คำกล่าวว่าองค์กรที่มีรูปแบบเฉพาะเป็นพิเศษเป็นตัวผลักดันให้ประสบความสำเร็จทางการตลาดนั้น
กลายเป็นตำนานยิ่งใหญ่เรื่องหนึ่งที่เล่าขานกันมาตลอด 30 ปีที่แล้ว แต่โดยความเป็นจริงนั้นโครงสร้างองค์กรแทบไม่มีส่วนในการทำให้บริษัทนั้นล้มเหลว
หรือประสบความสำเร็จในเป้าหมายการตลาดของตนแต่อย่างใดและในุยคที่เห่อคำว่า
"บริษัทเน้นการตลาด" นี่เอง ทำให้บริษัทต่าง ๆ พากันตกหลุมพยายามปรับโครงสร้างองค์กรให้ซับซ้อนมากขึ้น
ยากต่อการจัดการและสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายมากขึ้น
การตลาดเป็นเรื่องที่ต้องเน้นตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากกว่าจะทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจที่มีดำเนินงานตามหน้าที่ของมัน
สำหรับ PETER VAJTA แห่งบริษัทที่ปรึกษา ARTHUR D. LITTLE แล้วเห็นว่า ธุรกิจที่เน้นการตลาดจะไปได้สวยหรือไม่ขึ้นอยู่กับปรัชญาการบริหารของฝ่ายบริหารระดับสูงมากกว่าโครงสร้างองค์กรอย่างที่คนส่วนใหญ่เชื่อกัน
โดยพื้นฐานแล้วหากต้องการดำเนินธุรกิจด้านการตลาด จะมีวิธีจัดองค์กรให้เลือก
4 แบบเท่านั้นคือ องค์กรที่เน้นตามงานในหน้าที่, เน้นตัวสินค้า, เน้นการตลาดและผสมผสานระหว่างการเน้นตัวสินค้าและการตลาด
วิธีง่ายที่สุดคือการจัดองค์กรเน้นตามงานในหน้าที่ ซึ่งเป็นองค์กรรูปแบบเก่าแก่ที่สุดและค่อนข้างมั่นคงที่สุด
บริษัทที่จัดองค์กรตามหน้าที่ด้านการตลาดอย่างง่าย ๆ จะสามารถเข้าใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีพอ
ๆ กับบริษัทที่เต็มไปด้วยผู้จัดการผลิตภัณฑ์ด้วยซ้ำ
องค์กรที่เน้นตามงานในหน้าที่มีจุดแข็งหลายอย่างด้วยกัน
อย่างแรก ประธานบริษัทหรือผู้จัดการทั่วไปจะเป็นคนรับผิดชอบงานวางแผนยุทธวิธี
ซึ่งทั้งคู่จะอยู่ในตำแหน่งที่สามารถชี้นำหรือบริหารยุทธวิธีได้ดีกว่าผู้บริหารระดับล่างลงมา
อย่างที่สอง พนักงานผู้มีความชำนาญเฉพาะด้านจะได้รับการส่งเสริมให้รับผิดชอบในงานด้านการตลาดที่ตนถนัดที่สุดมากกว่าจะถูกมอบหมายให้เป็นผู้ดูแลงานทั่ว
ๆ ไปหรือเป็นผู้ประสานงาน
อย่างที่สาม ผู้จัดการฝ่ายการตลาดจะเป็นผู้ทำหน้าที่ประสานงานเกี่ยวกับกิจการด้านการตลาดทั้งหมด
เพราะเป็นผู้ถึงพร้อมด้วยความลึกซึ้ง ตำแหน่ง และอำนาจหน้าที่ที่จะทำให้ทุกสิ่งทุกอย่างลุล่วงไปอย่างมีประสิทธิภาพ
ช่วงปลายทศวรรษ 1960 ต่อต้นทศวรรษ 1970 บริษัทอเมริกันระดับยักษ์ที่จัดองค์กรเน้นงานตามหน้าที่ด้านการตลาดให้มีโครงสร้างซับซ้อนขึ้น
การจัดองค์กรเน้นตัวสินค้า จึงเหมาะกับบริษัทที่ต้องผลิตและทำตลาดสินค้าหลากหลายประเภทผ่านฝ่ายผลิต
การตลาด หรือฝ่ายขายเดียวกันโดยมีผู้จัดการผลิตภัณฑ์เป็นผู้รับผิดชอบผลิตภัณฑ์สินค้าแต่ละตัว
องค์กรแบบนี้มักมีลักษณะเด่นคือผลิตสินค้าบรรจุภัณฑ์ด้านอุปโภคบริโภคและสินค้าอุตสาหกรรมมากมาย
ส่วนการจัดองค์กรเน้นการตลาด เหมาะกับบริษัทที่มีสินค้าประเภทเดียวกันป้อนตลาดที่แตกต่างกันมาก
ๆ ความรับผิดชอบด้านการตลาดจะแบ่งกันในระหว่างผู้จัดการฝ่ายการตลาดระดับล่างสุด
ตัวอย่างเห็นได้จากบริษัทผลิตยางรถยนต์หรือบริษัทเคมี
ทั้ง "ผู้จัดการผลิตภัณฑ์" และ "ผู้จัดการฝ่ายการตลาด"
ต่างมีปัญหาร่วมกันในแง่ ต้องแบกภาระความรับผิดชอบสูงเพื่อนำสินค้าเข้าตลาดให้ได้
แต่ปราศจากอำนาจที่จะทำให้งานดำเนินไปได้อย่างเต็มที่องค์กรที่เน้นตัวสินค้าหรือการตลาดจึงมีแนวโน้มเกิดความขัดแย้งสูงมาก
และการจัดองค์กรแบบสุดท้ายคือผสมผสานระหว่างการเน้นตัวสินค้าและการตลาดนั้น
ยิ่งมีศักยภาพแห่งความขัดแย้งสูงมากขึ้น องค์กรแบบนี้จะก่อตัวขึ้นเมื่อองค์กรเน้นตัวสินค้าและการตลาดมีความซับซ้อนขึ้น
เช่น ในบริษัทบริการด้านการขนส่ง ซึ่งตลาดส่วนใหญ่จะใช้สินค้าหลากประเภท
และสินค้าส่วนใหญ่ถูกวางขายในตลาดหลายแหล่ง
เมื่ออยู่ในสถานการณ์ดังกล่าว การจัดองค์กรอย่างนี้ถือเป็นเรื่องจำเป็น
แต่จะสร้างปัญหาความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการผลิตภัณฑ์ และผู้จัดการฝ่ายการตลาดมากขึ้นเมื่อผู้จัดการฝ่ายการตลาดต้องมั่นใจว่าตลาดที่พวกเขารับผิดชอบอยู่ต้องมีสินค้าที่จำเป็นวางขาย
และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ก็ต้องการความมั่นใจว่า สินค้าที่พวกเขารับผิดชอบอยู่จะมีป้อนตลาดแต่ละส่วนอย่างครบถ้วนจึงเกิดปัญหา
"ทับเส้น" กันอย่างช่วยไม่ได้ ระวัง! จะตกหลุมพราง
การพยายามหนีจากองค์กรที่เน้นงานตามหน้าที่แบบง่าย ๆ มาสู่องค์กรซับซ้อนขึ้นจึงไม่ผิดอะไรกับการตกหลุ่มพรางแห่งความขัดแย้ง
ทำให้สับสนเรื่องการแบ่งแยกขอบข่ายความรับผิดชอบ และยากแก่การประสานยุทธวิธีด้วย
จึงขอย้ำเตือนว่าอย่าหลงงมงายกับการจัดองค์กรการตลาดซับซ้อนเด็ดขาด
เริ่มแรกให้ลองวิธีการเรียบง่ายดูก่อนถ้าไม่ได้ผลจริง ๆ แล้วจึงค่อยชี้ชัดลงไปว่าความผิดผอยู่ที่โครงสร้างองค์กร
แล้วจึงค่อยหันไปหาโครงสร้างองค์กรซับซ้อนขึ้น
ตัวอย่างบริษัทขนาดใหญ่ที่ดำเนินธุรกิจซับซ้อนแล้วประสบความสำเร็จด้วยการจัดองค์กีรแบบเรียบง่ายที่เน้นงานตามหน้าที่
ไม่ได้จัองค์กรซับซ้อนแบบเน้นตัวสินค้าหรือการตลาดเป็นหลักก็มีให้เห็นอยู่บ้าง
ดังนี้
ประเภทแรก เป็นบริษัทที่เน้นหน้าที่ด้านการตลาดเพียงอย่างเดียว เช่น บริษัทไดเร็คเมล์
แต่กรณีนี้อย่าสับสนเรื่องความเรียบง่ายในแง่ว่า ต้องมีผู้จัดการผลิตภัณฑ์คนเดียวดูแลสินค้าทั้งหมด
ซึ่งเป็นการเข้าใจผิด เพราะถ้ามีสินค้ามากประเภทเกินกว่าที่ผู้จัดการคนเดียวจะดูแลได้ทั่วถึง
ก็ต้องแต่งตั้งผู้จัดการหลายคนรับผิดชอบสินค้ายี่ห้อต่าง ๆ ให้เพียงพอตามความจำเป็น
อีกตัวอย่างหนึ่งคือบริษัทผู้ผลิตบุหรี่ระดับยักษ์ พวกนี้ตัดสินใจถูกต้องที่ปฏิเสธการจัดองค์กรการตลาดแบบซับซ้อน
เพราะพวกเขาตระหนักดีว่า "โฆษณา" เท่านั้นที่มีบทบาทเด่นที่สุดในแง่ของการตลาด
ดังนั้น แม้บริษัทบุหรี่เหล่านี้จะมีขนาดใหญ่มาก มีสินค้าในเครือหลากยี่ห้อ
และได้รับความกดดันทั้งทางสังคมและฝ่ายกฎหมายพวกนี้ก็ยังยืนกรานจัดองค์กรเน้นตามงานในหน้าที่เหมือนเดิม
โดยจัดให้มีผู้เชี่ยวชาญด้านโฆษณาเป็นแกนหลักของกิจกรรมการตลาด
ประเภทที่สอง เป็นบริษัทที่ขายสินค้าคล้ายคลึงกัน เช่น บริษัทเครื่องสำอางซึ่งอาจประกอบด้วยสินค้าหลัก
8-10 ประเภทและซอยย่อยออกเป็นสินค้านับร้อยตัว แต่ทุกประเภทล้วนมีความเกี่ยวพันกับผู้บริโภคและการค้าทั้งสิ้น
จึงไม่เหมาะอย่างยิ่งถ้าจะเลิกการจัดองค์กรเน้นตามงานในหน้านี้ซึ่งให้ความสำคัญกับการวางแผนสินค้าแต่ละประเภทมากกว่าการวางแผนสินค้าแต่ละตัว
ประเภทที่สาม เป็นบริษัทที่ผลิตสินค้าแต่ละอย่างเพียงตัวเดียว แต่มีหลายบริษัทเหมือนกันเมื่อเริ่มขยายแนวธุรกิจออกไปแล้วมันยกเลิกการจัดองค์กรเน้นงานตามหน้าที่ด้วย
โดยจ้างผู้จัดการผลิตภัณฑ์เข้ามา 3-4 คน แล้วแยกแยะขอบข่ายอำนาจหน้าที่ตายตัวโดยลืมไปว่า
ผู้จัดการแต่ละคนต้องรับผิดชอบธุรกิจมูลค่าหลายล้านดอลลาร์และอีกหลายคนที่เหลือจะรับผิดชอบธุรกิจมูลค่าน้อยกว่า
และมีความผันผวนมากเพราะเป็นธุรกิจที่เพิ่งแตกเครือออกไป ผิดกันคนแรกที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์หลักซึ่งเคยเป็นตัวทำรายได้หลักให้บริษัท
ประเภทที่สี่ บริษัทที่ผลิตสินค้าหลายอย่างทีละมาก ๆ กรณีนี้ถ้าเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่อยู่แล้วและต้องการซอยย่อยหน่วยงานในองค์กร
ให้ลองทำอย่าง "เจเนอรัลมอเตอร์" ผู้ผลิตรถหมายเลขหนึ่งของอเมริกาซึ่งเมื่อเร็ว
ๆ นี้ปรับโครงสร้างของธุรกิจรถยนต์ ด้วยการแยกเป็นแผนกอิสระเป็นเอกเทศ แต่ละแผนกใช้โครงสร้างการจัดองค์กรเน้นตามหน้าที่
จากตัวอย่างเหล่านี้ชี้จุดสำคัญว่าองค์กรการตลาดพึ่งจำนวนสินค้าที่ตนทำตลาดน้อยกว่ายุทธวิธีด้านการตลาดที่ต้องตัดสินใจว่า
จะใช้ยุทธวิธีครอบคลุมสินค้าทั้งหมดหรือแยกสินค้าแต่ละตัว
มีมากบริษัทเหมือนกันที่จัดองค์กรไม่เข้ากับประเภทใดเลยใน 4 ประเภทที่พูดถึงและถูกบีบให้ต้องพัฒนาองค์กรเป็นแบบเน้นตัวสินค้าหรือเน้นการตลาด
ในเมื่อไม่สามารถขจัดปัญหาที่เกิดจากโครงสร้างองค์กรทั้งสองอย่างนี้ได้ ทางออกที่ดีที่สุดคือเรียนรู้วิธีจัดการองค์กรเหล่านี้ด้วยหลัก
5 ประการ
1. กำหนดบทบาทและขอบข่ายความรับผิดชอบของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ (หรือฝ่ายการ
ตลาด) ให้ชัดเจนจริงอยู่ที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาจมีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับตัวสินค้าโดยตรง
แต่คุณต้องสามารถแยกแยะให้กระจ่างลงไปว่า ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่เพียง
"ผู้เสนอ" เท่านั้นไม่ใช่ "ผู้ตัดสินใจ" ถ้าทำอย่างนี้ได้แล้วจะสามารถลดความขัดแย้งที่มักเกิดขึ้นได้มากทีเดียว
2. ต้องให้แน่ใจว่าฝ่ายบริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการพัฒนายุทธวิธี และพิจารณาทบ
ทวนการปฏิบัติงานของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ การจะให้ได้มาซึ่งความช่ำชองด้านการตลาดเป็นงานลำบากยากยิ่ง
เพราะการจะควบคุมจัดการรายละเอียดของธุรกิจเฉพาะด้านหรือตลาดเฉพาะด้านอย่างนี้ได้คุณต้องสามารถพัฒนายุทธวิธีที่เหมาะสมขึ้นมาด้วย
ถ้าผู้บริหารระดับสูงคนไหน "งานยุ่ง" เกินกว่าจะเข้าไปมีบทบาทในการกำหนดยุทธวิธีการตลาดได้
และมอบหมายหน้าที่นี้ให้ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไปทำแทนละก็ ต้องเกิดปัญหาร้ายแรงตามมาแน่นอน
3. ต้องเอาใจใส่กับความขัดแย้งสำคัญเกี่ยวกับบทบาทระหว่างผู้จัดการผลิตภัณฑ์และ
ผู้เชี่ยวชาญการตลาด ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่จะมีบทบาท
2 หน้าที่อยู่ในตัวคนเดียว คือเป็นผู้รับผิดชอบทั่วไปในการวางแผน แต่ก็มีความรู้ด้านเทคนิคการตลาดเพียงพอที่จะจัดการควบคุมด้วยตัวเองได้
แต่ปัจจุบันองค์ประกอบการตลาแต่ละอย่างพัฒนาจนมีความซับซ้อนและต้องใช้ความรู้ด้านเทคนิคสูงขึ้นมาก
4. กำหนดกระบวนการเป็นทางการซึ่งบีบให้ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานที่เกิดขึ้น
ต้องขึ้นถึงฝ่ายบริหารระดับสูงทั้งหมด เพราะแม้ว่าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในฝ่ายการตลาดจะเป็นเรื่องน่าหนักใจ
แต่อย่างน้อยที่สุดเราต้องไม่ลืมว่า ความขัดแย้งเกิดขึ้นเพราะทั้งสองฝ่ายต่างพยายามทำงานเพื่อเป้าหมายเดียวกัน
5. ตั้งระบบตรวจสอบที่มีประสิทธิภาพโดยต้องเป็นระบบที่ยอมรับอำนาจความรับผิด
ชอบของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม ยังมีเสียงถกเถียงในประเด็นที่วาผู้จดัการผลิตภัณฑ์ควรต้องรับผิดชอบผลกำไรด้วยหรือไม่
คำตอบคือไม่ควร เพราะถ้าทำอย่างนั้นเท่ากับว่าเขาต้องรับผิดชอบทำงานสองอย่างในเวลาเดียวกัน
จะส่งผลถึงความไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วยในงานได้ แต่ต้องยืนยันว่าระบบตรวจสอบอย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีแน่นอน
เพราะทำให้ฝ่ายบริหารระดับสูง และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ใช้หลักการประเมินผลบนพื้นฐานเดียวกัน
6. โดยสรุปแล้วก็ต้องยืนยันว่าความเรียบง่ายดีที่สุดเสมอ ขอให้จัดองค์กรเน้นงานตาม
หน้าที่ต่อไปให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ การที่คุณมีบริษัทขนาดใหญ่และมีสินค้าหรือบริการหลากหลายไม่ได้หมายความว่าคุณจะขยายตัวจนเกินกว่าองคืกรเน้นงานตามหน้าที่จะรับมือได้
ถ้าคุณยังดำเนินธุรกิจต่อไปได้ด้วยองค์กรรูแบบนี้ก็ให้พยายามต่อไป
แต่ถ้าคุณลเอกจะปรับโครงสร้างองค์กรให้ซับซ้อนขึ้นด้วยรูปแบบที่เน้นตัวสินค้าหรือการ
ตลาด หรือผสมผสานทั้งสองแบบละก็ พึงจำไว้ว่าโครงสร้างองค์กรเหล่านี้ ต้องการกระบวนการบริหารที่ไม่เป็นไปตามหลักปฏิบัติสืบต่อกันมานาน
แต่หลักการจัดการองค์กร 5 อย่างจะช่วยได้มาก
