ไม่มีใครรู้ว่า สูตรสำเร็จของการก้าวขึ้นสู่อันดับ 1 ของโนเกียมาจากองค์ประกอบใดบ้าง
ทำไมซีเมนส์จึงแจ้งเกิดในเวลาอันรวดเร็ว การหวนคืนสู่ตลาดของโมโตโรล่าจะเป็นอย่างไร
คำตอบทั้งหมดอยู่ในนี้
มีหลายครั้ง ที่เมื่อถูกถามถึงความสำเร็จของ โนเกีย คำตอบ ที่ได้จากกฤษณัน
งามผาติพงศ์ กรรมการ ผู้จัดการ โนเกียโมบาย โฟน ประเทศไทย จำกัด ก็คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริง
คำกล่าวนี้อาจจะฟังดูง่าย และเป็นสูตรสำเร็จของทุกสินค้าหรือบริการ
แต่เอาเข้าจริงแล้วกลับไม่ง่ายอย่างที่คิด เพราะไม่ใช่แค่การวิจัยหรือพัฒนาสินค้าเพียงอย่างเดียว
ยังต้องมีปัจจัยแวดล้อมอื่นๆ เข้ามาประกอบ การคาดหมายความต้องการของตลาด หรือกิจกรรมส่งเสริมการตลาด
เพื่อสนับสนุนแนวทางเหล่านี้
ผู้บริโภคชาวไทยคุ้นเคยดีกับสินค้าอิเล็กทรอ นิกส์ ที่เป็นแบรนด์ดังๆ จากค่ายญี่ปุ่น
หรือฝั่งสหรัฐอเมริกามายาวนาน แต่พอมาถึงโทรศัพท์เคลื่อนที่แล้วกลับกลายเป็นตลาดของบริษัทผู้ผลิตโนเกีย
อีริคสัน ซึ่งมาจากประเทศฟินแลนด์ ที่ไม่คุ้นหูคนไทยมากนัก ในขณะที่ค่ายญี่ปุ่นกลับเงียบหายออกจากตลาด
ปัจจัยแวดล้อมแรก น่าจะมาจากระบบของโทรศัพท์เคลื่อนที่ในไทย ที่เลือกใช้ระบบดิจิตอล
จีเอสเอ็ม เป็นมาตรฐาน ที่ผู้ผลิตค่ายยุโรปพัฒนาขึ้น และใช้แพร่หลาย ไปทั่วในเอเชีย
และยุโรป ทำให้ผู้ผลิตจากฝั่งยุโรปเหล่านี้สามารถครองส่วนแบ่งตลาด ได้สูงสุด
ในขณะที่ผู้ผลิตจากฝั่งญี่ปุ่นกลับเงียบหายไปจากตลาด เพราะไม่ได้เกาะไปกับคลื่นของจีเอสเอ็ม
แต่เลือก ที่จะพัฒนาบนมาตรฐาน ที่ให้บริการเฉพาะในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งไม่สามารถต่อเชื่อมกับระบบจีเอสเอ็ม
ขีดความสามารถเฉพาะตัวของผู้ผลิตแต่ละรายมีส่วนอย่างมาก โนเกียเข้ามา ในเมืองไทย
หลังจาก ที่ผู้บริโภคของไทย เริ่มสัมผัสกับโทรศัพท์เคลื่อนที่ใช้งานไม่นานนัก
แต่ทุกวันนี้ ทุกคนรู้จักโทรศัพท์เคลื่อนที่ยี่ห้อโนเกีย ได้ดีพอๆ กับซีร็อกซ์
ไอบีเอ็ม โตโยต้า หรือแม้แต่ โค้ก
ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ คงหนีไม่พ้นเรื่องของวิวัฒนาการการผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่ของโนเกีย
ผู้ผลิตอย่างอีริคสันเองก็ยอมรับว่า ประเด็นสำคัญ ที่ทำให้อีริคสันต้องพ่ายแพ้กับโนเกีย
ในสนามนี้ ก็คือ การที่โนเกียมีผลิตภัณฑ์ให้ผู้บริโภคได้เลือก สรรมากกว่า ยังไม่รวมถึงกลยุทธ์
การตลาดของโนเกีย ที่เข้าถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคได้ดีกว่า
กระนั้น ก็ตาม ใช่ว่าโนเกีย จะประสบความสำเร็จมาตั้งแต่เริ่มแรก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วง
ที่เมืองไทยยังใช้ระบบอนาล็อก ในเวลานั้น โนเกีย รวมทั้งผู้ผลิตจากฝั่งยุโรปหลายแห่ง
ต้องเผชิญกับคู่แข่งมีอยู่มากมายในตลาด ทั้งค่ายญี่ปุ่น และอเมริกา ที่ชื่อของผู้ผลิตเหล่านี้คุ้นเคยกับผู้บริโภคชาวไทยดีอยู่แล้ว
ขณะเดียวกัน ผลจากการทุ่มการวิจัย และพัฒนาระบบดิจิตอล จีเอสเอ็ม ทำให้โนเกียมีผลิตภัณฑ์ให้ผู้บริโภคเลือกไม่มากนัก
"ช่วงนั้น โทรศัพท์เคลื่อนที่แต่ละรุ่นของโนเกีย จะใช้เวลาอยู่ในตลาดไม่ต่ำกว่า
2 ปี"
จนมาถึงเมืองไทยเปลี่ยนมาใช้ระบบดิจิตอล จีเอสเอ็ม ที่ได้กลายเป็นโอกาส ที่เปิดกว้างให้กับผู้ผลิตจากค่ายยุโรป
ความสำเร็จของโนเกีย ซึ่งเป็นที่รับรู้ทั่วไป ก็คือ ความสามารถในการสร้าง "ความหลากหลาย"
ให้กับตัวเครื่องโทรศัพท์เคลื่อนที่ หากพิจารณาถึงพัฒนาการโทรศัพท์เคลื่อนที่ของโนเกียด้วยแล้ว
สิ่งเหล่านี้คือ คำตอบที่ดี
โทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นแรก ที่โนเกียนำเข้ามาทำตลาด ก็คือ รุ่นหิ้วถือ (portable)
เป็นระบบ NMT 470 ที่ให้บริการโดยองค์การโทรศัพท์ฯ ปัจจุบันหาได้ยากมาก ยกเว้น
ต่างจังหวัดไกลๆ ส่วนเครื่อง ที่เป็นมือถือ (handheld) รุ่นแรกของโนเกียจริงๆ
ก็คือ "โนเกีย ซิตี้แมน" ซึ่งใช้เวลาในการวางตลาด 2 ปีเต็ม จนกระทั่งจีเอสเอ็มรุ่นแรกของ
โนเกียคือ รุ่น 101 ออกวางตลาด เครื่องรุ่นใหม่ๆ ก็เริ่มทยอยวางตลาด และใช้เวลา
อยู่ในตลาดน้อยลง
วิวัฒนาการด้านผลิตภัณฑ์ของโนเกียมาเริ่มต้นอย่างจริงจัง เมื่อ 2 ปีที่แล้ว
"เมื่อก่อนเรามีแค่รุ่นที่เป็นไฮเอนด์ และมิดเอนด์ ถ้าไม่ซื้อรุ่นที่ดีหน่อย
ก็ต้องซื้อรุ่นรองลงมา" แต่หลังจากตลาดเริ่มขยายตัว โทรศัพท์เคลื่อนที่เริ่มกลายเป็นสินค้าสำหรับผู้บริโภคทั่วไป
แนวคิดเหล่านี้ก็ถูกเปลี่ยนไป "เราไม่สามารถออกสินค้าไปวางบนชั้น และบอกให้ลูกค้ามาซื้อได้อีกต่อไป
แต่เราต้องคิดว่าคนซื้อเขาต้องการอะไร และอะไรทำให้เขาซื้อ" พีระพล ฉัตรอนันทเวช
ผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูลไร้สาย และการตลาดผลิตภัณฑ์ โนเกีย โมบายโฟน บริษัทโนเกีย
ประเทศไทย จำกัด บอกกับ "ผู้จัดการ" เขาเชื่อว่า สิ่งเหล่านี้เป็นความสำเร็จของโนเกีย
ด้วยแนวคิดเหล่านี้ จึงเป็นที่มาของการกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายแบบเฉพาะเจาะจง
Secmentation ซึ่งถูกทำขึ้นจากการวิจัย และศึกษาพฤติกรรมการใช้งาน และความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า
ก่อนจะพัฒนามาเป็นตัวผลิตภัณฑ์
โนเกียได้แบ่งลูกค้าออกเป็น 4 กลุ่ม โดยยึดตามลักษณะของการใช้งาน คือ กลุ่ม
Highflyers เป็นกลุ่มนักธุรกิจ และคนทำงาน โนเกียพบว่า คนกลุ่มนี้จะมีความต้องการใช้โทรศัพท์เคลื่อนที่ในชีวิตประจำวัน
เป็นส่วนหนึ่งของอุปกรณ์จำเป็นที่ไม่ใช่แค่การโทรศัพท์ปกติ จะตอบสนองในตลาดกลุ่มนี้จะต้องมีขีดความสามารถ
ที่จะใช้ในการส่ง และรับแฟกซ์ อ่านอีเมล เข้าสู่อินเทอร์เน็ต โทรศัพท์เคลื่อนที่
ในขณะที่ผู้ใช้บางกลุ่ม มักจะเป็น ผู้พิสมัยความสดใหม่ของเทคโนโลยี ไม่ยอมพลาด
ที่จะเป็นผู้ทดลองโทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นใหม่ล่าสุด โนเกียพบว่า คนกลุ่มนี้ต้องการใช้โทรศัพท์เคลื่อนที่
เพื่อต้องการทดสอบประสิทธิภาพของโทรศัพท์มากกว่าใช้ เพื่อความบันเทิง คนกลุ่มนี้จะมีอยู่ในทุกอาชีพ
ไม่จำกัดว่า จะเป็นพ่อค้า นักธุรกิจ หรือคนทำงาน โทรศัพท์ ที่จะตอบสนองความต้องการของคนกลุ่มนี้จะใส่ฟีเจอร์
หรือฟังก์ชั่นล่าสุด ที่เน้นความทันสมัยของเทคโนโลยี
มีคนจำนวนไม่น้อย ที่ไม่เน้นความทันสมัยของเทคโนโลยี แต่ชอบการใช้ ชีวิตอย่างมีสีสัน
มีสไตล์ ไม่ว่าจะเป็นการเลือกซื้อ เสื้อผ้า รองเท้า หรือเครื่องแต่งตัว คนเหล่านี้ย่อมมีความต้องการใช้โทรศัพท์
ที่แตกต่างกันไป คนกลุ่มนี้ โนเกียเรียกว่า "Posers" โนเกียพบว่า
คนเหล่านี้ไม่ได้ต้องการโทรศัพท์เคลื่อนที่แค่การใช้งานแต่เพียงอย่างเดียว
หรือต้องมีราคาแพง แต่จะต้องดูดี มีสไตล์เป็นของตัวเอง ขนาด และ วัสดุ ที่เลือกใช้ของเครื่องรุ่น
8850 และ 8210 คือ คำตอบของโจทย์ดังกล่าว
"คนพวกนี้ไม่ใช่กลุ่มคนทั่วไป เขาจะมีไลฟ์สไตล์ ที่แตกต่างไปจากคนอื่น
ไม่ว่าจะเป็นรสนิยมของการแต่งตัว หรือการเลือกของใช้ โทรศัพท์เคลื่อนที่ ที่ออกแบบสำหรับกลุ่มคนพวกนี้
จะต้องเน้นสิ่งเหล่านี้" พีระพลกล่าวกับ "ผู้จัดการ"
สำหรับกลุ่ม Social Contract Seekers จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า ที่ต้องการมีโทรศัพท์เคลื่อนที่ไว้ใช้งาน
ไว้ติดต่อสื่อสารเท่านั้น ไม่ต้อง การโทรศัพท์เคลื่อนที่ราคาแพง คนกลุ่ม นี้จะเป็นเด็กนักเรียน
คนนั่งรถเมล์ ซึ่งเป็นฐานลูกค้าใหญ่ของตลาดไทย
สิ่งที่โนเกียทำถัดมาก็คือ การเลือกใส่ฟีเจอร์ต่างๆ ลงในโทรศัพท์เคลื่อนที่
ซึ่งได้ถูกออกแบบตาม con-cept ที่ว่านี้ เพื่อเชื่อมความต้องการระหว่างลูกค้า
และตัวผลิตภัณฑ์เข้า ด้วยกัน
"อย่างเราใส่ WAP เราต้องถามต่อไปว่า คนกลุ่ม Trend setters พวก นี้เขาชอบหรือไม่
ถ้าชอบเราก็ใส่ ถ้าไม่ชอบก็ไม่จำเป็นต้องมี" คำอธิบายของพีระพล ที่ต้องการบอกความยืดหยุ่น
ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ที่นับว่าเป็นกุญแจความสำเร็จอย่างหนึ่งของโนเกีย ที่ยอมรับไปทั่ว
ลูกค้า ที่ถูกแยกออกเป็น 4 กลุ่มหลัก เหล่านี้ เป็นแม่แบบ ที่โนเกียใช้ในการกำหนด
กลุ่มลูกค้าเป้าหมายแบบเดียวกันในทุกประเทศทั่วโลก แต่จำนวนของผู้ใช้ในแต่ละกลุ่มจะมีสัดส่วนไม่เท่ากัน
แตกต่างกันไปตามลักษณะเฉพาะของแต่ละประเทศ ซึ่งเป็นหน้าที่ของโนเกียแต่ละประเทศ
จะต้องนำเข้าเครื่องแต่ละรุ่นให้สอดคล้องกับความต้องการเหล่านี้
กลุ่ม Social contract seekers ยังเป็นฐานลูกค้ากลุ่มใหญ่ของโนเกียในไทย ที่
"ราคา" เป็นปัจจัยสำคัญ ที่ยังเป็นสัดส่วน 50 เปอร์เซ็นต์ในตลาด
แต่ไม่ได้หมาย ความว่า โนเกียจะละเลยลูกค้ากลุ่มอื่นๆ การนำเครื่องรุ่น 8850
และ 8210 เข้ามาทำ ตลาด ก็ เพื่อตอบโจทย์เหล่านี้
ถึงแม้ว่า โนเกียจะมีการนำเครื่องรุ่นใหม่ๆ ออกวางตลาดสม่ำเสมอ เพื่อให้สอดรับกับวงจรของสินค้า
ที่สั้นลงเรื่อยๆ แต่ในความเป็นจริงแล้ว โนเกียเองก็ไม่ได้มองว่า ความสำเร็จต้องมาจากเรื่องของความล้ำหน้าของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว
หากหน้ากากของโทรศัพท์เคลื่อนที่ จะสามารถเปลี่ยนแปลงได้ หรือเสียงของโทรศัพท์
ที่ทำให้ผู้ใช้เลือกได้หลากหลาย ก็เป็นปัจจัยสำคัญ ที่ไม่ได้ถูกมองข้าม
หรือแม้แต่เรื่องเล็กๆ น้อยๆ อย่างเช่น การวางตำแหน่งปุ่มเมนูของการใช้งาน
ที่โนเกียยึดรูปแบบเดียวกันมาตั้งแต่รุ่น 2110 ไม่ว่าเครื่องรุ่นใหม่จะมีหน้าตา
สีสัน จะมีความหลากหลายเพียงใดก็ตาม แต่ตำแหน่งปุ่มเมนูจะไม่ถูกเปลี่ยนแปลงตาม
เพราะนี่คือ การสร้างความคุ้นเคยให้กับลูกค้า เป็นอีกปัจจัยหนึ่งบนความสำเร็จของโนเกีย
นอกเหนือไปจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง การสร้างสรรค์รูปแบบการตลาดใหม่
และกิจกรรมการตลาดเป็นยุทธศาสตร์ ที่โนเกียให้ความสำคัญมากๆ และปฏิเสธไม่ได้ว่า
นี่คือ กุญแจความสำเร็จอย่างหนึ่งของโนเกีย
รูปธรรม ที่เกิดขึ้นในไทย ก็คือ การจัดแฟชั่นโชว์ร่วมกับดีไซเนอร์ระดับโลก
ในการวางตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ รุ่น 8810 ซึ่งเป็นโทรศัพท์เคลื่อนที่ในระดับ
"พรีเมียม" สำหรับลูกค้าระดับบน ประเภทไฮโซ เจ้าของกิจการ และนักธุรกิจ
ถึงแม้ว่า จะเป็นนโยบายของโนเกีย ที่ใช้ระดับโลก
ถึงแม้ว่า การนำโทรศัพท์เคลื่อนที่ขึ้นบนแคทวอร์คคู่กับดีไซเนอร์ชื่อกระฉ่อน
จะเป็นนโยบายของโนเกีย ที่ใช้มาทั่วโลก แต่การเป็นบริษัทข้ามชาติ ก็ไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการกำหนดกลยุทธ์การตลาด
ที่ผู้บริหารแต่ละประเทศจะประยุกต์ให้เข้ากับวัฒนธรรมของแต่ละประเทศ
การจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายโนเกีย รุ่น 3310 กลางสยามสแควร์ แหล่งวัยรุ่นของไทย
ภายใต้ชื่องาน "jungle สุดมัน กับวันสุดฤทธิ์" ที่เน้น concept ของ
การจัดกิจกรรมในด้านศิลปะ วัฒนธรรม การแสดงคอนเสิร์ต ที่นำเสนอถึงความเป็นคนรุ่นใหม่
ที่มีขึ้นตั้งแต่เ ที่ยงวันยันค่ำ ของวันที่ 25 ธันวาคม ที่ผ่านมา ทั้งหมดนี้
ก็ เพื่อให้สอดคล้องกับการเปิดตลาดโนเกีย รุ่น 3310 ที่ใส่ฟีเจอร์ของเมนู แชท
(chat) ลงในเครื่องรุ่นนี้ เพื่อจับกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น และคนรุ่นใหม่
ทุกวันนี้ บริษัทแม่ของโนเกียยังต้องเร่งมือกับการพัฒนาโทรศัพท์เคลื่อนที่
เพื่อให้สอดรับกับความต้องการของลูกค้า ซึ่งกำลังเคลื่อนไปสู่การเป็น "Personal
communication" ที่ไม่ได้ใช้แค่ voice เท่านั้น และนี่ก็คือ ที่มาของการพัฒนาการเกิดเทคโนโลยี
WAPระบบ GPRS ระบบบลูทูธ ที่ออกมา เพื่อ ให้โทรศัพท์เคลื่อนที่ทำงานร่วมกับอุปกรณ์อื่นๆ
อย่างบลูทูธ รวมทั้ง 3G ที่กำลังจะมีขึ้นในเวลาไม่นาน
การเปลี่ยนแปลงของตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ในเมืองไทย ที่กำลังก้าวเข้าสู่ยุคของ
"ข้อมูล" ที่ผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่กำลังก้าวไปสู่รูปแบบของการให้บริการโมบายอินเทอร์เน็ต
เป็นสิ่งที่โนเกียเองก็ต้องปรับตัวไปสู่การ ตลาดแนวใหม่ เพื่อให้สอดรับกับวิวัฒนา
การเหล่านี้
สิ่งเหล่านี้เอง ทำให้โนเกียต้องพัฒนารูปแบบ การทำตลาดไปอีกขั้นหนึ่ง นั่นก็คือ
การขายเป็นโทรศัพท์เคลื่อนที่ในรูปแบบของการขายเป็น "แพ็กเกจ" ที่ลูกค้าสามารถเลือกในสิ่งที่ตัวเองต้อง
การแบบเฉพาะเจาะจง (customize)
"จากปีนี้เป็นต้นไป โนเกียจะไม่บอกแล้วว่า เรามีโทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นใหม่รุ่นอะไรบ้างให้ลูกค้าเลือก
แต่เราจะถามว่า ลูกค้าต้องการอะไร เพราะสิ่งที่เราจะให้กับลูกค้า คือ โซลูชั่นของโทรศัพท์เคลื่อนที่
ไม่ใช่ตัวเครื่อง" กฤษณันบอกกับ "ผู้จัดการ"
บริการ my wap คือ รูปธรรมหนึ่ง ที่เกิด ขึ้นจากแนวคิดเหล่านี้ เพราะลูกค้าของโนเกียจะสามารถเลือกข้อมูลจากเว็บไซต์
ที่ต้องการได้เอง "แต่นี่เป็นเพียงแค่ก้าวแรกเท่านั้น " กฤษณันกล่าว
ในด้านของอีริคสัน ผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่จากฝั่งสแกนดิเนเวีย ถึงแม้ว่าจะสร้างตลาดให้เป็นที่รู้จักมายาวนาน
และมีรายได้จำนวนมากจากการขายระบบเครือข่าย (network) แต่สำหรับโทรศัพท์เคลื่อนที่แล้วดูเหมือนว่า
อีริคสันจะยังคงอยู่แค่อันดับ 3 ของตลาด
อีริคสันเริ่มต้นทำตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่มาพร้อมๆ กับการที่เมืองไทยเริ่มมีโทรศัพท์เคลื่อนที่ใช้เป็นครั้งแรก
ผู้ใช้โทรศัพท์เคลื่อนที่ระบบ NMT 470 ในยุคนั้น มีน้อยคนนัก ที่จะไม่รู้จักชื่อของอีริคสัน
ในขณะที่ระบบอนาล็อกของเมืองไทยกำลังขยายตัวเองมากๆ แต่อีริคสันกลับขาดหายจากตลาดพักใหญ่
เนื่องมาจากบริษัทแม่ได้หันไปทุ่มเทการพัฒนาทั้งหมดในการพัฒนาระบบดิจิตอล
จีเอสเอ็ม จะว่าไปแล้วไม่ใช่แนวทาง ที่ผิด เพราะ ระบบจีเอสเอ็มประสบความสำเร็จมากๆ
จนกลายเป็นระบบมาตรฐานอย่างหนึ่ง ที่ขายไปได้ทั่วโลก ทำให้อีริคสันต้องสูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับคู่แข่งขันมากมาย
ในตลาด
อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าระบบโทรศัพท์เคลื่อนที่ของไทยจะเปลี่ยน จากอนาล็อกไปสู่ระบบดิจิตอล
จีเอสเอ็ม ทำให้อีริคสันออกจากจุดสตาร์ทอีกครั้ง ซึ่งการกลับสู่ตลาดในครั้งนี้
อีริคสันมา พร้อมกับนโยบายการตลาดที่ถูกปรับเปลี่ยนใหม่ จาก ที่เคยจัดจำหน่ายเองผ่าน
ดีลเลอร์ ก็เริ่มหันมาจำหน่ายผ่านโอเปอ เรเตอร์ ซึ่งทำให้อีริคสันสามารถลดภาระ
ในเรื่องเหล่านี้ลง และหันมาทุ่มเทกับการสร้างภาพพจน์ให้กับยี่ห้อสินค้า
"brand image" ได้มากขึ้น
การหวนกลับคืนสู่ตลาดอีกครั้งนี้ ถึงแม้อีริคสันจะพ่วงเอาความพร้อมในเรื่องของเทคโนโลยี
แต่ในด้านของเครื่องลูกข่ายอีริคสันยังมีปัญหาการปรับตัวได้ช้า ซึ่งเป็นผลพวงมาจากกำลัง
การผลิต ที่ไม่เพียงพอกับความต้องการของตลาด
มณฑล จำนงค์ ผู้จัดการฝ่ายการ ตลาด บริษัทอีริคสัน ประเทศไทย ยกตัวอย่างกรณี
ที่ชัดเจนที่สุด ก็คือ การวางตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ รุ่น T10 ที่ได้รับการตอบรับจากตลาดด้วยดี
แต่สิ่งที่อีริคสันทำไม่ได้ ก็คือ การไม่สามารถผลิต ได้ทันกับความต้องการ
"เป็นปัญหาในเรื่องของวัตถุดิบ ที่ผู้ผลิตไม่สามารถป้อนให้กับเราได้ทัน"
มณฑลกล่าว และนี่คือ "ข้อจำกัด ที่ทำให้อีริคสันปรับตัวช้าในเรื่องของ
เครื่องลูกข่าย"
การผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่ของของอีริคสัน ผลิตขึ้นจากโรงงานในฝั่งประเทศ
ในแถบยุโรป การผลิตส่วนใหญ่จึงถูกป้อนให้กับตลาดแถบนี้เป็นหลัก ซึ่งไม่เพียงพอป้อนให้กับตลาดเอเชีย
เนื่องจากปัญหาวัตถุดิบ ตัดสินใจตั้งโรงงานในประเทศมาเลเซีย ก็ เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้
สายการผลิตของโรงงานในมาเลเซีย จะผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่ทุกรุ่นที่วางขายในเอเชีย
ยกเว้นเครื่องรุ่นที่ใช้เทคโนโลยีสูงๆ ซึ่งยังคงผลิตจากโรงงานในยุโรป อย่างไรก็ตาม
ถึงแม้โรงงานในมาเลเซียจะบรรเทาปัญหาเหล่านี้ให้กับตลาดในเอเชียไปได้บ้าง
แต่การขาดแคลนวัตถุดิบยังเป็นประเด็นปัญหาของโรงงานในมาเลเซีย ที่ยังเป็นโจทย์
ที่อีริคสันต้องแก้ปัญหาต่อไป
"เอเชีย จะเป็นหัวใจ ที่อีริคสันให้น้ำหนักอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นอัตราของผู้ใช้
โทรศัพท์เคลื่อนที่ต่อจำนวนประชากร ที่ยังต่ำอยู่ หรือแม้แต่การถูกท้าทายจากผู้ผลิต
โทรศัพท์เคลื่อนที่ในญี่ปุ่น ทำให้อีริคสันต้องทุ่มเทพละกำลัง ด้วยการจัดตั้งสำนักงาน
ภูมิภาคทั้งในสิงคโปร์ และฮ่องกง และ ที่สำคัญก็คือ การจัดตั้งแผนกวิจัย
และพัฒนา ขึ้น ที่ญี่ปุ่น เพื่อเป็นหัวหอกในการพัฒนาสู่ 3G
ด้วยนโยบายเหล่านี้เอง มณฑลเชื่อว่าจะส่งผลในด้านบวกต่อการผลิตโทรศัพท์
เคลื่อนที่รุ่นใหม่ ที่จะมีกลิ่นอายของความเป็นเอเชียเป็นส่วนผสมมากขึ้น
"สินค้า ที่ผลิตขึ้นในปลายปีนี้ จะมีลักษณะเป็นเอเชียมากขึ้น เพื่อให้เป็นไปตามรสนิยม
สีสัน ขนาด และลูกเล่น" มณฑลกล่าว
โทรศัพท์เคลื่อนที่ รุ่น T20 จะเป็นรูปธรรมแรก ที่เกิดขึ้นด้วยสีสัน ขนาด
และ คุณสมบัติของเครื่อง ที่ถูกออกแบบมาสำหรับลูกค้ากลุ่มวัยรุ่น ซึ่งเป็นตลาดที่อีริคสัน
ยังมีช่องว่างอยู่มาก ต้องยอมรับว่าการขาดความต่อเนื่องในการนำเครื่องรุ่นใหม่ๆออกวางตลาด
ยังคงเป็นปัญหา ที่ทำให้ ลูกค้าหลักของอีริคสันยังคงจำกัดอยู่ในกลุ่มนักธุรกิจ
คนทำงาน ที่ยังคงชื่นชอบ เทคโนโลยีของอีริคสันมากกว่าการเน้น ที่สีสัน และขนาดของเครื่องโทรศัพท์
ความสำเร็จจากการวางตลาดเครื่องรุ่น T10s เมื่อปลายปี 2542 ทำให้ มณฑลเชื่อมั่นว่า
รุ่น T20 ซึ่งอยู่ในสายการผลิตเดียวกันนี้ ที่จะนำมาวางตลาดในไทย ตั้งแต่ปี
2544 เป็นต้นไป จะทำให้ ขจัดมุมมองในแง่ลบ ที่มีต่ออีริคสัน ที่สำคัญจะเป็นตัว
ที่นำพาอีริคสันเข้าสู่ตลาดในกลุ่มวัยรุ่น ซึ่งเป็นตลาดขนาดใหญ่ ที่ผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่ทุกรายต่างก็ให้ความสำคัญ
จะเห็นได้ว่า ช่วง 2 ปีมานี้ อีริคสันพยายามแก้ปัญหาช่องว่างเหล่านี้ ด้วยการนำโทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นใหม่ๆ
เข้ามาทำตลาดมากขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าแบบเฉพาะเจาะจงมากขึ้น
ซึ่งอีริคสันเองก็ได้มีการ แบ่งกลุ่มลูกค้าออกเป็น 5 กลุ่มหลัก แต่ ขนาด
และสีสันก็ยังเป็นข้อจำกัด ที่ทำให้อีริคสันไม่สามารถสร้างความโดดเด่นได้เหนือคู่แข่ง
ไม่สามารถขึ้นเป็นอันดับ 1 ในตลาด แต่ก็ติดอยู่ในอันดับ 2 และ 3 มาตลอด
อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยียังเป็นจุดแข็ง ที่ทำให้อีริคสันยังคงยืนหยัดอยู่ในสนามนี้
ซึ่งอีริคสันเองก็สร้างความโดดเด่น ด้วยการพัฒนาแอพพลิเคชั่นใหม่ๆ สำหรับบริการอินเทอร์เน็ตมือถือ
เพื่อทำให้ระบบเครือข่าย และอุปกรณ์ ที่ผลิตออก มาใช้งานได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
การมุ่งไป ที่การพัฒนาเทคโนโลยีไร้สายแบบเคลื่อนที่ ยุคที่ 3 (3G) จะเป็นเป้าหมายในอนาคต
ที่อีริคสันไม่ยอมพลาด
สำหรับซีเมนส์ ผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่จากเยอรมนีรายนี้ เข้ามาทำตลาดใน
ไทย เมื่อปี 2539 แต่สัญญาณการสู้รบของผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่รายนี้ เริ่มขึ้น
ตั้งแต่ปีที่แล้ว
ซีเมนส์สร้างความโดดเด่นให้กับตัวเอง ด้วยการทยอยวางตลาดเครื่องรุ่นใหม่ๆ
ด้วยขนาดเล็กกะทัดรัด แถมฟังก์ชั่นการใช้งาน ที่หลากหลาย และ ที่สำคัญการใช้นโยบายในเรื่อง
"ราคา" ที่กลายเป็นสูตรสำเร็จขั้นพื้นฐาน ที่ซีเมนส์ใช้สร้างเนื้อสร้างตัวในช่วงเริ่มต้น
เพราะมันทำให้ซีเมนส์แจ้งเกิดในตลาดในเวลาไม่นาน ถึงแม้ว่าในช่วงแรกผู้บริโภคของไทยอาจลังเลกับปัญหาเรื่องอะไหล่
เปรียบเหมือนกับ ที่ครั้งหนึ่งผู้บริโภค ที่เคยชินกับการซื้อรถโตโยต้า เพราะอะไหล่ถูกกว่ารถยุโรป
แต่ในท้ายที่สุด ด้วยองค์ประกอบเหล่านี้ ก็ทำให้ข้อสงสัยเหล่านี้ไม่ใช่ประเด็นสำคัญอีกต่อไป
"เมื่อก่อนซีเมนส์ไม่ได้อยู่ใน 3 ยี่ห้อ ที่ลูกค้าจะถามถึงเลย แต่เวลานี้
เราเข้า ไปอยู่ในทางเลือกของลูกค้าแล้ว" สุวรรณี สิงห์ฤาเดช ผู้ช่วยรองประธานฝ่ายสื่อสาร
การตลาด เชื่อว่า กุญแจสำคัญ ที่ทำให้ซีเมนส์ประสบความสำเร็จมาจากคุณภาพ
ของสินค้า การใช้งานง่าย และราคา ที่เหมาะสม
ถึงแม้ในภาพรวมของซีเมนส์จะ ไม่ถูกโฟกัสไป ที่ธุรกิจโทรศัพท์เคลื่อนที่
เหมือนกับองค์กรของโนเกีย หรืออีริคสัน แต่ซีเมนส์ก็พยายามสร้างความหลากหลายให้กับผลิตภัณฑ์
ด้วยการแบ่งแยก โทรศัพท์เคลื่อนที่ออกเป็น 5 กลุ่ม ตามคุณสมบัติ ราคา และกลุ่มเป้าหมาย
ประกอบไปด้วย ซีรีส์ A ซีรีส์ C ซีรีส์ M ซีรีส์ S และซีรีส์ SL ไล่เลียงมาตั้งแต่ซีรีส์
A เป็นรุ่นที่ออกแบบมาสำหรับกลุ่มลูกค้าทั่วไป ไม่ต้องการฟังก์ชั่นการทำงานมาก
ถัดขึ้นมาเป็นรุ่น C ที่ฟังก์ชั่นการใช้งานเพิ่มมากขึ้น มี WAP แอพพลิเคชั่นในเครื่อง
ในขณะที่รุ่น M จะเหมาะสำหรับกลุ่มคนที่ทำงานนอกสถานที่ รุ่น S จะเป็นสินค้าระดับไฮเอนด์
เหมาะสำหรับนักธุรกิจ เจ้าของ กิจการ จนกระทั่งถึงรุ่น SL ที่ถือเป็นรุ่น
topที่สุดของซีเมนส์
การแบ่งกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ของ ซีเมนส์ จะว่าไปแล้ว ก็มีมุมมอง ที่ไม่แตกต่างไปจากผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่อื่นๆ
ที่ต้องการสร้างความหลากหลายให้กับตัวสินค้า เพื่อเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภค
ในทุกๆ กลุ่ม ซึ่งมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น ควบคู่ไปกับนโยบายด้าน "ราคา"
ซึ่งเป็นกลยุทธ์ ที่ซีเมนส์ใช้ได้ผลเป็นอย่างดี
"ต้องยอมรับว่า ราคายังเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับตลาดในไทย" คำยืนยันของ
สุวรรณี
จะว่าไปแล้ว นโยบายในเชิงรุกของซีเมนส์ในครั้งนี้ เป็นผลพวงมาจากนโยบายบริษัทแม่ของซีเมนส์เอง
ที่ให้ความสำคัญกับตลาดเอเชีย ที่เป็นภูมิภาค ที่หอมหวนในสายตาของผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่
รวมทั้งซีเมนส์เอง ที่วางเป้าหมายในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้ในภูมิภาคให้อย่างน้อย
15% จากส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่ 8% นั่นหมายความว่า ซีเมนส์จะต้องเติบโตขึ้นอย่างน้อย
150%
ความมุ่งมั่นของซีเมนส์ ส่วนหนึ่งมาจากการมีฐานการผลิต และวิจัยอยู่ในจีน
ซึ่งจะทำให้ซีเมนส์สามารถขยายกำลังการผลิต เพื่อป้อนตลาดทั้งในจีน และในภูมิภาค
เอเชียทั้งหมด ซึ่งตามแผนก็คือ การเพิ่มกำลังการผลิตเป็น 10 ล้านเครื่อง
และด้วย จำนวนการผลิตขนาดใหญ่นี้เอง ทำให้ซีเมนส์สามารถลดต้นทุนการผลิต และสามารถ
ใช้กลยุทธ์ราคามาเป็นตัวช่วยเพิ่มส่วนแบ่งในตลาด ในทำนองเดียวกัน ซีเมนส์เองก็ต้องขยายการเติบโตในตลาด
เพื่อทำให้กำลังการผลิตมากขึ้น จนทำให้ราคาของเครื่องลูกข่ายลดลง
อย่างไรก็ตาม ซีเมนส์ก็ไม่สามารถละเลยในส่วนของลูกค้า ที่เป็นกลุ่มเป้าหมาย
ระดับบน การนำเครื่องรุ่น เอสแอล 45 วางตลาดในไทยในครั้งนี้ก็มีขึ้นหลังจากฮ่องกงวางขายไม่กี่สัปดาห์
ด้วยคุณสมบัติของตัวเครื่อง ที่มุ่งเน้นขีดความสามารถใน การใช้งาน สามารถต่อเชื่อมอินเทอร์เน็ตเป็นจีเอสเอ็มแบบ
3 คลื่นความถี่ รุ่นแรก หน่วยความจำ 32 MB ที่ถูกออกแบบมาสำหรับการดาวน์โหลดเพลงจากเครื่องเล่น
MP3 ซึ่งซีเมนส์นำเข้ามา เพื่อเจาะลูกค้า ที่เป็นระดับนักธุรกิจ และผู้ใช้ระดับบน
ที่นอกจากจะทำให้เห็นว่า ซีเมนส์ต้องการลดช่องว่างระหว่างการวางตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ในยุโรปกับเอเชียแล้ว
เป็นความมุ่งมั่นของซีเมนส์ ที่ต้องการจะสร้างแบรนด์สินค้าให้กับตัวเองมาก
ขึ้น หลังจาก ที่ขยายฐานลูกค้าระดับล่างมาแล้ว จึงเป็นเรื่องจำเป็นที่ซีเมนส์จะต้องมีผลิตภัณฑ์ที่ดี
และมีคุณสมบัติโดดเด่น เพราะหากขาดสิ่งเหล่านี้แล้ว โอกาส ที่ซีเมนส์ จะขึ้นเทียบเคียงกับคู่แข่ง
ที่อยู่ในตลาดมาก่อนหน้านี้ ไม่ว่าจะเป็นโนเกีย อีริคสัน และโมโตโรล่า คงเป็นไปได้ยาก
"ปีหน้าเราคงต้องหันมาเน้นในตลาดระดับบนมากขึ้น หลังจาก ที่เราปูฐานลูกค้าในระดับล่างไปแล้ว"
สุวรรณีกล่าว
ทุกวันนี้ บริษัทแม่ของซีเมนส์ ใช้เม็ดเงินลงทุนอย่างหนักในการทำตลาดภูมิภาคเอเชีย
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพื่อจับกลุ่มผู้ใช้ ที่เป็นคนหนุ่มสาว คนรุ่นใหม่ ที่เป็นตลาดใหญ่
ที่ผู้ผลิตทุกรายต้องการในขณะนี้
โรงงานผลิตในจีน นอกจากจะเป็นฐานการผลิตแล้ว ยังถูกใช้เป็นศูนย์วิจัย และพัฒนาโทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นใหม่ๆ
เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด นั่นหมายความว่า ทันที ที่ระบบ GPRS
วางตลาด ซีเมนส์จะมีโทรศัพท์เคลื่อนที่ระบบ ดังกล่าววางตลาดได้ในเวลาใกล้เคียงกับคู่แข่งรายอื่น
หรือแม้แต่ 3G ที่กำลังจะเกิด ขึ้นในอนาคตอันใกล้
หรือแม้แต่เมนูภาษาไทย ที่จะมีบนโทรศัพท์เคลื่อนที่ ที่จะถูกพัฒนาขึ้น
เพื่อป้อนให้กับลูกค้าของไทย ที่ยังต้อง การบริโภคภาษาไทย เป็นสิ่งที่ซีเมนส์ไม่ละเลย
และยังเป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการก้าวเข้าสู่ยุคของ "ข้อมูล"
ที่กำลังจะเกิดขึ้น
โมโตโรล่า เป็นบริษัทผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่เก่าแก่ที่สุดรายหนึ่ง ผู้ผลิตจากสหรัฐอเมริการายนี้
เข้ามาทำตลาดในไทย ในยุคที่ยังเป็นระบบอนาล็อก แอมป์ 800
แต่แล้ววิวัฒนาการของโมโตโรล่า ในไทยกลับต้องสะดุดลง เมื่อ 6-7 ปีที่แล้ว
อันเนื่องมาจากบริษัทแม่ ที่หันไปขยายกิจการในด้านอื่นๆ และการมุ่งเน้น สร้างมาตรฐานสำหรับสหรัฐอเมริกา
แต่ประสบการณ์อันยาวนานในธุรกิจไร้สาย ทำให้โมโตโรล่าหวนกลับคืนสู่สังเวียนอีกครั้งได้ไม่ยากเย็นนัก
แต่การหวนกลับคืนสู่ตลาดคราวนี้ มาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย ที่เกิดขึ้นกับผู้ผลิตแห่งนี้
อย่างแรกเลย ก็คือ โมโตโรล่าได้ใช้เวลาในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ไปกับการศึกษาความต้องการของผู้บริโภค
ด้วยการทำวิจัยกลุ่มผู้ใช้ไปในทุกประเทศทั่วโลก เพื่อใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์
รวมทั้งการสร้างความพร้อมให้กับตลาด
ผลจากการใช้เวลา 3 ปี ในการศึกษาผู้บริโภคใน 35 ประเทศ จากผู้ตอบแบบ สอบถาม
20,000 คน ในที่สุดโมโตโรล่าก็นำเอาผลการศึกษาเหล่านี้ไปใช้เป็นแนวทาง ในการจัดกลุ่มสินค้าออกมา
4 กลุ่ม 4 ชื่อสินค้า ที่ถูกแบ่งตามกลุ่มของผู้ใช้ ที่แตกต่าง กันออกไป
แบรนด์ แอคคอมพลี (Accompli) จับกลุ่มเป้าหมายคนที่มีความสนใจเทคโนโลยี
ในขณะที่วีซีรีส์จะจับกลุ่มผู้บริโภค ที่ทันสมัย ชอบความล้ำหน้าที่ไลฟ์สไตล์ไม่เหมือนใคร
ส่วน Timeport ถูกออกแบบมาสำหรับนักธุรกิจ และ Talkabout จะเน้นสำหรับฐานลูกค้าทั่วไป
"การแบ่งเซกเม้นท์ตลาดแบบเก่า ที่แบ่งตามข้อมูลประชากร เช่น อายุ
รายได้ อาชีพ ไม่เพียงพอเสียแล้วในปัจจุบัน เพราะความต้องการของลูกค้าไม่ได้ถูกจำกัด
โดยอายุ และรายได้เสมอไป"
นอกเหนือจากการตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ ที่แตกต่างกันแล้ว สุภกิจ วรรธนะดิษฐ์
ผู้จัดการฝ่ายการตลาด ประจำภูมิภาคเอเชียใต้ โมโตโรล่าเชื่อว่าวิธีนี้ ยังทำให้โมโตโรล่าสามารถสร้างแบรนด์สำหรับผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม
สิ่งที่โมโตโรล่ามองลึกไปกว่านั้น ก็คือ การที่พวกเขาจะสามารถรักษาแบรนด์ของสินค้าเหล่านี้เอาไว้
โดยไม่ให้ตายไปกับวงจรชีวิตของสินค้า
"เครื่องรุ่นใหม่ๆ จะเข้ามาอยู่ใน 4 กลุ่มนี้ นั่นหมายความว่า โมโตโรล่าไม่
จำเป็นต้องทุ่มโปรโมตเครื่องรุ่นใหม่ๆ ทุกครั้ง แต่ถ้าเราใช้วิธีนี้ ชื่อของสินค้ายังคงอยู่ตลอดไปไม่ว่าจะมีเครื่องรุ่นใหม่เข้ามาทดแทนรุ่นเก่ามากเพียงใดก็ตาม"
สุภกิจกล่าวกับผู้สื่อข่าวในช่วงเปิดตัวแนวคิดของการจัดแบ่งกลุ่ม เมื่อ 2
ปีที่แล้ว
สมรภูมิการตลาดที่เพิ่มดีกรีขึ้น การตลาดที่ซับซ้อนขึ้น ทำให้โมโตโรล่าต้องปรับเปลี่ยนตัวเองในทุกๆ
ด้าน ไม่ว่าจะเป็นการร่นเวลาการออกเครื่องโทรศัพท์เคลื่อนที่รุ่นใหม่ๆ ที่โมโตโรล่าตัดสินใจนำออกวางตลาด
5 รุ่นตลอดในช่วงปี 2543
รวมถึงกิจกรรมแฟชั่นโชว์ บนรถไฟฟ้าบีทีเอส ที่ใช้ชื่องานว่า WW/OW ในเดือนพฤษภาคมปีที่ผ่านมา
ถึงแม้ว่า จะไม่ได้สร้างความโดดเด่นหรือแตกต่างไปจากคู่แข่งอย่างโนเกีย แต่สำหรับโมโตโรล่าแล้ว
เป็นข้อเท็จจริงบางอย่าง ที่สามารถบอกถึงความพยายามของโมโตโรล่าต่อตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ในไทย
ซึ่งเป็น 1 ใน 10 ประเทศ ที่โมโตโรล่าให้ความสำคัญ
"เป็นกิจกรรมการตลาดที่ใหญ่ที่สุด และแปลกใหม่ที่สุด ที่ไม่เคยมีมาก่อน
ของโมโตโรล่า" สุภกิจกล่าว
โมโตโรล่า ได้เพิ่มสัดส่วนของงบประมาณค่าใช้จ่ายในการโฆษณาของผู้ผลิต โทรศัพท์เคลื่อนที่
(Share of Voice) จาก 7% ในปี 2541 เพิ่มเป็น 20% ในเวลานี้ ที่ จะถูกใช้ไปกับการสร้างแบรนด์โมโตโรล่า
ผ่านสื่อต่างๆ ด้วยกรรมวิธี ที่แตกต่างกันไป
การเปลี่ยนแปลง ที่เห็นได้ชัดที่สุดอีกข้อหนึ่ง ก็คือ การไม่ได้ผูกขาดป้อนสินค้าให้กับยูคอมเหมือนอย่างในอดีต
การเปลี่ยนแปลง ที่เกิดขึ้นพร้อมกับการขายหุ้น ของโมโตโรล่าในยูคอม ก็คือ
การมีเอ็มลิงค์มาเป็นตัวแทนจำหน่ายในการทำตลาดระบบจีเอสเอ็ม ในขณะที่ยูคอมยังคงเป็นตัวแทนจำหน่ายในฟากของพีซีเอ็น
1800
อย่างไรก็ตาม สิ่งหนึ่ง ที่โมโตโรล่า ยังคงมุ่งเน้นความโดดเด่นในเรื่องของเทคโนโลยี
เพราะสิ่งเหล่านี้ยังคงเป็นมูลค่า ที่แท้จริงของผู้ผลิตโทรศัพท์ทุกราย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการพัฒนาไปสู่ 3G ที่ผู้ผลิตทุกรายกำลังวาง concept
ใหม่ของการเคลื่อนย้ายเข้าสู่ "เครือข่ายส่วนบุคคลไร้สาย"
การจับมือเป็นพันธมิตรกับ ซิสโก้ ซิสเต็มส์ เพื่อพัฒนากรอบ New world สำหรับเครือข่ายอินเทอร์เน็ตไร้สาย
การจับมือกับซัน ไมโครซิสเต็มส์ เพื่อจัดหาโซลูชั่นสำหรับเครือข่ายไร้สาย
หรือแม้แต่การทำงานร่วมกับอเมริกันออนไลน์ ยาฮู และออราเคิล เป็นสิ่งที่สะท้อนได้ถึงการเตรียมสำหรับบริการด้านข้อมูล
และเนื้อหา
"เป้าหมายของโมโตโรล่า อยู่ ที่การนำอินเทอร์เน็ต และโซลูชั่นอัจฉริยะ
ไปสู่ผู้ใช้ทุกหนทุกแห่ง"
สิ่งเหล่านี้จึงเป็นหลักประกันได้อย่างหนึ่งว่า โมโตโรล่าจะไม่พลาดแน่สำหรับขบวนรถไฟสายใหม่
ที่กำลังไปสู่เทคโนโลยี 3G เช่นเดียวกับผู้ผลิตอื่นๆ แต่สิ่งท้าทาย ที่รออยู่ข้างหน้าโมโตโรล่า
ก็คือ การเข้าถึงวัฒนธรรมของผู้บริโภคชาวไทย ที่ยังต้องอาศัยลูกเล่น และสีสัน
ทางการตลาดควบคู่ไปด้วย
และนี่เองทำให้รู้ได้ว่า นี่เป็นเพียงแค่การเริ่มต้นของการแข่งขัน ที่ยังอีกยาวไกล
