเพราะว่ามันฟลุ้ค จากปีนั้นก็เริ่มดีขึ้นมาเรื่อย ๆ และจะเห็นได้ว่า สำหรับ Operating Profit นั้น ในปี 2514, 2515, 2516 มี Operating Profit อยู่บ้าง ในปี 2517, 2518 ขาดทุน 2519 Balance พอดี และก็เริ่มดีขึ้นมาเรื่อยๆ จนกระทั่งปัจจุบัน

ในปีนี้คิดว่า Operating Profit ควรจะอยู่ในระดับใกล้เคียงกับระดับมาตรฐานของอุตสาหกรรมนี้ สำหรับ Net Profit กับ Net Loss หลังจากที่ขาดทุนตั้ง 200 กว่าล้านในปี 2518 มาแล้วก็เริ่มต้นดีขึ้นเรื่อย ๆ และจากผลของการเซ็นสัญญาปรับปรุงกิจการ เมื่อเขาลดราคาดอกเบี้ยให้สถานะของกำไรขาดทุนสุทธิก็จะเป็นไม่มีกำไรไม่ขาดทุนตลอดไป จนกระทั่งจะมีการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างอีกครั้งหนึ่ง

ผมคิดว่า เท่าที่แสดงให้ดูก็คงจะเป็นข้อมูลที่จะชี้ให้เห็นแนวทางได้บ้างว่า การทำงานของสยามฟคราฟท์ในอดีตเป็นอย่างไร และในปัจจุบันมีอะไรเปลี่ยนแปลงบ้าง สำหรับปัญหาต่าง ๆ กับเรื่องของการแก้ไขผมจะเก็บเอาไว้เล่าเป็นรายละเอียดต่างหาก

ผ่าตัด

อมเรศ เกริ่นในปัญหาการดำเนินงานไว้สองจุดเกี่ยวกับธนาคารเจ้าหนี้ ซึ่งคุยกันไม่ค่อยรู้เรื่อง และปัญหาด้านการตลาด ซึ่งขาดความเข้าใจอย่างมาก แม้รายละเอียด อมเรศ ศิลาอ่อน จะไม่ได้แจงอย่างละเอียด แต่เขาก็บรรยายให้เห็นแนวความคิดการแก้ไขค่อนข้างชัดเจน ด้านการเงิน "การแก้ไขก็คือต้องการประนอมหนี้คือ ขอลดอัตราดอกเบี้ยให้เป็น Variable Rate ซึ่งก็ตกลงให้จ่ายเป็นเงินเชื่อเข้าบัญชีไว้ และให้จ่ายเงินสดตั้งแต่ 2525 สำหรับเงินต้นก็ไม่ได้ยืดออกไปอีก เงินต้นผ่อนชำระ 17 ปี จะหมดปี 2536" เป็นมาตรการแรกอีกมาตรการหนึ่งก็คือ "การควบคุมเงินสดให้ดีขึ้น เราวางโครงการเป็นอาทิตย์ไปว่าความต้องการเงินสด หรือว่ากระแสเงินสดที่จะเข้ามามีขาดมีเหลืออย่างไร…" ด้านการตลาดประการแรก เปลี่ยนแนวนโยบายการตลาดให้ผลิตสินค้าให้ตรงกับความต้องการของตลาด และที่สำคัญที่สุด พยายามปรับปรุงการประสานงานระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายตลาด ประการที่สอง ปรับปรุง Sales Force ทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ ประการที่สาม วางนโยบายเกี่ยวกับราคาและคุณภาพให้เหมาะสมกับ Segment ต่าง ๆ การผลิตพยายามลดต้นทุนโดยการควบคุมวัตถุดิบและการใช้เชื้อเพลิงให้มีประสิทธิภาพสูงสุด "นอกจากนั้นในการผลิตกระดาษ ถ้ามาตรฐานคุณภาพกระดาษที่ลูกค้าต้องการเท่านี้ อย่าไปทำให้มันดีกว่านั้น ถ้าทำได้ดีกว่านั้นเท่ากับเอากำไรไปให้เขา (Quality Giveaway)" และคุณภาพแต่ละเกรดเสมอ

ทางด้านบุคคลเป็นสิ่งแรกที่อมเรศ ศิลาอ่อน ในฐานะผู้จัดการใหญ่ดำเนินการปรับเปลี่ยน งานชิ้นสำคัญคือ ให้ผู้จัดการโรงงานเป็นชาวต่างประเทศออกไป มีการปรับผังการบริหาร และหามาตรการเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน

บทเรียน

ความยากลำบากเกี่ยวกับ Technology Transfer ในอุตสาหกรรม เรื่องที่สำคัญอีกประการหนึ่งของอุตสาหกรรมหนักหรืออุตสาหกรรรมทั่วไปก็คือ ปัญหาของการถ่ายทอดเทคโนโลยีหรือ Technology Transfer ว่าในเรื่องการทำอุตสาหกรรมใหม่ การถ่ายทอดเทคโนโลยีอาจจะไม่ครอบคลุมเฉพาะ Technical Knowhow เท่านั้น แต่อาจครอบคลุมไปถึงเรื่อง Management เรื่อง Product ด้วย

ยกตัวอย่างสยามคราฟท์ ถ้ารู้เรื่องกรรมวิธีดี ผลิตเก่ง แต่การบริหารงานไม่รัดกุมก็ไปได้ลำบาก ถ้าการบริหารดีมีความรู้ทางด้านเทคนิคดีพอสมควร แต่การส่งวัตถุดิบไม่ดีการจัดการขนส่ง การจัดการ Support ทั่วไปไม่ดีก็อาจจะมีเรื่องขลุกขลัก และอยู่ในฐานะที่ลำบากได้

ฉะนั้นในการตั้งอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นเก่าหรือใหม่ก็ตาม โดยเฉพาะโครงการอุตสาหกรรมที่จะต้องหา Technical Partner การเลือก Technical Partner เป็นเรื่องสำคัญมากและควรจะเป็นผู้ที่อยู่ในวงการอุตสาหกรรมในฐานะผู้ทำ (Practitioner) ไม่ใช่ผู้ขายเครื่องจักร (Machinery Supplier) หรือในฐานะผู้เชี่ยญชาญบนกระดาษ

ความสำคัญเกี่ยวกับ Demand Forecast และการวิเคราะห์สถานการณ์แข่งขันจากสิ่งที่เกิดขึ้นกับสยามคราฟท์ ในระยะ 10 ปีที่แล้วมา จะเห็นว่าความสำคัญของ Cash-Flow มีความสำคัญสูง และถ้า Demand ไม่เป็นไปตามการคาดคะเนก็จะเกิดความลำบากทางการเงิน อีกอย่างก็คือการวิเคราะห์สถานการณ์แข่งขัน บางครั้งผู้ที่อยู่ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรม ถ้ามีสถานการณ์พิเศษ เช่น ได้รับการส่งเสริมหรือการผูกขาด ในระยะต้น บางทีอาจจะลืมไปในเรื่องของการแข่งขัน และก็ถ้าไม่แก้ไขปรับปรุงให้ทันท่วงทีก็อาจจะตกในฐานะลำบากได้

"อย่ากู้เงินระยะสั้นมาลงทุนระยะยาว" หลักสำคัญอีกอันที่เราควรจะเรียนรู้จากปัญหาในด้านการเงินของสยามฟคราฟท์ก็คือ หลักที่เป็นหัวใจของ Financial Management ในการที่จะลงทุน "อย่ากู้เงินระยะสั้นมาลงทุนระยะยาว" มิฉะนั้นนั่นแหละคือหนทางแห่งความหายนะ

การวิเคราะห์ผู้ร่วมลงทุนและความ "ไปด้วยกันได้" สำหรับการที่จะเข้าลงทุนในโครงการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ก็มักจะมีการร่วมทุนระหว่างหลายฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นในประเทศเดียวกัน หรือไทยกับต่างประเทศ สิ่งที่เราจะเรียนรู้ได้จากสยามคราฟท์ก็คือ ในการที่จะร่วมทุนกับคนอื่นอันนี้จะต้องวิเคราะห์ขีดความสามารถของ Partner แต่ละคน สมมติว่า มี 2 Partner ทั้งสองคนจะนำอะไรมา Contribute ให้แก่โครงการบ้าง ผู้ถือหุ้นแต่ละคนนี้มีกำลังทรัพย์กำลังคน กำลังในการบริหารสักแค่ไหน ที่สำคัญที่สุด คือ วัตถุประสงค์ของ Partner ทั้ง 2 คน ตรงกันหรือเปล่า

ถ้าในกรณีสยามฟคราฟท์ วัตถุประสงค์ของพาร์สันแอนด์วิทมอร์ คือ ต้องการจะขายเครื่องจักรวัตถุประสงค์ของผู้ลงทุนฝ่ายไทย คือ ต้องการจะสร้างอุตสาหกรรมผลิตกระดาษที่ผลิตแล้วมีกำไร ถ้าวัตถุประสงค์ไม่ตรงกันแล้ว มันก็เกิดปัญหาอย่างที่ได้เกิดมาแล้ว ผู้ลงทุนแต่ละฝ่ายควรจะต้องไปด้วยกันได้ ในด้าน Technology แต่ละฝ่ายควรจะมี Contribution ต่อโครงการนั้นว่าฝ่ายหนึ่งอาจจะในด้านการเงิน อีกฝ่ายหนึ่งอาจจะในด้านการจัดการ และอีกฝ่ายหนึ่งในด้านเทคโนโลยี ถ้าหลาย ๆ ฝ่ายมี Contribution มาให้แก่โครงการด้วยกันก็จะทำให้ผลสำเร็จของโครงการนั้นมีความสำเร็จใกล้เคียงกับความจริงมากขึ้น

นโยบายระยะยาวของรัฐต่ออุตสาหกรรมหนักเรื่องหนึ่งซึ่งเป็นเรื่องที่จะต้องมอง ซึ่งมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมเสมอ คือ นโยบายระยะยาวของรัฐเกี่ยวกับอุตสาหกรรมหนัก ถ้านโยบายนี้ขาดความแน่นอน อุตสาหกรรมหนักจะเกิดความสำเร็จได้ก็ด้วยความยากลำบาก

การผูกขาดมักนำไปสู่ความประสาท บทเรียนอีกอันที่สำคัญ คือ การผูกขาด ไม่ว่าในลักษณะใด ๆ ก็มักจะนำไปสู่ความประมาทนำไปสู่ความขาดประสิทธิภาพและภาวะผูกขาดจะทำให้ขาดเครื่องกระตุ้นที่จะทำให้เกิดการแก้ไข จุดอ่อนในด้านโครงสร้าง เช่น ในอุตสาหกรรมกระดาษแบบทันสมัยในขณะนี้ การที่จะเริ่มโครงการเป็นเรื่องที่จะต้องใช้เงินเป็นจำนวนมาก เป็นการเสี่ยงค่อนข้างจะมาก จะตั้งสยามคราฟท์ใหม่ขณะนี้ก็คงจะต้องลงทุนเฉพาะสินค้าถาวร งบประมาณพันแปดร้อยล้านบาท ฉะนั้นเมื่อเราจะลงทุนไปขนาดนี้แล้วก็ควรจะต้องพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ ที่จะนำความสำเร็จมาสู่โครงการนั้นอย่างค่อนข้างละเอียดและระมัดระวัง

ความสำคัญของ Unity of Command จุดสำคัญอีกอันหนึ่งในเรื่องการจัดการอุตสาหกรรม คือ Unity of Command เรามีบริษัทอุตสาหกรรมซึ่งฝ่ายตลาดไปทางฝ่ายผลิตไปทาง ฝ่ายการเงินไปอีกทางหนึ่งก็แทบจะมองเห็นได้ว่า บริษัทนั้นเจริญไปได้ยาก

บริษัทควรหลีกเลี่ยงการขัดแย้งกับหน่วยราชการ จุดที่สำคัญอีกอันหนึ่ง บริษัทโดยเฉพาะบริษัทที่มีกำลังน้อย มีกำลังเงินน้อย มีกำลังในกำลังคนหรืออิทธิพลน้อยไม่ควรจะทะเลาะกับทางราชการ ควรหาทางอะลุ้มอล่วย หลีกเลี่ยงวิธีการประจันหน้าและพยายามสร้างความเข้าใจและสร้างความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น

ความสำคัญของดุลยภาพและการประสานงาน เท่าที่ผมชี้ให้เห็นความสำคัญหรือความเปลี่ยนแปลงของการจัดองค์งาน ก็จะเห็นได้ว่าดุลยภาพ และการประสานงานระหว่างฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด และฝ่ายการเงินมีความสำคัญอย่างยิ่งยวดในความสำเร็จของโครงการอุตสาหกรรม

ความสำคัญของการกำหนดวัตถุประสงค์และแนวยุทธศาสตร์ จุดสุดท้ายที่ผมอยากจะฝากไว้ก็คือ การกำหนดจุดประสงค์และการวาง Objective ในการวางแนวยุทธศาสตร์หรือ Strategy ควรจะทำก่อนที่จัดองค์งาน ไม่ใช่ว่าของคนที่จะแก้ไขสถานการณ์ คือ เข้าไปในบริษัทใหม่แล้วก็จะแก้ระบบงานโดยแก้องค์งานก่อน โดยที่ยังไม่ได้ตั้ง Objective ที่แน่นอนว่าจะแก้ไปเพื่ออะไร ไม่ว่าจะเป็นการตั้งบริษัทใหม่หรือเข้าไปแก้บริษัทเก่า เรายังมีความเชื่ออย่างหนึ่งว่า ควรจะกำหนดนโยบายกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดแนวยุทธศาสตร์เสียให้แน่นอนเสียก่อนก่อนที่จะไปแตะทางองค์งาน

เรื่องที่ผมจะเรียนเพิ่มเติมในช่วงสุดท้ายนี้จะเรียกว่า เป็นปัจฉิมลิขิตก็คงจะได้ที่พูด ๆ กันมาแล้ว อาจจะมีคนถามว่า ปูนซิเมนต์ได้อะไรจากการแก้ไขสถานการณ์ในโลกนี้คนมักจะไม่เชื่อว่า เราจะทำอะไรให้ใครฟรี อันนี้ก็เป็นความจริงได้มีการตกลงกันก่อนจะเข้าไปรับงานว่า ถ้าแก้ไขได้แล้วปูนซิเมนต์ควรจะได้อะไร ? สิ่งเหล่านี้อยู่ในระยะการจัดการ ซึ่งพอจะสรุปได้ว่า ในการที่ปูนซิเมนต์เข้าไปจัดการสยามคราฟท์ก็จะได้รับคืนค่าใช้จ่ายที่แท้จริง คือ ค่าใช้จ่ายในการจัดการทั้งหมด เช่น พนักงานบริหารที่ปูนซิเมนต์ส่งเข้าไปค่าใช้จ่ายในการทำงานต่าง ๆ เช่น การสำรวจตลาด การวางระบบงานให้ใหม่อะไรต่าง ๆ ค่าใช้จ่ายจริง ๆ ทางกลุ่มสยามคราฟท์และทางกลุ่มเจ้าหนี้จะใช้คืนให้ นอกจากนั้น ปูนซิเมนต์จะได้รับ Incentive ฟรี และได้รางวัลเป็นหุ้นโดยที่เจ้าหนี้จะแปรสภาพหนี้ให้เป็นหุ้นแทนและ Incentive ฟรีนี่จะได้สูงต่ำก็แล้วแต่กำไรจากการดำเนินงาน ถ้าได้กำไรจากดำเนินงานพอสมควร และได้ Incentive ฟรีพอสมควร ปูนซิเมนต์ก็จะได้รับหุ้นเป็นรางวัล จนกระทั่งภายใน 17 ปี ปูนซิเมนต์ไทยจะมีหุ้นในสยามคราฟท์เท่ากับ 49.5%

ภาพของเครือซิเมนต์ไทยดูแยกไม่ออกจากสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์และธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบที่สมบูรณ์ เป็นฐานอันมั่นคง ถือเป็นเนื้อดินดี สำหรับการเติบโตอย่างไม่หยุดของเครือซิเมนต์ไทย ผู้เป็นสถาบันธุรกิจอุตสาหกรรม ซึ่งแทบไม่มีข้อกังขาใดในสายตานักธุรกิจไทย และนับวันวงการธุรกิจระหว่างประเทศซึ่งเข้าใจสังคมประเทศไทยดี ก็ย่อมจะยอมรับความจริงข้อนี้ด้วย

และได้กลายเป็น "ตัวแทน" ธุรกิจของไทยฉายภาพ "หน้าตา" ของอุตสาหกรรมประเทศไทยด้วยเครือซิเมนต์ไทย ได้จ่ายงบประมาณเพื่อทำ CORPORATE AD. ในต่างประเทศอย่างต่อเนื่องมาตามสถานการณ์ต่าง ๆ ตั้งแต่ช่วงสงครามเวียดนามช่วงประชาธิปไตยเฟ้อระยะปี 2516 ยิ่งในปัจจุบันเครือซิเมนต์ไทยได้โหมและทุ่มเงินเพื่อการนี้เป็นพิเศษ

ทวี บุตรสุนทร กล่าวว่า เครือซิเมนต์ไทยดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม เขาเน้น "เราไม่เลี่ยงภาษี ไม่โกงภาษี ไม่คอร์รัปชั่นเพื่อให้ได้โครงการมา เราไม่เคยให้เงินใต้โต๊ะใคร ขายสู้เข้าไม่ได้ก็ไม่ขาย และไม่เคยรังแกใคร"

พนักงานเครือซิเมนต์ไทยภูมิใจในความเป็นสถาบันอย่างสูง พึงสังเกตว่าเมื่อ 20-30 ปีก่อนพนักงานปูนมิใช่ "ลูกหม้อ" เสียทีเดียว โดยเฉพาะผู้บริหารส่วนใหญ่จะไหลเวียนมาจากบริษัทต่างชาติในประเทศ ซึ่งมีขั้นการพัฒนาองค์กรที่ก้าวหน้ากว่าปัจจุบันจำนวนมากเริ่มที่นี่ ตั้งแต่พ้นรั้วมหาวิทยาลัยกันเลยทีเดียว รูปช้างอยู่ในกรอบ 6 เหลี่ยมสีแดง จะถูกติดไว้ทุกหนทุกแห่งในสำนักงานใหญ่ ซึ่งเพิ่งสร้างเสร็จเพียง 1 ใน 4 และอยู่ระหว่างการก่อสร้างไม่หยุด เมื่อครบตามโครงการย่านบางซื่อจะปรากฏสำนักงานบริษัทของคนไทยที่ใหญ่ที่สุดของประเทศทีเดียว

ทวี กล่าวอีกว่า จุดแข็งของเครือซิเมนต์ไทยมีหลายประการ ที่สำคัญ หนึ่ง - เครือข่ายดีลเลอร์ 600 ราย ซึ่งกล่าวกันว่า เป็นปึกแผ่นที่สุด มีคุณภาพที่สุด กระจายทั่วประเทศ สอง - การบริหารที่ดีอันได้แก่ การบริหารการตลาด การเงิน รวมไปจนถึงการผลิตด้วย

ข้อต่อการพัฒนาความรู้การบริหารธุรกิจสมัยใหม่นี้ ได้รับการปลูกฝังอย่างขนานใหญ่ในยุคของจรัส ชูโต เป็นผู้จัดการใหญ่ เขาเป็นผู้ก่อตั้งสมาคมการจัดการแห่งประเทศไทย ถึงแม้จะเรียนมาทางวิศวกรรม "เราจะขยายงานออกไปสู่ทิศทางใหม่ นอกเหนือไปจากธุรกิจอุตสาหกรรมดั้งเดิม ซึ่งเกี่ยวกับวัสดุก่อสร้าง โดยจะหาช่องทางลงทุนใหม่ ๆ ในโครงการที่ใช้เทคโนโลยีสูง และสามารถดำเนินต่อไปได้ในระยะยาว และเป็นประโยชน์ต่อประเทศโดยส่วนรวม ซึ่งขณะนี้ได้เริ่มต้นก้าวเดินไปสู่โครงการสำคัญหลายโครงการ อย่างเช่น อุตสาหกรรมกระดาษอุตสาหกรรมเครื่องยนต์ดีเซล เพื่อการเกษตร อุตสาหกรรมยางรถยนต์ อุตสาหกรรมโปแตช และอุตสาหกรรมปิโตรเคมี เป็นต้น และคงจะมีการลงทุนในธุรกิจประเภทอื่น ๆ ตามมาอีกในอนาคตข้างหน้า และผลของการขยายตัวอย่างรวดเร็วนี้ทำให้เราต้องเตรียม "คน" ที่จะไปบริหารกิจการนั้น ๆ ไว้ให้พร้อมอยู่เสมอด้วย ซึ่งหมายความว่า ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง หรือตำแหน่งสำคัญรองลงมาของบริษัทหรือกิจการนั้น ๆ ควรเป็นเจ้าหน้าที่จากเครือซิเมนต์ไทย" จรัส ชูโต กล่าวไว้ในหนังสือปูนซิมเนต์ครบรอบ 70 ปี

เครือซิเมนต์ไทยได้ชื่อว่าเป็นองค์กรธุรกิจเอกชนที่ทุ่มทุนปีละหลายสิบล้านเพื่อพัฒนาบุคลากร โดยเฉพาะการศึกษาวิชาการบริหารสมัยใหม่ จากสหรัฐอเมริกาเป็นกระแสหลัก พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา กล่าวกับ "ผู้จัดการ" งบลงทุนของเครือซิเมนต์ไทยด้านพัฒนาบุคลากร ปัจจุบันสูงกว่าส่วนงานของวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี (R&D) อย่างมาก

ในส่วนเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีพารณ กล่าวว่า ยังอยู่ในขั้นสะสมประสบการณ์จากการซื้อเทคโนโลยีจำนวนมากจากต่างประเทศ และเป็นเป้าหมายจากนี้ไปในการวางจุดหนักงานด้าน R&D เครือซิเมนต์ไทยได้ชื่อว่าเป็น "ลูกค้า" ที่ดี เคารพสินค้าเทคโนโลยีที่ออกมานรูปของสิทธิบัตร ปีหนึ่ง ๆ ต้องจ่ายเงิน เพื่อการนี้จำนวนไม่น้อย ชนิดไม่มีก๊อปปี้ หรือขโมยกันเลยแม้แต่น้อย ("ผู้จัดการ" ไม่สามารถหาตัวเลขที่แน่นอนได้) รับซื้อจากหลายประเทศในเวลาเดียวกัน จนถือว่าเป็นกลยุทธ์การบริหารเทคโนโลยีอันสำคัญของเครือซิเมนต์ไทย โดยไม่ยอมผูกมัดตัวเองอยู่กับแหล่ง ๆ เดียว

"คุณดูโครงการปิโตรเลียมประมาณ 2,000 กว่าล้าน เพียงโครงการเดียวยังต้องซื้อเทคโนโลยีทั้งญี่ปุ่นจากมิตซุยและอังกฤษจากบีพี เป็นต้น" แหล่งข่าวยืนยัน

กรณีการร่วมลงทุนหลายกลุ่มในโครงการผลิตเครื่องยนต์สำหรับรถยนต์บรรทุกขนาดเล็กก็สามารถอธิบายด้วยแนวคิดเดียวกันนี้ กล่าวคือ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย ร่วมทุนกับโตโยต้าแห่งญี่ปุ่น บริษัทนวโลหะในกลุ่มเครื่องจักรกลเครือซิเมนต์ไทยได้ตกลงจะร่วมทุนกับสยามกลการและนิสสันมอเตอร์แห่งญี่ปุ่น และนวโลหะอีกเช่นกัน ร่วมทุนกับกลุ่มอีซูซุแห่งญี่ปุ่นสำหรับโครงการเดียวกัน ซึ่งทั้งสามโครงการนี้ บีโอไอให้การส่งเสริมพร้อมเพรียงกัน

จากจุดนี้วงการธุรกิจมองกันอีกแง่หนึ่งเฉพาะโครงการผลิตเครื่องยนต์สำหรับรถบรรทุกขนาดเล็กว่า "เครือซิเมนต์ไทยอ้าขาผวาปีก" มากเกินไป และอธิบายแนวความคิดการขยายตัวแบบครบวงจรของเครือซิเมนต์ไทยในกลุ่มต่าง ๆ เป็นการ "คลืบคลาน" ครอบครองอาณาจักรในลักษณะ "ผูกขาด" มากขึ้น และโดยธรรมชาติรายเล็ก ๆ ก็จะถูกบีบให้ถอยร่น เมื่อมีปัญหาการดำเนินการเครือซิเมนต์ไทยก็อาจเทคโอเวอร์เป็นสูตรสำเร็จอย่างนี้อะไรเทือกนั้น

แหล่งข่าวบางคนตั้งข้อสังเกตว่า ตั้งแต่บริษัทไทยนวภัณฑ์เริ่มเดินเครื่องอย่างจริงจัง ผลิตไม้อัดตราโพธิ์ดำ โพธิ์แดง ยังผลให้ธุรกิจไม้อัดผันผวนครั้งใหญ่ ราคาทะยานขึ้นจากปลายปีแล้วจนถึงต้นปีนี้จำนวนมาก หรือตั้งข้อสงสัยกรณีกระดาษขึ้นราคาเป็นระลอก ประจวบกับบริษัทเยื่อกระดาษสยามประกาศผลกำไรออกมาค่อนข้างมาก สำหรับปีสิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม 2529 บริษัทเยื่อกระดาษสยามมีรายได้ 692.2 ล้านบาท ในขณะที่มีกำไรสุทธิถึง 230.5 ล้านบาท "กำไรมากมายเช่นนี้ ควรกระจายให้ผู้บริโภคบ้าง" นักธุรกิจที่คอยจับผิดเครือซิเมนต์ไทยคนหนึ่งกล่าว

ซึ่งกรณีนี้ ทวี บุตรสุนทร ชี้แจงว่า แท้จริงแล้ว บริษัทเยื่อกระดาษสยามผลิตเยื่อกระดาษป้อนกิจการในเครือซิเมนต์ไทยถึง 97% ขายนอกเครือเพียง 3% เท่านั้น

กล่าวกันว่า นอกจากปัญหาภาษี ซึ่งถูกกรมสรรพากรเรียกเพิ่มหลายครั้งหลายครานั้น เครือซิเมนต์ไทยแทบจะไม่มีข้อขัดแย้งแสดงออกเปิดเผยต่อสาธารณชนเลย ยิ่งการวิพากษ์วิจารณ์นโยบายของรัฐบาลด้วยแล้ว คนปูนจะปิดปากสนิทตลอดมา หากจะแสดงออกก็ออกในทางสนับสนุนกันไป แต่ในปี 2530 นี้ภาพเช่นนี้ได้เปลี่ยนไปพอสมควร เมื่อ อมเรศ ศิลาอ่อน เมื่อครั้งยังรับผิดชอบสายบริหารกลาง อันรับผิดชอบหน่วยงานประชาสัมพันธ์ได้ออกโรงกล่าววิพากษ์วิจารณ์หน่วยงานของรัฐบาลบางแห่ง ซึ่งได้แก่โครงการนิยมอุตสาหกรรมเพื่อการส่งออก (อีพีแซด)

อมเรศ กล่าวว่า โครงการนี้ดำเนินอย่างล่าช้ากว่าที่ควรจะเป็นไปมาก ทั้ง ๆ ที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทยได้ศึกษาบทเรียนจาก 10 ประเทศ เสนอหน่วยงานรัฐบาลหลายแห่งไปตั้งแต่ต้นปี 2530 "เรารู้สึกว่าเวลาพิจารณา เพื่อจัดตั้งอีพีแซดของรัฐบาลค่อนข้างนานมากกว่าเวลาที่เราใช้ไปในการเดินทางตระเวนออกไปหาข้อมูล เพื่อมาทำรายงานสรุปเสนอรัฐบาลเสียอีก คือ เราใช้เวลาทั้งหมดในการดูงานใน 10 ประเทศ และประมวลข้อมูลทั้งหมด ทำรายงานสรุปเพียง 1 เดือนเท่านั้นเอง" อมเรศ กล่าวประชดประเทียด

อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่บริหารบางคนของปูน กล่าวว่า อาจจะเป็นคาแรคเตอร์ของอมเรศอันทำให้ดูแข็งกร้าวไป "แต่อย่างไรก็ตาม คุณอมเรศอยู่ตรงนั้น ก็ต้องถือเป็นทัศนะของเครือซิเมนต์ไทยด้วย"

นักธุรกิจหลายคน กล่าวว่า ไทยเป็นประเทศเล็ก กิจการใหญ่โตเกินไปจะถูกจับจ้องมากเป็นพิเศษ "ความใหญ่เป็นอันตราย" คือ ถ้อยคำของ พารณ อิศรเสนาฯ ผู้จัดการใหญ่ปูนกล่าวอยู่เสมออย่างตระหนักถึงปัญหานี้ เขาอธิบายเพิ่มเติมความใหญ่เป็นอันตรายในสายตาคนมองจากข้างนอก

ยุคของพารณ อิศรเสนาฯ จึงเป็นยุคที่เครือซิเมนต์ไทยต้องอดทนฟังเสียงวิพากษ์วิจารณ์มากเป็นพิเศษ แม้ว่าการกล่าวกันอาจไม่มีเหตุผลสักเพียงใดก็ตาม พฤติกรรมของปูนจึงดูต้องระมัดระวังท่าที

ในเวลาเดียวกัน เครือซิเมนต์กำลังรณรงค์ "คนเก่ง-คนดี" ในภายในองค์กร ซึ่เงป็นการเพิ่มมิติของการพัฒนาบุคลากรไปอีกมุมหนึ่ง ตามแนวคิดของผู้จัดการใหญ่ปัจจุบัน เมื่อปีที่แล้ว พารณได้ออกบทบัญญัติ 10 ข้อของคนดี ซึ่งขณะนี้ปรากฏอยู่ในทุกหนทุกแห่งตามสำนักงานกิจการในเครือซิเมนต์โดยทั่วไป และในไม่ช้านี้ เครือซิเมนต์ไทยจะประกาศจริยธรรมทางธุรกิจออกสู่สาธารณชน ซึ่งเรียกว่า CODE OF CONDUCT จะทำให้ความใหญ่ของเราเป็นยักษ์ที่ยิ้มเป็นความหใหญ่ที่มีใจเอื้ออารี หรือทำอะไรอยู่กับร่องกับรอย" พารณกล่าวตบท้าย

ยุคของพารณจึงได้รับการขนานนามว่า เป็นยุคที่เครือซิเมนต์ไทยเสริมสร้างจริยธรรมทางธุรกิจ ท่ามกลางการขยายใหญ่ สร้างอาณาจักรธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทยอย่างไม่หยุดยั้ง !!

ปัญหาสำคัญตามมากับการขยายตัวไม่หยุดของเครือซิเมนต์ไทย คือ "คน" อมเรศ ศิลาอ่อน เปิดปัญหานี้ตั้งแต่ต้นปี 2529 พารณเองก็ยอมรับเช่นเดียวกัน เพราะการที่ปูนเข้าควบคุมกิจการใหม่ต้องใช้กำลังคนอย่างมาก ดุจกองทัพเยอรมันในสงครามโลกครั้งที่สอง ซึ่งบุกไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ครั้นยึดเมืองใดก็ทิ้งยอดทหารไว้รักษาเมืองตามรายทางไป

แน่นอน…ศึกที่สำคัญกว่ายังรออยู่ข้างหน้า

นักสังเกตเล็งผลร้ายบางคนมองว่า ในระยะ 5 ปีมานี้ เครือซิเมนต์ไทยได้เสียมืออาชีพที่ดีไปหลายคน อาทิ วิษณุ จงสถิตวัฒนา รองกรรมการผู้จัดการไออีซี นายช่างอาจ สิทธิกล สมเกียรติ ภูวนารภบุรีรัมย์ ผู้จัดการภาคกลาง วัลลภ ธัญญเจริญ ผู้จัดการการตลาดสยามบรรจุภัณฑ์ มาโนชญ์ อุนหไวทยา ผู้จัดการโรงงานแก่งคอย หรือสุพจ ไทยทอง กรรมการผู้จัดการบริษัทเหล็กสยาม

เจ้าหน้าที่ปูน กล่าวว่า เป็นกฎเกณฑ์ธรรมดา องค์กรใหญ่นับหมื่นคนมีคนออกจำนวนนี้ถือไม่มาก

แผนการสร้างเลือดใหม่ของเครือซิเมนต์ไทยยังเป็นหลักของผู้จัดการใหญ่ต่อไปอยู่ในอาการเร่งรีบในในอัตราคงเส้นคงวา พารณ กล่าวว่า หากคุยเรื่องนี้ต้องใช้เวลาเป็นวัน ปริมาณคนที่ปูนรับก็เพิ่มขึ้นทุกปีประมาณ 100 คน

เพราะ "คน" ดูเหมือนจะเป็นอุปสรรคสำคัญประการเดียวขณะนี้ อันทำให้ปูนใหญ่…ขยายไปไม่ได้ตามเป้าหมาย ซึ่งย่อมกระทบการวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมของประเทศอย่างแน่นอน