*ยุทธวิธีสร้างพันธมิตรทุกช่องทางขาย
*ยักษ์ใหญ่ “คอนซูเมอร์โปรดักส์”สร้างสมดุล
*ช่องทางโมเดิร์นเทรด ยี่ปั๊วและโชวห่วย
*ผสานเทรดโปรโมชั่น สูตรสำเร็จกินรวบตลาดทุกกลุ่มลูกค้า

“ยูนิลีเวอร์” ติดอันดับ 1 ของบริษัทที่ใช้งบโฆษณาผ่านสื่อสูงสุดในทุกรอบที่ นีลเส็น มีเดีย รีเสิร์ช (ประเทศไทย) มีการจัดอันดับ แต่เนื่องจากสภาวะตลาดที่ฝืดเคือง เพราะกำลังซื้อที่ลดลงของผู้บริโภค ทำให้นโยบายการตลาดในปีนี้ของยูนิลีวอร์ มีการปรับแผนตลาด โดยเทงบการตลาด 2 พันล้านบาท ไปใช้ในการจัดโปรโมชั่นส่งเสริมการขาย ณ จุดขาย เพื่อจัดกิจกรรมภายในร้าน พีซี จัดชงชิม ป้ายดิสเพลย์สินค้าและโปรโมชั่น เพื่อกระตุ้นให้เกิดการซื้อมากขึ้น ซึ่งยูนิลีเวอร์มองว่าเป็นกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในการกระตุ้นยอดขายมาก ได้ผลดีกว่าการทำโฆษณาผ่านสื่อทีวี

การพลิกเกมไปทำโปรโมชั่นส่งเสริมการขาย ณ จุดขาย ที่สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจอย่างนี้ที่กำลังซื้อลด และผู้บริโภคชะลอการตัดสินใจซื้อ ยิ่งทำให้การแข่งขันของยักษ์ใหญ่ของคอนซูเมอร์โปรดักส์ ที่มีสินค้าจำเป็นต้องใช้ในชีวิตประจำวัน เช่น สบู่ ยาสีฟัน แชมพู เครื่องดื่ม และอาหารสด ตั้งแต่หัวจดเท้าอย่าง 2 บิ๊ก “ยูนิลีเวอร์” และ “พีแอนด์จี” เปิดสงครามแข่งขันกันอย่างรุนแรง เพื่อทำเทรดโปรโมชั่น กระตุ้น ณ จุดขาย ที่เป็นด่านสุดท้ายของการกระตุ้นการตัดสินใจซื้อของลูกค้า

ไม่เพียงเท่านั้น แนวโน้มความนิยมของผู้บริโภคที่หันมานิยมใช้สินค้าที่มีขนาดเล็กลงเพิ่มจำนวนขึ้น และปรากฏการณ์ของกลยุทธ์ไซซิ่ง ด้วยแพกเกจจิ้งที่มีขนาดบรรจุเล็กลง ที่เป็นสินค้าราคาประหยัด ในบรรจุภัณฑ์ชนิดซองราคา 10 บาทนั้น ได้ตีเส้นแบ่งระหว่าง โมเดิร์นเทรด และเทรดดิชันนัลเทรดอย่างชัดเจน และทำให้ทั้งสองช่องทางขายไม่กินกันเอง โดยผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อและใช้สินค้าบ่อยๆจะซื้อสินค้าในช่องทางโมเดิร์นเทรด

ยิ่งไปกว่านั้น “กลยุทธ์ไซซิ่งสินค้า”ได้พลิกความสำคัญให้กับ “ช่องทางยี่ปั๊ว และโชวห่วย” ที่เป็นช่องทางร้านค้าแบบดั้งเดิม(Traditional Trade) กลายเป็นช่องทางขายที่มีอนาคต และเป็นที่สนใจของบรรดาค่ายผู้ผลิตคอนซูเมอร์โปรดักส์ขึ้นมาในทันที โดยที่ผ่านมาแต่ละค่ายคอนซูเมอร์โปรดักส์ ต่างงัดไซซิ่งนานารูปแบบออกมาเป็นกลยุทธ์หลัก สำหรับทลายอุปสรรควิกฤตเศรษฐกิจที่กำลังซื้อลด และผู้บริโภคชะลอการตัดสินใจซื้อ เนื่องจากมีขนาดราคาที่สนองความพอใจต่อการจ่ายของผู้บริโภคต่อครั้ง

ใครคุมช่องทางขาย คนนั้น “กำชัย”

แม้มองว่ากลยุทธ์ไซซิ่ง จะเป็นเรื่องปกติของการปรับขนาดสินค้า ทว่าเป็นปัจจัยที่เพิ่มโอกาสการแข่งขันของสินค้าคอนซูเมอร์โปรดักส์ในวันนี้ ยิ่งขยายวงกว้างออกไปสู่การเข้าถึงลูกค้าที่ช่องทางค้าปลีกอื่นๆ โดยเฉพาะการเข้าถึงค้าปลีกท้องถิ่นที่ขายผ่านช่องทางยี่ปั๊ว ร้านค้าย่อย ในต่างจังหวัดที่มีกว่า 2 แสนรายทั่วประเทศ ซึ่งเป็นช่องทางขายหลักสินค้าไซส์เล็ก และมีสัดส่วน 50% ของคอนซูเมอร์โปรดักส์ทั้งหมด ขณะที่ร้านค้าสมัยใหม่(Modern Trade) เป็นช่องทางที่มีสัดส่วน 50% เท่ากัน

จากตัวเลขสัดส่วนการขายสินค้าที่มาจาก 2 ช่องทางค้าปลีกสมัยใหม่ ในกลุ่มดิสเคานต์สโตร์ คอนวีเนียนและโมเดิร์นเทรด ซึ่งเมื่อเทียบกับช่องทางค้าปลีกท้องถิ่นที่มียอดขายไม่ต่างกันนี่เอง ที่เป็นเหตุผลสำคัญทำให้บรรดาซัปพลายเออร์คอนซูเมอร์โปรดักส์ แต่ละค่ายเริ่มออกแรงขยับมาให้ความสำคัญกับการบาลานซ์ช่องทางการขายของโมเดิร์นเทรดกับค้าปลีกท้องถิ่น ซึ่งถือว่าเป็นเกมขยายฐานตลาดไปสู่รากหญ้าที่ทวีความร้อนแรงขึ้น อีกทั้งเป็นสูตรสำเร็จของการกินรวบตลาดที่ทุกๆค่ายลงสนามต่อสู้กันอยู่ในขณะนี้

ผนึกคู่ค้าเทรดโปรโมชั่น กระชากยอดขาย

ในยุคที่ “ยักษ์ค้าปลีกโมเดิร์นเทรด”กำลังเบ่งบานเต็มที่ “ซัปพลายเออร์”เองก็พยายามบาลานซ์แต่ละเชนสโตร์ ไม่ว่าจะเป็น เทสโก้ โลตัส,วัตสัน, ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต และคาร์ฟูร์ ทยอยนำกลยุทธ์สเปซแมเนจเมนต์ เข้าไปในแต่ละช่องทาง ทั้งนี้เพื่อให้ได้สิทธิประโยชน์กับแบรนด์มากที่สุด เพราะเทรดมาร์เกตติ้งมีความสำคัญมาก ที่จะบาลานซ์ช่องทางการขายแต่ละช่องทางให้ได้ โดยบาลานซ์ราคาเชนสโตร์ที่เหลือไม่ให้ระดับราคาห่างกันมากนัก

ดังกรณีที่มีการทำโปรโมชั่นกับห้างเทสโก้ โลตัส เทรดมาร์เกตติ้งจะต้องไปทำหน้าที่ดิวกับ 2 เชนสโตร์ที่เหลือไม่ว่าจะเป็นบิ๊กซี คาร์ฟูร์ ทั้งนี้เพื่อไม่ให้ยอดขายตกและเทมาห้างใดห้างหนึ่งเท่านั้น เพราะหากยอดขายอีกห้างตก จะทำให้เสียอำนาจการต่อรอง และคู่แข่งสำคัญสามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นมาก็จะทำให้คู่แข่งได้พื้นที่บนเชลฟ์ที่ดีกว่าไปแทน

ที่ผ่านมา เทรดโปรโมชั่น ในโมเดิร์นเทรดที่ทำควบคู่กับการแบรนดิ้ง นับว่าเป็นหัวรบที่มีความสำคัญกับ “ยูนิลีเวอร์” ทำให้ยอดขายไม่ตกในแต่ละช่องทาง โดยแต่ละแห่งมีการอัดแคมเปญและโปรโมชั่น ทำธีมที่แตกต่างกันออกมาเรื่อยๆ ทุกเดือน เพื่อกระตุ้นการซื้อของผู้บริโภค

เมื่อเร็วๆนี้ ยูนิลีเวอร์ จัดโปรโมชั่นครั้งใหญ่ โดยร่วมมือกับแคมเปญของ “ ท็อปส์ช้อปรับอั่งเปา" มอบโชคอั่งเปาให้กับลูกค้าสมาชิกบัตรสปอต รีวอร์ด คาร์ด เมื่อชอป 18 แบรนด์สินค้าภายใต้ยูนิลีเวอร์ มียอดซื้อทุก 250 บาท รับอั่งเปาเพิ่มอีก 1 ใบทันที

ส่วนการจัดกิจกรรมเพื่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งที่ร่วมกับช่องทางขาย เมื่อปลายปีที่ผ่านมาที่ยูนิลีเวอร์ จับมือกับเทสโก้ โลตัส เพื่อแนะนำ "ซิตร้า ลาสติ้ง ยูธ บอดี้โลชั่น" จัดกิจกรรมภายใต้แคมเปญ "Miracle Moments" เมื่อซื้อผลิตภัณฑ์ครบ 600 บาท มีสิทธิ์ลุ้นเป็น 6 คู่รัก รับแพกเกจเที่ยวสิงคโปร์กับรถไฟสุดหรู รวมมูลค่า 9 แสนบาท อีกทั้งการจัดกิจกรรมโปรโมชั่น ณ จุดขายร่วมกับห้าง “คาร์ฟูร์” เพื่อกระตุ้นกำลังซื้อ ที่ผ่านมามีการทำแคมเปญภายใต้คอนเซ็ปต์ “ซื้อสินค้าคุณภาพดีของยูนิลีเวอร์ด้วยราคาดีที่สุด ต้องที่คาร์ฟูร์เท่านั้น” ซึ่งจัดต่อเนื่องมาเป็นปีที่ 4 แล้ว

สัมปทานเขตการขาย เข้าถึงทุกซอกมุม

นับว่าการวางระบบขายในการเข้าถึงค้าปลีกท้องถิ่น เป็นหมากอีกขั้นที่สร้างแต้มต่อเพื่องัดข้อกับคู่แข่ง ในส่วนของช่องทางเทรดดิชันนัลเทรด ด้วยรูปแบบกลยุทธ์โคมาร์เก็ตติ้ง และการจัดแคมเปญ ณ จุดขาย ผลักดันสินค้าให้ขายออกจากร้านไปอย่างรวดเร็ว อีกทั้งช่วยสร้างบทบาททำให้ซัปพลายเออร์สามารถเปิดเกมเทรดมาร์เกตติ้ง พัฒนาช่องทางขายผ่านร้านค้ารายย่อย โดยนำ “กลยุทธ์สเปซแมเนจเมนต์”เข้าไปบริหารพื้นที่จัดวางสินค้าบนเชลฟ์ ให้กับร้านค้าปลีกรายย่อยได้ง่ายยิ่งขึ้น

สังเวียนรบเข้าถึงค้าปลีกท้องถิ่นที่ผ่านมา ทุกค่ายคอนซูเมอร์โพรดักส์ จะเปิดเกมสร้างระบบการขายขึ้นมาทำหน้าที่เพื่อต่อสู้แย่งชิงพื้นที่การขายในร้านค้าย่อย โดยตั้งศูนย์กลางจัดซื้อ และกระจายสินค้าในแต่ละจังหวัด หรือตามหัวเมืองใหญ่ๆ กันอย่างเต็มพิกัด

ยูนิลีเวอร์ ใช้นโยบายแบ่งเขตขายเป็นระบบสัมปทานเขตการขาย หรือตั้งตัวแทนการขายผ่าน “คอนเซสชั่นแนร์” (Concessionaire) ให้เล็กลง เพื่อให้การกระจายสินค้าเข้าถึงและครอบคลุมได้มากขึ้น 1 ราย ดูแลพื้นที่การขาย 1 จังหวัด ส่วนพีแอนด์จี มีตัวแทนที่เรียกว่า เอสดีโอ หรือ Sale District Office ที่แบ่งเป็นสัมปทานเขต มาดูแลพื้นที่การขายมากกว่า 1 จังหวัด ขณะที่"คอลเกต"จะรับสมัครผู้รับสัมปทานเขตที่เรียกว่าจ๊อบเบอร์ เพื่อดูแลพื้นที่เขตการขายเป็นภาค ซึ่งแต่ละตัวแทนที่เข้ามากระจายสินค้า จะทำหน้าที่ช่วยเหลือด้านราคา และให้ความรู้แท็กติกการขายให้กับร้านค้าย่อยควบคู่กันไป

แต่ดูเหมือนว่าการแบ่งโครงสร้างช่องทางขายที่ชัดเจนของยูนิลีเวอร์ โดยแบ่งพื้นที่การขายเป็นคอนเซสชั่นแนร์ละ 1 จังหวัด ในกว่า 60 จังหวัดทั่วประเทศ เพื่อเข้าถึงโชวห่วยประมาณ 2 แสนราย ค่อนข้างสร้างความได้เปรียบกว่าคู่แข่ง เพราะนอกจากช่วยลดต้นทุนด้านตัวแทนขายและหน่วยรถ

นั่นเพราะ“คอนเซสชั่นแนร์” เป็นหัวรบที่สำคัญของยูนิลีเวอร์ ซึ่งเป็นตัวเติมเต็มและหัวใจสำคัญของการเข้าถึงร้านค้าย่อยของยูนิลีเวอร์ ซึ่งจะมีการรีเฟรชอยู่ตลอดเวลา สังเกตได้จากการทำแคมเปญของเรื่องการให้รางวัล“คอนเซสชั่นแนร์” ดีเด่น การประกาศรับสมัครอย่างต่อเนื่อง เพื่อรับสายเลือดใหม่ๆเข้ามา เพราะยูนิลีเวอร์มองว่าการรับคนรุ่นใหม่ๆเข้ามานั้นจะมาพร้อมกับไอเดียใหม่ๆ ซึ่งทำให้มีข้อได้เปรียบและแตกต่างจากการแต่งตั้งยี่ปั๊ว ที่มีข้อดีอีกด้านในความที่เป็นรายใหญ่ที่มีความเชี่ยวชาญการทำตลาดในพื้นที่ เป็นอย่างดี

นับว่าเหตุผลดังกล่าว มีส่วนช่วยผลักดันยอดสินค้าของยูนิลีเวอร์ที่มีกว่า 18 แบรนด์ฉลุย และสินค้าบางแบรนด์ก็สามารถคว้าชัยไปครองได้

แบรนด์ &แท็กติก สูตรสำเร็จนำคู่แข่ง

แม้ว่าในยุคนี้ที่ทุกคนพูดถึงเรื่องการสร้างแบรนด์ เมื่อทุกค่ายสามารถทำแบรนด์ให้ดีและแข็งแกร่งแล้ว ทว่าปัจจุบันเป็นเรื่องของยุทธวิธีในการสร้างแบรนด์ ที่เข้าไปสู่โลกการแข่งขันด้านแท็กติกช่องทางการขาย และหากทำได้ไม่ดีนัก ก็อาจพลาดพลั้งพ่ายให้กับคู่แข่งได้

ดังนั้นเกมการแข่งขันในตลาดจึงแบ่งเป็น 2 ด้านคือ 1.การว่าด้วยเรื่องแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นการแบรนดิ้ง หรือการทำ ซีอาร์เอ็ม ซีเอสอาร์ เพื่อให้แบรนด์เป็นที่นิยมและต้องการของตลาด และ 2.แท็กติก ซึ่งเป็นเรื่องของ 4 P ส่วนผสมทางการตลาดทั้ง Product Price Place Promotion

ขณะที่ Price มีการแบ่งช่องว่างตามช่องทางการขาย แต่ปัจจุบันการแข่งขันทางด้าน Place มีความสำคัญอย่างมากและแข่งรุนแรงมาก เพราะนั่นคือการเข้าถึงผู้บริโภค แต่การทำตลาดจะต้องเดินควบคู่กันไป

ขณะเดียวกันก็พยายามใช้แท็กติก ในการดึงสินค้าออกจากร้านด้วย เพราะถ้าไม่ได้ดึงสินค้าออกจากร้าน แบรนด์จะไม่สำคัญเลย เพราะอยู่ที่ยอดขายจริงๆ สำหรับแท็กติกที่ดึงสินค้าออกจากร้านนั้น อยู่ที่การทำโปรโมชั่น พีซี การกระตุ้น ณ จุดขาย การทำชงชิม

ที่สำคัญ ยังมีการทำตลาดควบคู่กันระหว่างแบรนด์ กับแทคติกที่เห็นได้ชัดจากตัว Product ที่ให้ความสำคัญกับแพกเกจจิ้งดีไซน์ และแวลูฟอร์มันนี่ เพราะมองว่าพฤติกรรมคนและการทำไซซิ่งนั้น จะสามารถแบ่งช่องทางการขายโดยนำไซซิ่ง มาเป็นตัวแบ่งระหว่างโมเดิร์นเทรดกับร้านค้าย่อย

ยูนิลีเวอร์ก็ให้ความสำคัญกับการทุ่มงบประมาณในการสร้างแบรนด์มาตลอด และการมีแบรนด์ที่แข็งแกร่งก็มีศักยภาพช่วยผลักดันสินค้าของยูนิลีเวอร์เข้าไปวางขายได้ทุกร้านค้า โดยการให้ความสำคัญกับแบรนด์ของยูนิลีเวอร์นั้น จะมีการจัดกิจกรรมการตลาดรับผิดชอบสังคม (Corporate Socail Responsibility : CSR) ภายใต้การใช้งบ 60 ล้านบาท โดย 90% เป็นงบแคมเปญลานเล่นบรีส สร้างสนามเด็กเล่นให้ครบ 200 แห่งในสิ้นปีนี้จากปัจจุบันมี 138 แห่ง

การเดินเกมด้วยการวางรากฐานช่องทางระบบการขาย ควบคู่แบรนด์ที่แข็งแกร่งอยูแล้ว ทำให้ผลประกอบการปีที่ผ่านมาของยูนิลีเวอร์เติบโต 4% มาจากกลุ่มผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกายเรโซนา ผลิตภัณฑ์ชำระล้างส่วนบุคคล วาสลีน ลักส์ พอนด์ส และผลิตภัณฑ์ระงับเหงื่อและกลิ่นกาย รวมทั้งไอศกรีมวอลล์ และโจ๊ก มีส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น และการเติบโตเป็นตัวเลข 2 หลักโดยครีมอาบน้ำวาสลีน เป็นแบรนด์ที่มีการเติบโตสูงกระทั่งขึ้นเป็นผู้นำตลาดด้วยการครองส่วนแบ่ง 40% ในช่วง 4 เดือน ซึ่งทิศทางที่ดีนั้นมาจากปัจจัยการบริหารด้านซัปพลายเชน การควบคุมและจัดการเพิ่มผลผลิตองค์กรโดยรวมนั่นเอง

กระบวนรบ 2 บิ๊กคอนซูเมอร์“ยูนิลีเวอร์” vs “พีแอนด์จี”

ตลาดคอนซูเมอร์ในบ้านเรา เป็นที่ทราบกันดีว่ามีผู้เล่นหลักเพียงไม่กี่ราย คือ ยูนิลีเวอร์ พีแอนด์จี คาโอ และ เครือสหพัฒน์ แต่หากต้องกล่าวถึงแบรนด์ที่มีพลังชนิดที่สามารถสร้างแรงสั่นสะเทือนให้กับคู่แข่งได้ในทุกครั้งที่มีความเคลื่อนไหว ต้องยกให้กับ “ยูนิลีเวอร์” และ “พีแอนด์จี” 2 ยักษ์คอนซูเมอร์ที่สู้กันดุเดือดแบบที่ไม่มีใครยอมใครในทุกหมวดสินค้า อาทิ ผลิตภัณฑ์กลุ่มผงซักฟอก ผลิตภัณฑ์กลุ่มทำความสะอาดเส้นผม

ทั้งนี้หากมองโดยภาพรวมแล้ว สินค้าทั้ง 2 หมวดหลักที่ยกตัวอย่างไว้ข้างต้น ถือเป็นตลาดใหญ่ที่มีมูลค่ามหาศาล โดยผู้นำตลาดทั้งสองกลุ่ม คือ ยูนิลีเวอร์ ซึ่งนอกจากความได้เปรียบในช่องทางจำหน่ายของค่ายนี้ที่มีความแข็งแกร่งอย่างมาก โดยเฉพาะในช่องทางเทรดดิชันนัลเทรด ร้านยี่ปั๊ว ซาปั๊ว เรามาดูว่าด้านการแข่งขันด้วยกลยุทธ์ด้านอื่น อะไรที่เป็นตัวขับเคลื่อนให้ค่ายนี้ยืนเป็นเบอร์ 1

เริ่มตั้งแต่ตลาดผงซักฟอก ที่ตอนนี้มีมูลค่ากว่า 12,500 ล้านบาท โดยยูนิลีเวอร์มีส่วนแบ่งมากกว่า 60% มาจาบรีส และโอโม ส่วนแบรนด์แฟ้บของฝั่งพีแอนด์จีที่หันกลับมาทำตลาดอีกครั้งมีส่วนแบ่งเพียง 3-4% แม้จะเป็นตัวเลขที่ยังเล็กมาก แต่หากพิจารณาจากระยะเวลาเพียง 1 ปีที่กลับมาทำตลาดอย่างจริงจังอีกครั้ง ก็ถือว่าเป็นสัญญาณที่ดีทีเดียวสำหรับพีแอนด์จี

ทั้งนี้หากพูดถึงการแข่งขัน จะเห็นว่าเป็นสินค้าที่มีการต่อสู้ดุเดือด สร้างความเร้าใจให้กับผู้ชมตลอดเวลา แม้ว่าเบอร์ 1 อย่างลีเวอร์ฯจะครองส่วนแบ่งได้มากกว่าผู้เล่นรายอื่นหลายช่วงตัว แต่ผู้บริโภคบ้านเราก็ยังได้เห็นความเคลื่อนไหวของผงซักฟอก 2 แบรนด์จากผู้เล่นรายนี้อย่างต่อเนื่อง ทั้งในรูปแบบของนวัตกรรม เช่น การทุ่มงบ 70 ล้านบาทลอนช์น้ำยาซักผ้า “บรีส เอกเซล สมอล แอนด์ ซูเปอร์” ชนิดเข้มข้นที่ชูจุดขายการใช้เพียงครึ่งฝา พร้อมการการันตีดีกว่าบรีส เอกเซล ลิควิด สินค้าสูตรเดิมถึง 3 เท่า และช่วงปลายปีที่ผ่านมาก็เปิดตัว “ออกซี่แม็กซ์” ผงซักฟอกสูตรใหม่ของบรีส ตระกูลเอกเซลที่วางคอนเซ็ปต์เป็นผู้ช่วยขจัดคราบหมดจดตั้งแต่การซักครั้งแรก ส่วนแบรนด์โอโม เด็กปั้นของลีเวอร์ฯที่ถูกมอบหมายให้ทำหน้าที่จับตลาดซักผ้าขาว แม้จะยังไม่มีนวัตกรรมเด็ดออกมา แต่ผู้บริโภคก็จะได้เห็นความเคลื่อนไหวของแบรนด์นี้ผ่านภาพยนตร์โฆษณาที่มีวิลลี่ แมคอินทอช ทำหน้าที่เป็นมิสเตอร์โอโม ล่าสุดกับหนังโฆษณาที่ออกมาเคลมว่าสามารถขจัดคราบได้กว่า 90% เพียงการแช่ผ้า

ขณะที่การจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย ปีนี้อาจเรียกได้ว่าเป็นไฮไลต์ของปีนี้ ลออิค ทาร์ดี้ อดีตประธานกลุ่มบริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย ที่ปัจจุบันย้ายไปรับตำแหน่งรองประธานอาวุโส ที่ประเทศสิงคโปร์ โดยดูแลตลาดเส้นผมในตลาดเอเชียตะวันออกกลางและแอฟริกาเมื่อสิ้นเดือนที่ผ่านมา กล่าวว่า ปีนี้ยูนิลีเวอร์ได้เตรียมเม็ดเงินจำนวน 2,000 ล้านบาท เพื่อการจัดกิจกรรมการขายสำหรับสินค้าทุกแบรนด์ในเครือ นอกเหนือจากงบมีเดียที่วางไว้ส่วนหนึ่งอีก 2,000 ล้านบาท ซึ่งงบเหล่านี้จะมีการจัดสรรให้แต่ละสินค้าแตกต่างกันตามความสำคัญของแบรนด์ และแน่นอนว่ายูนิลีเวอร์คงต้องเน้นไปที่สินค้ากลุ่มผงซักฟอกเป็นลำดับต้นๆ เพราะแม้แต่การจัดกิจกรรมเพื่อสังคมที่ปีนี้วางไว้ที่ 60 ล้านบาท จะเห็นว่า 90% จะนำไปใช้กับการสร้างลานเล่นบรีส โครงการที่ถือเป็นเครื่องมือทรงประสิทธิภาพอย่างหนึ่งในการสร้างสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์บรีสกับผู้บริโภคได้อย่างลึกซึ้ง ซึ่งตอนนี้สร้างไปแล้ว 138 แห่ง และจะปิดโครงการตามเป้าหมายครบ 200 แห่งทั่วประเทศในปีนี้ ส่วนงบที่เหลืออีก 10% จะถูกนำไปใช้กับโครงการปันจักรยานให้น้อง กิจกรรมเพื่อสังคมของแบรนด์วอลล์ มอ ที่จัดขึ้นมาประมาณ 1 – 2 ปี สำหรับการเดินเกมรุกอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดพักเช่นนี้ ถือเป็นจุดแข็งที่น่ากลัวของยูนิลีเวอร์ที่ทำให้แบรนด์อื่นยากจะเข้าช่วงชิงพื้นที่ โดยเฉพาะแบรนด์แอทแทคของคาโอที่หวังจะกลับมาทวงบัลลังก์คืนหลังจากเสียตำแหน่งไปกว่า 10 ปี

ข้ามมาดูตลาดแชมพูมูลค่า 10,700ล้านบาท (ตัวเลขเดือนตุลาคม 2551) ผู้เล่นหลักในตลาดนี้ย่อมหนีไม่พ้น ซันซิล, โดฟ, คลีนิค ที่คว้าตัวเลขสูงสุดรวม 49.4% ตามมาด้วย ค่ายพีแอนด์จี ผู้มีส่วนแบ่ง 31% ประกอบด้วย 4 แบรนด์หลัก คือ แพนทีน, เฮดแอนด์โชว์เดอร์, รีจอยส์, แคล์รอล เฮอร์บัล เอสเซ้นส์ ขณะที่ฝั่งคาโอ มีส่วนแบ่งรวม 8% โดยแบรนด์แฟซ่าแม้จะเป็น 1 ในผู้เล่นก็ตาม แต่เมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น แฟซ่าอาจไม่มีบทบาทมากนักโดยเฉพาะตลาดในกรุงเทพฯ และถึงแม้คาโอจะมีแบรนด์ “เอเชียนซ์ ดีพนูริช” ที่ลอนช์เมื่อปลายปีก่อนมาเน้นจับตลาดพรีเมียม ดูเหมือนว่าการตอบรับก็ยังไม่เปรี้ยงเท่าที่ควร

ดังนั้น การแข่งขันในภาพใหญ่จึงมุ่งไปที่ยูนิลีเวอร์และพีแอนด์จี ที่ต่างฝ่ายต่างมีสินค้าในมือค่อนข้างสูสีกัน ทั้งในเรื่องแบรนด์ ตำแหน่งสินค้า ไล่ตั้งแต่ แชมพูบิวตี้ ศึกนี้ ยูนิลีเวอร์มีซันซิลและโดฟ ส่วนพีแอนด์จีมีแพนทีน รีจอยส์ และแคล์รอล เฮอร์บัล เอสเซ้นส์ ส่วนแชมพูขจัดรังแค ยูนิลีเวอร์วางคลีนิค ชนกับเฮดแอนด์โชว์เดอร์ของพีแอนด์จี

แม้นับจำนวนแบรนด์แล้ว ฝั่งลีเวอร์ฯดูจะมีน้อยกว่า 1 แบรนด์ ในกลุ่มแชมพูบิวตี้ แต่นั่นก็ไม่ใช่อุปสรรคสำหรับผู้เล่นรายนี้ เพราะลีเวอร์ได้มีการจัดระเบียบแต่ละแบรนด์ในตัวให้มีโพซิชันนิ่งในการรุกและประกบกับคู่แข่งอย่างชัดเจน ดังนี้ ซันซิล แบรนด์ที่ถูกวางรากฐานให้เป็นสินค้าแมส ต่างจากแพนทีนที่มีภาพเป็นสินค้าพรีเมียมมากกว่า ยูนิลีเวอร์จึงทำการแตกซันซิล ซีรีส์ใหม่ออกมาเป็น ซันซิล ฟรุตตามิน และซันซิล สไตล์คอลเลกชั่น โดยสินค้าใหม่ทั้งlv’กลุ่ม ได้บ่งบอกโพซิชันนิ่งของตนเองเพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายชัดเจนขึ้น เช่น ซันซิล สไตล์คอลเลกชั่น ก็ออกมาเพื่อตอกย้ำความเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเส้นผมและยกระดับให้แบรนด์ดูพรีเมียมยิ่งขึ้น ซึ่งแน่นอนว่าบทหนักคงตกเป็นของแพนทีนที่ต้องรับศึก 2 ด้าน ทั้งจากซันซิลและโดฟ แชมพูที่ถูกวางเป็นคู่ชกด้วยตั้งแต่แรก

ทว่า หลังจากที่พีแอนด์จีรีแบรนด์แคล์รอลฯอีกครั้ง โดยมุ่งไปที่กลุ่มลูกค้าวัย 18-25 ปี แบรนด์นี้ก็ถูกวางตำแหน่งที่ชัดเจนขึ้น ด้วยการถูกนำไปวางประกบกับ ซันซิล ฟรุตตามิน แม้จะดูไม่ใช่คู่ชกโดยตรงนัก แต่หากพิจารณาจากรูปลักษณ์ของแพกเกจจิ้ง รวมไปถึงการวางราคาสินค้าที่ใกล้เคียงกัน ก็ทำให้มองว่าเป็นหมากตัวใหม่ของพีแอนด์จีในการดึงมาช่วยแพนทีนอีกทางหนึ่ง

นี่คือ ภาพการแข่งขันในตลาดเส้นผมของ 2 คู่เอก บนสังเวียนแฮร์แคร์ ระหว่าง ยูนิลีเวอร์ กับ พีแอนด์จี ที่มีการขับเคี่ยวกันอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะฝั่งลีเวอร์ฯที่ต้องเร่งขยับตัวออกห่างจากพีแอนด์จีให้มากที่สุด เพื่อรักษาบัลลังก์แชมป์แฮร์แคร์