*Healthy Organization รอยยิ้ม เสียงหัวเราะจากพนักงานสร้างได้อย่างเห็นผล
*"Toyota Way." พื้นฐานความรักแบบตะวันออกพร้อมผลิบานทุกมุมโลก
*"ซีพี ออลล์" ปูทางคนรุ่นใหม่ผ่านครอบครัวปัญญาภิวัฒน์ ด้าน "SCG" วางเส้นทางโกอินเตอร์
*"สมบูรณ์" กรุยทางธุรกิจวางคุณสมบัติพนักงาน Head , Heart , Heands on , Guts

ในภาวะที่ตรึงเครียดองค์กรหลายแห่งอาจสนใจในด้านรายรับและรายจ่ายมากกว่าสุขภาพด้านจิตใจและความเป็นอยู่ของพนักงาน จนอาจจะเป็นตัวบั่นทอนการพัฒนาคนทำงานให้แข่งขันได้ท่ามกลางการแข่งขันของธุรกิจที่ดุเดือด ซึ่งวันนี้หลายองค์กรคงทราบดีถึงการสร้างความสุขทั้งภายในและภายนอกหน่วยงานผ่านโมเดล Healthy Organization แต่หากไม่เน้นย้ำการทำงานเหล่านี้อาจทำให้หน่วยงานติดหล่มได้

เมื่อเร็วๆ นี้ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) และหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์ จัดสัมมนาเรื่อง International Forum 2008 Healthy Organization towards Sustainable Growth ขึ้น เพื่อตอกย้ำถึงแนวทางที่ชัดเจนในการทำงานโดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินในการลงทุนสูง เพียงผู้บริหารใช้ใจและลงมือทำอย่างจริงจัง

เปิดความแกร่ง 'โตโยต้า' ด้วยวัฒนธรรมองค์กร

"พนักงานเป็นผู้ผลิตรถยนต์ จึงจำเป็นที่เราต้องพัฒนาคน ดังนั้นโตโยต้าต้องใส่ใจในการบริหารบุคคล"

Eiji toyoda อดีตประธานบริหาร บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น (TMC) ปี ค.ศ. 1976-1982 เน้นย้ำแนวคิดนี้จนเป็นรากฐานอันแข็งแกร่ง และเขาก็พบว่าเทคโนโลยีไม่ใช่คำตอบของค่ายรถแห่งแดนอาทิตย์อุทัย ในทางกลับกัน "คน" เป็นฟันเฟืองหลักที่จะทำให้องค์กรมีความสุขและเติบโตอย่างยั่งยืน

เช่นเดียวกับ "สมศักดิ์ ชาญชัยศรีสกุล" ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ยอมรับว่าแนวคิดการพัฒนาบุคคลกลายเป็น DNA ของบริษัทที่ไม่ว่าโรงงานจะตั้งอยู่ซอกมุมใดของโลกการทำงานของพนักงานต้องเป็นไปตามแนวทาง Toyota Way

ซึ่งประกอบด้วย 1."การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (Continuous Improvement) ทำสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบันให้ดีที่สุด และพัฒนาการทำงานอย่างไม่หยุดยั้งตามแนวทาง Kaizen ตลอดจนต้องสร้างทีมงานที่เข็มแข็งโดยมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นเพื่อเกิดความรู้ใหม่ๆ

2. "เคารพนับถือกันและกัน" (Respect for People) ใแสดงความคิดเห็นเมื่อเจอปัญหาให้ได้แนวทางที่ดีที่สุด

สมศักดิ์ กล่าวถึง การพัฒนาบุคลากรทุกคนต้องเรียนรู้แนวทางการทำงาน PDCA คือ P=Plan วางแผนงานจากวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่ได้กำหนดขึ้น, D = Do ปฏิบัติตามขั้นตอนในแผนงานที่ได้เขียนไว้อย่างเป็นระบบ, C = Check ตรวจสอบผลการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอนของแผนงานว่ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้น, A = Action ปรับปรุงแก้ไขส่วนที่มีปัญหาหรือถ้าไม่มีปัญหาใดๆ ก็ยอมรับแนวทางการปฏิบัติตามแผนงานที่ได้ผลสำเร็จ เพื่อนำไปใช้ในการทำงานครั้งต่อไป

สมศักดิ์ กล่าวว่า การสื่อสารเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างมากเพราะต้องเป็นการสื่อสาร 2 ทาง ซึ่งเริ่มตั้งแต่ขั้นต้นคือ Corporate Level โดยให้ประธานบริษัทพรีเซนต์ให้พนักงานรับฟังถึงวิสัยทัศน์และประสบการณ์การทำงานที่ผ่านมา ขั้นต่อมา Group Level ซึ่งเป็นแนวทางในการให้ผู้บริหารพาพนักงานไปรู้จักกับครอบครัวด้วยการพาไปกินข้าวที่บ้าน ขั้นสุดท้าย Individual Level เป็นการพูดคุยกันโดยตรงซึ่งจะเป็นการสื่อสารที่ได้ผลอย่างชัดเจน

"เป้าหมายการบริหารจัดการบุคคลโดยโมเดล Healthy Organization เป็นผลมาจากการที่องค์กรต้องการไปสู่การเป็นองค์กรในฝันของคนทำงาน หรือ Most Admired Company"

ซีพี ออลล์ พัฒนาคนด้วยเบ้าหลอมการศึกษา

"เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้าด้วยทีมงานที่มีคุณภาพ" นี่เป็นปรัชญาในความหมายของ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) แนวคิดง่ายๆ ที่บ่งบอกถึงการนำโมเดล Healthy Organization มาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในงานบริการที่ภาพรวมของธุรกิจมีการเทิร์นโอเวอร์ของพนักงานสูง

"พูนธนา มุสิกบุญเลิศ" ผู้จัดการบริหารโรงเรียนปัญญาภิวัฒน์ เทคโนโลยี ธุรกิจ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) มองว่า จากปัจจัยที่พนักงานลาออกสูงเฉลี่ยปีละ 50% ทำให้องค์กรเสียค่าใช้จ่ายในการหาพนักงานใหม่มาแทน ทั้งทักษะการทำงานต้องสอนใหม่ทั้งหมดทำให้องค์กรไม่เกิดการพัฒนา ดังนั้นการพัฒนาคนบริการที่ดีต้องมาจากจิตใจที่พร้อมจะให้บริการ

ดังนั้น โรงเรียนปัญญาภิวัฒน์ฯ จึงเกิดขึ้นเพื่อปิดจุดอ่อนในการพัฒนาคน คนที่จบมาในระดับบริหารและปฏิบัติการสามารถทำงานได้ทันทีและมีเป้าหมายที่ไม่ได้จำกัดอยู่ในประเทศเพียงอย่างเดียว แต่บริษัทต้องการพัฒนาพนักงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อไปทำงานในต่างประเทศด้วย

พูนธนา กล่าวว่า อนาคต 70% จะรับพนักงานที่ผ่านการเรียนจากสถาบันของบริษัท ซึ่งขณะนี้มีกว่า 20 ศูนย์การเรียนทั่วประเทศ โดยคนเหล่านี้จะขับเคลื่อนองค์กรที่เข้มแข็งภายใต้วัฒนธรรมองค์กรเดียวกันซึ่งไม่ว่าจะเจอภาวะวิกฤตอะไร คนเหล่านี้ก็จะมีการทำงานเป็นทีมเพราะมีความผูกพันเหมือนครอบครัวที่เรียนจบจากสถาบันเดียวกัน

"โลกอนาคตการแข่งขันขององค์กรในการสร้างบุคคลที่ตอบโจทย์ความต้องการของหน่วยงานเป็นเรื่องที่สำคัญแม้องค์กรจะมีเงินในการซื้อคนเก่ง แต่ก็ไม่ได้ใจเขาโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ ดั้งนั้นการสร้างสถาบันศึกษาขึ้นมาก็เป็นเหมือนเบ้าหลอมคนให้เป็นทิศทางเดียวกัน" พูนธนา กล่าว

"สมบูรณ์" โตอย่างมั่นคงแบบไทยๆ กว่า 2 เจเนอเรชั่น

ย้อนกลับไปเกือบ 60 ปีก่อนใครจะรู้ว่าแนวคิดการบริหารคนแบบ "กงสี" ตามวิถีทางแบบไทยๆ จะเป็นรากฐานอันมั่นคงให้กับ บริษัท สมบูรณ์ แอ็ดวานซ์ เทคโนโลยี จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตและจำหน่ายชิ้นส่วนอะไหล่ยานยนต์ ที่วันนี้ก้าวมาสู่นักบริหารในเจเนอเรชั่นที่ 2

ดร.อัศนียา สุวรรณศิริกุล ที่ปรึกษา บริษัท สมบูรณ์ แอ็ดวานซ์ เทคโนโลยี จำกัด (มหาชน) มองว่าองค์กรเองเดิมบริหารด้วยวัฒนธรรมองค์กรแบบไทยๆ ก็ยังต้องมีการผสมผสานบุคลากรรุ่นใหม่หรือนักบริหารมืออาชีพที่ไม่ได้มาจากครอบครัว หรือเรียกว่า "ยุคเลือดจาง"

ซึ่งเธอเป็นผู้หนึ่งที่เข้ามาในยุคนี้ ที่ต้องสร้างความเข้าใจกับพนักงานรุ่นเก่าให้เข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรต้องการเปลี่ยนแปลง และสร้างศักยภาพคนรุ่นเก่าโดยเป็นโค้ชซึ่งมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเพื่อให้คนรุ่นใหม่ได้เรียนรู้ ทำให้พนักงานเดิมมีขวัญกำลังใจ และเป็นการเรียนลัดโดยไม่ต้องทำงานเป็น 10 ปีก็สามารถเรียนรู้ได้

ในการพัฒนาคนรุ่นใหม่ให้ทันกับการแข่งขันต้องประกอบด้วย 4 ปัจจัยเชิงรุกได้แก่

1. Head มีการจัดการความรู้ในสิ่งที่ตนถนัดอย่างเป็นระบบและพัฒนาเพื่อต่อยอดไปได้ในอนาคต

2. Heart สร้างความรักของพนักงานที่มีต่อองค์กรด้วยการนำกิจกรรมที่ร่วมกับชุมชนมาเป็นตัวประสาน

3. Heads on มีการลงมือทำจริงเพื่อให้เกิดการซึมซับความรู้และแนวทางในการปฏิบัติเมื่อเจอปัญหาในการทำงาน

4. Guts พนักงานต้องมีคุณสมบัติ อึด บากบั่น กล้าหาญ มุ่งมั่น อดทน ซึ่งเป็นแนวทางที่องค์กรต้องการโดยเฉพาะพนักงานรุ่นใหม่ๆที่มีความอดทนน้อย

"แนวทางการพัฒนาเหล่านี้สอดคล้องกับหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงที่องค์กรเน้นการเติบโตอย่างรวดเร็วแต่ต้องค่อยๆ สร้างภูมิต้านทานด้านความรู้ให้กับคนเพื่อนำพาองค์กรไปสู่อนาคตที่ยั่งยืน"

เอสซีจี ปั้นคน รับการเติบโต

มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) เน้นย้ำถึงเป้าหมายการสร้างคนเพื่อรองรับการขยายธุรกิจในต่างประเทศต้องมีแนวทางการทำงานในทิศทางเดียวกัน โดยมีการรีแบรนด์ดิ้งบริษัทในเครือภายใต้ชื่อ "เครือเอสซีจี" มุ่งเน้นการสร้างบุคลากรให้เป็น "คนเก่งและดี" โดยการที่จะก้าวไปสู่ต่างประเทศได้ต้องมีความคิดนอกกรอบในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เป็นของตนเอง

โดยอีก 5 ปี บริษัทเตรียมจะรับพนักงานต่างชาติเพิ่มอีก 3,000 คน โดยจะรับพนักใหม่ที่เป็นคนไทยลดลง ซึ่งอนาคตบริษัทมุ่นเน้นการสร้างนวัตกรรมโดยตั้งเป้าว่าอีก 3 ปี ต้องมีพนักงานที่จบระดับปริญญาเอก 100 คน ขณะเดียวกันก็พัฒนาพนักงานเดิมโดยการส่งไปเรียนในมหาวิทยาลัยชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ

"กว่า 95 ปีที่บริษัทพยายามพัฒนาองค์กรให้เข้มแข็งด้วยศักยภาพของด้วยความเป็นพี่เป็นน้องเอาใจใส่และให้ความรักแก่กันนั้นย่อมเป็นพื้นฐานที่ดีในการพัฒนาองค์กรให้แข่งขันได้ในต่างประเทศ"