ยูนิคอร์ด ใช้เงินร่วมเจ็ดพันล้านบาท ซื้อบริษัทปลาทูน่ากระป๋องที่ใหญ่เป็นอันดับสามในอเมริกา นับเป็นการซื้อกิจการในต่างประเทศโดยธุรกิจไทยที่มีมูลค่าสูงที่สุดดำริห์ ก่อนัทเกียรติ ผู้สร้างยูนิคอร์ดมากับมือพูดถึงการตัดสินใจครั้งสำคัญของเขาว่า "เราซื้อนาคตของตัวเอง….

ยูนิคอร์ดเริ่มต้นด้วยเงินทุนจดทะเบียนเพียงสิบล้านบาทในปี 2521 เครื่องจักรรุ่นแรกที่ติดตั้งในโรงงานบรรจุอาหารกระป๋องที่มหาชัยสมุทรสาคนเป็นเครื่องจักรเก่าที่ซื้อมาจากโรงงานในฮาวายของบัมเบิ้ล บี ซีฟู้ดส์ ผู้ผลิตและจำหน่ายปลาทูน่ากระป๋องรายใหญ่รายหนึ่งในสหรัฐอเมริกา

ใครจะรู้ว่าอีก 11 ปีต่อมา ยูนิคอร์ดได้กลายเป็นเจ้าของบริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยมีส่วนในการเข้าสู่อุตสาหกรรมปลาทูน่ากระป๋องของตนเอง

"เราเตรียมแผนไว้ประมาณหนึ่งปีแล้ว เพราะเราเชื่อว่าเขาต้องขายแน่" ดำริห์ ก่อนันทเกียรติประธานกรรมการบริหารยูนิคอร์ดเปิดเผย

บัมเบิ้ล บี เป็นผู้ผลิตและจำหน่ายปลาทูน่ารายใหญ่เป็นอันดับสามของสหรัฐฯ ภายใต้เครื่องหมาย "บัมเบิ้ล บี" มียอดขายในปีที่แล้ว 284 ล้านเหรียญเท่ากับ 17% ของมูลค่าตลาดปลาทูน่าในสหรัฐฯ 1.7 พันล้านเหรียญต่อปี

ก่อนหน้านี้ บัมเบิ้ล บีถูกเปลี่ยนมือซื้อขายมาแล้ว 2 ครั้ง ครั้งแรกผู้บริหารของบัมเบิ้ล บีเองเป็นผู้ซื้อกิจการจากบริษัท แม่คือ CASTLE & COOKE INC. ในราคา 60 ล้านเหรียญเมื่อเดือนมิถุนายน 2528 อีกสามปีต่อมาก็ขายให้กับบริษัท PILLSBURY เมื่อเดือนกรกฎาคมปีที่แล้วด้วยจำนวนเงิน 2542 ล้านเหรียญ

PILLSBURY มีกิจการหลักในธุรกิจอาหารประเภทผัก และ DOUGH ซึ่งเป็นแป้งที่นวดและผสมเสร็จแล้วขายให้ลูกค้าซื้อไปทำขนมที่ทำจากแป้งได้ทันที รวมทั้งเป็นเจ้าของแฟรนไชส์แฮมเบอร์เกอร์ "เบเกอร์คิง" ด้วย การซื้อบัมเบิ้ล บีซึ่งเป็นธุรกิจปลาทูน่าและหอยนางรมที่ไม่ได้อยู่ในธุรกิจหลักของ PILLSBURY จึงมีแนวโน้มว่าจะเป็นการซื้อมาเพื่อขายต่อเอากำไรอันเป็นสิ่งที่ทำกันมากในธุรกิจสหรัฐฯเวลานี้

เดือนมกราคม 2532 GRAND METROPOLITAN PLC. ของอังกฤษซึ่งทำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มซื้อ PILLSBURY ในราคา 5.7 พันล้านเหรียญ หลังจากนั้นได้ทยอยขายกิจการบางส่วนของ PILLSBURY ออกไป

GRAND METROPOLITAN ประกาศเมื่อเดือนพฤษภาคมปีนี้ว่า จะขายกิจการอาหารทะเลของ PILLSBURY เพราะไม่ใช่ธุรกิจหลักและไม่สอดคล้องกับแผนการทางธุรกิจในระยะยาวหนึ่งในกิจการที่ประกาศขายคือบัมเบิ้ล บี นับเป็นการขายครั้งที่สามในระยะเวลาสี่ปี

SUTTRO & CO.LTD. ซึ่งเป็น INVESTMENT BANKING ในเครือของบริษัทประกันภัยที่ใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของโลก JOHN HAN COCK เป็นคนกลางในการขายบัมเบิ้ล บี สองครั้งก่อนหน้านี้ ในครั้งนี้ RGAND METROPOLITAN ให้มอร์แกน สแตนเล่ย์เข้ามาเป็นผู้จัดการดวยวิธีการประมูล

ยูนิคอร์ดว่าจ้าง SUTTRO เป็นที่ปรึกษาและตัวแทนในการเข้าประมูล มีสำนักงานเบเคอร์ แอนด์ แมคเคนซีย์ที่ลอสแองเจลิส เป็นผู้จัดการทางด้านกฎหมาย โดยไปเจรจาตกลงกันที่ฮ่องกง

"คุยกันเสร็จวันนี้ พรุ่งนี้เช้า SUTTRO ก็ส่งข้อมูลอของบัมเบิ้ล บีมาให้เราได้ทั้งหมด" แหล่งข่าวในยูนิคอร์ดพูดถึงความรวดเร็วของ SUTTRO

การประมูลครั้งนี้มีผู้เสนอตัวถึง 22 ราย แต่ได้มีการคัดเลือกให้เหลือเพียง 15 ราย สองใน 15 รายนี้เป็นคู่แข่งที่น่ากลัวของยูนิคอร์ด

หนึ่งนั้นคือมิตซูบิชิ ซึ่งเป็นผู้นำเข้าปลาทูน่ารายใหญ่รายหนึ่งและมียี่ห้อของตัวเองอยู่ในตลาดด้วยอีกรายคือกลุ่มแมนทรัสต์จากอินโดนีเซียที่เพิ่งจะซื้อกิจการปลาทูน่ายี่ห้อ CHICKEN OF THE SEA ซึ่งมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับสองเมื่อเดือนพฤษภาคมปีที่แล้ว ทั้งสองรายเจอกับข้อจำกัดของกฎหมายต่อด้านการผูกขาดกันออกจากการประมูลครั้งนี้

"โชคดีที่มิตซูบิชิเข้าประมูลไม่ได้ เพราะญี่ปุ่นนี่สู้ยิบตาอยู่แล้ว" แหล่งข่าวในยูนิคอร์ดกล่าว

ยูนิคอร์ดเสนอราคาซ้อ 269 ล้านเหรียญ เป็นอันดับสองรองจากผู้เสนอราคาสูงสุดที่เป็นบริษัทอเมริกันรายหนึ่งเพียงเล็กน้อย แต่ยูนิคอร์ดก็เอาชนะได้ด้วยเงื่อนไขที่ดีกว่า

"เราจ่ายเงินสดเลย ในขณะที่รายนั้นขอผ่อนชำระ 4 ปี" เป็นจุดชี้ขาดที่ทำให้บัมเบิ้ล บีตกเป็นของยูนิคอร์ดไปในที่สุด เมื่อวันที่ 17 สิงหาคมที่ผ่านมา

ยูนิคอร์ดใช้เงินกู้ในการซื้อบัมเบิ้ล บีครั้งนี้จากสองแหล่งด้วยกันคือ HELLER ซึ่งเป็นบริษัทการเงินในสหรัฐฯ และ MORGAN TRUST มีกำหนดชำระคืน 10 ปี โดยใช้ทรัพย์สินกับ GOODWILL ของบัมเบิ้ล บีเป็นหลักทรัพย์ค้ำประกัน สมทบด้วยการค้ำประกันในฐานะกรรมการยูนิคอร์ดของดำริห์

"เราเชื่อว่าเราทำได้" ดำริห์พูดถึงความมั่นใจว่าบัมเบิ้ล บีจะทำรายได้พอที่จะชำระหนี้คืนได้ตามกำหนด ไพรซ์ วอเตอร์ เฮ้าส์และเชสแมนฮัตตันเป็นผู้ศึกษาและประเมินสถานะทางการเงิน ความสามารถในการทำรายได้ของบัมเบิ้ล บีในอีก 5 ปีข้างหน้าไว้เรียบร้อยแล้ว

การเซ็นสัญญาซื้อขายขั้นสุดท้ายมีขึ้นเมื่อวันที่ 18 กันยายน ยูนิคอร์ดตั้งบริษัทยูนิกรุ๊ปขึ้นมา โดยจดทะเบียนในสหรัฐฯเพื่อเป็นผู้ถือหุ้นของบัมเบิ้ล บี

รวมเงินที่จ่ายไปในการซื้อครั้งนี้ และค่าใช้จ่ายด้านที่ปรึกาาทางการเงินและทางกฎหมายซึ่งสูงเกือบ 15 ล้านเหรียญสหรัฐแล้ว นับเป็นการลงทุนครั้งใหญ่ที่สุดของยูนิคอร์ด ร่วม ๆ 7,000 ล้านบาท

"นี่คือดำริห์ ความบ้ามันมี" คนใกล้ชิดพูดถึงสไตล์ของดำริห์ที่หลาย ๆ คนเชื่อกันว่าคือกุญแจแห่งความสำเร็จของยูนิคอร์ดจนก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้ได้ "ถ้าไม่มีดำริห์ ยูนิคอร์ดก็ไม่เกิด"

ดำริห์เคยพูดถึงสไตล์ของตัวเองอาไว้ว่า มองไปข้างหน้าแาละกล้าเสี่ยง "มันไม่ใช่ความบ้า ทุกอย่างนี่คุณต้องคิด ต้องวางแผนการ ในโลกนี้ไม่มีอะไรที่ทำง่าย ๆ เรามีการเตรียมแผนเป็นปี เมื่อถึงเวลาเราก็ได้ใช้มัน เราพยายามจะเดินล่วงหน้าตลอดทีนี้เดินแล้วโอกาสมาถึงหรือเปล่า เราพูดไม่ได้ อาจจะเสียเวลาสองปีสามปีก็เป็นได้ แต่เราต้องมีการเตรียมแผน ต้องมองไปก่อน"

ยูนิคอร์ด เติบโตขึ้นมาบนแนวความคิดเช่นนี้!

ยูนิคอร์ดในยุคแรก ๆ นั้นไม่ได้เริ่มต้นด้วยปลาทูน่ากระป๋อง แต่เป็นโรงงานทำสับปะรดกระป๋อง ตามความถนัดของตระกูลเอี่ยมสกุลรัตน์ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้ง

นอกเหนือไปจากธุรกิจเหล้าที่เอี่ยมสกุลรัตน์ทำร่วมกับตระกูลมหาคุณแล้ว ทั้งสองตระกูลนี้ยังมีกิจการโรงงานสับปะรดกระป๋องร่วมกันอยู่ที่ตำบลหัวกุญแจ อำเภอบ้านบึง ชลบุรี ในชื่อบริษัท ท.ฟ.ว. ซึ่งเป็นชื่อย่อในภาษาไทยจากชื่อเต็มในภาษาอังกฤษว่า TROPICAL FRUIT AND VEGETABLE

กมลและเกียรติ สองพี่น้องเอี่ยมสกุลรัตน์เป็นผู้บุกเบิกโรงงานใหม่ของตระกูลแห่งนี้ โดยดึงตัวชาวไต้หวันชื่อหลีซิชีที่เปลี่ยนเป็นชื่อไทยในภายหลังว่าเกษม ดีไมตรี จากโรงงานเดิมที่บ้านบึงมาเป็นผู้บริหารโรงงานใหม่ที่มหาชัย

กิจจา ก่อนนันทเกียรติพ่อของดำริห์เป็นเพื่อนเก่ากันมานานกับทางเอี่ยมสกุลรัตน์ เคยเป็นหุ้นส่วนในการทำธุรกิจเหล้าและค้าข้าวกันมาก่อน ต่อมากิจจาขายหุ้นในธุรกิจเหล้าทิ้งไป คงเหลือแต่การค้าข้าวในชื่อบริษัทนิกรข้าวไทย

หกเดือนหลังจากการก่อตั้งยูนิคอร์ดซึ่งตอนนั้นใช้ชื่อว่า ยูนิคอร์ด อินเวสเมนท์ กิจจาก็เข้าร่วมทุนด้วย ทุนจดทะเบียนของยูนิคอร์ดเพิ่มขึ้นจาก 10 ล้านบาทเป็น 20 ล้านบาท ส่วนที่เพิ่มนั้นเป็นส่วนของก่อนันทเกียรติทั้งหมด ทั้งสองฝ่ายจึงมีหุ้นเท่าๆ กันฝ่ายละ 50 เปอร์เซ็นต์

ก่อนที่จะมาร่วมกับเอี่ยมสกุลรัตน์ในยูนิคอร์ดกิจจาได้ร่วมทุนกับตระกูลแต้ไพสิษฐ์พงษ์ตั้งบริษัทเบทาโกรขึ้นมาเมื่อปี 2510 เพื่อผลิตอาหารสัตว์ออกจำหน่าย ในปีที่ตั้งเบทาโกรนั้น ดำริห์เพิ่งจะเข้าเป็นน้องใหม่ในคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อีกสี่ปีต่อมา ดำริห์ออกจากรั้วมหาวิทยาลัยด้วยความรู้ทางด้านวิศวอุตสาหกรรม เริ่มต้นบทที่หนึ่งในโลกธุรกิจในตำแหน่งผู้จัดการโรงงานของกิจการครอบครัวแห่งนี้ ในปี 2514

เทคโนโลยีใหม่ ๆ ในการผลิตจากต่างประเทศคือสิ่งที่ดำริห์เชื่อว่า จะช่วยทำให้เบทาโกรมีการดำเนินงานที่ดีขึ้น ทำกำไรได้มากขึ้น เขายังเชื่อด้วยว่าอุตสาหรรมการเกษตรของไทยยังมีศักยภาพที่จะเติบโตได้อย่างมาก หากรู้จักใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เป็นประโยชน์สูงสุด ด้วยวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ด้วยเงินจำนวน 400,000 ดอลลาร์สหรัฐในเวลานั้นที่พ่อของเขากู้มาให้สมทบกับเงินทุนของครอบครัวดำริห์ซื้อเครื่องจักรจากสหรัฐฯและญี่ปุ่นมาใช้ในการผลิตอาหารสัตว์ ความคิดของเขาได้รับการพิสูจน์ว่าถูกต้องเมื่อกิจการของเบทาโกรเติบโตขึ้น และขยายตัวออกไปในธุรกิจแขนงอื่นที่เกี่ยวข้องกันจากอาหารสัตว์ ดำริห์ลงทุนต่อไปในการทำฟาร์มเลี้ยงหมูและไก่หลังจากนั้นก็ยกระดับขึ้นเป็นโรงงานแปรรูปผลิตผลิที่ได้จากฟาร์ม จนถึงขั้นส่งออกเนื้อไก่แช่แข็ง

ดำริห์จึงมีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมเกษตรเป็นพื้นฐานที่แน่นหนาอยู่แล้ว ตอนที่เข้าร่วมทุนในยูนิคอร์ด เขารับผิดชอบด้านโรงงานและการตลาดในขณะที่เอี่ยมสกุลรัตน์ดูแลการจัดซื้อและการเงิน

โรงงานสับปะรดกระป๋องเปิดได้เพียงไม่กี่เดือนยูนิคอร์ดก็ต้องเปลี่ยนแผนใหม่ เพราะว่าอยู่ไกลจากวัตถุดิบมาก ทำให้ต้นทุนค่าขนส่งสูง ประกอบกับตลาดสับปะรดกระป๋องช่วงน้นไม่สู้จะสดใสนัก

มหาชัยเป็นแหล่งใหญ่ของสินค้าอาหารทะเลยูนิคอร์ด จึงปรับตัวให้เข้ากับความเอื้ออำนวยของแหล่งวัตถุดิบ ด้วยการปรับระบบการผลิตหันมาเป็นโรงงานบรรจุอาหารทะเลกระป๋อง โดยมีปลาซาร์ดีนเป็นวัตถุดิบหลัก รวมทั้งบรรจุผักและผลไม้ลงกระป๋องในโรงงานเดียวกันนี้ด้วย พร้อมกับการเพิ่มทุนจาก 20 ล้านเป็น 60 ล้านบาทในปี 2523 เพื่อซื้อเครื่องจักรราคาต่างประเทศและในเป็นเงินทุนหมุนเวียน

ทั้งสองฝ่ายยังถือหุ้นในสัดส่วน 50-50 เหมือนเดิม

สิ่งที่ยูนิคอร์ดทำอยู่ในเวลานั้นเรียกว่าว่า ORDER PROCESSING คือทำอาหารสำเร็จรูปบรรจุกระป๋องหลาย ๆ ชนิดทั้งปลา ผัก ผลไม้ ตามแต่ลูกค้าจะต้องการ ซึ่งทำให้มีปัญหาในการบริหารมากเพราะความไม่สมดุลระหว่างวัตถุดิบกับตลาด

"เราถูกบีบจากเงื่อนไขทางด้านตลาดและเงื่อนไขทางวัตถุดิบ ตอนลูกค้าต้องการ เราไม่มีวัตถุดิบ ตอนที่วัตถุดิบเหลือเฟือ แต่ไม่มีออร์เดอร์ ไม่มีลูกค้า" อดีตพนักงานคนหนึ่งของยูนิคอร์ดชี้ให้เห็นความเสียเปรียบของการเป็น ORDER PROCESSING ซึ่งหลาย ๆ โรงงานยังเป็นอยู่ในเวลานี้

ยูนิคอร์ดจึงอยู่ในฐานะที่ไม่สามารถยึดตลาดหนึ่งตลาดใดเป็นหลักได้ ทั้งยังไม่สามารถบิหารต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะไม่อาจจะคาดคะเนและหาความลงตัวระหว่าปัญหาทางด้านวัตถุดิบกับความต้องการของลูกค้าได้ ไม่สามารถควบคุมต้นทุนวัตถุดิบที่ขึ้นลงตามฤดูกาลและปริมาณ ในขณะที่ราคาขายนั้นถูกกำหนดจากตลาดเพียงฝ่ายเดียว

ปี 2525 ยูนิคอร์ดเริ่มทบทวนตำแหน่งของตัวเองใหม่ว่าจะอยู่ตรงไหนในธุรกิจอาหารกระป่องที่มีสินค้าหลากหลายลักษณะ "ดำริห์บอกว่าเราจะทำปลาทูน่าใหญ่ที่สุดในโลก" อดีตพนักงานคนเก่าย้อนเวลากลับไปถึงความมุ่งมั่นของดำริห์เมื่อเจ็ดปีที่แล้ว

ผู้ผลิตรายใหญ่ในตอนนั้นคือสหรัฐฯแคนาดาและญี่ปุ่นแต่เป็นการผลิตเพื่อบริโภคเองภายในประเทศเท่านั้น แม้กระนั้นก็ยังไม่เพียงพอต้องนำเข้าจากต่างประเทศ อินโดนีเซีย และเม็กซิโก ส่วนในประเทศไทยซาฟโคลซึ่งเป็นการลงทุนจากออสเตรเลียและไทยรวมสินก็เริ่มส่งปลาทูน่ากระป๋องไปขายต่างประเทศแข่งขัน

"ตลาดมันกว้าง" ดำริห์พูดถึงปัจจัยพื้นฐานที่สนับสนุนความคิดในการเปลี่ยนทิศทางของยูนิคอร์ด

ประเทศไทยมีข้อได้เปรียบสองประการในการเข้าสู่อุตสาหกรรมส่งออกปลาทูน่ากระป๋อง ประการแรกคือ อุตสาหกรรมนี้ใช้แรงงานมาก ขณะที่อัตราค่าจ้างแรงงานในบ้านเรายังต่ำกว่าที่อื่น จึงทำให้ได้เปรียบในเรื่องต้นทุนการผลิตส่วนหนึ่ง

ข้อได้เปรียบประการที่สองคือ สภาพทางภูมิศาสตร์ที่อยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ

ปลาทูน่าที่นิยมนำมาบรรจุกระป๋องมีอยู่ 3 ชนิดคือ ALBACORS TUNA หรือในชื่อไทยว่า ทูน่าครีบยาวซึ่งมีอยู่มากในน่านน้ำมหาสมุทนแปซิฟิกตอนใต้มหาสมุทรอินเดียตอนใต้ระหว่างอาฟริกาฝั่งตะวันออกไปจนถึงออสเตรเลีย รวมทั้งทะเลในแถบอเมริกากลาง

ชนิดที่สองคือ YELOW FINTUNA หรือทูน่าครีบเหลือง ที่มีมากในน่านน้ำญี่ปุ่นและออสเตรเลียด้านตะวันออกของนิวซีแลนด์จนถึงชายฝั่งสหรัฐฯด้านมหาสมุทรแอตแลนติก

ปลาทูน่าอีกชนิดหนึ่งคือ SKIPJACK TUNA หรือปลาโอแถบ ที่อาศัยอยู่ในมหาสมุทรแปซิฟิกมหาสมุทรอินเดียและทะเลอันดามัน เป็นปลาที่ใช้ผลิตปลาทูน่ากระป๋องมากที่สุดในปัจจุบัน

เมื่อก่อนนั้นปลาทูน่าส่วนใหญ่จะมาจากทางแปซิฟิกตะวันออก ในอ่าวเม็กซิโก อีควาดอร์จนถึงแอตแลนติกซึ่งไกลจากประเทศไทยมาก ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการขนส่งสูง จนกระทั่งเมื่อ 8 ปีที่แล้วการพัฒนาการจับปลาในเขตแปซิฟิกใต้กับแปซิฟิกตะวันตกมีการพัฒนาขึ้นมาก ไทยอยู่ใกล้กับแหล่งวัตถุดิบมากขึ้น ข้อเสียเปรียบ ทำให้ไม่มีปัญหาในเรื่องปริมาณวัตถุดิบและข้อเสียเปรียบในเรื่องการขนส่งหมดไป

ตลาดใหญ่ที่สุดของปลาทูน่ากระป๋องคือสหรัฐอเมริกา ที่นั่นจึงเป็นเป้าหมายของยูนิคอร์ด ยุทธิวิธีที่ใช้ในการเจาะตลาดก็คือ การสู้กันในเรื่องราคาที่ถูกที่สุด ยึดครองตลาดไว้ก่อน กำไรขาดทุนว่ากันทีหลัง

"เราต้องยืนอยู่ได้ในตลาดโลก แม้จะต้องขาดทุนแต่ต้องสร้างภาพพจน์ให้คนรู้จักเราก่อนให้ได้" อดีตพนักงานยูนิคอร์ดกล่าว นโยบายที่ดำริห์ให้กับฝ่ายการตลาดคือ "BE COMPETITIVE IN THE WORLD MARKET"

ขายให้ได้ก่อน มีปัญหาอะไรค่อยกลับมาแก้กันที่ระบบการบริหารทั้งหมด

ระหว่างปี 2526 ถึง 2529 ยูนิคอร์ดจึงอยู่ในภาวะขาดทุนมาโดยตลอด เพราะนโยบายการบุกตลาดโดยใช้ราคาเป็นตัวนำ แต่ในขณะเดียวกันก็มีการเพิ่มทุนอยู่ตลอดเวลาเช่นกัน จาก 60 ล้านบาทมาเป็น 120 ล้านบาทในปี 2526 แล้วเพิ่มเป็น 150 ล้านบาทและ 200 ล้านบาทในปี 2527

การเพิ่มทุนในระยะนี้เพื่อซื้อเครื่องจักรจากต่างประเทศเข้ามาขยายกำลังการผลิตอย่างต่อเนื่อง อุตสาหกรรมปลาทูน่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีมาร์จินต่ำจึงต้องผลิตในปริมาณที่สูงเพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุดด้วยเช่นกัน

การเพิ่มทุนอย่างต่อเนื่องในขณะที่บริษัทยังอยู่ในภาวะขาดทุนเป็นสาเหตุแห่งความขัดแย้งระหว่างผู้ถือหุ้นใหญ่สองรายคือ เอี่ยมสกุลรัตน์และก่อนันทเกียรติ

ความแตกต่างนั้นอยู่ที่ปรัชญาของการลงทุนทั้งสองฝ่าย

"ธุรกิจนี้เป็นธุรกิจที่เล็กไม่ได้ ต้องใหญ่ เมื่อใหญ่ต้องมีเงินทุนเพียงพอ ถ้ามีทุนจดทะเบียนสูงก็เพิ่มปริมาณได้ ก็กำไร" ดำริห์พูดถึงหลักในการลงทุนของตัวเองที่มองไปในระยะยาว

แต่ทางเอี่ยมสกุลรัตน์ที่มีพื้นฐานมาจากการค้าเหล้า และค้าข้าวที่อาศัยการลงทุนในระยะแรก ๆ ด้วยจำนวนไม่มากนัก สร้างกำไรให้ในเวลาไม่นานทั้งยังเป็นธุรกิจที่ไม่ต้องเสี่ยงมาก ย่อมไม่คุ่นเคยกับสไตล์ของดำริห์ที่ต้องควักกระเป๋าเพิ่มทุนอยู่ตลอดเวลาโดยที่ไม่เคยมีผลกำไรกลับคืนมาเลย

การขาดทุนของยูนิครอ์ดยังมีเหตุมาจากการบริหารงานที่แบ่งการรับผิดชอบกันโดดเด็ดขาดระหว่างสองตระกูล แต่ละฝ่ายจะดูแลงานในความรับผิดชอบตนเองโดยที่อีกฝ่ายหนึ่งไม่มีสิทธิเข้ามารับรู้เอี่ยมสกุลรัตน์ คุมจัดซื้อและการเงิน ก่อนนันทเกียรติคุมโรงงานและและการตลาด จึงเกิดอาการกระเป๋าใครกระเป๋ามัน แต่ละฝ่ายถือบัญชีกันคนละ 2 เล่า ฝ่ายหนึ่งซื้อมาถูกลงบัญชีแพง ๆ อีกฝ่ายหนึ่งแบ่งรายได้ออกเป็นสองส่วน ส่วนที่หนึ่งลงบัญชีบริษัท ที่เหลือเข้าบัญชีเล่มที่สอง

"ดูข้างนอกขาดทุน แต่จริง ๆ แล้วต่างฝ่ายต่างก็เหลือเงินในกระเป๋าตัวเองคนละไม่น้อย" คนในยูนิคอร์ดเปิดเผย

ว่ากันว่ายอดขาดทุนจริง ๆ ของยูนิคอร์ดของสินปี 2529 นั้นสูงเกือบ 600 ล้านบาท แต่มีทุนจดทะเบียนเพียง 200 ล้านบาท จนทางธนาคารกรุงเทพซึ่งเป็นเจ้าหนี้ต้องบังคับให้เพิ่มทุนอีก

ต้นปี 2530 ก่อนันทเกียรติกับเอี่ยมสกุลรัตน์ก็ถึงเวลาที่ต้องแยกทางกัน ดำริห์ขอซื้อหุ้นทั้งหมดที่ทางเอี่ยมสกุลรัตน์ถือไว้ในราคาหุ้นละ 70 บาททั้ง ๆ ที่ฐานะการเงินของบริษัทยังติดลบอยู่

หลังจากนั้น ยูนิคอร์ดก็เพิ่มทุนครั้งใหญ่จาก 200 ล้านบาทเป็น 400 ล้านบาท

"เราระดมทุนของครอบครัวมา ใช้กระเป๋าส่วนตัว" ดำริห์พูดถึงที่มาของเงินที่เอามาลงเพื่อทุน

แต่แหล่งเงินทุนของยูนิคอร์ดเมื่อปี 2530 นั้นมาจากสองธนาคารใหญ่ ธนาคารแรกคือกรุงไทยซึ่งอดีตผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งให้การช่วยเหลือด้านการเงินเพื่อให้ยูนิคอร์ดเดินต่อไปให้

"ไม่มีการจ่ายใต้โต๊ะ ทำถูกระเบียบทุกอย่างแบบมืออาชีพ เพราะว่าเขาเข้าใจและสนับสนุนในความตั้งใจของเรา" คนในของยูนิคอร์ดเปิดเผย

อีกแห่งนั้นมาจากธนาคารกรุงเทพ โดยผ่านปิติสิทธิอำนวย ยูนิคอร์ดตอนนั้นเป็นหนี้แบงก์กรุงเทพอยู่ 400 ล้านบาทแล้ว ปิติปล่อยเงินมาให้อีก 100 ล้านกว่าบาท

"ตอนนั้นเงินในตลาดมีมาก ถึงแม้จะเริ่มมีการลงทุนมากขึ้น แต่ยังเป็นช่วงเริ่มวางแผนเริ่มโครงการเท่านั้น ยังไม่มีการนำเงินมาใช้จริง ๆ ถ้าไม่ปล่อยออกมาบ้าง แบงก์ก็คงแบกดอกเบี้ยกันหลังแอ่น"

ดำริห์นั้นไม่เคยเรียนรู้ทางด้านการเงินมาก่อนแต่ในตอนต้นปี 2530 นั้น เขาได้มือดีทางการเงินคนหนึ่งที่เคยทำงานกับกลุ่มนักธุรกิจนักเรียนนอกชื่อดังที่ล้มไปแล้วเข้ามาช่วยจัดการด้านการบริหารการเงินให้

แหล่งเงินทุนหมุนเวียนที่สำคัญของยูนิคอร์ดนั้น มาจากแอลซีที่ลูกค้าในต่างประเทศเปิดมาให้ในช่วงสองสามปีหลังจนถึงปัจจุบันที่ตลาดปลาทูน่าขยายตัวมากขึ้น ยูนิคอร์ไม่สามารถผลิตได้ทันตามความต้องการของลูกค้า ลูกค้าที่จะสั่งปลาทูน่าต้องเปิดแอลซีมาก่อนล่วงหน้า 3-6 เดือน และยูนิคอร์ดจะส่งสินค้าให้ภายใน 3 เดือน แอลซีแต่ละรายนั้นมีมูลค่า 5-6 ล้านเหรียญสหรัฐ

ส่วนหนึ่งของแอลซีนี้ ยูนิคอร์ดจะนำไปทำแพ็คกิ้งเครดิตกับทางธนาคารที่ตัวเองมีเครดิตไลน์ไว้จากยอดขายต่อปีประมาณ 4,000 ล้านบาท ประมาณกันได้ว่า ทุก ๆ ช่วง 3 เดือนนิคอร์ดจะมีเงินหรือไม่ต่ำกว่า 600 ล้านบาทที่จะมาใช้หมุนเวียนการดำเนินงานได้

แอลซีบางส่วนนั้น ยูนิคอร์ดจะขายให้กับสถาบันการเงินในฮ่องกงและสิงคโปร์ที่มีเงื่อนไขและอัตราดอกเบี้ยดีกว่าสถาบันการเงินในประเทศ

"ปีหนึ่ง ๆ เราประหยัดตรงนี้ได้ประมาณ 4% ของเงิน 70 ล้านเหรียญ" คิดเป็นเงินบาทแล้วประมาณ 70 ล้านบาทที่ยูนิคอร์ดลดค่าใช้จ่ายด้านดอกเบี้ยลงมาได้

นับจากปี 2527 เป็นต้นมา อุตสาหกรรมอาหารทะเลกระป๋องของไทยกลายเป็นผู้ผลิตรายใหญ่รายหนึ่งของโลก 80% ของสินค้าอาหารทะเลทั้งหมดคือปลาทูน่ากระป๋อง ประเทศไทยกลายเป็นผู้ผลิตรายใหญ่อันดับหนึ่งของโลก

"คู่แข่งที่เหลือคือฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย ฟิจิมอริเชียส รวมกันแล้วยังไม่เท่ากับที่ไทยส่งออก" แหล่งข่าวในวงการค้าอาหารทะเลกล่าว

ไทยมีข้อได้เปรียบทางด้านต้นทุนแรงงานและคุณภาพของปลาทูน่าเป็นที่เชือื่ถอของตลาดต่างประเทศ ในสหรัฐฯ ได้มีการตรวจสอบคุณภาพของปลาทูกระป๋องที่นำเข้าจากต่างประเทศ ปรากฏว่านอกจากอีควาดอร์แล้ว ปลาทูกระป๋องจากไทยมีสิ่งเจือปนน้อยที่สุด

การบริโภคปลาทูน่านั้นเพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอแม้จะไม่อยู่ในอัตราที่สูงนัก แต่สิ่งที่ลดลงไปคือปริมาณการผลิตจากประเทศที่เคยเป็นผู้ผลิตรายสำคัญ ๆ ในสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นผู้ผลิตรายใหญ่เพื่อการบริโภคภายใน ผู้ผลิตหลายรายเลิกผลิตหรือลดกำลังการผลิตให้น้อยลงที่สุด เพราะต้นทุนค่าแรงที่สูงขึ้น หันมานำเข้าจากต่างประเทศ

ในประเทศอื่นเช่น ญี่ปุ่นหลายรายเลิกการผลิตไปด้วยเหตุผลเช่นเดียวกัน ส่วนที่หายไปนี้คือตลาดที่เพิ่มขึ้นของไทย

สถานการณ์ตลาดโลกเช่นนี้ ทำให้ไทยกลายเป็นฐานการผลิตที่ใหญ่ที่สุดและยึดครองตลาดไว้ได้มากที่สุด ปัญหาที่อยู่ระหว่างกลางก็คือการบริหารภายในของผู้ลผิตและส่งออกแต่ละรายเพื่อให้ยืนอยู่ได้ตลอดไป ถึงแม้ว่าสถานการณ์ทางการตลาดจะผันผวน ผลิกกลับจากที่เป็นอยู่ในขณะนี้

อุตสาหกรรมปลาทูน่ามีความเสี่ยงทางด้านแหล่งวัตถุดิบอยู่สูงมาก ปลาทูน่าเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงทางด้านซัพพลายตลอดเวลาในท้องทะเลที่กว้างใหญ่ กระแสน้ำมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ แหล่งที่เคยมีปลาในวันนี้ อีกหนึ่งสัปดาห์ถัดไปอาจจะไม่มี เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นจนเป็นธรรมดา

ยูนิคอร์ดซื้อปลาจากกองเรือไทยแต่ไปจับที่อินโดนีเซียในเขตทะเลเปิดเพียง 10% เท่านั้นที่เหลืออีก 90% นำเข้าจากกองเรือต่างประเทศ

ถึงแม้จะมีความต้องการปลาทูน่าเป็นจำนวนมาก แต่ยูนิคอร์ดก็ไม่มีนโยบายที่จะมีกองเรือของตัวเอง เพราะต้องลงทุนสูง และใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ซึ่งญี่ปุ่นกับเกาหลีใต้ได้เปรียบกว่า

เดิมยูนิคอร์ดไม่ได้อยู่ในกลไกของการนำเข้าปลาทูน่า เพราะซื้อปลาผ่านเทรดเดอร์ต่างประเทศซึ่งมีต้นทุนสูงกว่าและไม่มีความแน่นอนในเรื่องปริมาณ จนกระทั่งปี 2530 จึงหันไปซื้อจากกองเรือประมงโดยตรง โดยทำสัญญากับกองเรือญี่ปุ่น ไต้หวันและเกาหลีว่า ปลาทุกตัวที่จับได้จะต้องขายให้ยูนิคอร์ดก่อนในราคาตลาด แต่ยูนิคอร์ดมีสิทธิที่จะไม่รับซื้อปลาก็ได้ ซึ่งเป็นสัญญาที่ได้เปรียบมาก

"เราต้องเลือกจังหวะการต่อรอง ช่วงที่เราต่อรองนั้นเป็นช่วงที่ปลาล้นซัพพลายมากกว่าดีมานด์" ดำริห์เปิดเผยเงื่อนไขที่ทำให้ยูนิคอร์ดอยู่ในฐานะผู้มีสิทธิเลือก

ยูนิคอร์ดยังได้ทำสัญญากับประเทศมัลดีฟให้ขายปลาที่จับได้แก่ยูนิคอร์ด ยูนิคอร์ดเป็นผู้รับซื้อปลารายใหญ่ของมัลดีฟมาเป็นเวลานานแล้ว และเคยช่วยเหลือในการพัฒนาการประมงของมัลดีฟด้วย จึงมีความสัมพันธ์ที่ดีกับทางผู้ปกครองมัลดีฟ

"คุณดำริห์เป็นกงสุลกิตติมศักดิ์ของมัลดีฟประจำประเทศไทยด้วย" คนในใกล้ชิดของเขาเปิดเผย

ปัจจุบันนี้ยูนิคอร์ดซื้อปลาสำหรับผลิตวันละ 300 ตันต่อวัน และซื้อทุกอาทิตย์ สต็อกปลาที่ยูนิคอร์ดมีอยู่ในขณะนี้คือ 10,000 ตัน ในห้องเย็นขนาด 5,000 ตันของตัวเอง และฝากไว้ตามห้องเย็นทั่วสมุทรสาคร ยูนิคอร์ดกำลังก่อสร้างห้องเย็นอีกแห่งหนึ่งขนาด 2,000 ตัน

จากแนวความคิด "BE COMPETITVE IN THE WORLD" ของดำริห์ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์ในการเข้าไปยืนอยู่ในตลาดโลกให้ได้ก่อน แม้ว่าจะต้องขาดทุนก็ตาม มาถึงการปรับตัวใหม่ตามแนวความคิดใหม่คือ "เราต้องเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนถูกที่สุดในโลก"

ดำริห์ขยายความตรงนี้ว่า ในโลกนี้สถานการณ์ตลาดไม่มีความแน่นอน ผู้ผลิตที่มีต้นทุนถูกที่สุดในโลกคือคนสุดท้ายที่ยืนอยู่ได้ในอุตสาหกรรมนี้ "ตอนนี้เราอยู่ตรงนั้นแล้ว เราอยู่ตรงนั้นมาสองปีแล้ว"

ยูนิคอร์ดมีกำไรเป็นครั้งแรกหลังจากขาดทุนมาตลอด เมื่อ พ.ศ. 2530 เป็นจำนวน 49 ล้านบาทและปีต่อมาก็ทำกำไรได้อีก 58 ล้านบาท

ต้นทุนการผลิตปลาทูน่าหนึ่งกระป๋องนั้น ประมาณ 12 เปอร์เซ็นต์เป็นต้นทุนด้านค่าจ้างแรงงานซึ่งไทยได้เปรียบประเทศผู้ผลิตรายอื่นอยู่แล้ว

"อีก 5 ปีข้างหน้า ถึงค่าจ้างขั้นต่ำจะขึ้นไปเป็น 100 บาทต่อวัน ผมเชื่อว่าเราก็ยังสู้ที่อื่นได้" แหล่งข่าวในวงการอาหารทะเลเชื่อมั่นว่า ค่าจ้างแรงงานยังเป็นแต้มต่อที่สำคัญของไทยอยู่

ครึ่งหนึ่งของต้นทุนการผลิตคือต้นทุนวัตถุดิบที่สำคัญคือตัวปลา ก้าวแรกของการเข้าไปยืนในจุดที่เป็นผู้ผลิตคือต้นทุนวัตถุดิบที่สำคัญคือตัวปลา ก้าวแรกของการเข้าไปยืนในจุดที่เป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนถูกที่สุดในโลกจึงอยู่ที่การใช้ทุกส่วนของตัวปลาให้เป็นประโยชน์มากที่สุด

เฉพาะเนื้อปลาที่อัดเป็นชิ้น ๆ ใส่กระป๋องนั้นถูกควบคุมขนาด น้ำหนักและปริมาณตามความต้องการของลูกค้าอยู่แล้ว ความแตกต่างตรงส่วนนี้ของผู้ผลิตแต่ละรายจึงมีน้อยมาก

ส่วนที่เหลือจากเนื้อล้วน ๆ ที่บรรจุลงในกระป๋องเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยลดต้นทุนวัตถุดิบทางอ้อมได้เป็นอย่างมาก

"เราเป็นรายแรกในโลกที่ทำอย่างนี้"

ปลาหนึ่งตัวหลังจากตัดหัว ควักไส้ เลาะก้างแล่หนังเอาเฉพาะเนื้อไปบรรจุกระป๋องแล้ว ยูนิคอร์ดใช้ส่วนที่เหลือเป็นประโยชน์ได้ทั้งหมด ก้างปลาส่งไปขายที่ญี่ปุ่นเพื่อทำเป็นปุ๋ย หนังปลาใช้ทำปลาป่นเลือดปลาใช้เป็นส่วนผสมของอาหารแมวซึ่งยูนิคอร์ดมีส่วนผลิตอาหารแมวอยู่ด้วย ส่วนหัวปลานั้น สกัดเป็นน้ำมันปลาทูน่าออกมา ในน้ำมันปลาทูน่ามีสารตัวหนึ่งเรียกว่า โอเมก้าทรี ช่วยทำให้เลือดไหลเวียนได้คล่องขึ้น ใช้รักษาโรคหัวใจได้

ส่วนน้ำต้มปลาหรือน้ำนึ่งปลานั้น นำไปผ่านกระบวนการผลิตออกมาเป็น ซุปสกัดเข้มข้น ยูนิคอร์ดตั้งบริษัทยูนิเฟลเวอร์ขึ้นมาเมื่อปีที่แล้ว เพื่อผลิตสินค้าตัวนี้ส่งไปขายให้กับบริษัท KIKKOMAN ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ในกิจการผลิตซอสของญี่ปุ่น โดยใช้เทคโนโลยีของญี่ปุ่นจากบริษัท TAIYO FISHERY และเครื่องมือในการผลิตจาก KIKKOMAN

ปกติมาร์จิ้นของปลาทูน่าจะมีประมาณ 3-4% เมื่อรวมกับผลิตผลพลอยได้เหล่านี้แล้ว มาร์จิ้นของยูนิคอร์ดเพิ่มขึ้นเป็น 5-6% นอกจากจะมีรายได้เพิ่มขึ้นแล้ว ส่วนมาร์จิ้นที่เพิ่มขึ้นมายังใช้เป็นตัวปรับราคาของปลาทูน่ากระป๋องได้ยืดหยุ่นตามสภาพการแข่งขันในตลาดโลกได้

ก้าวที่สองของยูนิคอร์ดในการทำต้นทุนให้ถูกที่สุดในโลกคือ การลดต้นทุนค่ากระป๋องซึ่งมีสัดส่วนเกือบ 30% ของต้นทุนผลิตทั้งหมด ยูนิคอร์ดมีโรงงานทำกระป๋องบรรจุปลาทูน่าและอาหารทะเลชนิดอื่น ๆ ของตัวเองอยู่แล้ว มีกำลังผลิตกระป๋องขนาดต่าง ๆ ได้วันละ 1 ล้านใบ

เดือนมิถุนายน 2531 ยูนิคอร์ดร่วมทุนกับ CENTRAL CANS ซึ่งเป็นผู้ผลิตกระป๋องรายใหญ่ของสหรัฐฯ บริษัทค้าสากลซิเมนต์ไทยและไทยรวมสิ้นซึ่งเป็นผู้ผลิตและส่งออกปลาทูน่ารายใหญ่อีกรายหนึ่งตั้งบริษัทเอเชี่ยน แปซิฟิค แคนส์ ด้วยทุน 80 ล้านบาท โดยยูนิคอร์ดถือหุ้น 30% เพื่อผลิตกระป๋องใช้เองและขายให้กับผู้ใช้รายอื่น ๆ ในประเทศมีบริษัทไทยทินเพลทเป็นผู้ผลิตเพียงรายเดียว ซึ่งมักจะเกิดปัญหาผลิตไม่ทันกับความต้องการของโรงงานทำกระป๋อง และยังเป็นผู้กำหนดราคาแต่เพียงผู้เดียวด้วย

เพื่อแก้ปัญหาวัตถุดิบที่จะมาป้อนโรงงานเอเชี่ยนแปซิฟิค แคนส์ ยูนิครอด์จึงลงทุนตั้โรงงานผลิตแผ่นเหล็กทั้งชนิดเคลือบและไม่เคลือบดีบุกขึ้นมาเป็นฐานวัตถุดิบให้กับเอเชี่ยน แปซิฟิค แคนส์ด้วยเงินลงทุน 250 ล้านบาท ยูนิคอร์ดถือหุ้น 40% ที่เหลือเป็นยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมเหล็กของโลกคือ NIPPON STEEL จากญี่ปุ่นและ NKK

โรงงานสยามทินเพลตขณะนี้กำลังอยู่ในระหว่างการก่อสร้างและจะเริ่มการผลิตได้ในอีกสองปีข้างหน้า

การตั้งเอเชี่ยน แปซิฟิค แคนส์ และสยามทินเพลตคือการขยายตัวเข้าไปในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวเนื่องกับการผลิตปลาทูน่ากระป๋อง เป็นการสร้างอุตสาหกรรมแบบครบวงจรเพื่อลดต้นทุนการผลิตของตัวอุตสาหกรรมหลักให้ต่ำที่สุด และเป็นการขยายฐานธุรกิจด้วย

การขยายตัวเข้าไปในอุตสาหกรรมเกษตรอื่น ๆ เช่น การเลี้ยงกุ้ง พืชไร่ ก็มีรูปแบบ ทิศทางไปสู่การผลิตแบบครบวงจรเช่นกัน

ถ้าเลี้ยงปลาทูน่าเองได้ ดำริห์ก็คงจะทำ

ในหลาย ๆ กิจการที่เขาตั้งขึ้นมา มีต่างประเทศเป็นผู้ร่วมทุนด้วย ซึ่งล้วนเป็นเจ้าของเทคโนโลยีสมัยใหม่ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น นี่เป็นวิธีการเรียนรู้และรับเทคโนโลยีสมัยใหม่ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น นี่เป็นวิธีการเรียนรู้และรับเทคโนโลยีต่างประเทศ

ยูนิคอร์ดเป็นธุรกิจส่งออก 100 เปอร์เซ็นต์อนาคตจึงขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในตลาดโลกแม้วันนี้จะมีที่ยืนที่มั่นคงในตลาด แต่ความเสี่ยงในวันหน้ายังมีอยู่ทั้งจากเงื่อนไขคู่แข่งขัน และเงื่อนไขภายในของตลาดแต่ละแห่ง

ปัจจุบันยูนิคอร์ดอยู่ในฐานะซัพพลายเออร์ถึงจะใหญ่แค่ไหนก็ต้องยืมจมูกคนอื่นหายใจ ไม่มีช่องทางจัดจำหน่ายโดยตรงของตัวเองที่จะเข้าสู่ผู้บริโภคโดยตรงได้

ยูนิคอร์ดส่งปลาทูกระป๋องตามคำสั่งซื้อของลูกค้า ซึ่งประกอบไปด้วย เทรดดดิ้งเฟิร์ม ผู้นำเข้าและผู้จัดจำหน่าย สองประเภทแรกมีสัดส่วนมากที่สุดปลากระป๋องกว่า 300 ยี่ห้อที่ยูนิคอร์ดเป็นผู้ผลิตเป็นการผลิตแล้วปิดยี่ห้อที่เป็นยี่ห้อของลูกค้าเกือบทั้งหมด ยูนิคอร์ดมียี่ห้อที่เป็นของตัวเองน้อยมากและอยู่ในตลาดเยอรมัน

"เราอาจจะมีความได้เปรียบในด้านการผลิตได้เปรียบด้านวัตถุดิบ แต่ถ้าไม่มีตลาด โอกาสที่จะโตในอนาคตไม่มี" ดำริห์กล่าว และนี่คือก้าวต่อไปของยูนิคอร์ดที่จะสลัดภาวะพึ่งพิงจมูกคนอื่นหายใจด้วยการสร้างฐานทางการตลาดของตนเอง บริหารช่องทางจัดจำหน่ายด้วยตัวเอง

เป้าหมายคือ ตลาดสหรัฐฯ

ตลาดต่างประเทศของยูนิคอร์ดมีอยู่ใน 30 ประเทศทั่วโลก ในสหรัฐฯ แคนาดา ยุโรป ออสเตรเลีย ตะวันออกกลาง และญี่ปุ่น ตลาดใหญ่ที่สุดอยู่ที่สหรัฐฯ ซึ่งบริโภคปลาทูน่ากระป่องมากกว่าครึ่งหนึ่งของกำลังการผลิตทั่วโลก และครึ่งหนึ่ง่ของปลาทูน่ากระป๋องที่สหรัฐฯนำเข้าจากต่างประเทศนั้นเป็นปลาทูน่ากระป๋องจากไทย

ปี 2530 มูลค่าการส่งออกปลาทูน่ากระป่องของไทย 10,834 ล้านบาท เป็นการส่งออกไปยังสหรัฐฯถึง 58.5% ยูนิคอร์ดคือผู้ส่งออกรายใหญ่ที่สุด

ปลาทูน่ากระป๋องที่ครองส่วนแบ่งตลาดในสหรัฐฯสูงที่สุด สามรายแรกคือ STAR-KIST ซึ่งเป็นของบริษัทอเมริกันชื่อ H.J.HEINZ มีส่วนแบ่งเมื่อปีที่แล้ว 35.8% ของมูลค่าตลาดทั้งหมด 1.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ รายที่สองคือ CHICKEN OF THE SEA เดิมเป็นของ RALSTON PURINA CO., บริษัทอเมริกันเช่นกัน แต่ในเดือนพฤษภาคมปีที่แล้วได้ขายให้กับกลุ่มแมนทรัสต์ ผู้ส่งออกรายใหญ่ของอินโดนีเซียในราคา 260 ล้านเหรียญ CHICKEN OF THE SEA มีส่วนแบ่งตลาด 18.9% อันดับสามคือบัมเบิ้ล บี มีส่วนแบ่ง 17.6%

การเข้าไปซื้อ CHICKEN OF THE SEA ของกลุ่มแมนทรัสต์เมื่อปีที่แล้ว เป็นตัวอย่างอันหนึ่งของการรุกจากผู้ผลิตในย่านเอเชียแปซิฟิค เพื่อสร้างฐานที่มั่นทางการตลาดในสหรัฐฯ เอาไว้ก่อนที่จะขยายตัวจากภายในกลุ่มแมนทรัสต์นี้เป็นเครือข่ายของแอนโทนี่ซาลิม ลูกชาย ลิม ซู เหลียง คนจีนในอินโดนีเซียที่มีธุรกิจอื่น ๆ อีกมากมายรวมอยู่ด้วย

ตอนแรกกลุ่มแมนทรัสต์ชักชวนยูนิคอร์ดให้เข้ามาเป็นหุ้นส่วนในการซื้อ CHICKEN OF THE SEA ซึ่งดำริห์สนใจจะเข้าร่วมด้วย แต่วิชิต สุรพงษ์ชัยจากแบงก์กรุงเทพรั้งเอาไว้ เพราะแบงก์กรุงเทพนั้นมีประสบการณ์ในการทำธุรกิจกับอินโดนีเซียมาแล้วว่ามักจะเกิดปัญหาขัดแย้งตามมา

การซื้อ CHICKEN OF THE SEA ของกลุ่มแมนทรัสต์ เป็นตัวเร่งให้ยูนิครอ์ดต้องยึดหัวหาดทางการตลาดที่เป็นของตนเองอย่างแท้จริงให้ได้

"เราคงถูกเขาเขี่ยออกจากตลาดแน่ ๆ ในอนาคต" ดำริห์กล่าว

สิ่งที่จะกันยูนิคอร์ดไม่ให้เติบโตต่อไปมีอยู่ด้วยกันสองประการคือ มาตรการกีดกันทางการค้าและความได้เปรียบของคู่แข่งที่ยึดตลาดส่วนหนึ่งไว้ได้

การซื้อบัมเบิ้ล บี จึงเป็นยุทธวิธีทั้งรับและรุกพร้อมกันไปในตัว เปรียบเสมือนยิงนกสองตัวด้วยกระสุนนัดเดียว

ปลาทูน่ากระป๋องเป็นสินค้าจากเอเชีย-แปซิฟิคตัวหนึ่งที่เจอกับมาตรการกีดกันทางการค้าอยู่เสมอเพราะเป็นสินค้าที่ได้เปรียบทางด้านต้นทุนแรงงานจนทำให้ผู้ผลิตในสหรัฐฯไม่สามารถสู้รานได้ ต้องเรียกร้องให้รัฐบาลใช้มาตรการกีดกันทางการค้าเข้าช่วย

ยูนิคอร์ดมีประสบการณ์กับมาตรการเหล่านี้อยู่มากมายในช่วงที่ผ่านมา และเป็นธุรกิจไทยรายแรกที่ใช้ล็อบบี้ยิสต์เข้าสู้

ขั้นตอนแรกของการเรียกร้องให้รัฐบาลหรือรัฐสภาสหรัฐฯออกกฎหมายกีดกันทางการค้าก็คือ ผู้ผลิตในประเทศต้องรวมตัวกันเรียกร้องต่อองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการคุ้มครองการค้า (USTR) หรือผู้แทน วุฒิสมาชิก ให้มีการไต่สวนข้อเท็จจริงว่าประเทศผู้ส่งออกใช้วิธีการที่ไม่เป็นธรรม เช่น การตัดราคา การได้รับสิทธิพิเศษจากรัฐบาลของประเทศผู้ส่งออก

สัดส่วนของเสียงเรียกร้องจะต้องมากกว่า 50% ของตลาดสินค้าประเภทนั้น ๆ

ยูนิคอร์ดเคยใช้วิธีการขอร้องให้บัมเบิ้ล บี ซึ่งเป็นผู้ผลิตด้วยถอนตัวออกจากการเรียกร้องได้สำเร็จมาแล้ว จนทำให้เสียงของผู้ผลิตรายอื่น ๆ ไม่พอ

บัมเบิ้ล บี มีความสัมพันธ์กับยูนิคอร์มายาวนาน ปลาทูน่ากระป๋องที่ติดยี่ห้อบัมเบิ้ล บี นั้น 40% เป็นปลาทูน่าที่ยูนิคอร์ดเป็นผู้ผลิต การกีดกันยูนิคอร์ดจึงกระทบต่อผลประโยชน์ของบัมเบิ้ล บี ด้วย

นอกเหนือไปจากการขอร้องให้บริษัทคู่ค้าของตนถอนตัวออกจากการเรียกร้อง มาตรการการป้องกันตัวเองจากการถูกกีดกันทางการค้าของยูนิคอร์ดยังมีทั้งการให้ข้อเท็จจริง การโน้มน้าวเจ้าหน้าที่ที่มีหน้าที่ไต่สวนข้อเท็จจริงไม่ให้ใช้มาตรการกีดกัน การล็อบบี้ผู้แทนหรือวุฒิสมาชิกในคณะอนุกรรมการของสภาสูงและสภาล่าง ซึ่งมีหน้าที่ในการออกกฎหมายให้ยับยั้งกฎหมายไว้ ไม่เสนอเข้าสู่สภาฯ

มาตรการกีดกันทางการนำเข้าปลาทูน่ากระป่องจากต่างประเทศของสหรัฐฯที่ออกมาใช้ในปัจจุบันคือการเก็บภาษีปลาทูกระป๋องที่บรรจุในน้ำมันสูงถึง 35% แต่ไม่มีผลต่อยูนิคอร์ดมากนักเพราะปลาทูน่าในน้ำมันมีคลอเรสเตอรอลสูงมาก คนอเมริกันไม่นิยม หันมาบริโภคปลาทูน่าที่บรรจุในน้ำซึ่งเสียภาษี 6% มากขึ้น จนผู้ผลิตในสหรัฐฯรวมตัวกันเรียกร้องอีกครั้งหนึ่งให้ตั้งกำแพงภาษีปลาทูน่าชนิดนี้

มาตรการนี้ยังมีผลใช้อยู่จนถึงปัจจุบัน เป็นมาตรการจำกัดโควตาระบบ TARIFF-RATE-QUOTA คือรัฐบาลกำหนดโควตาการนำเข้าในแต่ละปี เท่ากับ 20% ของปริมาณการผลิตในประเทศปีที่ผ่านมา การนำเข้าภายในโควตา 20% นี้จะเสียภาษีในอัตราร้อนละ 6.25 (SINGLE DUTY) ส่วนที่เกินจากนี้ เสียภาษีในอัตราร้อยละ 12.5 (DOUBLE DUTY)

การพิจารณาปริมาณนำเข้าภายใต้โควตา 20% นี้ใช้หลัก FIRST COME FIRST SERVED หรือใครมาก่อนก็ได้โควตาก่อน

การผลิตในสหรัฐฯมีแนวโน้มที่จะลดลงเพราะไม่คุ้มเมื่อเทียบกับการนำเข้าซึ่งมีต้นทุนถูกกว่าโควตา 20% ที่เสียภาษี 6.25% จึงมีแนวโน้มที่จะลดลงด้วยเช่นกัน การซื้อบัมเบิ้ล บี ของยูนิคอร์ดเป็นยุทธวิธีหนึ่งในการรับมือกับปัญหานี้ โดยนำเข้าให้มากที่สุดภายใต้โควตา 20% ส่วนที่เหลือนั้นใช้โรงงานของบัมเบิ้ล บี เป็นผู้ผลิตเพื่อหลีกเลี่ยงกำแพงภาษี

ในสัญญาซื้อขายบัมเบิ้ล บี นอกจากยูนิคอร์ดจะได้โรงงานผลิตที่เปอร์โตริโก และอีควาดอร์ของบัมเบิ้ล บี แล้ว ยังได้โรงงานบรรจุอาหารทะเลกระป่องที่ SANTA FE SPRINGS ในลอส แองเจลิสเป็นส่วนหนึ่งของทรัพย์สินมูลค่า 150 ล้านเหรียญในการซื้อขายครั้งนี้ด้วย

โรงงานนี้เดิมเป็นของ VAN DE CAMP ซึ่งบัมเบิ้ลไปซื้อกิจการมา เมื่อบัมเบิ้ล บี ถูก PILLSBURY ได้ขายให้กับ WHITEMAN CORP ที่ชิคาโก ในราคา 140 ล้านเหรียญ แต่ยังเหลือโรงงานนี้อยู่เป็นทรัพย์สินของบัมเบิ้ลบี

ยูนิคอร์ดมีแผนที่จะใช้โรงงานที่ SANTA FE SPRINGS นี้เป็นโรงงานบรรจุปลาทูน่าปลากระป๋องอีกหกเดือนข้างหน้า

ปี 2529 ผู้ผลิตปลาทูน่ากระป๋องในสหรัฐฯได้เรียกร้องอีกครั้งหนึ่ง ให้รัฐบาลขึ้นภาษีปลาทูน่าบรรจุในน้ำและในเดือนกันยายนปีเดียวกันมีการเสนอร่างกฎหมายสองฉบับที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้เข้าสู่สภาฯ คือร่างกฎหมายแอนเดอร์สัน และร่างกฎหมายังเสนอให้เก็บภาษีนำเข้าปลาทูน่ากระป๋องบรรจุในน้ำเพิ่มขึ้นเป็น 35% และ 24% ตามลำดับ

แต่ร่างกฎหมายดังกล่าวยังค้างอยู่ในสภา และมีโอกาสอยู่ตลอดเวลาที่จะมีการเสนอให้ออกเป็นกฎหมาย เช่นเดียวกับการเรียกร้องของผู้ผลิตในประเทศให้ใช้มาตรการอื่นๆ จะต้องมีต่อไปแน่นอน วิธีการใช้ล็อบบี้ยิสต์ของยูนิคอร์ดในระดับต่าง ๆ เป็นการป้องกันตัวเองวิธีหนึ่งซึ่งยังไม่เป็นหลักประกันที่เพียงพอ

ดำริห์มีบทเรียนจากอุตสาหกรรมรถยนต์ของญี่ปุ่นที่เจอกับการกีดกันทางการค้าของสหรัฐฯ และหาทางออกด้วยการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของตลาดในสหรัฐฯเสียเลย โดยการซื้อบริษัทในอเมริกา หรือการร่วมลงทุน เพื่อหลีกเลี่ยงอุปสรรคอันนี้

การซื้อบัมเบิ้ล บี คือการเดินตามรอยโตโยต้านิสสัน ฮอนด้า และอุตสาหกรรมอื่น ๆ ของญี่ปุ่นในอเมริกา

"เราจะทำลายเสียงของผู้เรียกร้องให้แตกด้วยการเป็นส่วนหนึ่งของผู้ผลิตในประเทศ" ยุทธวิธีที่แน่นอนกว่า

ผู้ผลิตปลาทูน่ากระป๋องรายใหญ่ที่เป็นของสหรัฐฯจริง ๆ ในตอนนี้มี STAR-KIST เพียงรายเดียว CHICKEN OF THE SEA เป็นของอินโดนีเซีย บัมเบิ้ล บี เป็นของยูนิครอ์ดเสียงของผู้สวมสัญชาติอเมริกันสองรายหลังนี้รวมกันแล้วเกือบ 40% การที่ STAR-KIST จะรวบรวมเสียงของผู้ผลิตรายย่อย ๆ ที่มีอยู่มากมายให้เกิน 50% เพื่อเรียกร้องมาตรการกีดกันทางการค้าใหม่ ๆ นั้นเป็นเรื่องยากมากที่จะทำได้

ดำริห์เชื่อว่านี่เป็นการป้องกันตัวเองที่มั่นคงและแน่นอนพอสมควร มากกว่าการรอความช่วยเหลือจากรัฐบาล เป็นตัวอย่างที่อุตสาหกรรมส่งออกอื่น ๆ ได้ศึกษา

นี่คือการตั้งรับของยูนิคอร์ดกับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาในอนาคต เงินเจ็ดพันกว่าล้านบาทที่ทุ่มเทลงไปในการซื้อบัมเบิ้ล บี ครั้งนี้ยังก่อดอกออกผลให้เก็บเกี่ยวต่อไปได้อีกมหาศาล

"สิ่งที่ได้มาคือเราซื้อตลาด เราซื้ออนาคตของตัวเอง" ดำริห์กล่าว

เงินเจ็ดพันล้านบาทที่ยูนิคอร์ดจ่ายไป สิ่งที่กลับคืนมาที่เห็นเป็นรูปเป็นร่างจับต้องได้คือทรัพย์สินมูลค่าประมาณ 3,750 ล้านบาทที่เหลือคือ GOOD WILL ของบัมเบิ้ล บี ราคา 3,000 ล้านบาท เป็นสิ่งที่มองไม่เห็น แต่ถ้าไม่มีตัวนี้แล้วเงินเกือบ ๆ สี่พันล้านบาทที่จ่ายออกไปแลกกับเครื่องจักร โรงงาน 3 แห่งของบัมเบิ้ล บี ก็ไม่มีความหมาย

"ตัวโรงงานนั้นสู้ของเราที่มหาชัยไม่ได้เลย" แหล่งข่าวในยูนิคอร์ดเปิดเผย สิ่งที่มีค่ามากกว่านั้นที่เงินอีก 500 ล้านเหรียญก็ซื้อไม่ได้คือชื่อ บัมเบิ้ล บี และเครือข่ายการจัดจำหน่ายในสหรัฐอเมริกา

แหล่งข่าวในยูนิคอร์ดเปิดเผยว่า GOODWILL ของบัมเบิ้ล บี ทางสถาบันการเงินในสหรัฐฯตีค่าให้ประมาณ 150 ล้านเหรียญ

บัมเบิ้ล บี เป็นยี่ห้อเก่าแก่ที่มีอายุ 100 กว่าปีเป็นที่รู้จักของคนอเมริกันที่นิยมปลาทูน่ากระป๋องถึงแม้จะมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับสาม ก็เพราะมีกำลังการผลิตที่เล็กกว่าอีกสองราย และเป็นพรีเมี่ยมแบรด์ที่มีราคาสูงกว่า

เครือข่ายทางการตลาด ช่องทางการจัดจำหน่ายคือเป้าหมายที่แท้จริงของยูนิคอร์ด ทั้งในการรักษาตลาดที่มีอยู่ในตอนนี้แล้ว และการรุกคืบต่อไป

บัมเบิ้ล บี มีตลาดที่เข้มแข็งอยู่ทางตะวันออกเฉียงเหนือของสหรัฐฯ ยูนิคอร์ดวางแผนที่จะขยายตลาดออกไปทางตอนกลางของภาคตะวันตก ตอนใต้และตะวันตกของสหรัฐฯอเมริกา

นอกจากนั้นแล้วเครือข่ายการตลาดที่มีอยู่ในตอนนี้ของบัมเบิ้ล บี คือฐานรองรับสินค้าทางอุตสาหกรรมเกษตรอีกหลายชนิด ที่อยู่ในเครือของยูนิคอร์ดตอนนี้ เช่น กุ้ง อาหารทะเลแช่แข็งชนิดอื่น ๆ ผักและผลไม้

บัมเบิ้ล บี ยังมีสินค้าอีกตัวหนึ่งคือ อาหารสัตว์เลี้ยงยี่ห้อ พิกาโร ยูนิคอร์ดมีอาหารแมวเป็นสินค้าตัวหนึ่งอยู่ด้วย ปริมาณการผลิตยังไม่สูงนัก แต่เป็นสินค้าที่มีมาร์จิ้นสูงมาก เพราะต้นทุนวัตถุดิบเป็นศูนย์ใช้เลือดปลา เศษปลาที่เหลือจากบรรจุกระป๋องมาผลิต

แน่นอนว่า ยูนิคอร์ดต้องเสียลูกค้าเดิมที่เคยเป็นคู่แข่งของบัมเบิ้ล บี มาก่อนไป "แต่เราจะได้ตลาดที่แน่นอน ตัดค่าใช้จ่าย ค่าโบรกเกอร์ มาร์จิ้นจะเพิ่มขึ้น 2-3%" ดำริห์กล่าว

2-3% ของปริมาณการขายเป็นพัน ๆ ล้านในแต่ละปีนั้นไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย ส่วนที่สูญเสียไปนั้นยังพอจะชดเชยได้ด้วยมูลค่าปลาทูน่ากระป๋องที่บัมเบิ้ล บี จะต้องซื้อจากยูนิคอร์ดทั้งหมด

บัมเบิ้ล บี สั่งปลาทูน่ากระป๋องจากยูนิคอร์ด 40% อีก 40% สั่งจากผู้ผลิตรายอื่น และที่เหลือ 20% เป็นการผลิตเอง จากนี้ไปปลาทูน่ากระป๋องตราบัมเบิ้ล บี จะมาจากยูนิคอร์ดถึง 80%

การซื้อบัมเบิ้ล บี ทำให้ยูนิคอร์ดอยู่ในจุดที่คุมแหล่งวัตถุดิบได้ทั้งโลก โรงงานที่เปอร์โตริโกนั้นรับซื้อปลาจากมหาสมุทรแอตแนติกและแปซิฟิกตะวันออก ขณะที่โรงงานที่ไทยก็อยู่ใกล้แปซิฟิกใต้และตะวันตก รวมทั้งมหาสมุทรอินเดีย

มองกันในแง่พื้นที่ทะเลแล้ว ยูนิคอร์ดเชื่อมทะเลสองฟากโลกเข้าด้วยกันได้เลยทีเดียว

สิงที่น่าจะเป็นปัญหาคือค่าแรงงานในสหรัฐฯซึ่งสูงมาก ดังเช่นที่ผู้ผลิตในสหรัฐฯเคยเจอมาแล้วจนเลิกผลิตไปหลายราย แต่ยูนิคอร์ดมีวิธีการที่จะทำให้การเลี่ยงอัตราภาษีสูงถึง 12.5% โดยเข้าไปผลิตในสหรัฐฯเป็นไปตามที่ต้องการ

"เราจะใช้การผลิตส่วนที่เป็นแรงงานมาก ๆ ที่นี่แล้วส่งต่อไปผลิตในส่วน ใช้เครื่องจักรที่นั่น" นี่เป็นยุทธวิธีที่ดำริห์เปิดเผย

ขั้นตอนการผลิตส่วนที่ใช้แรงงานมากคือ การทำตัวปลาให้พร้อมสำหรับบรรจุกระป๋องเช่นการล้างตัดหัว ควักไส้ออก แล่หนังออกแล้วตัดเนื้อให้เป็นชิ้น แช่เย็นส่งไปบรรจุกระป๋องที่อเมริกา

เนื้อปลาที่พร้อมบรรจุกระป๋องนี้เสียภาษีนำเข้าเพียงหนึ่งเซ็นต์ต่อหนึ่งกิโลกรัมเท่านั้น เทียบกับภาษี 12.5% แล้ว ค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นอาจจะถือได้ว่าเป็นต้นทุนที่แทบจะเป็นศูนย์ไปเลย

ในส่วนของการบริหารนั้น ยูนิคอร์ดยังคงใช้ทีมบริหารของบัมเบิ้ล บี เดิมซึ่งมีความสัมพันธ์กับยูนิคอร์เป็นอย่างดีมาเป็นเวลานานแล้ว แล้วค่อย ๆ ส่งคนของตัวเองเข้าไปร่วมทีม

ถึงแม้ยูนิคอร์ดจะเป็นผู้ผลิตปลาทูน่ารายใหญ่ที่สุดในโลก และกลายเป็นบริษัทที่มีกิจการอยู่ในสหรัฐอเมริกาไปแล้ว แต่ก็ยังอยู่ในระบบการบริหารแบบครอบครัวเหมือนเมื่อครั้งแรกเริ่ม

กล่าวได้ว่า การเติบโตของยูนิคอร์ดในช่วง 11 ปีนี้ เป็นเพราะสถานการณ์ตลาดที่เอื้ออำนวยเป็นพื้นฐาน บวกกับลักษณะผู้นำอย่างดำริห์ที่มองไกลมองลึก และกล้าเสี่ยงที่สอดคล้องกับบรรยากาศธุรกิจในโลกปัจจุบันที่เรียกร้องการปรับตัว การวางแผนล่วงหน้าให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

การบริหาร การตัดสินใจทุกอย่างขึ้นอยู่กับเขาคนเดียว "ดำริห์เป็นวันแมนโชว์" คนใกล้ชิดสรุปสไตล์การบริหารในยูนิคอร์ด

"ผมเป็นวันแมนโชว์ด้วยความจำเป็น ยูนิคอร์ดโตเร็วจนเราสร้างคนไม่ทัน เราต้องเลือกว่า ถ้าจะให้คนของเราโตเสียก่อนก็อาจจะเสียโอกาส เราต้องเลือกโอกาสก่อนแล้วจึงสร้างคนให้ตามได้ทัน" เป็นแนวคิดของเขา

การซื้อบัมเบิ้ล บี ในครั้งนี้ไม่ได้มีความสำคัญเพียงเพราะว่าเป็นการซื้อกิจการในสหรัฐฯที่มีมูลค่าสุงที่สุดของบริษัทไทย แต่เป็นตัวอย่างของอุตสาหกรรมส่งออกในบ้านเราที่กำลังเจอกับการกดกันทางการค้ามากขึ้นทุกวัน นอกเหนือไปจากการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในตลาดดำริห์อาจจะเป็นคนเก่งคนหนึ่งซึ่งเป็นคุณสมบัติพิเศษที่เป็นข้อยกเว้น แต่ทางเดินของยูนิคอร์ดเป็นสิ่งที่เขานำแบบอย่างมาจากการเติบโตของอุตสาหกรรมในญี่ปุ่น เกาหลี ไต้หวัน มาปรับใช้ และเขาเชื่อว่าอุตสาหกรรมอื่น ๆ ก็สามารถทำได้

"ขอให้เราคิด มีการเตรียมการ มีการวางแผนสำหรับอนาคต IT MAY SOMEDAYS…"