นอกจากกลุ่มธุรกิจค้าปลีกจะเป็นต้นธาร ของการแผ่ขยายอาณาจักรทางธุรกิจ ให้กับเซ็นทรัลกรุ๊ปแล้ว กลุ่มธุรกิจค้าปลีกนี้ ยังมีความสำคัญในฐานะ ที่เป็นแหล่ง ที่มาของรายได้กว่า 70-80% ของเซ็นทรัลกรุ๊ป อีกด้วย

นับตั้งแต่มีการจัดโครงสร้างการบริหารในปี 2535 เป็นต้นมา กลุ่มธุรกิจค้าปลีกก็เข้าสู่ยุคของการบริหารภายใต้ สุทธิชาติ จิราธิวัฒน์ ซึ่งนับเป็น ห้วงเวลา ที่มีความสำคัญมากอีกช่วงหนึ่ง

เพราะภายหลังจาก ที่สุทธิชาติเข้ารับตำแหน่งประธานกลุ่มธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลกรุ๊ปได้ไม่นาน ในปี 2536 แผนยุทธศาสตร์เชิงรุก ของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ก็ได้รับการนำเสนอต่อสาธารณชน ภายใต้สิ่งที่เรียกว่า segmentation

สิ่งที่ สุทธิชาติ ในฐานะผู้กำหนดทิศทางของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ตระหนัก และพยายามบอกกล่าวต่อสังคมในช่วงเวลานั้น ก็คือ วิสัยทัศน์ของเขาต่อวงการธุรกิจค้าปลีก ที่เขาเชื่อว่าภายในระยะเวลา 3-5 ปีจากห้วงเวลาดังกล่าว ธุรกิจค้าปลีกจะแบ่งแยกออกเป็น segment ต่างๆ อย่างชัดเจน และ "เซ็นทรัล กรุ๊ป จะอยู่ร่วมในทุก segment" อย่างแข็งขัน

สาระสำคัญของ segmentation ที่มีการเจาะจงกลุ่มเป้าหมายมากขึ้นอย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน ในครั้งนั้น ก็คือ ภาพสะท้อนถึงความต้องการที่จะครอบคลุมเครือข่ายธุรกิจค้าปลีกครบวงจรของเซ็นทรัลกรุ๊ป และสอดรับกับสถานการณ์การแข่งขัน ที่ผู้ประกอบการระดับโลกกำลังทยอยรุกเข้ามาในตลาดประเทศไทย

หากมองย้อนพิจารณากลับไป ความมุ่งหมายในการครอบครอง ตลาดของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป มิใช่ปรากฏการณ์ ที่เพิ่งเกิดขึ้น หากแต่ตลอดระยะเวลาของการขยาย ตัวในช่วง ที่ผ่านมา กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ไม่มีเครื่องมือมากพอในการดำเนินการดังกล่าวให้ปรากฏผลอย่างจริงจัง เพราะในห้วงเวลาดังกล่าว อาวุธหลักชนิดเดียว ที่เซ็นทรัลกรุ๊ปมีอยู่ ก็คือ "Central Depart- mentstore" เท่านั้น

แม้ว่าการขยายตัว เพื่อเปิดสาขา Central Departmentstore ในเขตชุมชนต่างๆ จะเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพไม่ว่าจะเป็นการลงหลักปักฐานในเขตเมืองชั้นในที่นับเนื่องได้ตั้งแต่สาขา ที่วังบูรพา ซึ่งเป็นสาขาแรกของ Central Departmentstore ในปี 2499 สาขาในเขตเมืองชั้นในทั้ง ที่สีลม (2510) และชิดลม (2516) ก่อน ที่จะขยายตัวครอบคลุมไปสู่ชุมชนหัวเมืองด้านเหนือ ที่ลาดพร้าว (2523) ซึ่งกลายเป็นต้นแบบของการกำเนิด shopping plaza ขนาดใหญ่อีกหลายแห่งในเวลาต่อมา และการข้ามฝากฝั่งแม่น้ำเจ้าพระยามายังเขตธนบุรีด้วยการเปิดสาขาลาดหญ้า (2524)

แต่การขยายตัว ที่มีลักษณะครอบคลุมกำลังซื้อในแต่ละเขตพื้นที่ดังกล่าว ไม่ได้ตอบสนองต่อข้อเท็จจริงของความต้องการที่หลาก หลายของกลุ่มผู้บริโภคมากนัก เพราะเมื่อเซ็นทรัลกรุ๊ปพยายามขยายตัวไปสู่เขตหัวหมาก และรามคำแหง ในปี 2531 ซึ่งมี "เดอะมอลล์" อยู่ในฐานะเจ้าของพื้นที่ ที่พร้อมจะตั้งรับอยู่ก่อนแล้ว เซ็นทรัลกรุ๊ป กลับต้องปรับกลยุทธ์ใหม่สำหรับสาขาแห่งนี้

สาขา ที่หัวหมากประสบความสำเร็จเป็นที่น่าพึงพอใจในช่วงแรก ของการเปิดดำเนินการ โดยระยะเวลาเพียง 3 ปีสาขานี้ก็สามารถพัฒนาสู่จุดคุ้มทุน แต่เมื่อเซ็นทรัลเปิดสาขาแห่งใหม่ ที่บางนา ลูกค้า และยอดขาย ที่หัวหมากกลับมีลดลง ก่อน ที่เซ็นทรัลหัวหมากจะปรับเพดานไปสู่ตลาดรองลงไปในฐานะของ BigC ในเวลาต่อมา

ช่วงระยะเวลาใกล้เคียงกัน เซ็นทรัลกรุ๊ปพยายามรุกเข้าไปในกิจการ ร้านสะดวกซื้อ (convenience store) ด้วยการผลักดัน "เซ็นทรัลมินิมาร์ท" สำหรับรองรับพฤติกรรม ของผู้บริโภค ที่มีแนวโน้มว่าจะให้ความสนใจต่อร้านค้าติดแอร์เพิ่มขึ้น และเป็นอีกส่วนหนึ่งในการขยายธุรกิจให้กว้างขวางขึ้น แต่กระทั่งจนถึงปัจจุบันดูเหมือนว่า "เซ็นทรัล มินิมาร์ท" จะมีสถานะเป็นเพียงบทเรียนของความล้มเหลวชิ้นหนึ่งเท่านั้น

ความพยายาม ที่จะขยายฐานกลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้มีกว้างขวาง ขึ้นของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ปรากฏให้เห็นอย่างเด่นชัด อีกครั้งด้วยการเปิด "ZEN" ในโครงการเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์ ในปี 2532

คอนเซ็ปต์ และกลุ่มเป้าหมายของ "ZEN" มีความแตกต่างจากสาขาของ Central Departmentstore ทุกแห่งอย่างสิ้นเชิง โดยเน้นกลุ่มเป้าหมายระดับบนในตลาด A-B และกลุ่มลูกค้า ที่กำลังพัฒนารูปแบบการใช้ชีวิต ที่มีอิทธิพลจากตะวันตกอย่างชัดเจน โดยสินค้าใน "ZEN" ส่วนใหญ่ก็เป็นสินค้าระดับพรีเมียม ที่หลายชนิดไม่มีจำหน่ายในสาขาของ Central Departmentstore แห่งอื่นๆ รวมทั้งยังมีการปรับเปลี่ยนรายการสินค้าถึง 30% เป็นประจำทุกปี เพื่อให้สอดรับกับความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายมากที่สุด

การเปิดตัวของ ZEN ในด้านหนึ่งนอกจากจะเป็นการเปิดการรุกด้วยยุทธศาสตร์ครอบคลุมพื้นที่ ที่เคยใช้มาตลอดแล้ว อีกด้านหนึ่งยังเป็นการตั้งรับการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ของห้างสรรพสินค้าจากต่างประเทศ โดยเฉพาะจากญี่ปุ่น ที่ในขณะนั้น กำลังรุกหนักเข้ามา ไม่ว่าจะเป็นห้างไดมารู ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกเข้าปักธงในย่านราชประสงค์มาอย่างเนิ่นนาน หรือรายใหม่ๆ ทั้ง "SOGO" ที่เข้ามาตั้งภายในโครงการ อัมรินทร์พลาซ่า เยื้องกับเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์ รวมถึง "Isetan" ที่เปิดดำเนินการอยู่ในอีกปีกหนึ่งของโครงการเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์นั่นเอง

ในห้วงเวลาดังกล่าวกระแสว่าด้วยโลกานุวัตร และการรุกเข้ามาของทุนค้าปลีกขนาดใหญ่จากทั้งฝั่งอเมริกา และยุโรปกำลังรุกคืบเข้ามา อย่างต่อเนื่อง พร้อมกับแนวความคิดทางธุรกิจค้าปลีกในรูปแบบของซูเปอร์เซ็นเตอร์, ไฮเปอร์มาร์เก็ต, ซูเปอร์สโตร์ ซึ่งเป็นที่นิยมในยุโรป และดิสเคาท์สโตร์จากอเมริกา กำลังเติบโตขึ้นอย่างช้าๆ ในความรับรู้ของผู้บริโภคชาวไทย

ปรากฏการณ์ดังกล่าว ได้ส่งผลต่อวิธีคิด และปรัชญาการดำเนิน ธุรกิจของเซ็นทรัลกรุ๊ปไม่น้อย เพราะดูเหมือนว่าคู่แข่งขัน ที่สำคัญในธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลกรุ๊ปกำลังเปลี่ยนขั้วไปจากเดิม ที่เป็นผู้ประกอบการจากญี่ปุ่นมาสู่ทุนขนาดใหญ่จากอเมริกา และยุโรป ภายใต้ รูปแบบใหม่ ที่กำลังขยายตัวนี้แทน ขณะที่เซ็นทรัลกรุ๊ปยังมีเพียงCentral Departmentstore เท่านั้น ที่เป็น spearhead ของกลุ่ม

ในช่วงปี 2534 สาขาของ Central Departmentstore ที่วงศ์ สว่าง ได้เกิดขึ้นท่ามกลางแนวความคิดใหม่ในรูปแบบของซูเปอร์สโตร์ ซึ่งนับเป็นความพยายามแรกๆ ในการปรับตัวเข้าสู่คอนเซ็ปต์ใหม่ของธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป

ยุทธศาสตร์ว่าด้วย segmentation จึงเป็นผลของการตกผลึก ทางความคิดในการดำเนินธุรกิจตลอดช่วงระยะเวลา ที่ผ่านมา และเป็น สิ่งที่เกิดขึ้นควบคู่กับการ redefine ธุรกิจของกลุ่มค้าปลีกเซ็นทรัลกรุ๊ป ซึ่งทั้งสองส่วนนี้ทำให้การดำเนินธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลกรุ๊ปมีความเด่นชัดยิ่งขึ้น และได้กลายเป็นโครงร่างของแผนแม่บททางธุรกิจ ที่กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ปตั้งใจ ที่จะดำเนินในช่วงระยะเวลา 10 ปี หลังจากนั้น

นอกจากนี้ การ redefine ธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ได้ก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง ความรับผิดชอบของบุคลากรภายในกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ปไปด้วยในคราวเดียว และเป็นการสะท้อนภาพโดยรวม ที่เกิดขึ้นจากการปรับโครงสร้างการบริหารในปี 2535 ด้วย

"ลูกค้าตลาดบนระดับ A-B นั้น เรามีเซ็นทรัลอยู่แล้ว ส่วนตลาด B-C เป็น Middle Market ซึ่งเราไม่มี ก็มาคิดว่าจะตั้งชื่อแล้วสร้างขึ้น มาใหม่เลยดีไหม ส่วนตลาดดิสเคาท์สโตร์ ก็ตั้งทีมขึ้นมา เพื่อดำเนินการ ขณะที่ในส่วนของหมวดอาหารก็พยายามแยกออกมาให้เป็นเรื่องเป็นราวโดยเฉพาะ และยังมีร้านค้าเฉพาะอย่างทั้ง personal care และ category killers เพื่อ รองรับให้ได้กับลูกค้าทุกเซ็กเมนต์" สุทธิชาติเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟังถึงความคิดพื้นฐาน ที่นำมาสู่การรุกครั้งใหญ่ภายใต้ ความคิด seg-mentation

ผลของการ redefine และ seg-mentation ที่กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ปได้ดำเนินการในช่วงนั้น ทำให้มีการจัดแบ่งหมวดหมู่ตามลักษณะของธุรกิจในเวลาต่อมา ซึ่งประกอบด้วยหมวดดีพาร์ท เมนท์สโตร์, หมวดดิสเคาท์ สโตร์, หมวดจัดจำหน่ายอาหาร, หมวด Category Killers และหมวด Specialty Store หรือร้านค้าเฉพาะอย่าง

หากพิจารณาในเชิงยุทธศาสตร์ และยุทธวิธีในการสัประยุทธ์ทางธุรกิจในช่วงเวลานั้น segmentation ก็คือ การจัดทัพของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ให้มีระบบระเบียบยิ่งขึ้น ด้วยการจัดหมวดหมู่ของหน่วยธุรกิจ ที่มีอยู่แล้ว และกลุ่มเป้าหมายของแต่ละกลุ่มให้มีความชัดเจน ก่อน ที่จะรุกเข้าไปในหมวดหมู่อื่นๆ ด้วยการสร้างหน่วยธุรกิจ ที่มีความเหมาะสมขึ้นมาใหม่เพิ่มเติม

รูปธรรมของการรุกคืบทางธุรกิจของเซ็นทรัลกรุ๊ปในธุรกิจค้าปลีก หลังจาก ที่ได้ประกาศ segmentation ที่เด่นชัดน่าจะอยู่ ที่การเปิดดำเนินการ BigC ซูเปอร์เซ็นเตอร์แห่งแรก ตามแนวความคิด ที่ได้กำหนดไว้สำหรับกลุ่มลูกค้าระดับกลางถึงล่าง บนถนนแจ้งวัฒนะ ในเดือนมกราคม 2537 ก่อน ที่จะขยายตัวเปิดสาขาเพิ่มเติมด้วยการปรับเปลี่ยน สาขาของ Central Departmentstore ที่วงศ์สว่างให้เป็น BigC และการขยายการลงทุนไปยังราษฎร์บูรณะ ในช่วงปลายปี 2537 รวมทั้งแผนการลงทุนในพัทยา, บางพลี, สุขาภิบาล 1 ซึ่งการลงทุนในแต่ละสาขาใช้เงินเพียง 500-600 ล้านบาท แต่สามารถสร้างยอดขายได้ มากถึง 1,000 ล้านบาท

"เราระดมความคิดกันเป็นปี ก่อนจะมาเป็น BigC ซึ่งเป็นชื่อ ที่ลงตัวที่สุด เพราะ C หมายถึง ลูกค้า (Customer) เป็นใหญ่ในความคิดของเรา และเมื่อเรากำลังจะลงสู่ตลาดล่างการตกแต่ง และสีสันต้องจัดจ้านไปด้วย เพื่อให้เห็นชัดว่าเรากำลังขายของถูก" สุทธิชาติอธิบายแนวความคิดของ BigC ที่เปิดตัวออกสู่ตลาดด้วยอักษร Big สีเหลือง และ C สีแดง บนพื้นที่มีสีเขียวอ่อน ซึ่งลูกค้าสามารถสังเกตเห็นได้จาก ระยะไกล

แม้ว่า อักษร C ใน BigC จะได้รับการยืนยันว่าต้องการบ่งบอก นัยถึง Customer อย่างเป็นด้านหลัก แต่เป็นเรื่องบังเอิญเหลือเกิน ที่อักษร C นี้สามารถสื่อความหมายแทนได้ทั้งจิราธิวัฒน์ (Chirathivat) และ Central ไปในคราวเดียว

การเปิด BigC นับเป็นการเติมเต็มช่องว่างทางธุรกิจในส่วนของดิสเคาท์สโตร์ ซึ่งเป็นหมวดหมู่เดียว ที่เซ็นทรัลกรุ๊ปยังขาดอยู่ในขณะนั้น โดยในส่วนของดีพาร์ทเมนท์ สโตร์ เซ็นทรัลกรุ๊ปมีเซ็นทรัล และ ZEN เป็น หัวใจหลักในตลาดบนอยู่แล้ว ขณะที่ในหมวด จัดจำหน่ายอาหารมีเซ็นทรัลมินิมาร์ท และ ซูเปอร์มาร์เก็ตภายในห้างสรรพสินค้าเป็นผู้แสดงหลักในเซ็กเมนต์นี้อยู่แล้ว

การรุกคืบหน้าเข้าไปใน segmentation ต่างๆ ซึ่งถือเป็นธงนำ และมีสถานะประหนึ่ง master plan ในการดำเนินธุรกิจของเซ็นทรัลกรุ๊ป ในขณะนั้น ได้ส่งผลให้เซ็นทรัลกรุ๊ป จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนจำนวนไม่น้อยสร้าง สรรค์สิ่งต่างๆ ให้ปรากฏผลเป็นจริงตามแผน ขณะเดียวกันก็เร่งมองหาพันธมิตรจากทั้งใน และต่างประเทศ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตาม ที่หวังไว้ด้วย

สิ่งที่เกิดขึ้นพร้อมๆ กับการเปิดซูเปอร์เซ็นเตอร์นาม BigC ในปี 2537 ก็คือ เซ็นทรัลกรุ๊ปได้ผนวกกับโรบินสัน ผู้ประกอบการค้าปลีก รายใหญ่อีกรายหนึ่งของประเทศไทย เพื่อจัดตั้งบริษัทซีอาร์ (ประเทศไทย) จำกัด เพื่อขยายการลงทุนไปสู่ส่วนภูมิภาคอีกทางหนึ่ง

การผนวกกันระหว่างเซ็นทรัลกรุ๊ป และโรบินสัน ในห้วงเวลาดังกล่าว ถือเป็นปรากฏการณ์ครั้งสำคัญในวงการธุรกิจค้าปลีกของไทย เพราะภายใต้สถานการณ์ ที่ทุนจากต่างชาติเริ่มทยอยเข้ามาสำรวจภาวะตลาดในประเทศไทยนั้น การรวมกันของสองบริษัทค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของไทย ในด้านหนึ่งได้รับการวิพากษ์ในฐานะ ที่เป็นความพยายาม ของผู้ประกอบการชาวไทยในการต่อกรกับคู่แข่งขันจากต่างประเทศด้วย

ภายใต้การร่วมทุนจัดตั้งซีอาร์นั้น นอกจากจะเป็นการแสวงหาพันธมิตรภายในประเทศ เพื่อขยายตัวไปสู่ภูมิภาคแล้ว วาระซ่อนเร้น ที่เซ็นทรัลกรุ๊ปคำนึงถึงในการร่วมกับโรบินสัน อยู่ ที่การจัดแบ่งกลุ่มเป้าหมายในหมวดดีพาร์ทเมนท์สโตร์ โดยกำหนดให้เซ็นทรัลมีภาพลักษณ์ และกลุ่มเป้าหมายระดับบน หรือตลาด A-B ขณะที่โรบินสันจะอยู่ในสถานะของห้างในรูปแบบของแมสดีพาร์ทเมนท์สโตร์ หรือตลาด B-C

"เราตระหนักดีว่าการสร้างแบรนด์ขึ้นมาใหม่ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 10 ปี แต่ชื่อของโรบินสันติดตลาดแล้ว ซึ่งระหว่างนั้น เขาพยายามปรับจากตลาดระดับกลางมาเป็นตลาดบน ขณะที่เราก็พยายามสร้างตลาดระดับกลาง ก็คิดว่าแทน ที่จะแข่งกันมาร่วมกันจะดีกว่าไหม บังเอิญมีการสร้างคอมเพล็กซ์ใหม่ ที่แฟชั่นไอส์แลนด์ ซึ่งโรบินสันก็ถือหุ้นอยู่ด้วย เขาก็อยากให้เราไปเปิดการเจรจากับโรบินสันจึงเกิดขึ้นในช่วงนั้น segmentation ในส่วนนี้ก็เกิดขึ้น"

นอกจากนี้ เซ็นทรัลกรุ๊ปยังได้ใช้กลไกของ CR ในการขยายสาขา ของ BigC ไปสู่ส่วนภูมิภาคอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่งผลให้ภายในระยะเวลา ไม่นาน BigC ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ก็สามารถมีสาขากระจายอยู่เกือบทั่วทุกหัวเมืองใหญ่ในทุกภาคของประเทศไทย

การลงทุน เพื่อขยายสาขา BigC กลายเป็นยุทธศาสตร์หลักในการขยายตัวของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ปไปโดยปริยาย เพราะหากพิจารณาในเชิงภูมิศาสตร์แล้วการขยายสาขาของ Central Departmentstore ที่มุ่งเน้นตลาดบนดูเหมือนจะไม่มีความจำเป็นเลย เพราะเซ็นทรัลกรุ๊ปได้ครอบครองพื้นที่หลักๆ ไว้ได้เกือบเบ็ดเสร็จ ขณะที่ในส่วนของตลาดระดับกลางถึงล่าง กลายเป็นพื้นที่ ที่เซ็นทรัลกรุ๊ป ต้องเร่งสร้างโอกาสให้กว้างขวางที่สุด ก่อน ที่ผู้ประกอบการจากต่างประเทศจะถาโถมเข้ามาชิงส่วนแบ่งใน segment นี้

นอกจากนี้ CR ยังทำให้องค์ประกอบว่าด้วย segmentation ของเซ็นทรัลกรุ๊ป ปรากฏรูปร่าง ที่ชัดเจนขึ้นอีก เมื่อในส่วนของ cate-gory killers นั้น กลุ่มธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลกรุ๊ป ได้ปรับเปลี่ยนให้ หมวดเครื่องใช้ไฟฟ้า และเครื่องกีฬา ที่แต่เดิมมีฐานะเป็นเพียงแผนก หนึ่งในดีพาร์ทเมนสโตร์ ให้มีฐานะเป็นส่วนของหน่วยธุรกิจ ที่แยกออก มาจากตัวห้าง ในชื่อ PowerBuy และ Super Sport ตามลำดับ โดย เปิดดำเนินการในพื้นที่ของทั้งเซ็นทรัล และโรบินสัน พร้อมกับการร่วมทุนกับ Office Depot เพื่อจำหน่ายสินค้า และอุปกรณ์สำนักงาน โดยเฉพาะอีกหน่วยหนึ่ง

ขณะเดียวกัน การร่วมกับโรบินสันใน CR ได้ผลักดันให้ในส่วนของหมวดจัดจำหน่ายอาหาร โดยเฉพาะในส่วนของซูเปอร์ มาร์เก็ต ซึ่งแต่เดิมเป็นเพียงพื้นที่ส่วนหนึ่งของ ห้างสรรพสินค้านั้น ได้รับการยกระดับให้มีความสำคัญเพิ่มขึ้นในฐานะ ที่เป็นหน่วยธุรกิจอีกหน่วยหนึ่ง และเป็นจิ๊กซอว์ตัวสำคัญใน segmentation ที่กำหนดไว้

"เราไม่มีความถนัดในเรื่องอาหารมากนัก ขณะที่ฝรั่ง ซึ่งมีความชำนาญมากกว่าก็อยากมาร่วมกับเรา ก็คิดว่าถ้าร่วมกันแล้วทำให้ มันใหญ่ ผลิตสินค้าเองได้ขายราคาถูกได้ก็จะดี"

เซ็นทรัลกรุ๊ปเจรจากับ Royal Ahold เพื่อดำเนินกิจการซูเปอร์มาร์เก็ตภายในพื้นที่ชั้นล่างของห้างสรรพสินค้าในเครือแต่ละแห่ง โดยได้ศึกษารูปแบบการดำเนินงานของซูเปอร์ มาร์เก็ตในเครือของ Ahold หลายแห่ง ทั้ง Stop & Shop, Edwards, BI-LO, Finast และ Tops Supermarket จนในที่สุดได้ข้อสรุป ที่ Tops ซึ่งตามความคิดของสุทธิชาติ นอกจากจะเป็นชื่อ ที่สั้น จดจำง่ายแล้ว ยังมีความหมายดีอีกด้วย

การเข้าร่วมของ Ahold ในกิจการซูเปอร์มาร์เก็ต นอกจากจะทำให้เซ็นทรัลกรุ๊ปมีผู้ชำนาญการในเรื่องอาหารโดยตรงเข้ามาดูแลกิจการแล้ว กรณีดังกล่าวยังทำให้เซ็นทรัลกรุ๊ปสามารถนำเงินจากการขายหุ้นจำนวน 49% ในบริษัท ซึ่งต่อมามีชื่อว่า CRC Ahold ไปขยายสาขาของ BigC ในช่วงนั้น ได้อีกด้วย

การร่วมกับ Ahold ในกิจการซูเปอร์มาร์เก็ตนับเป็นข้อต่อ ที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลกรุ๊ป เพราะตลอดระยะเวลา ที่ผ่านมา เซ็นทรัลกรุ๊ปได้ชื่อว่าเป็นผู้นำในการคัดค้านการเข้ามาประกอบธุรกิจค้าปลีกของบริษัทต่างชาติอย่างต่อเนื่อง แต่ด้วยความคิด เกี่ยวกับ segmentation และสถานการณ์ ที่เปลี่ยนแปลงไป เซ็นทรัล กรุ๊ปได้เริ่มศักราชใหม่ของการขยายตัว ด้วยการร่วมมือกับต่างชาติมากขึ้น

สุทธิชาติกล่าวกับ "ผู้จัดการ" เมื่อไม่นานมานี้ว่า ในธุรกิจค้าปลีก "มันไม่มีคอนเซ็ปต์ตายตัว ที่บอกว่านี่คือ คอนเซ็ปต์ของผม มีแต่คุณจะสามารถรักษาตัวให้อยู่รอดได้หรือไม่ แล้วคุณจะกำไรหรือไม่ อะไร ที่สามารถทำให้คุณขายได้ ทำกำไรได้คุณต้องเปลี่ยน ไม่ใช่จะยึดแต่คอนเซ็ปต์ของตัวเป็นที่ตั้ง คุณต้องเปลี่ยนไปตามความต้องการของลูกค้า และสถานการณ์รอบข้าง"

การขยายตัว และรุกเข้าไปในธุรกิจค้าปลีกอย่างมากมายหลายรูปแบบของกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ทำให้ต้องมีการจัด โครงสร้างองค์กรการบริหารภายในกลุ่มนี้ใหม่ โดยในปี 2538 กลุ่มธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัลกรุ๊ป ได้จัดตั้ง Central Retail Corporation : CRC เพื่อทำหน้าที่เป็นโฮลดิ้งคัมปานี ดูแลการบริหาร และการลงทุนของบริษัทต่างๆ ในกลุ่มธุรกิจค้าปลีกนี้

ช่วงเวลาขณะนั้น กระแสการถาโถมเข้ามาของผู้ประกอบการจากต่างประเทศใน segment ดิสเคาท์สโตร์ กำลังเตรียมพร้อม ที่จะไหลบ่าเข้ามาในประเทศไทยอย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน ซึ่งนับเป็นแรงกดดันไม่น้อยสำหรับ CRC

ภายใต้สถานการณ์ ที่ใกล้เคียงกับ do or die ระหว่างปี 2538 ต่อเนื่องถึงปี 2539 นั้น ในที่สุด CRC ตัดสินใจร่วมทุนกับ Carrefour จากฝรั่งเศส จัดตั้งบริษัท Cencar ด้วยทุนจดทะเบียน 800 ล้านบาท โดยฝ่าย CRC ถือหุ้น 40% ขณะที่ภายใต้ข้อกำหนดทางกฎหมายทำให้ Carrefour ต้องแยกการถือหุ้นออกเป็น 2 ส่วน คือ Carrefour 40% และ SSPV อีก 20%

"เราได้ข่าวว่า Carrefour มีแผนที่จะเข้ามาลงทุนเปิด hyper-market ในประเทศไทยก็คิดอยู่ว่าจะทำอย่างไรได้บ้าง ขณะเดียวกันเขาก็อยากได้พาร์ตเนอร์ BigC ของเราเป็นซูเปอร์เซ็นเตอร์ ของเขาเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต ก็เลยมาร่วมกัน แต่เราไม่เข้าไปยุ่งกับกิจการของเขา เพราะจะเหมือนเราสวมหมวก 2 ใบ ก็ปล่อยให้เขา Run ไป เราเพียงถือหุ้นไว้"

สุทธิชาติได้กล่าวไว้ครั้งหนึ่งในช่วงดังกล่าวว่า การดำเนินธุรกิจ ของ CRC ภายใต้ segmentation ที่กำหนดไว้ ทำให้ CRC คำนึงถึงประโยชน์ ที่จะได้จากการร่วมทุนกับผู้ประกอบการต่างชาติมากกว่า ที่จะมุ่งแข่งขัน ซึ่งมีแนวโน้มว่าจะมีความรุนแรงอย่างมาก

ความสำเร็จของ CRC ที่เติบโตขึ้นตาม segmentation ที่กำหนดไว้ ทำให้ในช่วงปี 2540 ซึ่งเป็นปีแห่งการเฉลิมฉลองโอกาสครบรอบ 50 ปีของเซ็นทรัลกรุ๊ป หรือเพียง 4 ปีหลังจากดำเนินการตามแผนงานดังกล่าว CRC มีการลงทุนในธุรกิจค้าปลีกครอบคลุมผู้บริโภคในทุกภาคส่วนอย่างสิ้นเชิง ไม่ว่าจะเป็น ดีพาร์ทเมนท์สโตร์ ที่มีกลุ่มเป้าหมายระดับบน ที่ประกอบด้วยเซ็นทรัล และเซน ดีพาร์ทเมนท์ สโตร์ ที่มีกลุ่มเป้าหมายระดับกลางอย่างโรบินสัน ดิสเคาท์สโตร์ ที่มีทั้ง BigC และ Carrefour

ด้านหมวดซูเปอร์มาร์เก็ต ที่เน้นการจำหน่ายอาหาร ก็มี Tops เป็นองค์ประกอบหลัก ขณะที่ในส่วนของ category killers และ specialty stores ก็มีทั้ง Power Buy, Super Sport, Watsons, Mother's Care และ Marks & Spencer

ผลประกอบการของ CRC ในช่วงปี 2540 ปรากฏมียอดการจำหน่ายรวมกว่า 6 หมื่นล้านบาท โดยเซ็นทรัล และโรบินสันมียอดการขายรวมกันประมาณ 1.8 หมื่นล้านบาท ขณะที่ BigC มียอดการขายรวมกว่า 2 หมื่นล้าน ส่วน Tops Supermarket ก็สามารถสร้างยอดขายได้มากถึง 1.47 หมื่นล้านบาท

ขณะเดียวกัน Power Buy และ Su-per Sport ซึ่งได้กำหนดให้มีฐานะเป็นธุรกิจแกนหลัก ที่สำคัญอีกส่วนหนึ่งก็สามารถสร้างยอดขายได้มากถึง 7 พันล้านบาท และ 2 พัน ล้านบาท ตามลำดับ

ความเติบโตของ CRC ในช่วงเวลานั้น เป็นสิ่งที่หลายฝ่ายให้ความสนใจ และนับเป็นช่วงเวลา ที่กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือของเซ็นทรัล กรุ๊ป แผ่ขยายอาณาจักรทางธุรกิจได้อย่างกว้างขวางยิ่งกว่ายุคใดๆ ใน ประวัติความเป็นมา 50 ปีของกลุ่ม

ข้อสงสัย และความกังขาในความสามารถของสุทธิชาติ ที่เกิดขึ้นในช่วงระยะแรกของการเข้ามากุมบังเหียนในฐานะประธานกลุ่มธุรกิจค้าปลีก ตั้งแต่เมื่อปี 2535 ถูกทดแทนด้วยการประจักษ์อย่างแท้จริงในผลงาน ที่โดดเด่น และความสำเร็จ ที่มีค่าเกินกว่าคำบรรยาย ที่เลิศหรูใดๆ

แต่แล้วในปี 2540 นี้เอง ที่ผลพวงจากวิกฤติเศรษฐกิจ ที่ส่อเค้าลางให้เห็นมาตลอดระยะเวลากว่า 2 ปี ได้เริ่มส่งผลกระทบต่อ CRC ในเรื่องของสภาพคล่องโดยรวมอย่างไม่อาจหลีกเลี่ยงแม้ว่า CRC จะไม่มีหนี้สินเป็นเงินตราต่างประเทศมากนักก็ตาม แต่ความเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อของธนาคารแต่ละแห่ง ประกอบกับกำลังซื้อ ที่หดหาย ทำให้การขยายตัวของ CRC เป็นสิ่งที่กระทำได้อย่างยากลำบาก

"สิ่งที่เราทำในช่วงนั้น อย่างแรกคือ หยุดการขยายตัว โดยเฉพาะในกรณีของ BigC ก่อนหน้านี้ ธนาคารให้กู้ และเราก็ก่อสร้างไปแล้ว แต่ต่อมา ไม่ให้เงินเราก็ต้องหยุด"

โครงการลงทุนจำนวนไม่น้อย ที่ CRC ตั้งเป้าหมายจะดำเนินการ ในระยะนั้น ต้องหยุดชะงักลง สิ่งที่ CRC ทำได้ในช่วงเวลา ที่ยากลำบาก นี้ก็คือ การหันกลับไปเน้น ที่ core business ของกลุ่ม พร้อมกับลดทอนการลงทุน ที่ไม่ชำนาญหรือไม่สร้างรายได้ให้น้อยลง

หลังจาก ที่หยุดการขยายตัว ที่ต้องใช้เงินลงทุนเพิ่มในหลายโครงการ แล้ว CRC ได้ปรับเปลี่ยนองค์กร และพิจารณาธุรกิจค้าปลีกทั้งหมด ที่มี ก่อนจะคัดเลือกให้หลายแห่งปิดกิจการลง และคงเหลือไว้ เฉพาะธุรกิจ ที่ยังมีโอกาส และอนาคตในการเติบโต

CRC ตัดสินใจปิดกิจการของร้าน "by design" ซึ่งเป็นร้านเฟอร์นิเจอร์ และอุปกรณ์ของตกแต่งบ้าน, ร้านชมอักษร ซึ่งเป็นร้านค้าปลีกหนังสือ, หยุดกิจการของ Mother's Care ร้านสำหรับเด็ก และสตรี ที่ CRC ซื้อแฟรนไชส์จากอังกฤษ และลดขนาดพื้นที่ของร้าน Marks & Spencer ลง 30%

ขณะเดียวกันโครงการร่วมทุนกับต่างชาติหลายโครงการ ไม่ว่าจะ เป็นการเจรจากับ Toy-R-Us ซึ่งเป็นผู้ประกอบการร้านของเด็กเล่นจาก สหรัฐอเมริกา หรือการเจรจากับ Conforama ซึ่งเป็นผู้ประกอบการด้านเฟอร์นิเจอร์จากฝรั่งเศส ต่างได้รับการระงับไว้ เพื่อรอคอยสถาน การณ์ ที่เหมาะสม

ในปี 2541 นับเป็นปีแห่งความยากลำบาก และการปรับตัวครั้งสำคัญของ CRC เมื่อ CRC จำเป็นต้องนำหุ้น 50% จากทั้งหมด 51% ในบริษัท CRC Ahold ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนสำหรับดำเนิน การ Tops Supermarket มาจำนองไว้กับ Royal Ahold เพื่อให้ได้เงินทุนมาหมุนเวียน และถ่ายโอนอำนาจในการบริหารทั้งหมดในซูเปอร์มาร์เก็ต แห่งนี้ให้แก่ Ahold โดยอีก 1% ที่เหลือขายขาดให้กับ Ahold ตามคำขอของ Ahold ที่ต้องการให้มีสัดส่วนเท่าๆ กัน

ขณะเดียวกัน ก็ยุติการร่วมทุนกับ Carrefour ในบริษัท Cencar อย่างสิ้นเชิง เมื่อ CRC ขายหุ้น 40% ในบริษัทแห่งนี้ให้แก่ Carrefour หลังจาก ที่ Carrefour ประกาศ ที่จะเพิ่มการลงทุนใน Cencar จากเดิม ที่มีทุนจดทะเบียน 800 ล้านบาทให้เป็น 4.8 พันล้าน บาท เพื่อขยายสาขาให้เพิ่มมากขึ้น

นอกจากนี้ ในส่วนของ BigC ซึ่งถือเป็นจักรกลสำคัญในการเจาะทะลวงพื้นที่ค้าปลีกของ CRC และสร้างยอดการจำหน่ายให้แก่ CRC อย่างมากตลอดระยะเวลา ที่ผ่านมา กลับต้องตกอยู่ในสภาวะ ที่ไม่สามารถขยายการลงทุนเพิ่มเติมได้อีก

CRC พยายาม ที่จะแก้ไขสถานการณ์ด้วยการหาพันธมิตรเข้ามาร่วมทุนในลักษณะ ที่ฝ่าย ที่เข้ามาใหม่จะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ เพื่อแก้ไขปัญหาสภาพคล่อง โดยในช่วงขณะนั้น ปรากฏว่ามีผู้ให้ความสนใจเจรจากับ CRC เป็น จำนวนไม่น้อย

"เราคุยกับ Casino ไม่นาน คุยกับราย อื่นนานมาก WalMart เราก็คุย ตกลงกับเราแล้วแต่เงื่อนไขแปลกประหลาดเรารับไม่ไหว ผมก็เลยไม่ได้ตกลงกับ Carrefour เรา ให้โอกาสเขาเป็นรายแรก แต่หลายสาขาเปิดชนกัน บทสรุปจึงออกมาเป็น Casino"

ในช่วงปลายปี 2542 ที่ผ่านมา CRCก็ได้ตัดสินใจขายหุ้นจำนวน 66% ใน BigC ให้แก่ Casino Guichard-Perrachon ผู้ประกอบการค้าปลีกอีกรายหนึ่งจากฝรั่งเศส พร้อมกับถ่ายโอนอำนาจการบริหารซูเปอร์เซ็นเตอร์แห่งนี้ ให้กับผู้ประกอบการต่างชาติรายใหม่ในเวทีค้าปลีกของไทยในที่สุด โดย CRC กลายเป็นผู้ถือหุ้นเสียงข้างน้อย ที่มีสัดส่วนการถือหุ้นอยู่ประมาณ 13-14% เท่านั้น

ความเปลี่ยนแปลง ที่เกิดขึ้นในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็น การนำหุ้น 50% ใน CRC Ahold ไปจำนองไว้ หรือการปรับลดสัดส่วน การถือครองหุ้นใน BigC รวมทั้งการปรับโครงสร้างหนี้ของ Robinson ได้ส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการรับรู้รายได้ในบริษัทของ CRC

โดยปัจจุบัน CRC ยินดี ที่จะรับรู้รายได้ เฉพาะในส่วนของ Central Departmentstore, Power Buy, Super Sport, Marks & Spencer และ Office Depot เท่านั้น

หนทางของ CRC หรือกลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป ได้ผ่านช่วงเวลา ที่เต็มไปด้วยสีสันหลากหลาย จากความพยายาม ที่จะแผ่ขยายอาณาจักร เพื่อขานรับ และโต้ตอบการแข่งขัน ที่มิได้จำกัดวงอยู่เฉพาะในหมู่ผู้ประกอบการชาวไทย ภายใต้แนวความคิดว่าด้วย segmentation ที่นำ พาความยิ่งใหญ่อย่างที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน ให้แก่เซ็นทรัลกรุ๊ปโดยองค์รวม แต่ต้องชะงักลงจากผลของวิกฤติการณ์ ทางเศรษฐกิจในช่วง ที่ผ่านมา และส่งผลให้เซ็นทรัลกรุ๊ป จำเป็นต้องลดทอนกิจกรรมต่างๆ ในธุรกิจค้าปลีกลงไปอย่างมาก

และนี่เป็นอีกช่วงเวลาหนึ่ง ที่ CRC ในฐานะหัวหอกทางธุรกิจของเซ็นทรัลกรุ๊ป จะต้อง redefine vision และ mission เพื่อกำหนด ยุทธศาสตร์-ยุทธวิธี สำหรับการก้าวต่อไปข้างหน้าอย่างมั่นคงบนเส้นทางธุรกิจ ที่ทวีความเชี่ยวกรากนี้อีกครั้ง