"ความพอใจของลูกค้าเป็นของล้ำค่าสิ่งเดียวที่คุ้มกับการเป็นเอสเอเอสใหม่"
"เราจะสรรหาเครื่องบินสวยหรูมาใช้เท่าไหร่ก็ได้เท่าที่ใจอยาก แต่เราไม่มีวันอยู่รอดได้
ถ้าปราศจากผู้โดยสารผู้เต็มใจบินกับเอสเอเอส"
"ตัดสินใจเสียแต่วันนี้ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ทันท่วงที"
"เอสเอเอสปฏิบัติต่อลูกค้าและพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคลไม่ใช่คนทั้งกลุ่ม"
…เหล่านี้เป็นคำพูดบ่งชี้ถึงความเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและเป้าหมายที่กลายเป็นเอกลักษณ์เฉพาะของเอสเอเอสทุกวันนี้
เป็นคำพูดที่สะท้อนองค์กร ซึ่งมีลูกค้าเป็นหัวใจสำคัญ และให้โอกาสแก่ผู้มีความคิดริเริ่ม
รวมทั้งเป็นองค์กรที่กล้าทุ่มลงทุนในตลาดเฉพาะส่วน และกล้าเสี่ยงเพื่อเป็นผู้กำชัยชนะในบั้นปลาย
ขอให้เชื่อเถอะว่า เอสเอเอสจะเป็นหนึ่งในสายการบินไม่กี่บริษัทที่อยู่รอดได้ในทศวรรษ
1990 ที่อุตสาหกรรมการบินถึงคราวสั่นคลอนครั้งใหญ่ !
เหตุที่ต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรนี้ขึ้นมา เพราะมันจำเป็นยิ่งยวดสำหรับความอยู่รอดในตลาดที่การแข่งขันดุเดือดขึ้นเรื่อย
ๆ วัฒนธรรมองค์กรแบบเก่านั้นเหมาะกับเอสเอเอสยุคก่อนปี 1975 เมื่อตลาดอยู่ในสภาพกำลังเติบโตอย่างสม่ำเสมอ
มีอัตราผู้โดยสารเพิ่มขึ้น 15 - 20% ต่อปี
ยุคนั้นมีตัวแปรหลักในอุตสาหกรรมการบินไม่กี่อย่างเท่านั้น คือ เทคโนโลยีเครื่องบิน
และการดำเนินงานที่มั่นคง แต่มาถึงยุคนี้กลายเป็นสงครามแย่งชิงผู้โดยสารเอสเอเอนต้องทำให้ผู้โดยสารเชื่อว่า
ตนเป็นสายการบินเหนือกว่าคู่แข่งทั้งหมดแล้ว นั่นแหละพวกเขาถึงจะยอมใช้บริการด้วย
และย้อนหลังไปเมื่อไม่นานมานี้เอง เอสเอเอส "ชื่อเสีย" ถึงขนาดเวลาผู้โดยสารที่ต้องการบินจากสแกนดิเนเวียแล้วไปจองที่นั่งกับเอเยนต์ขายตั๋ว
พวกเขาจะกำชับเจ้าหน้าที่เลยว่า ให้สำรองที่นั่งของเอสเอเอสเป็นที่สุดท้ายในกรณีสายการบินอื่นเต็มหมดแล้วเท่านั้น
!
"แยน คาร์ลสัน" ประธานฝ่ายบริหารเอสเอเอส จะเป็นผู้เล่าเรื่องราวการฟื้นฟูกิจการสายการบินแห่งนี้
พร้อมปรัชญาบริหารและการทำธุรกิจในบริษัทที่เน้นงานบริการเป็นหลัก ตลอดจนเปิดเผยวิกฤตการณ์อันเกิดจากความสำเร็จอย่างต่อเนื่องที่กลับกลายเป็นศัตรูตัวฉกาจของเอสเอเอสในเวลาต่อมา
สแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ เป็นกิจการแห่งเดียวที่สะท้อนความเป็นองค์กร "สแกนดิเนเวียน"
อย่างแท้จริง ซึ่งเดนมาร์ก นอร์เวย์ และสวีเดน ร่วมกันเป็นเจ้าของชาติละเท่า
ๆ กันทั้งในภาคเอกชนและรัฐบาล ที่น่าปวดหัวก็ตรงที่เมื่อเกิดปัญหาอะไรขึ้นมา
ประธานฝ่ายบริหารต้องหาทางแก้ปัญหาที่ทั้งฝ่ายบริหารบริษัทและรัฐบาล 3 ชาติยอมรับ
ยิ่งกว่านั้น ทั้ง 3 ชาติเจ้าของยังมีตัวแทนฝ่ายสหภาพแรงงานของตนอยู่ในเอสเอเอสอีกต่างหาก
นั่นย่อมหมายความว่า ทุกครั้งที่ต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ ๆ ก็ต้องเจรจาตกลงกับตัวแทนสหภาพแรงงานถึง
40 สหภาพ !
ก่อนจะลงไปถึงรายละเอียดของยุทธวิธีฟื้นฟูกิจการเอสเอเอส คิดว่าจำเป็นต้องทำความเข้าใจกับภาพรวมของสถานการณ์ทั่วไป
รวมทั้งแนวความคิดที่อยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในต้นทศวรรษ
1980
สิ่งแรกที่เราต้องคำนึงถึง คือ ในฐานะที่เอสเอเอสเป็นบริษัท "สแกนดิเนเวียน"
จึงเคยชินอยู่กับงานบริการในประเทศเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งตลาดส่วนนี้มีขีดจำกัดด้านการแข่งขันเอามาก
ๆ แต่ปัจจุบันเรามีสินค้าเสนอขายในทั่วโลก จึงจำเป็นต้องพึ่งการตลาดระดับโลกและต้องเผชิญกับการแข่งขันระหว่างประเทศที่เข้มข้นขึ้นทุกที
ทั้งหมดนี้ล้วนส่งผลกระทบถึงยอดขายของเอสเอเอนทั้งในแง่การสำรองที่นั่งและขายบริการ
ถ้าคุณบริหารกิจการในภาวะแทบจะไม่มีการแข่งขัน และคุณสามารถขายเกือบทุกอย่างที่ผลิตได้เหมือนกับเอสเอเอสทำในอดีต
มันก็ถูกต้องด้วยเหตุและผลที่การตัดสินใจจะมาจากเบื้องบนเป็นส่วนใหญ่ จุดเริ่มต้นของการบริหารองค์กรในลักษณะนี้
จึงสำคัญที่สินทรัพย์ถาวรและการลงทุนเป็นหลัก จุดประสงค์เบื้องแรกคือต้องสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนให้ได้สูงที่สุด
มาตรการเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์นี้ก็ โดยเน้นที่ป้องกันการลงทุนที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่ม
การจะทำอย่างนี้ได้ หมายถึง บริษัทนั้นต้องต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น
ซึ่งวิธีนี้ทำได้แน่นอนขณะอยู่ในตลาดที่ภาวะการแข่งขันน้อยมาก
แต่ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จในการบริหารธุรกิจท่ามกลางการแข่งขันละก็ คุณจะพึ่งการลงทุนอย่างเดียวไม่ได้
ต้องปรับองค์กรให้มีความยืดหยุ่นรับกับภาวะแข่งขันแล้วเป็นฝ่ายวิ่งเข้าชนลูกค้า
อันนี้ไม่ได้หมายความว่า คุณไม่ต้องการผลตอบแทนจากการลงทุน แต่มันส่งผลระยะยาวในแง่คุณจะได้รับผลตอบแทนดีกว่า"
เมื่อสามารถดึงลูกค้าที่พอใจในบริการมาได้มากที่สุด
การจะทำอย่างนี้ได้ต้องดำเนินนโยบายเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน เพื่อให้ส่งผลถึงสายงานที่ต้องติดต่อกับลูกค้าโดยตรง
และลูกค้าเห็นความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นทันตาเห็น
เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายบริหารต้องใช้วิธีกระจายอำนาจความรับผิดชอบออกไป
เพราะเป็นการส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดริเริ่มของตัวเอง แล้วพวกเขาจะสามารถบังคับการกระทำของตนเอง
เพื่อผลประโยชน์ของบริษัทเป็นสำคัญ
แต่นั่นหมายความว่า พนักงานเหล่านี้ต้องผ่านการฝึกอบรมมาแล้ว เพื่อให้สามารถรับผิดชอบและสร้างสรรค์อำนาจหน้าที่ของตนเองขึ้นมา
ถ้าองค์กรใดอยู่ในตลาดที่มีการแข่งขันน้อยมาก แน่นอนว่า องค์กรนั้นสามารถคำนวณรายได้ประจำปีของตนล่วงหน้าแบปีต่อปีเลยทีเดียว
คุณจะรู้ว่าควรผลิตอะไรบ้าง ราคาจะเป็นเท่าไร จะเกิดภาวะเงินเฟ้อไหม อะไรทำนองนี้
ต้นทุนค่าใช้จ่ายจึงเป็นตัวกำหนดทิศทางขององค์กร จึงเหลือค่าแปรผันอย่างเดียวเท่านั้น
คือ ส่วนต่างระหว่างรายได้ ซึ่งสามารถคำนวณล่วงหน้ากับต้นทุนค่าใช้จ่าย
องค์กรนี้จึงดำเนินธุรกิจโดยมีปริมาณการผลิตเป็นตัวกำหนด แทบจะไม่ให้ความสำคัญกับความต้องการของตลาดเลย
ซึ่งเราสามารถบริหารกิจการแบบนี้ได้ตราบใดที่ภาวะการแข่งขันในตลาดยังไม่เข้มข้นนัก
แต่ทันทีที่ตลาดเต็มไปด้วยการแข่งขัน คุณมีทางเลือกเดียวเท่านั้นสำหรับดำเนินกิจการให้ราบรื่นตลอดรอดฝั่งด้วยการตัดสินใจว่า
ใครคือลูกค้ากลุ่มเป้าหมายและความต้องการแท้จริงในตลาดขณะนั้นเป็นอย่างไร
แล้วค่อยปรับสินค้า บริการ ทรัพยากร และค่าใช้จ่ายให้ตรงกับความต้องการของตลาด
รวมทั้งให้ดีกว่าของคู่แข่งด้วย
การแข่งขันอย่างแท้จริงในอุตสาหกรรมการบินเกิดขึ้นเมื่อครั้งวิกฤตการณ์น้ำมันหนแรก
คือ ปี 1974 - 5 ที่ส่งผลให้ตลาดโลกซบเซาและอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมการบินในยุโรปก็ชะงักไปนานถึง
4 หรือ 5 ปี
เมื่อราคาน้ำมันถีบตัวสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว และมีการเคลื่อนไหวให้ดำเนินนโยบายแข่งขันกันเสรีมากขึ้นในอุตสาหกรรมการบินทั่วโลก
เพราะสายการบินส่วนใหญ่ต่างประสบปัญหาขาดทุน และกระโจนเข้าแข่งขันกันในตลาด
แต่การแข่งขันครั้งนั้นไม่ได้มุ่งให้ผลประโยชน์กับตัวลูกค้าหรือผู้โดยสารโดยตรง
เพราะสายการบินเหล่านี้สรรหาวิธีการมากมายเพื่อเอาใจตัวแทนสำรองที่นั่งบนเครื่องบินแทน
ทำให้ลูกค้าไม่มีสิทธิ์รับรู้ความเป็นไปหรือข้อดีข้อด้อยของแต่ละสายการบิน
เพื่อเลือกใช้บริการของสายการบินที่ตนคิดว่าดีที่สุด
สำหรับเอสเอเอสแล้ว เป็นวิกฤตการณ์เลวร้ายทวีคูณเมื่อเทียบกับสายการบินอื่น
เพราะในทุกปัญหาที่สายการบินอื่นเผชิญอยู่จะหนักหน่วงยิ่งขึ้น เมื่อเกิดกับเอสเอเอสโดยเฉพาะอย่างยิ่งภาพพจน์เรื่องการให้บริการทั้งภาคพื้นดินและบนเครื่องบินนั้นเสื่อมทรามลงเรื่อย
ๆ
เอสเอเอสกลายเป็นสายการบินที่ขึ้นชื่อลือชาเรื่องไม่ตรงเวลา อีกทั้งสนามบิน
"โคเปนเฮเกน" ซึ่งเป็นศูนย์กลางสำคัญของระบบการทำงานของเอสเอเอสก็ไม่เคยเป็นที่ยกย่องชื่นชมในหมู่ผู้โดยสาร
โดยเฉพาะผู้โดยสารชาวสวีเดนและนอร์เวย์แล้ว จะพยายามหลีกเลี่ยงการบินลงสนามบินโคเปนเฮเกนทุกวิถีทาง
จากองค์ประกอบทั้งหมดนี้ ถ้าเราไม่รีบแก้ไขเปลี่ยนแปลงให้ทันการณ์ กิจการเอสเอเอนต้องพังครื่นลงแน่นอน
อันที่จริงแล้ว เอสเอเอนเคยได้ชื่อว่า สายการบินชั้นนำบริษัทหนึ่งเหมือนกัน
หลายคนคงสงสัยว่า เราปล่อยให้ภาพจน์ด้านบริการตกต่ำลงขนาดได้อย่างไร ?
สิ่งนี้เกิดขึ้นได้แน่ เพราะตลอด 5 - 6 ปีให้หลังมานี้ อัตราการเพิ่มของรายได้ต่ำมาก
ทำให้ในส่วนของต้นทุนถีบตัวสูงขึ้นไปโดยอัตโนมัติ เราจึงแก้ปัญหาด้วยนโยบายลดค่าใช้จ่าย
แต่พลาดตรงไปลดในส่วนของคุณภาพงานบริการที่ให้กับลูกค้า เพียงเพื่อนำเงินส่วนนี้มาเป็นค่าใช้จ่ายประจำของฝ่ายบริหาร
ซึ่งในส่วนของลูกค้าที่เสียเงินซื้อบริการของเรา คงไม่ต้องการให้เหตุการณ์อย่างนี้เกิดขึ้นแน่
จึงไม่น่าแปลกที่เราเริ่มเสียส่วนแบ่งตลาดไปเรื่อย ๆ จาก 6% ในปี 1975 -
6 เหลือ 5.2% ในปี 1980 - 1 แต่ถ้าพูดกันจริง ๆ แล้วส่วนแบ่งตลาดในมือไม่ใช่เรื่องสำคัญอะไรนัก
ถึงยังไงเราก็ต้องอยู่ต่อไปได้ไม่ว่าจะมีส่วนแบ่งตลาด 6% หรือ 10% หรือ 3%
ปัญหาอยู่ที่การปรับตัวของเรามากกว่า
แต่เราก็ไม่อาจปล่อยให้แนวโน้มการเสียส่วนแบ่งตลาดในลักษณะนี้เกิดขึ้นต่อไป
เพราะในท้ายที่สุดมันจะลงมาถึงศูนย์ หมายถึงบริษัทของเราไม่อาจอยู่ได้นั่นเอง
ตลอดหลายปีที่ตลาดในอุตสาหกรรมการบินมีอัตราการเติบโตอยู่ที่ศูนย์ จึงกลับเป็นช่วงที่เอสเอเอสถูกคู่แข่งซึ่งดูเหมือนจะปรับตัวในภาวะแข่งขันได้ดีกว่าแย่งชิงลูกค้าไปจากมือทุกปี
เมื่อเอสเอเอสมาถึงจุดวิกฤตเพราะขาดทุนบานเบอะ จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินกิจการโดยให้ต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นตัวกำหนดเหมือนกัน
ต้องหันมากำหนดกลยุทธ์จากการตลาดแทน คือ ต้องตัดสินใจว่า คุณตั้งเป้าหมายไปที่ตลาดกลุ่มไหน
แล้วพัฒนาทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อป้อนตลาดกลุ่มนั้น การจะทำอย่างนี้ได้หมายความว่า
พนักงานต้องพร้อมใจกันปรับการทำงานให้รับกับความต้องการของตลาดด้วย
นี่เป็นสาเหตุให้เราประกาศว่า 1981 เป็นปีตัดเชือกของเอสเอเอส เพราะเราอยู่ในสภาพเดียวกับสายการบินยุโรปส่วนใหญ่ที่ไม่สามารถทำกำไรอีกต่อไป
จึงต้องชี้แจงให้สต๊าฟทุกคนรับรู้ถึงสถานการณ์ของอุตสาหกรรมทั้งระบบ รวมทั้งสถานภาพของเอสเอเอสลง
และเป้าหมายที่เราวางไว้ในอนาคต
การทำอย่างนี้ฟังดูแล้วอาจจะไม่เข้าท่าสักนิด แต่จริง ๆ แล้วมันเป็นการสร้างความเปลี่ยนแปลงที่แยบยลมาก
เพราะกับคำประกาศว่า เราต้องผงาดขึ้นมามีกำไรในตลาดที่มีอัตรากาเรติบโตอยู่ที่ศูนย์นั้น
หมายความว่า เราจะ "คิดฝัน" ว่า ตัวเองต้องร่ำรวยไม่ได้ แต่ต้อง
"ทำงาน" สร้างฐานะให้ตัวเอง
ที่สำคัญ คือ เราต้องการสร้างฐานะจากฝีมือบริหารกิจการสายการบินอย่างแท้จริง
เพราะในอดีตที่ผ่านมา มีสายการบินน้อยรายมากที่สามารถทำกำไรจากการดำเนิงานในส่วนของธุรกิจสายการบิน
ส่วนมากจะมีกำไรเพราะพยายามลดยอดขาดทุนให้เหลือน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้
ขณะเดียวกัน ก็ใช้วิธีขายเครื่องบินใช้แล้วออกไปด้วยส่วนต่างกำไรสูงควบคู่กัน
แต่เราจะไม่ทำอย่างนั้น เพราะเราไม่ต้องการเป็นนายหน้าขายเครื่องบินมือสอง
และคอยดูแลรักษาสินทรัพย์ถาวรอีกต่อไป เราต้องเป็นผู้ผลักดันทำยอดขายขึ้นมาเอง
ต้องเป็นกิจการที่เน้นขายบริการ และมีรายได้จากการขายสินค้าที่แข่งขันได้
และด้วยกลยุทธ์การขายและการตลาดอันทรงประสิทธิภาพ
เอสเอเอสจึงเปลี่ยนโฉมหน้าเป็นบริษัทเน้นขายบริการโดยสิ้นเชิง ทุกคนรู้ซึ้งในความแตกต่างว่า
ถ้าเป็นองค์กรที่ทำหน้าที่เพียงนายหน้าขายสินทรัพย์แล้ว ต้องใช้นโยบายบริหารแบบรวมศูนย์อำนาจ
แต่ถ้าเป็นบริษัทที่ต้องการแข่งขันในงานบริการแล้ว ต้องใช้หลักกระจายอำนาจความรับผิดชอบไปสู่พนักงานระดับที่ต้องทำงานด้านบริการและสัมผัสกับลูกค้าโดยตรงเป็นกิจวัตร
เอสเอเอสยังเปลี่ยนจุดยืนของตนเอง ด้วยการเน้นยุทธวิธีสร้างภาพพจน์ให้เป็นสายการบินที่นักธุรกิจผู้ต้องเดินทางบ่อย
ๆ โปรดปราน ที่เราให้ความสำคัญกับตลาดส่วนนี้เพราะ เอสเอเอสถูกก่อตั้งขึ้นเพื่อเป็นเครื่องมือขยายเครือข่ายธุรกิจและการบริหารชุมชนของกลุ่มประเทศสแกนดิเนเวีย
เราต้องการตลาดส่วนนี้เพราะมั่นคงและมีความต้องการที่ค่อนข้างพิเศษ หากเอสเอเอสสามารถเสนอบริการพิเศษตามความต้องการของตลาดนี้ได้
ก็จะสร้างภาพพจน์ให้ติดตลาดขึ้นมา ซึ่งถือว่าจำเป็นยิ่งในภาวะการแข่งขันเข้มข้นอย่างนี้
ความจริงแล้ว แนวความคิดเรื่องจับตลาดนักธุรกิจให้อยู่มือก็ไม่ใช่ของใหม่อะไร
สายการบินทั่วโลกก็รู้ดีว่า ตลาดส่วนนี้เป็นแหล่งกำไรมหาศาล ที่เราพูดนั้นไม่ได้หมายความว่า
เราเป็นผู้ค้นพบแนวความคิดนี้ แต่อยากให้รู้ว่า เราดำเนินการอย่างไรถึงเหนือกว่าคู่แข่ง
เคล็ดลับอยู่ที่การนำเอาทรัพยากรทุกอย่างที่มีอยู่มาพินิจพิจารณาอย่างถี่ถ้วน
เพราะเรายึดมั่นในปรัชญาที่ยังใช้ถึงทุกวันนี้ว่า เราต้องการให้เอสเอเอสเหนือกว่าคู่แข่ง
1% ในบริการที่มีให้ 100 อย่างมากกว่าที่จะเหนือกว่า 100% ในริการเพียงอย่างเดียว
เราจึงปรับโครงสร้างองค์กรเสียใหม่เพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลง และปรับกิจการให้ตรงกับความต้องการแท้จริงในตลาดขณะนั้น
โดยให้มีการกระจายอำนาจความรับผิดชอบลงสู่พนักงานผู้มีหน้าที่ให้บริการโดยตรง
ส่วนจุดประสงค์แท้จริงก็เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการเตรียมรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นตามความจำเป็น
แม้จะหมายรวมถึงการเปลี่ยนทิศทางการลงทุนครั้งใหญ่ก็ต้องยอม
จากนั้น เราส่งผ่านยุทธวิธีนี้ไปยังหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้พวกเขาคิดหาแนวทาง
ตัดสินใจ และลงมือปฏิบัติการ หลังจากนั้นไม่นาน พวกเขาให้คำตอบว่า การจะทำอย่างนั้นได้
เราต้องตั้งโครงการขึ้นมาถึง 150 โครงการ ต้องใช้เงินลงทุนราว 40 ล้านดอลลาร์
และค่าใช้จ่ายสำหรับปฏิบัติการเพิ่มเติมปีละ 12 ล้านดอลลาร์
จากเงินก้อนนี้จะทำให้เราสามารถเสนอบริการรูปแบบที่แตกต่างให้นักธุรกิจเลือกใช้ทั้งภาคพื้นดินและบนเครื่อง
อาทิ บริการ "ยูโรคลาส"
แต่ที่สำคัญยิ่งยวดกว่านั้น เราต้องการสร้างชื่อว่า เป็นสายการบินตรงเวลาที่สุดในยุโรป
เพราะรู้ดีว่า สิ่งสำคัญเบื้องแรกของนักธุรกิจ คือ การตรงต่อเวลา
เรายังจำเป็นต้องมีโครงการส่งพนักงานฝ่ายบริการ 10,000 คนเข้ารับการฝึกอบรมในโรงเรียนสอนบริการ
2 วัน ต้องส่งผู้บริหารระดับกลาง 2,500 คนเข้าคอร์สฝึกอบรมปรัชญาธุรกิจและการบริหารแบบใหม่อีก
3 อาทิตย์ ต้องย้ายที่ตั้งสำนักงานขายจากเมืองหนึ่งไปอยู่ในย่านธุรกิจของอีกเมืองหนึ่งตามความเหมาะสม
ต้องให้การศึกษาแก่พนักงานให้เน้นดูแลเอาใจใส่นักธุรกิจเป็นพิเศษ ต้องซื้ออุปกรณ์บนเครื่องบินใหม่
เพื่อเสนอบริการที่ดีกว่า…และเราก็ทำอย่างนั้นจริงเสียด้วย !
เราตกลงดำเนินการตามโครงการเหล่านี้ และอนุมัติเงินลงทุนตามความจำเป็น คือ
40 ล้านดอลลาร์ และอีก 12 ล้านดอลลาร์เป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมต่อปี ทำให้เรามียอดขาดทุนก่อนลงมือดำเนินการสูงสุดในประวัติศาสตร์
ถือว่าเป็นก้าวสำคัญก้าวหัวเลี้ยวหัวต่อที่ไม่เหมือนใครของเอสเอเอสก็ว่าได้
แต่ในเวลาเดียวกันวิธีนี้ ทำให้เราสามารถจำกัดขอบข่ายประเภทของทรัพยากรที่ต้องใช้
และตัดยอดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปได้
ดังนั้น ขณะที่เราเร่งทุ่มเงินลงทุนก้อนโตไปในธุรกิจบริการแบบใหม่ ๆ เราก็สามารถลดค่าใช้จ่ายในธุรกิจส่วนอื่นได้ถึง
25 ล้านดอลลาร์ด้วย…แต่ประเด็นมันอยู่ที่ว่า นโยบายลดค่าใช้จ่ายในสถานการณ์ที่เอสเอเอสเผชิญอยู่นี้
มันไม่ผิดอะไรกับการเหยียบเบรกขณะที่รถยังจอดอยู่นิ่ง ๆ มันจะไม่เกิดผลอะไรขึ้นมานอกเสียจากว่าคุณจะดึงดันกระแทกเท้าจนทะลุพื้นรถ
ซึ่งรังแต่จะก่อให้เกิดความเสียหายอย่างเดียวเท่านั้น !
แต่เพราะตอนนี้เรามีทิศทางแน่ชัด รวมทั้งรู้ว่าลูกค้ากลุ่มเป้าหมายเป็นใคร
จึงได้เวลาตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นสำหรับตลาดส่วนนี้ออกไปให้หมดด้วย หลังจากนั้นเพียง
4 เดือนก็เห็นผลทันตา เมื่อเรากลายเป็นสายการบินตรงเวลาที่สุด ผมคิดว่า มันเป็นความสำคัญครั้งสำคัญที่สุดก็ว่าได้
เพราะเรารู้ดีว่า เมื่อนักธุรกิจต้องเดินทางพวกเขาถือว่า การตรงต่อเวลาเป็นเรื่องคอขาดบาดตายเลยทีเดียว
วิธีการของเราก็ไม่ยุ่งยากอะไร เพียงแต่ส่งเสริมให้พนักงานได้พัฒนาความช่ำชองในสายงานของตัวเอง
ไม่ใช่ด้วยการบังคับให้ทำตามกฎระเบียบที่วางไว้ แต่มอบอำนาจความรับผิดชอบในงานให้พวกเขาเต็มร้อยเปอร์เซ็นต์
ความสำเร็จที่ตามมาอีกอย่างหนึ่ง คือ เราสามารถฟื้นฟูกิจการได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจ
เมื่อทำกำไรในปีแรกได้ถึง 500 ล้านโครเนอร์ หรือประมาณ 70 ล้านดอลลาร์เทียบกับยอดขาดทุนปีก่อนหน้า
10 ล้านดอลลาร์
การพลิกผันขึ้นมามีกำไรได้อย่างนี้ ยังไม่ถือว่าสำคัญที่สุดในความคิดของผม
ผมว่า เราทำอย่างไรถึงก้าวมายืนตรงจุดนี้ได้ นี่แหละคือสุดยอดล่ะ ผมไม่เถียงว่า
หากบริหารแบบรวมศูนย์อำนาจอย่างเคร่งครัด และลดค่าใช้จ่ายเหมือนที่เคยทำมาในอดีต
ก็เป็นวิธีทำให้กิจการมีกำไรขึ้นมาได้ แต่มันจะอยู่ได้ไม่นาน แค่ 2 - 3 ปีให้หลัง
เราก็จะกลับไปอยู่ในสภาพขาดทุนอีก แถมยังมีสิทธิ์เสียลูกค้าจนเหลือแค่หยิบมือเดียว
และพนักงานที่ทำงานด้วยก็เอื่อยเฉื่อยซังกะตายลงไปทุกที
เราจึงใช้กลยุทธ์ฟื้นฟูกิจการแล้วประสบความสำเร็จด้วยดีด้วยการลงทุนด้านบริการให้ดีขึ้น
ซึ่งเรามีข้อพิสูจน์ว่า ได้ทำอย่างที่พูดจริงจากการที่เอสเอเอสได้รับยกย่องจากนิตยสารระหว่างประเทศเล่มหนึ่งให้เป็น
"สายการบินแห่งปี" และนิตยสาร "ฟอร์จูน" ก็ยกย่องว่า
เราเป็นสายการบินยอดเยี่ยมที่สุดสำหรับนักธุรกิจ
เรายังทำยอดขายจากการสำรองที่นั่งในยุโรปเพิ่มราว 8% และในเส้นทางบินระหว่างประเทศเพิ่มอีก
16% จากสภาพตลาดที่มีอัตราการเติบโตอยู่ที่ศูนย์ แถมยังลดค่าใช้จ่ายประจำได้อีก
25% เพราะเราถือว่า ค่าใช้จ่ายส่วนนี้ไม่ใช่ภาระที่ลูกค้าผู้ซื้อบริการของเราต้องแบกรับ
ขณะเดียวกัน เราก็ถือว่าค่าใช้จ่ายประจำในส่วนนี้ไม่จำเป็นอีกแล้ว เพราะเรามีนโยบายกระจายอำนาจความรับผิดชอบสู่พนักงานทุกระดับขององค์กร
เราถือว่า ทรัพยากรแท้จริง สินทรัพย์แท้จริงสำหรับอนาคตของเอสเอเอสอยู่ที่การทุ่มลงทุนในระยะยาว
เพราะนั่นหมายถึงกำไรที่จะพอกพูนขึ้นในอนาคต นอกจากนี้ ลูกค้าผู้พึงพอใจในบริการของเรายังหมายถึงการสร้างกำลังใจให้พนักงานกระตือรือร้นอยู่เสมอ
ถ้าคุณลองไปเปิดดูบัญชีงบดุลของธุรกิจสายการบินทั่วไป คุณจะเห็นว่า ในช่องมูลค่าสินทรัพย์จะมีตัวเลขนับพันล้านดอลลาร์แทนมูลค่าเครื่องบินที่สายการบินนั้นมีไว้ใช้งาน
แต่คุณค่าแท้จริงอยู่ที่คุณสามารถทำให้ลูกค้าพึงพอใจในบริการได้มากน้อยแค่ไหน
รวมทั้งพนักงานในสังกัดของคุณเองมีความสุขกับงานมากแค่ไหน
สิ่งจำเป็นสำหรับอนาคตของสายการบิน จึงอยู่ที่ลูกค้าผู้เต็มใจจะบินกับตนซ้ำอีกเมื่อถึงปีหน้า
และพนักงานผู้พร้อมจะปฏิบัติงานสุดหัวใจอีกในปีหน้า
สำหรับเราแล้วให้ความสำคัญกับหนทางทำกำไรไม่ยิ่งหย่อนกว่าเงินที่หามาได้อย่างแท้จริงเลย
เราจึงเริ่มได้คิดเป็นครั้งแรกว่า ลูกค้าของสายการบินเราเท่านั้นที่เป็นแหล่งเงินเพียงแหล่งเดียวที่พร้อมจะควักกระเาให้เป็นค่าใช้จ่ายของเอสเอเอส
ถ้าเราอยากให้ลูกค้าจ่ายเงินส่วนนี้ให้ เราก็ต้องรับฟังความต้องการของพวกเขา
แล้วให้บริการที่ทำให้พวกเขาพึงพอใจเป็นการตอบแทน
และเพราะพนักงานผู้มีหน้าที่ให้บริการถึงตัวลูกค้าโดยตรงเป็นพวกที่รู้ความต้องการของลูกค้าดีที่สุด
พวกนี้จึงเป็นหนึ่งในบรรดาผู้มีบทบาทสำคัญต่อการปรับปรุงบริการที่เอสเอเอสจะมอบให้ลูกค้า
จากนั้นเราก็ต้องหันมามองดูบทบาทของฝ่าบริหารของฝ่ายพัฒนาเทคนิคว่า ต้องคอยรับฟังความต้องการที่พนักงานฝ่ายบริการเสนอเข้ามา
เพื่อจัดหาบริการให้ตรงตามความต้องการของตลาด
เรากล้าสาบานเลยว่า จะไม่มีวันทำอย่างที่บริษัทอื่นนิยมกัน คือ ให้อำนาจทีมสนับสนุนที่เรียกตัวเองว่า
ฝ่ายบริหารออกคำสั่งกับฝ่ายบริการลูกค้าว่า ต้องทำอะไรบ้าง ซึ่งวิะนี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อตลาดนั้นปราศจากการแข่งขันโดยสิ้นเชิง
และมีอัตราการเติบโตสูงขึ้นเรื่อย ๆ แต่ในภาวะตลาดแข่งขันกันเข้มข้นอย่างนี้
และคุณยังต้องการอยู่รอด ต้องการพัฒนาให้ธุรกิจก้าวหน้าต่อไป คุณจะต้องให้ฝ่ายบริหารเป็นผู้ออกคำสั่งไม่ได้เด็ดขาด
นับจากนี้ต่อไป เอสเอเอสมีนโยบายให้พนักงานฝ่ายบริการลูกค้าเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจ
คือ เป็นบริษัทที่เดินตามทิศทางความต้องการของตลาดเต็มตัว เราใช้วิธีรวบรวมความคิดเห็นของผู้เกี่ยวข้องที่เคยให้ไว้ในช่วงปีแรก
ก็ได้คำตอบว่า สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับแต่ละคน ไม่ว่าจะอยู่ในฐานะลูกค้าหรือพนักงาน
คือ ต้องรู้ว่าคน ๆ นั้นต้องการอะไรแน่ เรายังพบว่า คนที่ไม่ถูกครอบงำด้วยคำสั่งหรือนโยบายนั้น
เมื่อได้รับมอบความรับผิดชอบในการให้ข้อมูล และการฝึกอบรมจะรู้สึกเหมือนถูกปลดปล่อยทันที
ในที่สุด เราจึงตั้งกฎไว้ว่า คนที่ "ปราศจาก" ข้อมูล จะไม่สามารถรับผิดชอบได้
และคนที่ "มี" ข้อมูลอยู่ในมือก็ไม่อาจปฏิเสธความรับผิดชอบได้
อันนี้เป็นสาเหตุอธิบายว่า ทำไมผู้จัดการถึงจำเป็นต้องให้ความรู้และข้อมูลแก่สต๊าฟของตน
เราเคยคิดแต่ว่า เอสเอเอสเป็นฝูงเครื่องบิน โรงงานด้านเทคนิค หรือตึกที่ทำการอะไรสักแห่งหนึ่งในสแกนดิเนเวีย
แต่จากทัศนคติใหม่ช่วยให้เราค้นพบว่า แท้จริงแล้วเอสเอเอสไม่ได้เป็นอะไรมากไปกว่าที่พบปะระหว่างลูกค้าคนหนึ่งกับเจ้าหน้าที่เอสเอเอสผู้มีหน้าที่ให้บริการโดยตรง
เมื่อทั้งสองฝ่ายมาพบกันแล้วนั่นแหละ "เอสเอเอส" ถึงปรากฏขึ้น…นั่นคือ
"เวลาแห่งความจริง" ของพวกเรา
ความเข้าใจที่มีต่อเอสเอเอสจึงอยู่บนพื้นฐานของการพบปะกันแบบตัวต่อตัว ระหว่างลูกค้าคนหนึ่งกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริการของเอสเอเอสอีกหลายคนที่ลูกค้าจะทยอยเจอไปเรื่อย
ๆ เมื่อผ่านแต่ละขั้นตอนของงานบริการที่เราเสนอให้
ลูกค้าทั้ง 12 ล้านคนที่รับบริการจากเอสเอเอสเมื่อปี 1986 ล้วนต้องการการดูแลเอาใจใส่ในฐานะปัจเจกบุคคลทั้งนั้น
ถ้าแต่ละคนต้องเข้าติดต่อกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริการของเอสเอเอส 5 ครั้งก็หมายความว่า
ชื่อ "เอสเอเอส" ต้องปรากฏต่อลูกค้าถึง 60 ล้านครั้งในปี 1986
เพียงปีเดียว !
เรายังคำนวณตัวเลขออกมาได้ว่า การพะปะระหว่างลูกค้าและเจ้าหน้าที่เอสเอเอสแต่ละคนใช้เวลาราว
15 วินาทีเท่านั้น ทุกคนจึงต้องเข้าใจว่า ถ้าเราเพียงแต่น้อมรับฟังความต้องการของลูกค้าแต่ละคน
แล้วตอบสนองไปตามนั้น หมายความว่า เราต้องทำให้ได้ภายใน 15 วินาที ไม่อย่างนั้นเราก็ไม่อาจอยู่รอดได้ในธุรกิจนี้
นี่เป็นสาเหตุสำคัญว่า ทำไมเราถึงไม่สามารถบริหารกิจการแบบรวมศูนย์อำนาจที่เราเป็นผู้ออกคำสั่งวางนโยบายและคำชี้แนะ
ซึ่งครอบคลุมการพบปะระหว่างลูกค้ากับเจ้าหน้าที่เอสเอเอสถึง 60 ล้านครั้งแต่ละครั้งกินเวลา
15 วินาที แล้วยังหลอกตัวเองว่า เราสามารถให้บริการเฉพาะคนแก่กลุ่มตลาดเป้าหมาย
คือ นักธุรกิจได้อย่างครบถ้วน
ทางเดียวที่จะทำได้ คือ ฝึกพนักงานเหล่านี้ให้ตระหนักถึงจุดประสงค์และยุทธวิธีของบริษัทตลอดเวลา
เพื่อให้พวกเขาสามารถใช้อำนาจความรับผิดชอบด้วยตัวเอง แล้วปฏิบัติได้ทันท่วงทีภายใน
15 วินาทีนั้น
หลังจากเอสเอเอสใช้เวลาเพียงปีเดียวดำเนินงานให้บรรลุจุดประสงค์อย่างที่วางไว้
กิจการก็เริ่มมีกำไร เมื่อเวลาผ่านไป 2 ปี เราก็ถือว่าประสบความสำเร็จสมปรารถนาเมื่อได้รับยกย่องว่า
เป็น "สายการบินยอดเยี่ยมที่สุดในโลก" และนิตยสารอีกหลายฉบับก็ยกย่องว่า
เราเป็นสายการบินที่ให้บริการนักธุรกิจดีที่สุด
แต่หลังประสบความสำเร็จสูงสุดได้ไม่นาน ก็เกิดความสับสนอีกรูปแบบหนึ่งขึ้นในองค์กร
เมื่อทุกคนเริ่มไม่กระจ่างว่า เป้าหมายใหม่ของเอสเอเอสจะเป็นอย่างไร ทำให้พนักงานแต่ละกลุ่มแต่ละสายงานเริ่มดำเนินการด้วยตัวเอง
ต่างตั้งเป้าหมายของตัวเองขึ้น และแทนที่พวกเขาจะพยายามปรับปรุงงานในหน้าที่รับผิดชอบของตัวเองให้ดีขึ้น
กลับเริ่มหันมาแข่งขันกันเองและตั้งเป้าหมายของตัวเองจนหลากหลายกันไป
บรรดาช่างเทคนิค นักบิน และพนักงานอีกมากมายที่เคยคิดว่า ตัวเองเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่งทุกอย่างต่างรู้สึกว่า
กำลังถูกคุกคามจากความกดดันที่ต้องเน้นบริการดีเลศเป็นหลัก พวกเขาต้องย้ำเตือนตัวเองตลอดเวลาว่า
การเสนอบริการดีที่สุด คือ ต้องสามารถนำผู้โดยสารร่อนลงสู่ที่หมายอย่างปลอดภัย
ซึ่งหมายความว่า พวกเขาต้องมีความช่ำชองเป็นเลิศนั่นเอง
"ผู้นำ" ในองค์กรที่บริหารแบบกระจายอำนาจความรับผิดชอบอย่างนี้
จึงเหลือทางเลือกเดียวเท่านั้น คือ "คงไว้ซึ่งบทบาทของผู้นำด้านยุทธวิธี"
หมายความว่า คุณต้องเป็นคนค้นหาเป้าหมายและยุทธวิธีใหม่ ๆ ที่สมเหตุสมผล
รวมทั้งมีความเป็นไปได้สำหรับคนส่วนใหญ่ในองค์กรด้วย
แต่แล้วเมื่อบรรดารัฐบาลของกลุ่มประชาคมเศรษฐกิจยุโรปมีมติจะให้แข่งขันกันอย่างเสรีมากขึ้นในส่วนของอุตสาหกรรมการบิน
พนักงานเอสเอเอสเลยเกิดวิตกจริตอย่างใหม่ขึ้นมาอีกว่า จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อตลาดสายการบินมีบรรยากาศแข่งขันกันมากขึ้น
โดยเฉพาะถ้าให้แข่งขันอย่างเสรีในกลุ่มสแกนดิเนเวียแล้ว เอสเอเอสภายใต้การปรับองค์กรใหม่จะอยู่รอดหรือไม่
? เอสเเอสจะอยู่ในฐานะแข่งขันได้ไหม ?
เราจึงหยิบยกปัญหาความหวาดวิตกนี้มาวิเคราะห์ แล้วยืนยันด้วยเป้าหมายเดียวว่า
เอสเอเอสไม่เพียงแต่จะอยู่รอดได้ ยังต้องสามารถขยายกิจการท่ามกลางบรรยากาศแข่งขันเสรีนี้ด้วย
มันเป็นเป้าหมายที่จะประสานให้สต๊าฟร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวอย่างแท้จริง และจะคว้าชัยชนะมาครองจากแนวทางใหม่นี้ด้วย
พูดง่าย ๆ เอสเอเอสต้องเตรียมตัวให้พร้อมกับภาวะแข่งขันในตลาดเสรี ถ้าทำไม่ได้เราจะต้องเผชิญกับปัญหาสารพัดอย่างเหมือนที่สายการบินอเมริกันเจอมาแล้ว
ความอยู่รอดในที่นี้จึงหมายถึงการเตรียมพร้อม เตรียมรับสถานการร์ได้ดีกว่าคู่แข่งเมื่อถึงวันยุโรปเปิดตลาดเสรีด้านการบิน
เพราะตอนนี้ทุกคนต่างตระหนักดีแล้วว่า เหตุการณ์นี้ต้องเกิดขึ้นแน่ไม่ช้าก็เร็ว
เอสเอเอสจึงตั้งเป้าหมายใหม่ขององค์กรว่า ต้องเตรียมพร้อมเพื่อความอยู่รอดและขยายกิจการท่ามกลางการแข่งขันรูปแบบใหม่ให้ได้
หนทางเดียวที่จะทำได้ คือ ต้องทรงไว้ซึ่งประสิทธิภาพและความดีเลิศในทุกสิ่งทุกอย่างที่ทำลงไป
เพื่อจะได้เข่นคู่แข่งทุกรายได้ เมื่อต้องทำสงครามตัดราคา หรือถ้าจะสู้กันด้วยคุณภาพก็สู้เขาได้สบายมาก
เอสเอเอสต้องการผนวกทั้งสองโอกาสนี้เข้าด้วยกัน เราต้องการทั้งประสิทธิภาพและคุณภาพเป็นเลิศ
จะเน้นด้านใดด้านหนึ่งแล้วละเลยอีกด้านหนึ่งไปไม่ได้
เอสเอเอสจึงตั้งมาตรฐานที่ทุกคนยกย่อง คือ ทั้งด้านความปลอดภัย เทคนิค และบริการ
ซึ่งเป็นเสาหลักที่เอสเอเอสสร้างขึ้นมา และธำรงไว้เพื่ออนาคต องค์ประกอบสำคัญที่สุดที่จะเป็นตัวตัดสินว่า
เอสเอเอสจะยังคงแข่งขันได้หรือไม่อยู่ที่ว่า พนักงานของเอสเอเอสจะมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อมาตรฐานที่เราตั้งไว้อย่างไร
และพวกเขาเตรียมพร้อมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและชื่อเสียงด้านการปฏิบัติงานของตนเองแค่ไหน
ปัจจุบัน เอสเอเอสพยายามจัดรูปแบบองค์กรให้มี 3 ระดับเท่านั้น ระดับแรกเป็นผู้บริหารยุทธวิธี
มีหน้าที่ปรับองค์กรให้เข้ากับความท้าทายและโอกาส รวมทั้งรวบรวมจุดประสงค์ต่าง
ๆ เพื่อเป็นแนวทางให้องค์กรก้าวเดินต่อไปในอนาคต
ระดับต่อมาเกี่ยวข้องกับการวางแผนทรัพยากร และเข้ารับผิดชอบผลที่ตามมา และระดับสุดท้ายเป็นพนักงานที่ต้องลงมือปฏิบัติงานด้วยตนเอง
โดยมีอำนาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจและปฏิบัติงานเอง รวมทั้งการสร้างสรรค์แนวทางความคิดของตัวเองด้วย
สำหรับ 2 ระดับแรกจะเป็นพนักงานระดับผู้นำในองค์กร และระดับที่สามจะรวมทั้งผู้บริหารระดับกลางด้วย
ปัจจุบันผู้บริหารของเอสเอเอสเหล่านี้ จะไม่เป็นฝ่ายตัดสินใจในทุกเรื่องทุกปัญหาอีกต่อไป
เพราะ "เจ้านาย" กลายเป็นพนักงานทุกคนที่มีหน้าที่ให้บริการและรับผิดชอบตัวสินค้าโดยตรง
พวกเขาทุกคนมีอำนาจความรับผิดชอบที่จะตัดสินใจเอง
สหภาพแรงงานเองก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมด้วยเช่นกัน
ทุกวันนี้สหภาพจึงมีบทบาทในกระบวนการทั้งหมดมากขึ้น แต่ในรูปแบบของความเป็นมิตรมากกว่าจะสร้างความขัดแย้งกับผู้บริหารระดับสูง
จวบจนทุกวันนี้ เอสเอเอสจึงถูกกล่าวขวัญถึงว่า เป็นองค์กรที่มีประสบการณ์โชกโชนด้านฟื้นฟูกิจการยอดเยี่ยมที่สุดแห่งหนึ่ง
ซึ่งแม้แต่ "ทอม ปีเตอร์ส" ปรมาจารย์ด้านบริหารชาวอเมริกันก็เคยยอมรับว่า
"ผมเคยคิดว่า เอสเอเอสไม่มีวันฟื้นตัวขึ้นมาได้ เพราะ 5 เหตุผลหลักด้วยกัน
แต่พวกเขาก็ทำสำเร็จในระยะเวลาสั้นเป็นประวัติการณ์เสียด้วย เอสเอเอสคือผู้ให้
"ประทีปแห่งความหวัง" ให้เป็นแบบอย่างแก่ผู้บริหารทุกคน"
