เป็นเวลาร่วม 3 ปี จากวันที่ "ผู้จัดการฯ" ได้สนทนากับ "กานต์ ตระกูลฮุน" เป็นครั้งแรกในฐานะผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย (SCG) มาถึงวันนี้ ยุทธศาสตร์ของ SCG ยังคงแน่วแน่เหมือนเดิม เพียงแต่ความเพียรของเขานับจากวันนั้น กำลังจะเป็นพลังที่ขับเคลื่อนองค์กรสู่การเป็นผู้นำตลาดอาเซียน ในฐานะ Inter Brand และ Multinational Company อย่างสมบูรณ์

"ถ้าสรุป Strategy ของเครือทั้งหมด เรามีจริงๆ แค่ 2 อย่าง 1.Growth 2.Innovation โอกาสที่จะมี growth มาก ก็จะเป็นในอาเซียน...ถึงแม้เราไม่ไปเรื่องอื่นเลย เน้นเฉพาะธุรกิจที่เรามีความเชี่ยวชาญก็พอ คือขยาย Geographic Area นี่คือแนวทางแรก อีกแนวทางหนึ่ง Higher value added ของเรา ธุรกิจบริการก็คือ ต้อง Integration เราก็ต้องเน้นเรื่องของ Culture แล้วก็มาเน้นเรื่องการลงทุน Concern ตอนนี้ไม่ใช่เรื่องเงิน คือกำลังคน คนที่ capable พอที่จะทำงาน..." ข้างต้นเป็นบทสัมภาษณ์บางส่วนของกานต์ ตระกูลฮุน ซึ่งตีพิมพ์ในนิตยสาร "ผู้จัดการ" ฉบับเมษายน 2549 เพียง 4 เดือนหลังจากเขารับตำแหน่งแม่ทัพใหญ่แห่ง SCG อย่างเป็นทางการ

มาถึงเดือนตุลาคมที่ผ่านมา กานต์ก็ยังย้ำกับ "ผู้จัดการฯ" อีกครั้งว่า ยุทธศาสตร์สำคัญของทั้งเครือฯ ยังมีอยู่เพียง 2 ประการนี้ ได้แก่ 1.Go Regional และ 2.Higher Value Added ซึ่งก็คือนัยเดียวกันกับสิ่งที่เขาได้พูดไว้ในวันแรกๆ แต่ที่ดูเป็นจริงเป็นจัง เป็นรูปธรรม และเป็นพันธสัญญาผูกพันต่อ Stakeholders ของ SCG ก็คือวิสัยทัศน์องค์กรที่ประกาศไว้บนหน้าเว็บไซด์ของ SCG

"ภายในปี พ.ศ.2558 SCG จะเป็นองค์กรที่ได้รับการยกย่องในฐานะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมที่น่าร่วมงานด้วย และเป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาลและการพัฒนาอย่างยั่งยืน และในปี พ.ศ.2558 SCG จะเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคอาเซียนที่มุ่งดำเนินธุรกิจควบคู่กับการเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่อาเซียน"

วิสัยทัศน์นี้จะเป็นวิชาที่สองที่กานต์จะพูดในการปฐมนิเทศเหล่าพนักงานใหม่ทุกคน ส่วนประเด็นที่จัดว่าสำคัญที่สุดจนต้องเป็นวิชาแรกที่น้องใหม่ของ SCG ต้องเรียนรู้ โดยมีกานต์เป็นผู้บรรยายด้วยตัวเอง คือ "4 Core Values" ของเครือซิเมนต์ไทย (อ่านรายละเอียดใน "อุดมการณ์ 4: ธรรมาภิบาลแห่งเครือ SCG") ที่มีมานานก่อนที่เขาจะเข้ามาทำงานด้วยซ้ำ

การนำพา SCG สู่องค์กรผู้นำอย่างยั่งยืนในอาเซียน ถือว่าเป็นเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ที่กานต์จะได้พิสูจน์ฝีมือและความเป็นนักบริหารมืออาชีพของเขา เมื่อเวลานั้นมาถึง เขาอาจจะได้ฉลองความสำเร็จพร้อมกับฉลองครบรอบ 10 ปี ในการทำหน้าที่หัวเรือใหญ่ของเครือฯ หรือบางทีอาจจะได้ฉลองความสำเร็จล่วงหน้าในงานเฉลิมฉลองครบรอบ 100 ปีของเครือฯ ในปี 2556 ก็เป็นได้

บนเวทีธุรกิจในประเทศไทย SCG อาจภูมิใจในความเป็น "ที่หนึ่ง" และความยิ่งใหญ่ของบริษัทได้ ด้วยสินทรัพย์รวมที่มีกว่า 2.8 แสนล้านบาท (เมื่อสิ้นไตรมาส 3 ปีนี้) และรายได้เกือบ 2.9 แสนล้านบาท (ณ สิ้นปี 2550)

แต่บนสังเวียนอาเซียน "ช้าง" อย่าง SCG ก็อาจเล็กเป็น "หมู" เมื่อต้องเผชิญหน้ากับการแข่งขันที่รุนแรงกว่า และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและตลอดเวลา และที่สำคัญยังต้องอยู่ท่ามกลางบริษัทข้ามชาติชั้นนำที่มีทุนหนากว่า และมี Brand Equity สูงกกว่า

ดังนั้น เพื่อมุ่งสู่เป้าหมาย เครือซิเมนต์ไทยจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสร้างแบรนด์ "SCG" และสร้างคน เพื่อรองรับกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและอย่างรวดเร็ว และการแข่งขันที่รุนแรงและซับซ้อนมากขึ้น

อันที่จริงก่อนหน้านี้ หากเครือซิเมนต์ไทย โดยเฉพาะกานต์ ไม่ได้มีนโยบายปรับตัวอย่างเอาจริงเอาจัง เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า และหลีกเลี่ยงการแข่งขันทางด้านราคา ก็น่ากลัวว่า แม้แต่ในประเทศไทยเอง ความเป็นผู้นำของ SCG ก็หาใช่จะเป็นผู้นำอย่างยั่งยืนอยู่ได้อีกนาน ทั้งนี้เพราะธุรกิจผลิตสินค้าทั้ง 4 กลุ่มของ SCG ได้แก่ ซีเมนต์ ปิโตรเคมี กระดาษ และวัสดุก่อสร้าง ล้วนมีพื้นฐานเป็นสินค้าทั่วไป (commodity goods) ที่แทบจะหาความแตกต่างไม่ได้

เหมือนกับที่ธีระยุทธ พันธ์มีเชาว์ ผู้จัดการส่วนการตลาดปูนสำเร็จรูป บริษัทสยามมอร์ตาร์ จำกัด จากกลุ่มธุรกิจดั้งเดิมของ SCG กล่าวถึงวัฏจักรในอดีตของธุรกิจนี้ว่า ปูนก็คือปูน เหมือนๆ กันหมด ไม่มีความซับซ้อน เป็นอะไรที่ฝุ่นเยอะๆ แค่จะเดินเฉียดคนยังไม่กล้า ปล่อยให้ช่างทำดีกว่า ครั้นพอทางบริษัทพัฒนาจากปูนซีเมนต์ถุงแบบเดิม มาเป็นปูนสำเร็จรูป เพียงไม่นาน คู่แข่งก็ผลิตตามมาทันกันหมด สุดท้ายก็แข่งกันเรื่องราคาเป็นหลัก

"ดูเรื่องการแข่งขันแล้วมันลำบาก คือทุกตัวเลย วิเคราะห์ด้วยโมเดล Five Forces มามันครบหมดเลย Buyer's power ก็สูงกว่า Supplier's power ก็สูงกว่า Barrier of entry ก็ไม่มีเลย เรื่อง Substitution เยอะแยะเลย ทุกอย่างเลย คือไม่มี strength อะไรซักอย่างเลย ที่ผ่านมาที่เครือยังแข็งแรงอยู่ เพราะธุรกิจนี้ยังเน้นในเรื่องของ cost อยู่" กานต์อธิบายระดับความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมได้อย่างชัดเจน
เพื่อสร้างความสามารถทางการแข่งขัน สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า และสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ SCG กานต์ได้นำเอา "ยาดี" ที่มีชื่อว่า "นวัตกรรม (Innovation)" เข้ามาใช้ในองค์กรอย่างจริงจัง พร้อมกับเร่งปลูกฝังวัฒนธรรมนวัตกรรมให้กับพนักงาน

Innovation ของเครือฯ ไม่ได้หมายความแค่เพียง Invention หรือการประดิษฐ์ของใหม่เท่านั้น แต่รวมไปถึงบรรยากาศ วิธีการการคิด และวิธีการทำงานแบบสร้างสรรค์ ที่จะช่วยให้เรามีความคิดใหม่ๆ หรือไม่ก็ต่อยอดจากของเดิมที่มีอยู่ ให้เราได้มีโอกาสคิดและทำสิ่งต่างๆ เหล่านี้อย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ จนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรในการลงมือทำสิ่งที่จะเป็นประโยชน์และเห็นผลสำหรับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า คู่ค้า ผู้ถือหุ้น รวมทั้งตัวพวกเราเอง

ส่วนวัฒนธรรมนวัตกรรมก็คือ วัฒนธรรมที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในทางที่เป็นประโยชน์ โดยการสร้างบรรยากาศให้พนักงานทุกระดับมีการคิดนอกกรอบ เปิดใจรับฟังความคิดเห็น กล้าแสดงความคิดเห็น กล้ารับความเสี่ยงในการทดลองสิ่งใหม่ๆ ส่งเสริมการพัฒนาตนเอง ใฝ่การเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา รวมทั้งจัดให้มีการยกย่องและการให้รางวัลแก่พนักงานที่มีส่วนในการพัฒนานวัตกรรมอีกด้วย

อรรถาธิบายข้างต้นนี้คัดมาจากหนังสือ "Change for Better Tomorrow" เสมือนคู่มือพนักงานที่พนักงานเครือซิเมนต์ไทยทุกคนต้องมี

นวัตกรรมอาจได้มาจากการซื้อหาหรือเลียนแบบเทคโนโลยี เครื่องจักร หรือ Know-how ของคนอื่น วิธีการนี้ทำให้ได้นวัตกรรมมาใช้เร็วก็จริง แต่อาจต้องแลกมาด้วยเงินลงทุนสูง และที่สำคัญคือไม่ยั่งยืน ขณะที่อีกวิธีต้องใช้เวลานานในการหล่อหลอมวัฒนธรรมนวัตกรรมและปลูกฝัง Innovative mindset ให้กับพนักงาน แต่แนวทางนี้จะนำมาซึ่งการพัฒนาบุคลากรและองความรู้ที่เป็นสมบัติขององค์กร กานต์จึงไม่ลังเลที่จะเลือกวิธีหลัง เพราะยั่งยืนกว่ากันเยอะ

เขาเริ่มวางรากฐานวัฒนธรรมนวัตกรรมในเครือซิเมนต์ไทย มาตั้งแต่ที่รู้ว่าตนถูกวางตัวให้ขึ้นมารับตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ต่อจากชุมพล ณ ลำเลียง เพื่อเตรียมพร้อมสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรมอย่างเป็นจริงเป็นจัง โดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิมให้กลายมาเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ด้วยการรื้อถอนรากเหง้า "วัฒนธรรมนายช่าง (ในชุดซาฟารีสีเทา)" ที่พนักงาน SCG เองเทียบเคียงกับ "วัฒนธรรมข้าราชการ" ในองค์กรที่เต็มไปด้วยวิศวกร

งาน "Innovation Change for Better Tomorrow" ที่มีโลโกงานเป็นรูปช้างกระโดดจากกรงหกเหลี่ยมพื้นสีแดง จัดขึ้นเมื่อกลางปี 2547 ซึ่งถือเป็นปฐมบทที่เป็นรูปธรรมและเป็นทางการในการสื่อสารกับกับพนักงานกว่า 2.7 หมื่นคนของเครือฯ ถึงวาระสำคัญแห่งการเปลี่ยนแปลงสู่องค์กรนวัตกรรมได้เริ่มขึ้นแล้ว โดยแม่งานวันนั้นก็คือกานต์ ซึ่งยังคงมีตำแหน่งเป็นเพียงรองผู้จัดการใหญ่นั่นเอง

"ในช่วง 3-4 ปีมานี้ เห็นชัดว่ามีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดี ในทางที่เราต้องการ สำคัญคือบรรยากาศ open มากขึ้น น้องๆ เอง ผู้บังคับบัญชาเองก็สามารถแสดงความคิดเห็นได้เต็มที่ จากเดิมต้องยอมรับว่าพวกเราเชื่อฟังผู้บังคับบัญชากันค่อนข้างมาก ก็เลยไม่ค่อย challenge ถึงจุดหนึ่งก็จะเริ่มรอฟังคำสั่ง อะไรก็ให้นายตัดสินใจ ซึ่งเราก็เปลี่ยนไปได้เยอะ เรา empower ค่อนข้างมาก น้องๆ ก็เริ่ม feel free ที่จะเสนอแนะ ไม่กลัวว่าจะโดนอะไร ที่สำคัญ ผู้บังคับบัญชาเองก็กล้าลอง พอลองก็เกิด action พลาดก็ลองใหม่ ปรับปรุงให้ดีขึ้น" กานต์อธิบายถึงวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร SCG ในยุคของเขา

การที่วัฒนธรรมองค์กรแบบ "นายช่าง" ที่หยั่งรากลึกและกลายเป็นภาพลักษณ์อยู่คู่เครือซิเมนต์ไทยมาเกือบ 100 ปี กลับสามารถเปลี่ยนแปลงได้ในช่วงระยะเวลาอันสั้น กานต์บอกว่าส่วนหนึ่งมาจากการที่ SCG รับคนรุ่นใหม่เข้ามาอย่างต่อเนื่องทุกปี และเป็นจำนวนที่ไม่น้อย เพื่อให้เลือดเก่ากับเลือดใหม่ได้ผสมผสานกัน ขณะเดียวกันก็มาจากความมุ่งมั่นของระดับ "ผู้ใหญ่" ของเครือฯ โดยเฉพาะตัวผู้จัดการใหญ่เอง ที่ลงทุนเดินสายไปพบปะพูดคุยอย่างเป็นกันเองกับพนักงานส่วนต่างๆ ขององค์กร เพื่อลบล้างวัฒนธรรมการถือลำดับขั้นชั้นยศเยี่ยงระบบข้าราชการ ที่เป็นอุปสรรคต่อความกล้าแสดงความคิดเห็น และการที่พนักงานจะเปิดใจเข้าถึง "บอส" ของตัวเอง เปลี่ยนมาเป็นความใกล้ชิดแบบพี่ๆ น้องๆ วันนี้ น้องพนักงาน SCG ทุกคนเรียกผู้จัดการใหญ่ของพวกเขาว่า "พี่กานต์" พร้อมกับพูดคุยซักถามกันอย่างสนิทสนม แทนที่จะเรียกว่า "ท่าน" หรือ "กจญ." พร้อมกับน้อมตัวให้ต่ำที่สุดแล้วรีบเดินจากไป

เพื่อปูพรมสู่องค์กรนวัตกรรม กานต์ยังใช้อีกหลายกิจกรรมเพื่อเป็น "เครื่องมือ" ปลูกฝัง Innovative mindset ให้กับพนักงาน เช่นระบบ TQM หรือหลักการพื้นฐานของการทำงานที่เน้นสร้างความพึงพอใจของลูกค้า เข้ามาใช้ในองค์กร และงาน TQM Day เวทีเปิดโลกทัศน์และแชร์ความคิดนอกกรอบจากวิทยากรที่เป็นบุคคลชั้นนำระดับประเทศ โดยครั้งที่ 6 ที่เพิ่งผ่านไปมี ศุภชัย เจียรวนนท์ จาก TRUE และสุทธิพงษ์ ธรรมวุฒิ จากทีวีบูรพา มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เป็นต้น

เครื่องมือสำคัญมากอีกชิ้น ได้แก่ SCG Power of Innovation Award รางวัลนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นพนักงานทุกคนในเครือฯ ให้รวมตัวจัดทีมและร่วมมือกันคิดค้นสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อส่งเข้าประกวดหาสุดยอดนวัตกรรมของเครือฯ โดยมีเงินรางวัลตอบแทนสูงถึง 1 ล้านบาท ทว่าก็เทียบไม่ได้กับมูลค่าของรางวัลทางใจที่ผู้เข้าแข่งขันทุกทีมได้รับ แม้จะไม่ใช่ผู้พิชิตอันดับ 1 ก็ตามที

ปูนซีเมนต์ก็คือปูน กระเบื้องหลังคาก็คือกระเบื้อง เชื่อว่านี่คือความคิดของผู้บริโภคเกือบทุกคน แต่สำหรับพนักงานของบริษัท สยามมอร์ตาร์ จำกัด พวกเขามองว่า ปูนซีเมนต์สำหรับก่อฉาบ ก็สามารถดัดแปลงมาเป็นวอลล์เปเปอร์ดีๆ ได้ ขณะที่ทีมงานของบริษัท กระเบื้องหลังคาเซรามิคไทย จำกัด มองว่ากระเบื้องหลังคาก็คือเฟอร์นิเจอร์ประดับบ้านชิ้นสำคัญที่เจ้าของบ้านควรให้ความสำคัญ เพราะผู้คนมาสามารถเห็นและชื่นชมได้แต่ไกล (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมใน "Innovation Award = ยุทธศาสตร์ Commodity can be more!!")

"เครือฯ ข่าย commodity เราจะแปลงสินค้าทั่วไปเหล่านี้ให้เกิด value ได้อย่างไร ก็คงต้องเป็น value ในแง่ของจิตใจ เหมือนพูดถึงรถก็ต้องเป็นเบนซ์ ฟังแล้วถึงจะรู้สึกดี กระเบื้องหลังคาก็เหมือนกัน ถ้าเราสามารถแปลงสินค้าเราที่มองว่าเป็น commodity ให้มี value ทางด้านจิตใจ ก็น่าจะเป็นทางรอดที่ยั่งยืนอีกจุดหนึ่ง" ทีมงานจากกระเบื้องหลังคา Excella หนึ่งในทีมที่ได้รับรางวัลนวัตกรรมในประจำปี 2007-2008 กล่าว ต้องไม่ลืมว่า SCG เป็นองค์กร Engineer-based และคำตอบข้างต้นก็ออกมาจากปากวิศวกรที่มีตำแหน่งผู้จัดการแผนกวิศวกรรมและซ่อมบำรุง...หาใช่ดีไซเนอร์หรือนักการตลาดโดยสายเลือด

นับจากปีแรกที่มีการจัดงานประกวด มีผลงานส่งเข้าประกวดร้อยกว่าชิ้น ปีที่ 2 เพิ่มเป็น 250 ชิ้น กระทั่งปีล่าสุด ที่ใช้ธีมว่า "คิดต่าง อย่างยั่งยืน" มีผลงานส่งเข้าประกวดทั้งสิ้นกว่า 300 ชิ้น โดยเฉพาะปีหลังๆ หลายผลงานมีลักษณะการ Cross Functional มากขึ้น บ้างก็ร่วมกับหน่วยงานนอกองค์กร ผลพลอยได้อีกอย่างก็คือ สิทธิบัตรที่ได้มาจากผลงานเหล่านี้ โดยปีที่ผ่านมา SCG มีการจดสิทธิบัตรมากกว่า 100 ชิ้น ซึ่งจำนวนนี้อาจะเรียกได้ว่ามากที่สุดในประเทศไทย เรียกได้ว่า ผลงานเหล่านี้ถือเป็นตัวอย่างความสำเร็จที่สืบเนื่องมาจากวัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศการทำงานใน SCG ที่เปิดกว้าง อันเป็นผลจากความเพียรพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่กานต์ลงแรงมานานกว่า 5 ปีเสียอีก

"Innovation ต้องอยู่ในสายเลือด อยู่ในแนวคิดปกติของเรา องค์กรของเราต้องเป็น Innovative Organization เมื่อคนนอกมองเข้ามาที่เครือซิเมนต์ไทย ไม่ได้หมายความเฉพาะคนไทยเท่านั้น แต่หมายถึงในอาเซียน เวลาเขาเข้ามาในย่านอาเซียน บริษัทชั้นนำที่เขาจะนึกถึงคือ SCG และสิ่งที่เขามองเราก็ไม่ใช่การที่เป็นบริษัทเก่าแก่ แต่ต้องมองว่าเป็นบริษัทที่ innovative มีความคิดใหม่ๆ มีการตลาดใหม่ๆ มีอะไรใหม่ๆ ที่จะตอบสนองลูกค้าและยึดใจลูกค้าได้ในระยะยาว ไม่ใช่เพื่อความอยู่รอด แต่เพื่อที่จะเป็นผู้นำ เราหวังจะเป็นผู้นำต่อไป และไม่ใช่เฉพาะในเมืองไทย แต่คาดหวังถึงระดับอาเซียน และต่อไปก็คือระดับโลก นี่จึงเป็นก้าวสำคัญของเรา" วาทกรรมของกานต์ข้างต้นนี้ปรากฏอยู่ใน SCG Innonews ประจำเดือนกรกฎาคม 2551 โดยจุลสาร 2 ภาษา (ไทยและอังกฤษ) นี้ถูกใช้เป็นสื่อประชาสัมพันธ์โครงการ Innovation ของเครือฯนั่นเอง

ในการสร้างนวัตกรรมเพื่อเพิ่มมูลค่าให้สินค้าและบริการของ SCG นอกจากพัฒนาความสร้างสรรค์ของพนักงานในทุกสายงานแล้ว อีกแนวทางที่กานต์นำมาใช้ก็คือการเพิ่มศักยภาพในการวิจัย โดยการเพิ่มจำนวนนักวิจัยและพัฒนา และการทุ่มงบวิจัยฯ มหาศาลและเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากงบวิจัยฯ 70-80 ล้านบาท เมื่อปี 2548 เพิ่มขึ้นเท่าตัวเป็น 150 ล้านบาท ในปีถัดไป และเพิ่มขึ้นมาเป็น 300 ล้านบาท ในปีที่แล้ว มาปีนี้งบเพิ่มขึ้นมากว่าเท่าตัวอยู่ที่ 600-700 ล้านบาท สำหรับช่วง 5 ปีข้างหน้า SCG ตั้งงบไว้กว่า 6 พันล้านบาท หรือปีละ 1.2-1.5 พันล้านบาทเลยทีเดียว

"ณ วันนี้ งบวิจัยฯ คิดเป็นสัดส่วนเพียง 0.2% ของยอดขาย ซึ่งถือว่าน้อยมาก แล้วข้างหน้า ยอดขายของเราต้องโตขึ้นอีกเยอะ ฉะนั้นเลขตรงนี้ก็จะถูกหารไปอีก เราก็ต้องเร่งเพิ่มงบวิจัยฯ เข้าไปอีก แต่ปัญหาที่พี่กานต์พูดตลอดก็คือ พยายามเร่งให้ใช้เงิน แต่ไม่รู้จะใช้อะไร เพราะนักวิจัยยังไม่ครบ เราต้องการนักวิจัยอีกเยอะมาช่วยกันทำ ฉะนั้นในแง่ของงบลงทุนก็ถือว่ายังไม่ถึงจุดที่เราอยากจะไป วันนี้ถ้าถึง 0.3% ของยอดขายก็ถือว่าเยอะแล้ว" มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง เครือซิเมนต์ไทยกล่าว

ปัจจุบัน SCG มีนักวิจัยอยู่ 600 กว่าคน โดยภายใน 5 ปีข้างหน้า กานต์ตั้งเป้าว่าน่าจะมีนักวิจัยกว่า 800 คน โดยในจำนวนนักวิจัยที่เพิ่มขึ้นนี้ เกือบ 50 คนต้องเป็นนักวิจัยดีกรีปริญญาเอก เพื่อมาเป็นหัวหน้าทีมในการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ ซึ่งปัจจุบันมีเพียง 21 คนเท่านั้น เพราะนักวิจัยเหล่านี้ถือเป็นพลังสำคัญที่ช่วยสร้างสรรค์นวัตกรรมและสินค้าที่เพิ่มมูลค่าให้กับเครือฯ และส่งเสริมบรรยากาศการทำงานภายในองค์กร SCG ให้กลายเป็นองค์กรนวัตกรรมได้เร็วขึ้น ทั้งกานต์และมนูญจึงให้ความสำคัญกับการดูแลและพัฒนานักวิจัยเป็นพิเศษ

มนูญมักยกคำกล่าวของศักรินทร์ ภูมิรัตน์ ผู้อำนวยการแห่งสำนักพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) ที่มักพูดว่า "พวกนี้ (นักวิจัยระดับด็อกเตอร์) มันคนละสปิชี่ส์กัน" นี่จึงเป็นเหมือนธรรมนูญในการคิดค้นสร้างสรรค์แรงจูงใจและแรงบันดาลใจต่างๆ นานา เพื่อให้สอดคล้องกับธรรมชาติของนักวิจัย โดยเฉพาะ career path ที่เป็น track พิเศษ แยกออกมากลุ่มพนักงานทั่วไป "นักวิจัยของเราก็เติบโตได้เหมือนผู้บริหารทั้งหลาย เป็น open end แต่ไม่จำเป็นต้องมานั่งบริหาร เขาก็ยังได้วิจัย นี่เป็นความตั้งใจที่อยากทำให้เขาสบายใจ ไม่อย่างนั้นเราอาจได้กรรมการผู้จัดการที่ไม่ค่อยเก่งเท่าไร แต่กลับต้องเสียนักวิจัยเก่งๆ ไปโดยใช่เหตุ มันเสียหายกว่า เราก็เลยหาวิธีให้นักวิจัยโตในแบบนี้ดีกว่า" มนูญเล่าจากประสบการณ์ของเครือฯ

สำหรับกระบวนการสรรหา ทุกปี ทั้งกานต์และมนูญต้องบินไปเยี่ยมเยียนมหาวิทยาลัยชั้นนำท็อป 5 ท็อป 10 ของโลก ทั้งในอเมริกาและแถบยุโรป ไม่ว่าจะเป็น Harvard, Insead, Sloan, Wharton, University of Washington, University of Columbia, Standford และ Georgia Institute of Technology เป็นต้น จนมนูญกล้ายืนยันว่ากานต์น่าจะเป็น CEO ในไม่กี่คนของโลกที่ไปเยี่ยมมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลกจนครบ อันที่จริง การรับสมัครนักวิจัยจากมหาวิทยาลัยชั้นนำเหล่านั้นเป็นเพียงผลพลอยได้ แต่วัตถุประสงค์ในการเข้าไปพบปะคณาจารย์และผู้บริหารของมหาวิทยาลัยชั้นนำ ก็คือการไปสานสัมพันธ์และสร้างเครือข่าย (collaboration) กับนักวิจัยที่อยู่ในมหาวิทยาลัยชั้นนำเหล่านี้ พร้อมกับการนำแบรนด์ SCG ไปเผยแพร่สู่สายตาชาวโลก

โดยกลวิธีก็คือ การรับนักศึกษาที่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยเหล่านี้ การรับนักวิจัยจากมหาวิทยาลัยเหล่านี้มาเข้าโปรแกรมฝึกงานที่ SCG หรือให้ทุนทำวิจัยในเรื่องที่อยู่ในความสนใจของ SCG และอีกวิธีก็คือการส่งนักเรียนทุนไปศึกษาต่อในระดับปริญญาโทและเอกที่สถาบันชั้นนำต่างๆ ไม่เพียงสถาบันในต่างประเทศ SCG ยังมี collaboration กับมหาวิทยาลัยชั้นนำในประเทศไทยอีกหลายแห่ง เช่น AIT, จุฬาลงกรณ์, เกษตรศาสตร์, มหิดล (บางส่วน) และสถาบันเทคโนโลยีพระเจ้าจอมเกล้าพระนครเหนือ เป็นต้น
เครือซิเมนต์ไทยมีโครงการให้ทุนศึกษาต่อต่างประเทศกับพนักงานมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2516 ถึงวันนี้ มีนักเรียนทุนมากถึง 334 คน แต่หลังจากวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ปรากฏว่าในปี 2542-2545 ไม่มีนักเรียนทุนของเครือฯ ได้รับการตอบรับจากมหาวิทยาลัยชั้นนำเหล่านั้นเลย เป็นเหตุให้กานต์ต้องออกเดินสายเยี่ยมสถาบันชั้นนำเหล่านั้นตั้งแต่เมื่อ 6 ปีก่อน

นอกจากพนักงานคนไทย เมื่อไม่นานมานี้ เครือซิเมนต์ไทยยังได้ขยายการให้ทุนการศึกษาต่อต่างประเทศและประเทศไทย ให้กับพนักงานต่างประเทศในประเทศที่มีกิจการของ SCG ลงทุนอยู่ โดยในการพัฒนาพนักงานที่หลากหลายทางเชื้อชาติและวัฒนธรรมให้มีความมุ่งมั่นตอบสนองความต้องการของลูกค้า และมีโลกทัศน์ที่กว้างไกล ถือเป็นอีกหนึ่ง commitment ของเครือฯ ที่ปรากฏในเว็บไซด์ขององค์กร
นโยบายพัฒนาศักยภาพของพนักงาน ไม่ว่าเชื้อชาติใดหรืออยู่ประเทศใด ไม่เพียงส่งผลดีต่อองค์กรในแง่ของการสร้างสรรค์ผลงานที่ดีขึ้น ยังมีผลดีต่อการสร้างแบรนด์ SCG และภาพลักษณ์ของเครือ โดยเฉพาะการดึงดูดคนเก่งในประเทศนั้นเข้ามาร่วมงาน และยังมีส่วนตอกย้ำภาพลักษณ์ความเป็น Multinational Company ให้กับเครือฯได้ด้วย

"ในประเทศเวียดนาม แบรนด์เราดีขึ้นมาก เราสำรวจนักศึกษาที่กำลังจะจบจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ 2 แห่งของเวียดนาม เราได้ ranking เป็นอันดับ 4 ของบริษัททั้งหมดในเวียดนาม เป็นรองเพียง Schlumberger บริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่ ซึ่งเขาจ่ายสูงมาก Intel ซึ่งก็เข้าไปก่อนเราตั้งนาน และบริษัทปิโตรฯของเวียดนามเอง แล้วเราก็เป็นเบอร์ 4 อันดับรองลงมาก็เป็นบริษัทข้ามชาติทั้งหลายที่รู้จักกันดี เราเหนือกว่าบริษัทข้ามชาติเป็นสิบๆราย" กานต์กล่าวอย่างภาคภูมิใจ

เท่าที่ผ่านมา ความพยายามสร้างแบรนด์ SCG ของกานต์อาจจะยังไม่ได้ส่งผลต่อความตระหนักของผู้บริโภคที่เป็น end user อย่างชัดเจนนัก แต่อย่างน้อยกระบวนการสร้างแบรนด์ของเครือซิเมนต์ไทยก็กำลังดำเนินไปอย่างต่อเนื่องและเข้มข้นขึ้น (อ่านรายละเอียดใน "จาก "ปูนใหญ่" สู่ SCG กับกระบวนการสร้าง Higher Value Added-Brand")

ในการเป็นผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในอาเซียน กานต์ระลึกเสมอว่าเครือซิเมนต์ไทยจำต้องสร้างแบรนด์ให้แข็งแรง ในการสนทนากับกานต์เมื่อ 3 ปีก่อน เขาเคยเอ่ยชื่อแบรนด์ "NIKE" อย่างชื่นชม ว่าเป็นแบรนด์ที่มีแต่ดีไซน์ มี R&D และมี Brand Value จึงสามารถไปผลิตสินค้าที่ไหนก็ได้ มาถึงการสัมภาษณ์ครั้งล่าสุด SCG ยกเคสของ "STARBUCKS" เป็นกรณีศึกษาเรื่องการสร้างแบรนด์ให้กับพนักงานในองค์กร
เมล็ดกาแฟเป็นสินค้า commodity ราคาต่ำ ไม่ต่างกับสินค้าของเครือซิเมนต์ไทย แต่สตาร์บัคส์สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าได้อย่างมาก ด้วยการขายประสบการณ์และคุณค่าทางใจให้กับลูกค้า วันนี้ SCG เองก็พยายามนำนวัตกรรมมาใช้เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าและแบรนด์ ด้วยการสร้างคุณค่าทางใจและประสบการณ์อันดีขณะที่ใช้สินค้าของแบรนด์ แต่ถ้ามองในภาพขององค์กรนวัตกรรม กานต์ยังเคยแอบหวังว่าจะเทียบชั้นกับ Google สุดยอดของแบรนด์แห่งนวัตกรรมของโลก เพียงแต่ว่าเขาก็ตระหนักดีว่าอาจจะหวังมากเกินไป เพราะเป็นธุรกิจคนละประเภทกัน เทียบกันไม่ได้

ทุกวันนี้ ยุทธศาสตร์ Go Regional ของ SCG ยังคงเป็นในเรื่องของ Geographical Expansion โดยยังเป็นสินค้า commodity ที่เครือฯ มีความชำนาญในการผลิตดีอยู่แล้ว ทั้งนี้ก็เพื่อรองรับความต้องการสินค้าเหล่านั้นในประเทศที่ตลาดยังพัฒนามาไม่เท่าเมืองไทย ขณะที่สินค้าที่มีมูลค่าเพิ่ม (High Value Added) จะยังใช้ประเทศไทยเป็นฐานผลิต แล้วส่งออกไปในต่างประเทศ

และเพื่อเตรียมพร้อมสู่การก้าวขึ้นเป็นผู้นำในตลาดอาเซียน เครือซิเมนต์ไทยได้ทำการ Rebrand ตราสัญลักษณ์ของเครือฯ ใหม่ ด้วยการปรับเปลี่ยนโลโกให้เป็นสากลมากขึ้น จากสัญลักษณ์ตัวช้างในรูปแปดเหลี่ยมมาเป็น "SCG"

สำหรับยุทธศาสตร์ Higher Value Added จากเมื่อ 3-4 ปีก่อน ที่สัดส่วนยอดขายของสินค้า Higher Value Added ของเครือฯ มีเพียง 5-6% ณ วันนี้ เพิ่มขึ้นมาถึง 17% แต่ทว่า เป้าหมายสูงสุดที่กานต์วางไว้ นั่นก็คือ ภายใน 2015 สินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มเหล่านี้ต้องมีสัดส่วนยอดขายสูงถึง 50% ทว่าคำนวณจากฐานรายได้ที่จะต้องเพิ่มขึ้นอีกมหาศาล เพราะ SCG มีการลงทุนขยายโรงงานอีกถึงหลายแสนล้านบาททีเดียว ซึ่งส่วนมากเป็นสินค้า commodity

"ผมเรียนตรงๆ ว่ายาก แต่ไม่เคยยอมบอกว่าทำไม่ได้" กานต์ย้ำ

เหตุผลที่กานต์เชื่อมั่นเช่นนั้น ก็เพราะว่าเขาเชื่อมั่นในศักยภาพของคน SCG เหมือนกับที่ปรากฏบนเว็บไซด์ขององค์กรบางส่วนว่า "SCG เชื่อมั่นในคุณค่าและศักยภาพของพนักงาน..." และก็เหมือนกับโฆษณาของ SCG ชุด "แรงบันดาลใจ" ที่มีก็อปปี้ว่า "เครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG เชื่อว่าเด็กไทยทำได้ ถ้าผู้ใหญ่ให้โอกาส" แม้ว่าสาระสำคัญของโฆษณาอาจจะต้องการสื่อกับสังคมเพื่อสร้างภาพลักษณ์องค์กรในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) ทว่า โฆษณานี้ก็มีนัยต่อ "ชาว SCG" ไม่น้อย ไม่ใช่เพียงเพราะปณิธานเรื่องความเชื่อมั่นในคุณค่าของคนเป็น 1 ใน core value ของเครือฯ แต่ยังเป็นเพราะพนักงานทุกคนต่างก็ได้รับแรงบันดาลใจและโอกาสจากผู้บริหารของเครือฯ มาแล้วทั้งนั้น มากบ้างน้อยบ้าง

ดังนั้นเมื่อ SCG สร้างและพัฒนาคน คนก็จะเป็นพลังขับเคลื่อนให้ SCG ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานทุกด้าน ทั้งการสร้างนวัตกรรม การสร้างแบรนด์ และแม้แต่การเป็นผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในอาเซียน ก็คงจะเป็นจริงได้....เพียงแต่เงื่อนเวลาที่เครือซิเมนต์ไทยจะได้ฉลองความสำเร็จครั้งใหญ่ตามวิสัยทัศน์นั้นเร็วหรือช้ากว่ากำหนด คงเป็นเรื่องที่ต้องรอพิสูจน์ "ฝีมือบริหาร" ของกานต์ ตระกูลฮุน