ผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ที่สุดของอังกฤษผู้สร้างวัฒนธรรมองค์กรมาตลอด 2 ศตวรรษแห่งการก่อตั้งจนโดดเด่นขนาดพนักงานมอบความซื่อสัตย์จงรักภักดีให้ แม้เงินและความก้าวหน้าในงานอาชีพที่บริษัทอื่นหยิบยื่นข้อเสนอก็ไม่อาจซื้อตัวและหัวใจของพวกเขาได้…"บาส" บริษัทผู้โชคดีรายนั้น แต่จะเกิดความเปลี่ยนแปลงหรือไม่เมื่อ "บาส" จำเป็นต้องขยายแนวธุรกิจไปทั่วโลก?

รอบิน แมนเนอร์ ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลของนาสอดภาคภูมิใจไม่ได้หลังจากไปเยี่ยม HEAD-HUNTER หรือบริษัทจัดหานักบริหารแห่งหนึ่งแล้วเห็นแฟ้มของพนักงานบาส 15 คนวางอยู่บนโต๊ะ ที่สำคัญคือทุกคนปฏิเสธข้อเสนอของบริษัทคู่แข่งที่ดีกว่าทั้งตำแหน่งและเงินเพราะทุกคนไม่อยากออกจากบาสนั่นเอง

เมื่อไม่นานมานี้บาสเพิ่งสำรวจพบว่าอายุเฉลี่ยของกรรมการผู้จัดการส่วนท้องถิ่นของตนคือ 50 ปี และมีอายุงานโดยเฉลี่ยถึง 25 ปีด้วยกัน

เหตุผลง่ายๆ ที่พนักงานเหล่านี้สมัครใจทำงานกับบาสก็เพราะพวกเขาเชื่อมั่นว่าบาสเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการดี สามารถให้ความมั่นคงและดูแลเอาใจใส่พนักงานในสังกัด 80,000 คนได้อย่างทั่วถึง

อีกคุณสมบัติหนึ่งที่หาได้ไม่ง่ายนักและเป็นที่ยอมรับกันทั่วเห็นจะได้แก่การมีวัฒนธรรมองค์กรแข็งแกร่งโดดเด่นเป็นพิเศษ…

ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูงตลอดลงมาจนถึงคนขับรถบรรทุก ต่างยึดมั่นในกฎเดียวกัน…"ถ้าคุณทุ่มเททำงานอย่างหนัก บริษัทจะรับหน้าที่ดูแลเอาใจใส่คุณอย่างดี"

จึงไม่แปลกใจเมื่อพนักงานประจำโรงกลั่นที่เมืองเบอร์ตัน ออก เทรนท์ ซึ่งปลดเกษียณไปแล้วจะยังได้สวัสดิการเต็มที่ทุกอย่างไม่เว้นแม้แต่ค่าเดินทางไปเยี่ยมภรรยาที่ล้มป่วยอยู่ในเมืองดรอยท์วิช

ในโครงการสวัสดิการอื่นๆ ของบาสยังหมายรวมถึงการให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท การแบ่งปันผลกำไรให้และจัดฝึกอบรมตามแต่โอกาสจะอำนวยที่สำคัญคือ ส่งเสริมพนักงานให้เติบโตมีตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้นตามสายงาน ผู้บริหารระดับผู้จัดการจะผ่านงานคุมกิจการ PUB ต่างๆ มาแล้วหลายแห่งแล้วจึงย้ายมาประจำอยู่ตามโรงกลั่นของบริษัท ทำให้พวกเขามีความรู้ความสามารถรอบด้านทั้งกิจการภายในและควบคุมธุรกิจภายนอกคือ PUB ที่บาสเป็นเจ้าของ จึงไม่มีปัญหาพนักงานใต้บังคับบัญชาจะกระด้างกระเดื่องหรือไม่ยอมรับผู้บังคับบัญชา

บาสแทบไม่เคยเจอปัญหาพนักงานรวมตัวก่อการสไตรค์เหมือนที่บริษัทส่วนใหญ่ของอังกฤษเผชิญอยู่เสมอเลย แม้เมื่อต้องมีการลดพนักงานลงในช่วงทศวรรษ 1980 ก็ทำอย่างนิ่มนวลและผ่อนหนักผ่อนเบาที่สุดจนไม่เกิดเรื่องร้าวฉาน และเมื่อถามใครก็ตามที่ทำงานอยู่กับบาสว่ารู้สึกอย่างไรกับบริษัทนี้ ก็จะได้คำตอบเดียวกันว่า "เราเป็นครอบครัวใหญ่ที่อยู่กันอย่างสงบสุข"

ไม่ใช่จะมีเพียงพนักงานเท่านั้นที่รักและชื่นชมบริษัทของตน นักวิเคราะห์อีกมากมายต่างยืนยันเป็นเสียงเดียวกันว่า บาสเป็นกิจการโรงกลั่นดีที่สุดและหากใครตัดสินใจซื้อหุ้นของบริษัทนี้ไว้ในครอบครองก็เท่ากับเป็นการลงทุนระยะยาวนั่นเอง

แม้แต่คู่แข่งสำคัญของบาสก็ไม่อาจวิพากษ์วิจารณ์อะไรมากไปกว่า "ไม่มีใครรู้เรื่องการทำกิจการ PUB ได้ดีเท่าชาร์สส์ ดาร์บี้ (มีหน้าที่รับผิดชอบกิจการภัตตาคารและ PUB ของบาสโดยตรง)"

ปัจจุบันบาสได้ชื่อว่าเป็นกิจการโรงกลั่นยักษ์ใหญ่อันดับ 1 ของอังกฤษ เป็นเจ้าของ PUB ราว 16% ของที่มีอยู่ทั้งประเทศ และครองส่วนแบ่งตลาดเบียร์ 22% ซึ่งสะท้อนถึงยอดขายที่ครอบคลุมทั้งจากกิจการประเภท ได้รับใบอนุญาตให้ขายเฉพาะในร้าน ตลอดไปจนถึงกิจการที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าแล้วเอากลับบ้านได้ หรือกิจการประเภทสโมสร ภัตตาคาร และร้านค้าอิสระ

ปี 2529-2530 บาสมีกำไร 386 ล้านปอนด์จากยอดขาย 3.2 พันล้านปอนด์และประมาณ 4 ใน 5 ของกำไรที่ได้คือราว 318 ล้านปอนด์มาจากธุรกิจเครื่องดื่มทั้งสิ้น

ถ้าพิจารณาจากผลกำไรต่อ PUB แล้ว บาสก็ทำได้สูงกว่าคู่แข่งอยู่ดีคือ 35,000 ปอนด์/ปี ขณะที่ของบริษัทอัลลายด์ผู้ผลิตเบียร์อันดับ 2 ของอังกฤษทำได้เพียง 22,000 ปอนด์และบริษัทวิทเบรดทำได้ 26,000 ปอนด์เท่านั้น

การได้ชื่อว่าเป็นผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ที่สุดย่อมทำให้บาสได้เปรียบในแง่สามารถลดต้นทุนการผลิตเป็นสัดส่วนกับปริมาณผลิต แต่ยิ่งมีประธานกรรมการบริหารอย่างเอียน พรอสเซอร์ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินโดยเฉพาะเข้ามาควบคุมก็ยิ่งทำให้การรั่วไหลใดๆ ที่อาจเกิดขึ้นลดน้อยลงไปอีก นอกจากนี้บาสยังมีนโยบายนำผลกำไรที่ได้กลับไปลงทุนเพิ่มเพื่อการขยายตัวของกิจการเป็นหลักด้วย เห็นได้จากปี 2530 ที่บาสทุ่มราว 340 ล้านปอนด์ให้กับการปรับปรุงและขยายกิจการที่ตนเป็นเจ้าของ 7,300 แห่ง

บาสเป็นตัวแทนภาพพจน์บริษัทยอดเยี่ยมของอังกฤษมาโดยตลอด แต่จากสภาพที่เป็นอยู่ทุกวันนี้ที่มีการกว้านซื้อกิจการกันอย่างบ้าระห่ำทั้งในยุโรปและอเมริกา การเป็นบริษัท "ดี" อย่างเดียวคงไม่ช่วยให้กิจการนั้นๆ รอดพ้นจากการเป็นเหยื่อ หรือเป้าหมายของการเทคโอเวอร์ไปได้ ที่เห็นกันชัดๆ เมื่อไม่นานมานี้คือบริษัท "ราวน์ทรี" ผู้ผลิตช็อกโกแล็ตของอังกฤษที่ทั้งเนสท์เล่และจาค็อปส์-ซูซาดของสวิสแย่งกันเทคโอเวอร์อยู่พักใหญ่

จากข้อเสนอแนะอย่างหนึ่งที่ว่าธุรกิจของอังกฤษจะอยู่รอดและไปโลดได้ต้องขยายกิจการหรือแนวธุรกิจให้เป็นระดับอินเตอร์ฯ นั้น เมื่อมองดูลักษณะกิจการของบาสแล้วปรากฏว่ากำไรจากยอดขายในต่างประเทศคิดเป็น 0.6% ของทั้งหมดเท่านั้น

คำถามที่บาสต้องเผชิญอยู่ในเวลานี้คือควรจะเริ่มก้าวเข้าสู่กิจการระดับอินเตอร์ฯ โดยขยายแนวธุรกิจให้หลากหลายออกไปดี หรือควรจะเสี่ยงมุ่งมั่นอยู่กับการเป็นบริษัทผู้ผลิตเบียร์อย่างเดิมแต่พยายามขยายกิจการให้กลายเป็นผู้ผลิตระดับโลกให้ได้ ซึ่งในกรณีหลังนั้นไม่วันใดก็วันหนึ่งบาสอาจต้องปวดหัวเพราะตกเป็นเป้าหมายแห่งการเทคโอเวอร์ก็ได้ ยกตัวอย่างง่ายๆ สมมุติว่าอันเฮาเซอร์-บุชผู้ผลิตเบียร์ยักษ์ใหญ่ในอเมริกาต้องการขยายฐานมาปักหลักในตลาดอังกฤษ แล้วใช้วิธีลงทุนที่ประหวัดเวลาที่สุดไม่ต้องเข้ามาสร้างชื่อสินค้าใหม่ แต่ด้วยการทุ่มเสนอซื้อบาสในราคาสัก 3 พันล้านปอนด์อะไรทำนองนี้ก็เป็นเรื่องธรรมดาของธุรกิจยุคนี้

ดูเหมือนบาสจะเริ่มแสดงออกเป็นนัยๆ แล้วว่าจะแก้ปัญหาให้ตัวเองอย่างไร จะเลือกทางออกแรกคือขยายแนวธุรกิจออกไปหรือทางออกหลักคือขยายกิจการเดิมให้ใหญ่ขึ้น?

จากที่เมื่อไม่นานมานี้บาสตัดสินใจซื้อ CHAIN โรงแรมฮอลิเดย์ อินน์นอกอเมริการ 149 แห่งในราคา 475 ล้านปอนด์ และตั้งเป้าหมายว่าต้องเพิ่มยอดส่งออกเบียร์ให้มากขึ้น แต่นโยบายเหล่านี้ว่ากันตามจริงแล้วเป็นนโยบายต่อเนื่องตอบสนองปัญหาการบริโภคเบียร์ในอังกฤษที่ลดลงอย่งรวดเร็วในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ซึ่งทำให้บาสต้องหาทางอยู่รอดด้วยการขยายแนวธุรกิจในอังกฤษคือเข้าไปลงทุนในกิจการสถานเริงรมย์ โรงแรม และท่องเที่ยว ซึ่งนโยบายขยายแนวธุรกิจในประเทศนี้จะต่อเนื่องไปจนถึงสิ้นทศวรรษนี้ด้วย

บาสต้องเผชิญกับการท้าทายครั้งใหม่ว่าจะสามารถปรับวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมากว่า 200 ปีในอุตสาหกรรมเบียร์เพียงอย่างเดียวให้เข้ากับความต้องการขยายแนวธุรกิจและการดำเนินกิจการในรูปบริษัทระดับอินเตอร์ฯ ได้หรือไม่?

ถ้าบาสเกิดตกเป้าหมายแห่งการเทคโอเวอร์ จะสามารถจูงใจให้นักลงทุนทั้งหลายยอมรับภาพพจน์ว่าเป็นบริษัทอินเตอร์ฯ ชั้นดีได้หรือไม่?

ก่อนจะได้คำตอบต้องหวนกลับไปหาประวัติศาสตร์ยุคเริ่มก่อตั้งบาสเมื่อปี 1777 (พ.ศ. 2320) เสียก่อน เมื่อ "วิลเลี่ยม บาส" ผู้มีอาชีพขายแรงงานเป็นกุลีแบกของตั้งข้อสังเกตกับตัวเองว่า งานแบกของที่เขาทำอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันในเมืองเบอร์ตัน ออน เทรนท์ ก็คืองานแบกถังเบียร์เป็นหลัก ทำให้เขาอยากมีส่วนในธุรกิจโรงกลั่นเองบ้าง เพราะดูท่าแล้วมันน่าจะเป็นหนทางสร้างความมั่งคั่งได้ไม่ยากนัก

ตอนที่บาสตัดสินใจตั้งโรงกลั่นเบียร์ของตัวเองนั้น เขาได้ชื่อว่าตามหลังคนอื่นหลายลี้เลยทีเดียว โดยเฉพาะเจ้าตลาดอย่างบริษัท "ทรูแมน" หรือ "วิทเบรด" ที่ปักหลักในลอนดอนนั้นทำกิจการมาแล้วนับศตวรรษแล้ว

แต่บาสยังมองเห็นโอกาสสร้างตลาดใหม่อยู่ดี เพราะตอนนั้นผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ในลอนดอนส่วนใหญ่จะผลิตเบียร์รสแรงสีดำที่เรียกว่า PORTER ซึ่งมีลักษณะคล้ายเบียร์ STOUT ที่เราคุ้นกันดี และที่เบอร์ตันมีแหล่งน้ำบริสุทธิ์ เหมาะสำหรับผลิตเบียร์ที่เรียกว่า ALE ซึ่งเป็นที่นิยมกันมากในต่างประเทศโดยเฉพาะแถบทะเลบอลติค

วิลเลี่ยม บาส จึงเริ่มผลิตเบียร์ ALE เพื่อส่งออกขายในเมืองอื่นด้วยการลำเลียงไปตามแม่น้ำส่งถึงตลาดสำคัญอย่างลิเวอร์พูลและลอนดอน แม้ว่าตอนนั้นผู้ผลิตเบียร์ในลอนดอนจะผูกขาดการขายในระบบ TIED-HOUSE คือผู้ผลิตเป็นเจ้าของ PUB ที่จะขายเฉพาะเบียร์ที่ตนผลิตเท่านั้น บาสก็ไม่สิ้นหนทางเสียทีเดียว จากการเสนอขายเบียร์ของตนให้กับกิจการที่ทำการค้าเสรีแทนและเบียร์ของบาสก็ขายภายใต้เครื่องหมายการค้าด้วย ผิดกับเบียร์ที่ขายตาม PUB ในระบบ TIED-HOUSE ซึ่งไม่มียี่ห้อหรือเครื่องหมายการค้าแต่อย่างใด

ตามประวัติศาสตร์ของบริษัทบาสได้กล่าวอ้างว่า เครื่องหมายการค้ารูป "สามเหลี่ยมสีแดง" ของบาสนั้นถือเป็นเครื่องหมายการค้าชิ้นแรกของโลก!

บาสผลิตเบียร์และขายในระบบการค้าเสรีมาจนถึงปลายศตวรรษที่ 19 ที่ปริมาณการบริโภคเบียร์ในอังกฤษลดลง เพราะอิทธิพลของโครงการรณรงค์ต่อต้านการเสพของมึนเมาและปริมาณส่งออกก็เริ่มสะดุดเมื่อเกิดสงครามโลกครั้งที่ 1 ทำให้บาสต้องถูกบีบให้เข้ามาทำธุรกิจในระบบ TIED-HOUSE ด้วย โดยเข้าซื้อระบบ TIED-HOUSE ของเวิร์ทธิงตันเมื่อปี 2469 เพื่อสร้างตลาดรองรับเบียร์ที่ตนผลิตขึ้น

ล่วงถึงทศวรรษ 1960 บาสเด่นมากในฐานะผู้รวบรวมกิจการอุตสาหกรรมเบียร์เข้าด้วยกันเป็นปึกแผ่นจากฝีมือบริหารของเอ็ดดี้ เทย์เลอร์ ซึ่งเป็นชาวแคนาเดียน เพราะเขาเชื่อมั่นว่าเมื่ออุตสาหกรรมเบียร์รวมตัวกันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้และถ้าตลาดเบียร์ LAGER ซึ่งเป็นเบียร์สีเหลืองอ่อนและรสเบาขยายตัวมากเหมือนที่เป็นอยู่ในแคนาดาก็จะสามารถปฏิวัติธุรกิจเบียร์ในอังกฤษได้

ต่อมาเมื่อถึงยุค ดีเรค พัลมาร์ MERCHANT BANKER จากฟิลิป ฮิลล์ เข้ามามีบทบาทงานบริหารเขาเป็นหัวหอกผลักดันจนกิจการของบาสและบริษัทอื่นที่รวมตัวกันสำเร็จภายใต้ชื่อ CHARRINGTON UNITED BREWERIES กลายเป็นกิจการระดับชาติที่บริษัทอื่นนอกเหนือจากนี้ต้องหันมาเดินรอยตามบ้าง โดยบาสเข้ารวมกิจการกับบริษัทชาร์ริงตันในลอนดอนเมื่อปี 2510 กลายเป็นกิจการที่มีเครือข่ายจัดจำหน่ายทั่วประเทศประกอบด้วยบริษัท "มิทเชลล์ แอนด์ บัทเลอร์" ในมิดแลนด์, "บาส" ในแถบภาคเหนือของอังกฤษ, "เทนเนนท์ คาลีโดเนียน" ในสก็อตแลนด์ และ "ชาร์ริงตัน" ในภาคตะวันออกเฉียงใต้

ยุคหัวเลี้ยวหัวต่อครั้งสำคัญของบาสนี้อยู่ภายใต้การนำของประธานกรรมการเซอร์อลัน วอล์คเกอร์ ผู้ได้รับยกย่องจากวงการว่ามีสายตายาวไกลรู้จักฉวยโอกาสทองขณะที่คู่แข่งยังไม่ค่อยรู้จักวิธีแสวงหาผลประโยชน์จากการดำเนินกิจการแบบเครือข่ายนัก จึงไม่ต้องสงสัยว่าเมื่อเซอร์ วอล์คเกอร์ ปลดเกษียณปี 2517 แล้ว เอียน พัลมาร์ ผู้มีบทบาทสำคัญในการผลักดันอยู่เบื้องหลังจะได้รับความไว้วางใจให้กุมบังเหียนกิจการต่อไป

ยุคพัลมาร์เป็นผู้บริหารสูงสุดของบาสจึงเป็นช่วงแห่งความเป็นปึกแผ่นอีกยุคหนึ่ง และบาสเริ่มขยายแนวธุรกิจในประเทศบ้างแล้วด้วยการเข้าซื้อกิจการของบริษัทรับแทงพนันคอรัลส์ จนกระทั่งปี 2513 บาส ชาร์ริงตันก็ประสบความสำเร็จในการสร้างเครือข่ายจัดจำหน่ายทาง PUB แบบครบวงจรด้วยการกว้านซื้อเข้ามาไว้ในครอบครองจนครองส่วนแบ่งตลาดได้ถึง 25% กระทั่งไม่สามารถซื้อกิจการได้อีกต่อไป เพราะจะขัดกับกฎหมายป้องกันการผูกขาดและการรวมกิจการของอังกฤษ บาสต้องหันมาพัฒนาองค์กรที่มีอยู่ให้ทำงานด้วยประสิทธิภาพสูงสุดแทน

ตลอดทศวรรษ 1970 จึงเป็นเรื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพของโรงกลั่นและการติดตั้งระบบผลิตเบียร์ LAGER ซึ่งต้องอาศัยข่ายงานขนาดใหญ่เพราะต้นทุนในการเก็บและให้ความเย็นกับเบียร์ในระหว่างการหมักสูงมาก

ส่วนผู้ผลิตเบียร์คู่แข่งรายใหญ่ไม่ว่าจะเป็นอัลลายด์, เคอเรจ, วัทนี่ย์, วิทเบรด และสก็อตทิช แอนด์ นิวคาสเซิล ต่างต้องปรับตัวด้วยการยุบโรงกลั่นให้เหลือน้อยแห่งลงแต่เป็นกิจการขนาดใหญ่จริงๆ สำหรับบาสยังมีโรงกลั่นรวม 13 แห่ง แถมบางแห่งเป็นกิจการเล็กๆ อย่างเช่นที่เมืองวัลซัลซึ่งมีสต๊าฟเพียง 11 คน และนอกจากจะเชื่อมั่นในระบบจัดจำหน่ายทั่วประเทศสำหรับเบียร์น้องใหม่อย่าง LAGER แล้ว บาสยังเชื่อมั่นในเบียร์ ALE ของตนว่ามีคุณภาพดีที่สุดและนำออกจำหน่ายในตลาดท้องถิ่นเพิ่มขึ้นด้วย

แต่พอถึงปี 2522 ทุกอย่างเริ่มสะดุดลงอีกเพราะผลพวงจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำทำให้ปริมาณผลิตเบียร์ในอังกฤษลดลงจาก 40.1 ล้านบาร์เรลเหลือ 37.7 ล้านบาร์เรล ในปี 2524 ยอดขายเบียร์เริ่มกระเตื้องขึ้นบ้างในปี 2525 หลังจากผจญมรสุมอย่างหนัก 3 ปีซ้อน แต่แล้วก็กลับฟุบลงไปอีก และจากผลสำรวจครั้งล่าสุดของสมาคมโรงกลั่นแห่งอังกฤษก็ระบุว่าปี 2530 อังกฤษเพิ่มปริมาณการผลิตเบียร์เพียง 0.8%

ในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างหนักนี้เองที่ผู้ผลิตเบียร์บางรายถึงกับต้องพับฐานไป อย่างบริษัทอัลลายด์ก็เข้าไปรวมกิจการกับลีอองส์แล้วหันไปเน้นธุรกิจอาหารแทน หรือวัทนี่ย์นั้น กลายเป็นส่วนหนึ่งของยักษ์ใหญ่อย่างแกรนด์ เมโทรโพลิตัน และเคอเรจ เข้าไปรวมกับอิมพีเรียล โทแบคโค มีเพียงบาสกับวิทเบรดเท่านั้นที่ยังทำกิจการโรงกลั่นต่อไปอย่างเดิม แต่ก็ต้องขายแนวธุรกิจออกไปบ้างเหมือนกัน

และที่บาสฝ่ามรสุมภาวะเศรษฐกิจตกต่ำมาได้ก็เพราะรู้จักพลิกแพลงยุทธวิธีควบคุมกิจการจนได้ประโยชน์สูงสุดจากเงินทุกบาททุกสตางค์ โดยมีเอียน พรอสเซอร์ และเซอร์ ดีเรค พัลมาร์ ริเริ่มระบบบริหารอันทรงประสิทธิภาพขึ้นมา รวมทั้งระบบ "กระจายอำนาจความรับผิดชอบให้กัน" ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของงานบริหารของบาส "คนภายนอกอาจมองว่าบริษัทของเราบริหารแบบระบบราชการ แต่จริงๆ แล้วเรามีความคล่องตัวสูงมาก" ชาร์ลส์ ดาร์บี้ กรรมการผู้จัดการของมิทเชลส์ แอนด์ บัทเลอร์ ซึ่งอยู่ในเครือของบาสเล่า

หัวใจของงานบริหารของบาสอยู่ที่คณะผู้บริหาร 4 คนผู้รับอำนาจและความรับผิดชอบรองจากประธานกรรมการ เอียน พรอสเซอร์ คือ ชาร์ลส์ ดาร์บี้ (รับผิดชอบบริษัทบาส เลเชอร์, โทบี้ เรสทัวรองต์ และโรงกลั่นที่มิดแลนด์), รอบิน แมนเนอร์ (รับผิดชอบโรงกลั่นบาสและงานบริหารฝ่ายบุคคล), เคน ริชาร์ดส์ (รับผิดชอบธุรกิจเครื่องดื่มบริทวิค คอโรน่า, กิจการออกัสตุส บาร์เน็ทท์ที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าออกไปกินนอกร้านก็ได้, กิจการบาสและเทนเนนท์ และฮอริซอน แทรเวิล) และเดนนิส เออร์ควอร์ด (รับผิดชอบฝ่ายการตลาดและกิจการผลิตไวน์และเหล้า)

คณะผู้บริหารระดับสูงทั้ง 5 จะประชุมกันทุก 2 สัปดาห์ และทุก 2 เดือนจะมีการประชุมคณะกรรมการผู้บริหารของทั้งบริษัทที่รวมทั้งฝ่ายการเงิน กิจการโรงแรม การส่งออก วิจัย และพัฒนา และเทคนิค รวมทั้งของกิจการในเครือที่เหลือ

แม้ว่าบาสจะมีธุรกิจในเครือหลากหลายประเภทพอควร แต่เอียน พรอสเซอร์ก็ยืนยันว่าเมื่อถึงปลายปีนี้ราว 3 ใน 4 ของรายได้ทั้งหมดจะยังคงมาจากธุรกิจจากโรงกลั่นและที่เกี่ยวข้องเป็นหลักอยู่ดี เพราะประสบความสำเร็จจากการบริหารขายเครื่องดื่มผ่านทาง PUB และร้านค้าปลีกอื่นๆ ซึ่งถือว่าเป็นกิจการทำกำไรหลักให้บริษัทเลยทีเดียว

ชาร์ลส์ ดาร์บี้ ผู้เชี่ยวชาญงานบริหาร PUB โดยเฉพาะเล่าแทคติคของบาสต่อไปอีกว่า "เราจะปรับตัวพลิกแพลงให้รวดเร็วอย่างที่ต้องการยังไงก็ได้ บริษัทในเครือทุกแห่งของเราจะมีเช็ควงเงิน 750,000 ปอนด์ไว้ให้ลูกค้ากู้ตลอดเวลา คือเราจะทำตัวเป็นเหมือนนายแบงก์เสียเอง แต่ก็อยู่ในเงื่อนไขว่าเราแน่ใจแล้วว่าพวกเขามีปัญญาใช้คืนได้แน่"

การปล่อยกู้กับลูกค้าที่ดำเนินกิจการแบบค้าเสรีนี้เป็นอีกหนทางหนึ่งที่บาสสามารถสร้างฐานตลาดอย่างมั่นคงนอกเหนือจาก PUB ที่ตนเป็นเจ้าของและขายเบียร์ของตนอยู่แล้ว โดยบาสยอมปล่อยกู้เพื่อให้ลูกค้านำไปใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนแลกเปลี่ยนกับเงื่อนไขว่าลูกค้ารายนั้นต้องซื้อเบียร์ของบาสไปขายบริษัทเดียวเท่านั้น ขณะที่ผู้ผลิตรายอื่นชอบใช้วิธีลดราคาสินค้ามากกว่า แต่วิธีของบาสให้หลักประกันว่าจะได้กำไรสูงสุดเสมอ

ต่อมาเมื่อมีแนวโน้มว่าระบบ TIED-HOUSE เริ่มเสื่อมลงเรื่อยๆ ผู้ผลิตเบียร์ทั้งหลายก็เริ่มลดอัตราการเป็นเจ้าของ PUB ตามไปด้วยคือระหว่างปี 2510-2528 ลดจาก 78% เหลือ 58% และบริษัทเคอเรจซึ่งปัจจุบันเป็นกิจการในเครือของบริษัทเอลเดอร์มีนโยบายแยกกิจการ PUB ออกเป็นบริษัทต่างหาก กระทรวงการค้าและอุตสาหกรรมของอังกฤษก็กำลังศึกษารายงานของคณะกรรมการควบคุมการผูกขาดและรวมกิจการที่ศึกษาระบบ TIED-HOUSE นาน 2 ปีเต็ม ผลอาจออกมาว่า PUB ที่เช่ากิจการต่อจากผู้ผลิตเบียร์อาจมีสิทธิขายเบียร์ของผู้ผลิตอื่นนอกเหนือจากของผู้ผลิตที่ตนเช่ากิจการมาก็ได้ ยิ่งถ้าเอาข้อเสนอของประชาคมเศรษฐกิจยุโรปเมื่อเดือนมกราคม 2527 มาพิจารณาประกอบด้วยแล้วก็หมายความว่าผู้เช่า PUB อาจไม่จำเป็นต้องซื้อเครื่องดื่มและเหล้าจากบริษัทผู้ผลิตรายนั้นเจ้าเดียวก็ได้

บาสอาศัยความคล่องตัวในงานบริหารอย่างที่เน้นมาตั้งแต่ต้น ปรับตัวตามแนวโน้มที่ว่านี้อย่างรวดเร็ว คือ PUB ที่ดำเนินกิจการไปด้วยดีก็จะยังอยู่ในเครือต่อไป ส่วนประเภทที่ให้เช่าและยังมีกำไรดีก็จะทยอยขายออกไปเรื่อยๆ คนในวงการพากันคาดหมายว่าถ้าระบบ TIED-HOUSE ถูกล้มเลิกไป บาสจะกลายเป็นผู้ปราชัยอย่างยับเยิน แต่โดยความเป็นจริงแล้วบาสไม่ถึงกับเข้าตาจนอย่างที่คนอื่นคิดกันหรอก

เพราะนักจากทศวรรษ 1970 เป็นต้นมา บาสเริ่มเตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นด้วยการเข้าไปทำธุรกิจนอกเหนือจากระบบ TIED-HOUSE ด้วย จึงสามารถทำยอดขายกว่าครึ่งจากร้านค้าปลีกที่ตนไม่ได้เป็นเจ้าของ แถมยังมีเบียร์อีกหลายยี่ห้อวางขายทั่วประเทศรวมทั้งเบียร์ LAGER ภายใต้เครื่องหมายการค้าของตนเองขายด้วย ผิดกับคู่แข่งอีกหลายรายที่เสียเปรียบในแง่นี้อย่างสิ้นเชิง และมีข้อน่าสังเกตอีกอย่างคือปัจจุบัน LAGER ครองส่วนแบ่งตลาด 43% ของเบียร์ทุกประเภทที่ขายในอังกฤษ จากอัตรานี้เป็นยอดขาย LAGER ของบาสถึง 54% ซึ่งเป็นผลพวงจากการมองการณ์ไกลของผู้บริหารที่ตัดสินใจผลิตเบียร์ LAGER ก่อน จึงเป็นเจ้าของแฟรนไชส์ของ CARLING BLACK LABEL ตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1970 ปัจจุบันเบียร์ยี่ห้อนี้เป็นผู้นำในตลาดอังกฤษจากที่มีส่วนแบ่งตลาด 12% ของยอดขายทั้งหมด และเมื่อ 2 ปีก่อนบาสก็ประสบความสำเร็จในการบุกเข้าตลาดยุโรปและฮ่องกงด้วยเช่นกัน

บาสยังพยายามส่งเสริมให้ TENNENT เป็น LAGER ยี่ห้อยอดนิยมระดับชาติให้ได้ นอกจากนี้ก็พยายามดันให้ STONES เป็น ALE ยี่ห้อท้อปฮิต โดยเฉพาะในวงการร้านที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าเอาไปดื่มนอกร้านได้ ปัจจุบันเบียร์ประเภทนี้มีส่วนแบ่งตลาด 20% และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

นอกจากเบียร์แล้วบริษัทเฮดเจส แอนด์ บัทเลอร์ ซึ่งอยู่ในเครือของบาสยังมีแฟรนไชส์ธุรกิจเหล้ารัม "บาคาร์ดี้" และเป็นเจ้าของวอดก้า "ซามอยสกี้" รวมทั้งคอนยัค "โอตาร์ด" ด้วย

บาสมีหุ้น 41% ใน TAUNTON CIDER และอีก 30% ในกิจการผลิตวิสกี้ GRANTS รวมทั้งเป็นเจ้าของไวน์อีกหลายยี่ห้อไม่ว่าจะเป็น HIRONDELLE, MATEUS ROSE หรือเหล้าองุ่นแดง MOUTON CADET ตลอดไปจนถึงไวน์ไม่มีแอลกอฮอล์ EISBERG และยังมีบริษัท ALEXIS LICHINE เป็นผู้จัดจำหน่ายไวน์ฝรั่งเศสและสเปนในตลาดอังกฤษและอเมริกา

สำหรับธุรกิจเครื่องดื่มที่มีอัตราการขยายตัวปีละ 8% นั้น บาสก็ไม่ละเลยที่จะเข้าไปมีผลประโยชน์ในกิจการของบริทวิค คอโรน่าที่ผลิตและขายน้ำอัดลม 2 ยี่ห้อ โดยใช้ชื่อยี่ห้อของบริษัท รวมทั้งผลิตแคนาดาดรายและเป๊ปซี่ภายใต้ลิขสิทธิ์ของบริษัทเดิมและเป็นเจ้าของ CHAIN ร้านที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าเอาไปดื่มนอกร้านได้คือออกัสตุสบาร์เน็ทท์

จากลักษณะการปรับกิจการให้เข้ากับแนวโน้มหรือสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็วนี้เองที่เป็นตัวสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นเลิศด้านการจัดการของบาส คือจาก 20 ปีก่อนที่บาสสามารถพลิกโฉมตัวเองจากบริษัทเน้นการผลิตเป็นหลัก มาสู่กิจการที่มีความเชี่ยวชาญด้านบริหารการเงินจนผ่านพ้นวิกฤตแห่งภาวะเศรษฐกิจตกต่ำมาได้ด้วยดี…

ปัจจุบันบาสกำลังทำให้วงการทึ่งด้วยการพลิกผันบทบาทของบริษัทที่พึ่งกิจการแบบ PUB มาสู่บริษัทผู้เชี่ยวชาญการตลาดโดยเฉพาะสินค้าที่ประทับตราเครื่องหมายการค้าของตัวเอง ซึ่งไม่ใช่เรื่องน่าแปลกที่บาสกลับตัวได้เร็วขนาดนี้ เพราะในทีมนักบริหารระดับสูง 5 คนที่พูดถึงในตอนต้นมีอยู่ 2 คนผ่านการฝึกฝนด้านการตลาดจนกลายเป็นจอมยุทธ์ผู้สามารถทำให้สินค้าของบริษัทกลายเป็นยี่ห้อติดตลาดได้สำเร็จ

แต่ธุรกิจเครื่องดื่มแตกต่างจาก PUB โดยสิ้นเชิง เห็นได้จากปีเตอร์ กิบส์ กรรมการผู้จัดการของบริทวิค คอโรน่าซึ่งอยู่ในเครือของบาสพูดถึงบทเรียนที่บาสได้รับจากธุรกิจเครื่องดื่มว่า "มันเป็นโลกที่มีการแข่งขันสูงมากและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นก็รวดเร็วจนจำเป็นต้องจัดองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าให้ได้"

จะอย่างไรก็ตาม ธุรกิจเครื่องดื่มนี้กลายเป็นเสาหลักอีกอย่างหนึ่งของอาณาจักรบาส ซึ่งมองในระยะยาวแล้วมีท่าทีสดใสกว่ากิจการประเภท PUB มาก และสอดคล้องกับคำพูดของ เอียน พรอสเซอร์ที่ให้ข้อคิดเรื่องการเบนหัวเรือสู่ความเป็นอินเตอร์ฯ ของบาสว่า "เราไม่ถึงกับตั้งเป้าหมายวาต้องพัฒนาสู่ความเป็นอินเตอร์ฯ เป็นเป้าหมายแรก เพียงแต่จะก้าวเข้าไปเมื่อเห็นช่องทางทำกำไรแล้วเท่านั้น เราหวังว่าจะสามารถเปลี่ยนแนวธุรกิจได้โดยไม่ต้องสูญเสียฐานที่มั่นที่เรามีอยู่ เรากำลังสร้างฐานเพิ่มขึ้นมาทีละน้อยๆ ทีละก้าวๆ จนกลายเป็นเรื่องน่าเบื่อหน่ายในสายตาของคนภายนอก"

ก้าวสำคัญก้าวแรกของพรอสเซอร์คือซื้อแฟรนไชส์ของ CHAIN ฮอลิเดย์ อินน์, การ์เด้นคอร์ท และคราวน์พลาซ่าในส่วนที่อยู่นอกอเมริกาจากบริษัทฮอลิเดย์ คอร์ป แต่ก็ยังติ่งโรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ ในฟลอริด้า 13 แห่งมาด้วย ส่วนเงิน 475 ล้านปอนด์ที่บาสทุ่มไปในครั้งนี้ไม่เพียงแต่ จะหมายรวมถึงกิจการโรงแรม 149 แห่งภายใต้การบริหารและการเป็นเจ้าของหลากรูปแบบเท่านั้น หากแต่ยังหมายรวมถึงการเป็นเจ้าของเครื่องหมายการค้าอีกหลายอย่างที่ฮอลิเดย์ คอร์ป คิดขึ้นมาแล้วไม่สามารถพัฒนาสู่ตลาดได้เพราะขาดเงินทุน และพรอสเซอร์พูดถึงการตัดสินใจลงทุนในกิจการโรงแรมว่า

"เราตั้งใจหาโอกาสเข้าตลาดโรงแรมในอเมริกามาหลายปีแล้ว และเป็นนโยบายของเราเองที่จะไม่เร่งร้อนในเรื่องนี้จนกว่าเราจะมั่นใจในความช่ำชองด้านงานบริหารของตัวเองเสียก่อน"

จริงๆ แล้วบาสเริ่มจับธุรกิจโรงแรมตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1960 พร้อมๆ กับการทำ PUB ที่ดัดแปลงให้เหมาะสมกับสภาพของโรงแรม ในที่สุดก็ตั้ง CHAIN บริษัทเครสต์ โฮเต็ลส์ขึ้นเมื่อปี 2512 เพราะช่วงนั้นรัฐบาลอังกฤษส่งเสริมการสร้างโรงแรมห้องพักเพิ่มเป็นพิเศษและให้เงินอุดหนุนเต็มที่

สำหรับในยุโรปบาสเข้าไปซื้อหุ้นในโรงแรมเอสโซ่ส์และคลิงเกนเดลซึ่งเป็น CHAIN โรงแรมเล็กๆ ของดัทช์ จากนั้นก็เริ่มสร้างชื่อเสียงว่ามีฝีมือบริหารอันทรงประสิทธิภาพและไม่ก้าวหน้าเดินแบบบุ่มบ่ามแต่ค่อยๆ ศึกษาทดลองด้วยความระมัดระวัง ปรากฏว่ากิจการโรงแรมในอังกฤษราบรื่นไปด้วยดี แต่ในยุโรปอนาคตไม่สดในเท่าที่ควร บาสได้แต่หวังว่าเมื่อซื้อฮอลิเดย์ อินน์เข้ามาแล้วคงอาศัยชื่อเสียงของ CHAIN นี้มาประคับประคองโรงแรมเครสต์ของตนไปได้

กิจการโรงแรมที่ซื้อมาบาสปล่อยให้เป็นหน้าที่ของไบรอัน แลงก์ตันลูกหม้อที่ทำงานมานาน 17 ปีและเป็นผู้สร้างชื่อให้โรงแรมเครสต์มาตั้งแต่ต้น จากปีที่แล้วซึ่งบาสซื้อโรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ไว้ 8 แห่งแล้ว ให้แลงก์ตันโชว์ฝีมือบริหารไปได้ราวปีหนึ่ง เขาเล่าว่าด้วยยุทธวิธีควบคุมการเงินและการปรับปรุงทุกอย่างให้ดีขึ้นตามสไตล์ของบาส เครือฮอลิเดย์ อินน์ทั้ง 8 แห่งมีกำไรเพิ่มขึ้น 10%

วกกลับมาที่กิจการดั้งเดิมของบาส คือผลิตเบียร์ขาย…โทนี่ พอร์ทโนผู้อำนวยการฝ่ายส่งออกที่รับผิดชอบตลาดส่งออกสำคัญ 4 แห่งในยุโรป อเมริกา ตะวันออกกลาง และเอเชียตะวันออกเล่าถึงตลาดแต่ละแห่งว่าอเมริกาเป็นตลาดใหญ่ที่บาสส่งออกเบียร์บรรจุถังและขวดมาแล้วนับศตวรรษ แต่ปัจจุบันเจอปัญหาค่าขนส่งสูงมาก ถ้าจะให้คุ้มทุนต้องไปตั้งโรงงานผลิตในท้องถิ่นซึ่งก็ไม่อาจทำได้ "ลูกค้าที่ชอบสินค้าต่างประเทศต้องการซื้อก็เฉพาะที่ผลิตจากต่างประเทศจริงๆ ตัวอย่างมีให้เห็นกันอยู่อย่างเบียร์ LOWEN BRAU เคยขายมีมากในตลาดอเมริกา แต่พอเข้าไปร่วมทุนตั้งโรงงานผลิตกับมิลเลอร์เท่านั้นแหละ ส่วนแบ่งตลาดตกฮวบลงทันที เพราะลูกค้ามองไม่เห็นความแตกต่างหรือความพิเศษในสินค้าตัวนี้อีกต่อไป ที่อเมริกาที่ผมเห็นช่องทางไปได้สวย คือตลาดเบียร์ LAGER แต่เท่าที่เป็นอยู่เบียร์ชนิดนี้ก็มีผู้ผลิตขายกันล้นตลาดอยู่แล้ว"

พอร์ทโนแจงมาถึงตลาดยุโรปว่าเจอเรื่องน่าปวดหัวไม่แพ้กัน "ชาติที่ได้ชื่อว่าดื่มเบียร์เป็นน้ำต่างก็มีบริษัทผู้ผลิตเจ้าถิ่นที่ครองส่วนแบ่งตลาดมหาศาลอยู่เดิมแล้ว ครั้นจะหันไปหาประเทศที่ดื่มไวน์กันเป็นประเพณีอย่างอิตาลี สเปน โปรตุเกส และกรีซ แม้จะพอมีโอกาสครองตลาดอยู่บ้างแต่ก็เล็กเหลือเกิน"

ตลาดในตะวันออกกลางนั้นแทบจะไม่ต้องพูดถึงเพราะซบเซาลงเรื่อยๆ จะมีคุณค่าในแง่เป็นแหล่งทดลองตลาด "บาร์บิแคน" เบียร์ LAGER ไม่มีแอลกอฮอล์ชั้นยอดเท่านั้น และเบียร์บาบิแคนของบาสก็กำลังมาแรงเมื่อเทียบกับคู่แข่งอีก 40 ยี่ห้อเพราะครองส่วนแบ่งตลาดอันดับ 2 รองจากเบียร์ "มูสซี่" ของสเปน

ผู้อำนวยการฝ่ายส่งออกของบาสเล่าสภาพตลาดแห่งสุดท้ายแถบตะวันออกไกลว่า ตอนนี้เน้นที่ญี่ปุ่นเป็นหลัก "เราถือว่าที่นี่เป็นตลาดชูโรงของตะวันออกไกล เพราะยังมีช่องทางสำหรับเบียร์ไม่มีแอลกอฮอล์อย่างบาร์บิแคนรวมทั้งมีช่องว่างให้เบียร์ชนิดอื่นของเราสอดแทรกเข้าไปได้มาก" พร้อมกันนี้พอร์ทโนเผยไต๋อีกนิดว่ากำลังเจรจาจะเข้าไปลงทุนร่วมตั้งโรงงานผลิตในจีนเหมือนกัน แต่ยังไม่มีอะไรคืบหน้า

แม้ว่าตอนนี้บาสจะทำยอดขายเบียร์ในต่างประเทศได้ค่อนข้างน้อย แต่นั่นไม่ใช่เรื่องต้องน่าวิตกอะไรจุดสำคัญที่บาสสามารถเข้าไปสร้างฐานความสัมพันธ์กับกลุ่มที่มีศักยภาพสูงไว้หมดแล้ว จะพลิกเกมสู่ธุรกิจระหว่างประเทศได้ทุกเมื่อ อย่างในอเมริกาบาสเข้าไปร่วมทุนกับบริษัท "สโตรห์" ผู้ผลิตเบียร์อันดับ 3 ของประเทศในกิจการด้านเทคโนโลยีชีวภาพ จากสายสัมพันธ์ที่ว่านี้เป็นสะพานนำไปสู่การเจรจาแลกเปลี่ยนกันจัดจำหน่ายสินค้าของแต่ละฝ่ายในตลาดของทั้ง 2 ประเทศ

ที่เยอรมนีตะวันตกบาสมีสัญญาจัดจำหน่ายกับ "อพอลลินาริส" ผู้ผลิตเครื่องดื่ม ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของดอร์ทมุนเดอร์ยูเนียนผู้ผลิตเบียร์อันดับ 2 ของเยอรมนี หรือที่ญี่ปุ่นบาสก็ให้บริษัทผลิตเบียร์ "อาซาฮี" บรรจุเบียร์บาร์บิแคนให้และจัดจำหน่ายโดยทารากะซึ่งเป็นกิจการในเครือของมิตซูบิชิกรุ๊ป ทั้งสองบริษัทจะเป็นพันธมิตรผู้เอื้อประโยชน์ให้บาสอย่างเอกอุทั้งในด้านส่งออกหรือการผลิตในตลาดเอเชีย

ขณะเดียวกันบาสก็เรียนรู้พัฒนาเทคนิคการผลิตเบียร์แบบบรรจุกระป๋องในอังกฤษบ้านเกิดของตัวเองด้วย เพราะเทคนิคและเทคโนโลยีการผลิตเบียร์กระป๋องนี้แม้จะถือเป็นเรื่องธรรมดาในทั่วโลก แต่สำหรับในอังกฤษที่ยังล้าหลังอยู่กับการผลิตเบียร์บรรจุถังแล้วต้องถือว่าเป็นเรื่องใหม่ที่ยังต้องเรียนรู้กันอีกมาก

จะอย่างไรก็แล้วแต่ ต้องถือว่าบาสถึงพร้อมทั้งความช่ำชอง การบริหาร และชื่อเสียงสำหรับเปิดเกมรุกในตลาดทั่วโลก ถ้าบาสจะเลือกทำจริงๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเบียร์หรือเครื่องดื่ม และเท่าที่เป็นอยู่การทำธุรกิจระบบ TIED-HOUSE ในอังกฤษก็ยังโกยกำไรให้บาสได้เป็นกอบเป็นกำ หรือในแง่ทรัพยากรบุคคลที่ผู้บริหารของบาสเกือบทุกคนทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่มาคนละนับสิบปี พวกเขาย่อมเป็นขุมกำลังสำคัญให้กับการผลักดันสู่ความท้าทายใหม่ๆ ที่บาสต้องการก้าวเข้าไปมีส่วนร่วม

และถ้าบาสเลือกลงสนามต่อกรระดับโลกอย่างจริงจังละก็ นั่นหมายถึงการต้องยอมกัดฟันควักเนื้ออีกหลาย ในเมื่อโทนี่ พอร์ทโนผู้อำนวยการฝ่ายส่งออกรู้ซึ่งแก่ใจดีว่าส่วนต่างกำไรของเบียร์ในตลาดต่างประเทศน้อยกว่าตลาดในประเทศถึงครึ่งต่อครึ่ง และบริษัทต่างชาติใดก็แล้วแต่ที่ต้องการดันให้เบียร์ของตนเข้าไปครองหรือแย่งตลาดต่างประเทศให้ได้ก็ต้องไม่อั้นเรื่องโฆษณาเหมือนอย่างที่อันเฮาเซอร์-บุช ของอเมริกาทุ่มโฆษณาให้เบียร์ "บัดไวเซอร์" ของตนติดตลาดอังกฤษให้ได้ หรืออย่างที่เบียร์ไฮน์เก้นของเนเธอร์แลนด์ ต้องผ่อนสายป่านกันสุดเหยียดถึงจะได้ชื่อว่าเบียร์ต่างชาติยี่ห้อท้อปฮิตที่สุดในอเมริกา

บาสเองก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์นี้เหมือนกันถ้าตัดสินใจกระโจนลงสนามเต็มตัว ด้วยการเน้นทำธุรกิจเพื่อการขยายตัวมากกว่าจะเน้นกำไร และต้องทำให้นักลงทุนอังกฤษเปลี่ยนความคิดว่าการซื้อหุ้นบาสเก็บไว้เป็นการลงทุนระยะยาวเสียที เพื่อให้มีการเคลื่อนไหวของการซื้อขายหุ้นมากขึ้น แต่ยิ่งองค์กรใดมีการขยายตัวสูงนั่นหมายถึงอัตราเสี่ยงต้องสูงตามไปด้วย สำหรับที่เป็นอยู่วัฒนธรรมองค์กรของบาสและยุทธวิธีควบคุมกิจการยังออกมาในรูปต้องการความเสี่ยงน้อยที่สุดมากกว่า

ทางออกของบาสจึงอาจอยู่ที่การตัดสินใจโละทิ้งธุรกิจหลักดั้งเดิมที่ทำมาแต่ต้น เช่น กิจการ PUB รวมทั้งกิจการประเภทร้านรับแทงพนันที่ขยายตัวสูงมากในช่วงทศวรรษ 1980 เพื่อนำเงินจากการขายกิจการเหล่านี้ไปลงทุนในต่างประเทศ

ถึงจุดนี้คงเกิดข้อข้องใจว่าวิธีการนี้จะทำให้บาสสูญเสียพนักงานผู้จงรักภักดีต่อองค์กรมาโดยตลอด และการเข้าซื้อกิจการอื่นก็หมายถึงการรับเอาวัฒนธรรมองค์กรอื่นเข้ามาด้วย…อย่างนี้แล้วสินทรัพย์ล้ำค่าที่สุดของบาสคือวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมาถึง 2 ศตวรรษจะมิแตกสลายไปหรือ?

ถ้าต้องการคำตอบตรงนี้ก็ต้องพูดว่า ถ้าบาสเป็นบริษัทดีจริงย่อมไม่มีปัญหาที่จะเรียนรู้ทริคใหม่ๆ ในโลกธุรกิจแล้วรู้จักนำมาผสมผสานให้กลืนไปกับวัฒนธรรมองค์กรอายุ 200 ปีของตนได้ เหมือนภาษิตที่ว่า "ทองคำแท้ย่อมไม่กลัวไฟ"