* ถ่ายทอดหลักคิด สู่ Sustainable Organization
* เติบโตอย่างเดียวไม่พอ ? จำเป็นต้องมี HPO CSR และ CG
* ปรับมุมมอง เปลียนวิธีคิด ช่วยให้ธุรกิจรอดพ้นวิกฤติจริงหรือ
* เรียนรู้ ประสบการณ์จริงจาก 2 บอสใหญ่ธุรกิจพลังงาน-โทรคมนาคม

ปัจจุบันภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และสถานการณ์โลกผันผวนแปรเปลี่ยนไม่แน่นอน ส่งผลให้องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ และแนวทางดำเนินธุรกิจให้สามารถอยู่รอดได้ท่ามกลางภาวการณ์เช่นนี้ หลายองค์กรเริ่มเล็งเห็นความสำคัญ หันมาปรับตัว ปรับแผนงาน รวมถึงคำนวณแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของโลกมากขึ้น ทั้งนี้ เพื่อสามารถกำหนดทิศทาง นโยบายเชิงสร้างสรรค์ ในการนำพาองค์กรผ่านวิกฤติๆไปสู่ความแข็งแกร่ง และสามารถดำเนินธุรกิจไปได้อีกนานเท่านาน

“ ผู้จัดการรายสัปดาห์” ฉบับนี้ขอนำ Best Practice ประสบการณ์จริงของ 2 องค์กรชั้นนำจาก ธุรกิจพลังงาน –โทรคมนาคม “ปตท.-ดีแทค”มานำเสนอ เพื่อเรียนรู้หลักการสำคัญในการสร้างองค์กรให้ยั่งยืนตั้งแต่ปัจจุบันจนถึงอนาคต และแนวทางในการปรับเปลี่ยนมุมมองวิธีคิด และลงมือปฎิบัติจริง

ประเสริฐ บุญสัมพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทปตท. จำกัด มหาชนให้ข้อสรุปว่า องค์กรยั่งยืนได้จะต้องประกอบด้วย 1. High Performance Organization : HPO 2. ความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ Corporate Socail Responsibility: CSR 3. ธรรมาภิบาลโปร่งใส Clear Governace : CG และการเติบโต โดยแต่ละข้อมีการผสมผสานกัน

ในการบริหารองค์กรให้เป็นHPO สิ่งที่จะต้องทำ คือ ภาวะผู้นำ (Leadership) นวัตกรรม ( Innovation) และองค์ความรู้ (Knowleage Management) รวมถึง IT และการทำองค์กรให้เป็นเลิศ “ ไม่ว่าบริษัทในเครือทำธุรกิจอะไรเราต้องมีbenchmark ไม่เฉพาะกับบริษัทในประเทศและยังรวมไปถึงบริษัทในเอเชียแปซิฟิก และต้องพยายามอยู่อันดับต้นให้ได้ เพราะเวลาเกิดวิกฤติเราจะสามารถอยู่รอดได้”

เขาอธิบายว่า การทำธุรกิจของปตท.ทุกวันนี้ผูกไว้กับวิกฤติพลังงานโลก ( world energy crisis) ดังนั้นไม่ว่าธุรกิจในเครือดำเนินอะไร คู่แข่งขันมักเป็นบริษัทข้ามชาติในต่างประเทศ “ อาทิ ธุรกิจโรงกลั่น คู่แข่งสำคัญ คือ จีน และอินเดีย แข่งขันกันในธุรกิจปิโตรเคมี รวมไปถึง ตะวันออกกลาง สิงคโปร์ ไต้หวัน เพราะเราเชื่อว่า ธุรกิจอยู่รอดได้ ขึ้นอยู่กับตัวเรา”

อย่างไรก็ตาม ธุรกิจอาจมีความเสี่ยง บริษัทจึงให้ความสำคัญด้าน การบริหารความเสี่ยง และมีแผนรองรับในอนาคต ทั้งด้านการสร้างคนระดับ Leadership และ Talent ทั้งนี้ เพราะบริษัทมองว่า ในอีก 12 ปีข้างหน้า ปตท.จะขาดแคลนผู้บริหารระดับ VP เป็นจำนวนมาก และผลสำรวจผู้บริหาร ถึงสิ่งที่จะทำให้ไม่บรรลุเป้าหมายอนาคตกว่า 90 เปอร์เซ็นต์ เห็นว่า คนและกระบวนการ ( People and Process )

“สิ่งที่ท้าทายปตท.อย่างมาก คือ การลงทุนสร้างคนและกระบวนการในอนาคต คาดว่าไม่น้อยกว่า 125 หมื่นล้านดอลล่าร์ หรือคิดเป็นจำนวน 4 ล้านล้านบาท ” ซีอีโอ ปตท.ย้ำ และงบประมาณการลงทุนดังกล่าวนี้ มากกว่า 50 เปอร์เซ็นต์ลงทุนในต่างประเทศ เพื่อ transform ไปสู่บริษัทข้ามชาติเต็มตัว

ทั้งนี้ ซีอีโอ คนเดิม กล่าวเพิ่มเติมว่า “ ปตท. เชื่อว่า การทำธุรกิจแบบLong Term Growth สิ่งที่ทำให้ยั่งยืน และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ จะต้องมีทั้งHPO ,CSR,CG เพราะ ธุรกิจต้องเติบโตไม่โตก็ต้องตาย แต่จะเติบโตอย่างไรให้ยั่งยืนจะต้องมีผลการดำเนินพอสมควร เท่านั้นยังไม่พอต้องมีความใส่ใจสนใจสิ่งแวดล้อม อยู่ตามลำพังแบบดี-เด่นคนเดียวไม่ได้ และถึงแม้อยากอยู่คนเดียว แต่ผู้ถือหุ้น นักการเมือง สื่อมวลชน และเอ็นจีโอ ก็ไม่ยอม ” ซีอีโอบอก ทางเลือกของปตท.ที่เชื่อว่า จะทำให้องค์กรอยู่ได้ยั่งยืนและเป็นองค์กรอายุ 100 ปีได้ไม่ยาก และองค์กร ประเภท The Most Admired Company ได้ไม่ยาก

อย่างไรก็ตาม เขายอมรับว่า การจะทำให้ปตท.เป็นองค์กรติดอันดับTop 100 ของฟอร์จูน ได้หรือไม่ นับเป็นสิ่งที่ท้าทายยิ่งนัก กับแผนอนาคตที่จะเป็นบริษัทข้ามชาติ โดยจะมีการลงทุนทั้งในธุรกิจปิโตรเคมี พลังงาน เพื่อสร้างความมั่นคงให้เกิดขึ้นในธุรกิจ และเป็นสิ่งท้าทายยิ่งนัก กับการเติบโตของบริษัทปตท.ตั้งแต่ปี 2551-2555 ที่จะมีอัตราเติบโตเฉลี่ย 15 เปอร์เซ็นต์

ขณะที่ การขยายกิจการ เป็นสิ่งที่ดี ทำให้ธุรกิจมีเครือข่ายที่ทำให้องค์กรมีความเข้มแข็ง “ ปตท.เข้มแข็ง ประเทศไทย ตลาดทุน เข้มแข็งแน่นอน เพราะทุกท่านคือเจ้าของ กำไรปตท.กลับคืนสู่รัฐบาล ดังนั้นธุรกิจปตท.อยู่ในมือคนไทย มีรัฐบาลเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ ”

เขาย้ำว่า สิ่งที่ปตท.จะได้รับ หากมี CG และ CSRที่ดี จะได้รับความเชื่อมั่นจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ นักลงทุน ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ซึ่งจะมีผลต่อการเจริญเติบโตขององค์กรให้มี “การพัฒนาอย่างยั่งยืน”

“ ทั้ง CG และ CSR ช่วย เสริมสร้างความเชื่อมั่น และมูลค่าหุ้นสูงขึ้น สำหรับผู้ถือหุ้น นักลงทุน หน่วยงานภาครัฐก็อำนวยความสะดวกด้านภาษี และกฎระเบียบ สื่อมวลชนให้ความสนใจเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารและภาพลักษณ์ที่ดีของปตท. ขณะที่ลูกค้า-ผู้บริโภคได้รับสินค้าและบริการที่ดีและมีคุณภาพ ทำให้ความภักดีต่อองค์กร คู่ค้าก็ได้รับความเป็นธรรม และเป็นพันธมิตรต่อกัน ขณะที่สังคมก็จะได้รับประโยชน์เกื้อกูลกันและกัน”

นอกจากการเติบโตแล้ว ประเสริฐบอกว่า การวัดKPIของปตท. ยังดำเนินอย่างเข้มข้น “เงินเดือนของซีอีโอ ผู้บริหารขึ้นอยู่ผลการดำเนินงานบริษัท และยังใช้ Balance Scored Card เข้ามาวัดทุกมิติทั้งoperation ผู้มีส่วนได้เสียและคู่ค้า

ปรับทัศนคติ-พิชิตวิกฤติ

ธนา เธียรอัจฉริยะ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มพาณิชย์ บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส กล่าวว่า สิ่งที่ทำให้ดีแทคสามารถผ่านพ้นวิกฤติธุรกิจครั้งสำคัญเมื่อปี 2545 คือ การปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีคิด โดยหลังจากวิเคราะห์องค์กรเพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค ( SWOT )โดยพยายามดูที่จุดแข็งแล้วพัฒนาต่อยอดไป แต่ก็พบว่า จุดอ่อน และอุปสรรค์ก็มากกว่า

“ ทั้งระบบเครือข่ายและความสามารถด้านการตลาดของคู่แข่งที่เหนือกว่า ทั้งแบรนด์เอไอเอส ออเรนจ์และฮัทช์ ขณะที่จุดแข็งแทบมองไม่เห็น ในที่สุดก็ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงและเลือกทำอะไรที่แตกต่างไปจากเดิม คือ เปลี่ยนทัศนคติ และคิดสู้แบบมวยรองแทน ”

ธนาบอกว่า การต่อสู้แบบมวยรอง (underdog ) คือ การทำอะไรก็ได้ที่ไม่ตามคู่แข่ง และทำตามศักยภาพ กำลังเงินและคนที่มีอยู่“ ความคิดมวยรอง เน้นแข่งขันสู้แบบไม่มีตำรา รูปแบบ และไม่ทำตามคู่แข่ง ถ้าทำตามก็แพ้ทันที มันฝืนความรู้สึก แต่ลงมือทำไปแล้วก็สนุก ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ (creativity)" เขาบอกและย้ำว่า

"ความคิดมวยรอง มันเป็นทัศนคติที่ไม่ได้ทำแค่ครั้งเดียว แต่ทำหลายๆครั้งซ้ำแล้วๆ และนอกจากการยอมรับแล้ว ยังได้ปฎิบัติ ตัวแบบมวยรองด้วยหรือเปล่า”

รูปแบบมวยรอง ถูกนำมาใช้ในการแก้ไขปัญหาทั้งในด้านสินค้าและกลยุทธ์อย่างได้ผล ธนา ยกตัวอย่างให้ฟังว่า

“ ตอนนั้นเราอยากไปโฆษณาในต่างจังหวัดทั่วประเทศ เอเยนซี่ให้คำแนะนำต้องใช้เงิน 3-5 ล้านต่อครั้ง และยังต้องจัดคอนเสิร์ตด้วย วิธีมวยรองหาข้อมูลและโทรไปติดต่อสายหนังเองในแต่ละภาคทุกภาค และใช้ทีมงานของเราเองลงพื้นที่ ทำรูปแบบตามพื้นที่เอง ผลที่ได้ดีมาก”

เมื่อปรับเปลี่ยนความคิดแล้ว สิ่งที่ปฎิบัติทั้งระดับผู้บริหารระดับบนสุดจนถึงพนักงาน คือ การเดิน “ มันเป็นอาวุธที่สำคัญที่สุด ทำให้รู้สึกมีสติอยู่ตลอดว่าเราเป็นมวยรอง และลงมือทำอย่างจริงจังตั้งแต่ระดับผู้บริหารจนถึงพนักงาน ไม่เว้นผู้บริหารระดับสูงจากบริษัทแม่ ก็ครั้งมาเมืองไทย เราก็พาไปเดินสำรวจห้างสรรพสินค้า”

ในกรณีไอเดียตีบตัน การเดินไปหาลูกค้าก็เป็นแนวทางที่ดีที่สุด “ เมื่อไหร่ก็ตามไอเดียเริ่มตันเราก็จะเดิน เช่น สำรวจความต้องการของลูกค้า ทำกิจกรรม ก็พบว่า ผู้ใช้บริการของดีแทคไม่ใช่วัยรุ่น แต่คนทั่วไป เช่นพ่อค้า แม่ขาย แท็กซี่ คนงาน ชาวนา จึงเปลี่ยนpositioning และการขาย รวมถึงช่องทางจัดจำหน่ายให้เป็นแมสมากขึ้น ”

ไม่เว้น บริการยอดฮิต “ ยืมเงินโทร” เขาบอกว่า ได้มาจากการเดินนั่นเอง "ไอเดียยืมเงินค่าโทร ซิมขนาดเล็ก มาจากลูกค้าที่เราเดินไปพบและเสนอไอเดียมาให้แล้วก็มาถามกับฝ่ายเทคนิคสามารถทำได้หรือไม่ ถ้าได้ก็ผ่าน ปัจจุบันได้เป็นบริการอันดับของแทคไปแล้ว เดือนละ 4 ล้านคน บริษัทเก็บค่าฟรี2บาทต่อครั้ง นอกจากนี้ยังติดอันดับบริการสังคมระดับโลกอีกด้วย”

ทั้งยังเล่าติดตลก เปรียบเทียบกับการจีบผู้หญิงของหนุ่มวัยนักคึกษา “ เวลาจีบผู้หญิงในสมัยเรียน เมื่อมีหนุ่มคู่แข่งร่ำรวยกว่า ก็ต้องใช้ความจริงใจเข้าสู้ ก็ไม่ต้องใช้เงิน แต่เป็นการเอาใจใส่สาว เช่น ร้องเพลง เล่นกีต้าร์ ดูหมอ เล่นกล เป็นวิธีต้นทุนต่ำ แต่ใช้ความจริงใจ”

นอกจากนี้ แนวคิดเกี่ยวกับ แบรนด์ ก็สำคัญและยังสะท้อนถึง แนวทางธุรกิจยั่งยืน ธนาบอกว่า แบรนด์ คือ ประสบการณ์ที่ลูกค้าจำฝังใจ และรู้สึกกับแบรนด์ โดยแบรนด์สามารถเป็นได้องค์กร คน หรือ สินค้า ก็ได้ สำหรับดีแทคนั้น การให้ความสำคัญกับลูกค้า โดยเฉพาะบรรดาผู้จำหน่ายทั้งหลายด้วยการไปเยี่ยมร้านค้าเป็นประจำอย่างสม่ำเสมอ ก่อให้เกิดความภักดีต่อแบรนด์ได้

“ เราไปเยี่ยมร้านค้าทุกอาทิตย์ มาแก้ไขปัญหาต่างๆให้ มันเป็นความรู้สึกจำฝังใจและรักเรามาก ทำให้แบรนด์เป็นเสมือนrelative ที่สำคัญลูกค้าจะรู้สึกดีกับแบรนด์แล้วนำไปเปรียบเทียมกับแบรนด์อื่นๆในที่สุดนานวันก็เลิกขายแบรนด์อื่นไปเลย ” ธนาย้ำในตอนท้าย

เรียบเรียงจาก งานสัมนา APM Group &Prachachat Forum ครั้งที่ 1 ประจำปี 2551 ในหัวข้อเรื่อง Rewind Pause Forward : We must become the change we want to see หรือ แนวคิดในการปรับเปลี่ยนมุมมองการคิดและลงมือปฎิบัติ เพื่อรับมือการเปลี่ยนแปลง เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 3 กรกฎาคม 2551 ณ.โรงละครอักษรา คิงเพาเวอร์ รางน้ำ