"เดี๋ยวนี้เราเป็นบริษัทที่แตกต่างจากเมื่อ 5 ปีก่อนโดยสิ้นเชิงทั้งในแง่ของกำไร
วัตถุประสงค์ และยุทธวิธี เรายังมีความซับซ้อนมากขึ้น ขยายกิจการออกไปกว้างขวางขึ้น
และกระจายอำนาจมากขึ้น" …เดนิส เฮนเดอร์สัน พูดถึงไอซีไอ บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่แห่งอุตสาหกรรมเคมีของอังกฤษ
และเซอร์ จอห์น ฮาร์วีย์ - โจนส์ ก็เคยประกาศไว้เมื่อครั้งใกล้เกษียณอายุว่า
"ความเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เกิดขึ้นล้วนใกล้กับความหวังสูงสุดที่ผมตั้งไว้เข้าไปทุกที"
ความไม่แน่นอนที่เหลืออยู่ คือ ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คงจะอยู่ต่อไปอย่างไรนั้น
ยังไม่มีใครรู้ได้ แต่ไอซีไอยุคปลายทศวรรษ 1980 ก็ได้ชื่อว่า เป็นบริษัทที่เข้าถึงได้ง่ายขึ้นแข่งขันได้ดีขึ้น
และตัดสินใจฉับไวขึ้นเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมากขึ้นอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน
ที่สำคัญคือเรื่องราวของไอซีไอถือได้ว่า เป็นตัวแทนแห่งโลกอุตสาหกรรมเคมีทั้งหมดได้เป็นอย่างดี….
จากที่ตลอดหลายปีมานี้ การขยายตัวของตลาดในอุตสาหกรรม ซึ่งถูกผลักดันด้วยเทคโนโลยีและกำลังผลิตอยู่ในสภาพไม่สามารถควบคุมได้
เมื่อมาถึงยุคอุตสาหกรรมปิโตรเคมีสมัยใหม่ที่พัฒนาขึ้นด้วยความซับซ้อนสูงในช่วงทศวรรษ
1960 จนเข้ามาแทนที่อุตสาหกรรมเส้นใยและพลาสติกในเวลาไม่นานนั้นก็มีรูปแบบการเติบโตคล้ายกับอุตสาหกรรมเคมีที่ว่าเช่นกัน
กรณีของอุตสาหกรรมเคมี ซึ่งมี "ไอซีไอ" เป็นตัวแทนนั้นเริ่มราวต้นทศวรรษ
1960 ซึ่ไงอซีไอได้ชื่อว่าเป็นบริษัทเคมีชั้นนำของโลกขณะที่เศรษฐกิจของอังกฤษกลับอยู่ในสภาพย่ำแย่ขนาดหนัก
ฝ่ายบริหารไอซีไอดีดลูกคิดรางแก้วแล้วสรุปว่า กิจการบริษัทจะมัวหวังพึ่งระบบเศรษฐกิจของอังกฤษที่ทรุดหนักลงทุกทีไม่ได้อีกลแว
ยุโรปตะวันตกจะเป็นเป้าหมายเหมาะสมที่สุดสำหรับการขยายกิจการ ทั้ง ๆ ที่รู้ดีว่ามีการแข่งขันดุเดือดรออยู่แล้วก็ตาม
แต่เพราะอังกฤษเป็นสมาชิกภาคีสนธิสัญญา TREATY OF ROME อยู่ด้วย ทำให้ไอซีไอได้รับความช่วยเหลือที่จำเป็นสำหรับการรุกเข้าตลาดกลุ่มประเทศประชาคมเศรษฐกิจยุดรป
"ไอซีไอ ยูโรป้า" องค์กรใหม่ของไอซีไอในบรัสเซลส์จึงเกิดขึ้นเมื่อกลางทศวรรษ
1960 เพื่อมีส่วนร่วมรองรับการพัฒนาตลาดและกระจายสู่ยุโรปต่อไป
ส่วนการขยายตลาดสู่อเมริกาในรูปของการซื้อกิจการและร่วมทุนยังจำกัดอยู่ในวงแคบมาก
จนกระทั่งไอซีไอซื้อ "แอทลาส" บริษัทขนาดกลางผู้ผลิตสารเคมีและเวชภัณฑ์
เมื่อปี 1971 ซึ่งเข้ามาเสริมแผนกเวชภัณฑ์ของไอซีไอที่กำลังขยายตัวแบบพุ่งพรวด
ๆ ได้อย่างเหมาะเจาะ ทั้งยังได้ขยายตลาดอเมริกาสมดังที่ตั้งใจไว้
แต่ไอซีไอก็เหมือนกับคู่แข่งส่วนใหญ่ที่กำลังก้าวสู่ความหายนะ ด้วยการพัฒนาเป็นบริษัทเน้นการผลิตเต็มตัว
ซึ่งกิจการดังกล่าวจะไปโลดเฉพาะเมื่อเศรษฐกิจกำลังรุ่งเท่านั้น เมื่อไรที่เกิดเศรษฐกิจตกต่ำขึ้นมา
มันจะกลายเป็นผลเสียอย่างมหันต์ทีเดียว
นอกจากนี้ สินค้าอุปโภคประเภทสารเคมีและเวชภัณฑ์นั้น แม้ต้องพัฒนาจากพื้นฐานความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีก็จริง
แต่บางครั้งการพัฒนาที่ว่าก็อยู่เหนือความควบคุมเหมือนกัน เหมือนอย่างที่ไอซีไอเริ่มหลงทางเริ่มเบนเข็มจากความชำนาญหลักของตน
เพราะเห็นว่าตนผลิตสี วัสดุประดับตกแต่ง และพลาสติกเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว จึงขยายกิจการสู่ธุรกิจค้าปลีกให้บริการสินค้าประเภท
"ทำเองก็ได้ง่ายจัง" หรือ แม้แต่ตั้งบริษัทรับเหมาก่อสร้าง ซึ่งล้วนแล้วแต่ทำให้ขาดทุนทั้งสิ้น
เมื่อมองเรื่องการบริหารแล้ว จะเห็นว่าไอซีไอถูกปกครองโดยประธานบริษัทผู้มีอำนาจเบ็ดเสร็จเพียงผู้เดียวมานับสิบปี
ประธานคนแรก คือ ลอร์ด แม็คโกแวน นั้นครองเก้าอี้รวดเดียวถึง 24 ปี !
เซอร์ พอล แชมเบอร์ส ขึ้นนั่งเก้าอี้ ประธานเป็นคนต่อมา คือ ระหว่างปี 1960
- 1968 เขาเป็นผู้ที่ดูถูกวัฒนธรรมองค์กรของไอซีไอด้วยวิธีที่ยังฝังจำอยู่ในใจของพวกที่ยังทำงานอยู่กับไอซีไอไม่รู้ลืม
คือ เมื่อความพยายามในการเข้าซื้อกิจการบริษัทคอร์ทโอลส์ของเขาล้มเหลวไม่เป็นท่า
เซอร์พอลก็จ้างบริษัทแม็คคินซีย์มาให้คำแนะนำเรื่องปรับโครงสร้างบริษัททันที
เพราะการบริหารสไตล์เซอร์พอลนี่เองที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความเปลี่ยนแปลง
ด้วยการพยายามรักษาระบบเลือกประธานบริษัทเสียใหม่ให้เป็นประชาธิปไตย แต่ไม่ได้ผลเท่าที่ควร
ระหว่างทศวรรษ 1970 จึงมีประธานบริษัทถึง 4 คน เพราะทุกคนที่ได้รับเลือกล้วนมีอายุใกล้ครบเกษียณ
แถมยังเลือกด้วยความคิดแบบอนุรักษนิยมอีกต่างหาก ซึ่งการยึดถือลัทธิอนุรักษนิยมยังปรากฏชัดในตัวผู้อำนวยการแผนกแต่ละคนที่ล้วนแต่ใจคอคับแคบ
พวกเขาพอใจจะคิดเพียงแต่ว่าอะไรดีสำหรับแผนกตนแล้วถือว่าดีสำหรับไอซีไอด้วย
ไม่เคยมีใครยืนอยู่ข้างผลประโยชน์ขององค์กรโดยส่วนรวมเลยสักคนเดียว
และสไตล์การจัดการแบบนี้อาจดูเหมือนล้าสมัยไปแล้วในปัจจุบัน แต่น่าแปลกที่ตลอดระยะเวลาที่มีการเลือกประธานบริษัทอย่างพิถีพิถัน
รวมทั้งบรรดาผู้อำนวยการแผนกต่างยึดมั่นในลัทธิอนุรักษนิยมนั้น บริษัทกลับมีกำไรแบบพุ่งทะยาน
! จากกำไรก่อนหักภาษี 48 ล้านปอนด์ ในปี 1971 เพิ่มเป็น 613 ล้านปอนด์ในปี
1979
จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่ไอซีไอจะปักใจเชื่อว่า ตนเดินมาถูกทางแล้วกับการใช้เงินแบบไม่อั้นและขยายกิจการออกไปอีก
ไอซีไอสร้างโรงงานเคมีหลักแบบไม่ยั้งเพื่อไล่ให้ทันบริษัทคู่แข่ง และดูเหมือนจะไม่มีเหตุผลให้ต้องเปลี่ยนเส้นทางด้วย
ไอซีไอเริ่มทศวรรษ 1970 ด้วยการมุ่งมั่นขยายการผลิตในส่วนของ EFFECT CHEMICALS
(หรือสารเคมีที่เรียกชื่อตามผลที่มันก่อให้เกิดขึ้น) มากกว่าสารเคมีหลัก
แต่ขณะเดียวกันไอซีไอก็จำเป็นต้องคงฐานะผู้นำการผลิตสารเคมีหลักเอาไว้ด้วย
ทำให้เกิดดุลการผลิตขึ้นมาเองโดยอัตโนมัติ
ไอซีไอจึงสนุกสนามกับการลงทุนไม่อั้นในช่วงทศวรรษ 1970 นี้ คือ สูงถึง 4
พันล้านปอนด์ "เรารู้ดีว่าจำเป็นต้องสร้างความเติบโตให้กับธุรกิจมากขึ้น"
เดนิส เฮนเดอร์สัน ประธานคนใหม่ กล่าว "เราจึงเริ่มต้นทศวรรษนี้ด้วยการทุ่ม
70% ของสินทรัพย์ในอุตสาหกรรมเคมีหลัก และอีก 30% ใน EFFECT CHEMICALS เรายึดตามยุทธวิธีลงทุนสัดส่วน
70 : 30 นี้ในอีกหลายปีต่อมา แต่การส่งเสริมดูเหมือนจะไม่แข็งขันเท่าที่ควร"
และที่ไอซีไอต้องประสบภาวะวิกฤติในต้นทศวรรษ 1980 ก็เพราะผลขาดทุนสืบเนื่องในอุตสาหกรรมเคมีหลักจากทศวรรษที่แล้วนั่นเอง
ปัญหาหนักหน่วงถาโถมเข้ามาอีก เมื่อเกิดวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งที่สองในปี
1979 ทำให้โครงการขยายการลงทุนในอุตสาหกรรมเคมีหลักที่ควบคุมไม่ได้ต้องชะงักลงทันที
ฤดูใบไม้ร่วงของปี 1980 ไอซีไอแถลงผลประกอบการไตรมาสที่สามก่อนกำหนด มันบ่งบอกถึงอาการร่อแร่น่าวิตกของกิจการ
เมื่อรู้จักคำว่า "ขาดทุน" เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์บริษัท
จากยอดขาดทุนก่อนหักภาษี 16 ล้านปอนด์ และเพื่อคงสภาพเงินสดหมุนเวียนในสภาพกำลังย่ำแย่อย่างนี้
ไอซีไอต้องตัดใจประกาศลดเงินปันผลเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่ทศวรรษ 1930 จากที่เคยให้
23 เพนนีต่อหุ้นเหลือเพียง 7 เพนนี
ถ้าเป็นเดี๋ยวนี้ นักเล่นหุ้นใน "ซิตี้" บางคนคงไม่ให้อภัยผู้บริหารไอซีไอที่ตัดสินใจอย่างนี้แน่
แต่ไบรอัน สมิธ อดีตกรรมการบริหารคนหนึ่งอธิบายถึงสถานการณ์ตอนนั้นว่า "มันช่วยไม่ได้จริง
ๆ เหตุการณ์ช่วงปี 1980 และ 1981 ทำเอาเราหวาดผวาแทบแย่ว่าจะล้มไม่เป็นท่า"
ช่วงนั้นอุตสาหรกรมปิโตรเคมี พลาสติกเส้นใย และสีตกต่ำที่สุด แต่ละแขนงล้วนขาดทุนมาแล้ว
3 ปีซ้อน แม้แต่กำไรก้อนงามจากอุตสาหกรรมประเภทเกษตร เวชภัณฑ์และน้ำมันก็ยังไม่สามารถนำมาโปะยอดขาดทุนมหาศาลให้ไอซีไอได้
ภาพรวมของกิจการทั้งบริษัทจึงใกล้หายนะเข้าไปทุกที
มาถึงตอนนี้ ไอซีไอได้แต่เสียดายว่า ตนน่าจะไปเน้นผลิต EFFECT CHEMICALS
มากกว่าที่เป็นอยู่ โดยเฉพาะเมื่อครั้งวิกฤติการณ์ราคาน้ำมันสูงขึ้น ระหว่างที่กำลังขยายตัวครั้งใหญ่ในปี
1979 ทำให้ไอซีไอเริ่มมองเห็นแววซบเซาของอุตสาหกรรมเคมีหลัก และรีบตัดงบลงทุนในส่วนนี้
แต่ก็ยังไม่ทันการณ์เมื่อวงเงินลงทุนยังอยู่ในระดับสูงเป็นพิเศษอันเป็นผลสืบเนื่องจากการขยายตัวแบบพรวดพราดช่วงหลายปีก่อนหน้านี้
ช่วงเวลาเดียวกับที่ไอซีไอทุ่มงบขยายโรงงานกว่า 430 ล้านปอนด์ในปี 1979
และ 1980 นั้นเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำที่ทำให้ธุรกิจทรุดดิ่งอย่างรวดเร็ว บวกกับค่าเงินปอนด์ที่แข็งตัวด้วยแล้วยิ่งทำให้ไอซีไอบอบช้ำหนักเข้าไปอีก
เพราะแม้อังกฤษจะยังคงเป็นแหล่งสินทรัพย์การผลิตของไอซีไออย่างน้อยครึ่งหนึ่งก็ตาม
แต่กฎหมายบังคับไว้ว่า บริษัทต้องส่งออกสินค้าครึ่งหนึ่งของผลผลิตที่ผลิตได้ในอังกฤษด้วย
และเพราะอังกฤษกลายเป็นประเทศที่ผลิตน้ำมันได้เอง ทำให้เงินปอนด์เพิ่มบทบาทเป็นเงินสำคัญสกุลหนึ่งในโลกน้ำมันด้วย
ระหว่างปี 1979 - 1981 เงินปอนด์จึงแข็งตัวขึ้นร่วม 30% เมื่อเทียบกับเงินดอยซ์มาร์กเยอรมัน
ซึ่งเป็นเงินสกุลของบริษัทคู่แข่งรายสำคัญของไอซีไอทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น
"ไบเออร์" "บาส์ฟ" หรือ "เฮิกซ์" ทำให้ยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรมเคมีอังกฤษตกอยู่ในสภาพเสียเปรียบอย่างช่วยไม่ได้
แม้ไอซีไอจะพยายามกู้สถานการณ์จนกระเตื้องขึ้นบ้างเล็กน้อยในปี 1981 แต่ยังมีอุตสาหกรรมอีกหลายแขนงที่ยังขาดทุนทรุดหนักต่อไปอีกปีเต็ม
ๆ โดยเฉพาะด้านปิโตรเคมีและพลาสติกนั้น หนักหน่วงกว่าเพื่อน ดังคำบอกเล่าของไบรอัน
สมิธ อดีตกรรมการบริหาร ว่า สินค้าทุกชนิดที่ส่งออกจากอังกฤษรับประกันว่า
ต้องขาดทุนทั้งนั้นยิ่งในแขนงปิโตรเคมี และพลาสติกด้วยแล้วกำไรหดหายลงฮวบ
ๆ จนมาถึงขีดต่ำสุดในรอบทศวรรษเมื่อปี 1982 คือ มีกำไรก่อนหักภาษีแค่ 139
ล้านปอนด์ ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากสาเหตุของต้นทุนที่สูงมากนั่นเอง
ปัญหาเหล่านี้จึงกลายเป็นฉากหลังแห่งความยุ่งเหยิงของการเลือกตั้งประธานไอซีไอคนต่อไป
เพราะเมื่อถึงขั้นนี้แล้วการเอาแต่พร่ำพูดถึงความเปลี่ยนแปลงอย่าเงดียวไม่เพียงพอเสียแล้ว
จำเป็นต้องได้ผู้นำคนใหม่ที่มีจิตใจแข็แงกร่งขึ้นมาชี้นำ การเลือกตั้งประธานบริษัทคนใหม่เมื่อปี
1981 จึงเผชิญกับความท้าทายอย่างแท้จริงเป็นครั้งแรก
การเลือก "เซอร์ จอห์ นฮาร์วีย์ - โจนส์" ผู้ร่าเริงและมีจิตใจเป็นกลางซึ่งดำรงตำแหน่งรองประธานอยู่ในขณะนั้นขึ้นเป็นผู้กุมบังเหียนของไอซีไอ
จึงถือเป็นการแหวกประเพณีปฏิบัติที่เคยทำกันมาตั้งแต่ปี 1968 เพราะฮาร์วีย์
- โจนส์ เป็นผู้สนับสนุนความเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ได้มติเอกฉันท์จากผู้บริหารซึ่งต่างขุ่นเคืองใจมานานแล้วเกี่ยวกับแนวความคิดว่า
ประธานบริษัทไม่ผิดอะไรกับตำแหน่งประธานบริหารเท่านั้น
จะยังไงก็แล้วแต่ เมื่อฮารวีย์ - โจนส์ ได้รับแต่งตั้งเป็นประธานบริษัทอย่างเป็นทางการ
ปี 1982 ก็เป็นข้อพิสูจน์ประสิทธิภาพของระบบเลือกตั้งในไอซีไอเป็นอย่างดีว่า
เมื่ออยู่ในภาวะวิกฤติจริง ๆ แล้ว คณะกรรมการบริหารก็สามารถเลือกผู้นำผู้แข็งแกร่งขึ้นมา
แล้วให้เวลาและความมุ่งมั่นในการทำงานเป็นเครื่องมือแก่เขา
ฮาร์วีย์ - โจนส์ ได้อยู่ในตำแหน่งถึง 5 ปี เทียบกับประเพณีปฎิบัติก่อนหน้านี้อีก
3 ปี นอกจากนี้ เซอร์ มอริซ ฮอดจ์สัน ประธานไอซีไอ ผู้กำลังจะเกษียณอายุเปิดโอกาสให้ฮาร์วีย์
- โจนส์ นั่งเก้าอี้แทนก็ยังช่วยให้ประธานคนใหม่มีอำนาจมากกว่าเดิมด้วย อย่างน้อยที่สุดก็ในแง่ประธานคนใหม่จะเป็นผู้บริหารหลักของกิจการมีบทบาทเพิ่มขึ้นในแง่การจ้างหรือไล่ออกคณะกรรมการบริหาร
รวมทั้งอำนาจในการให้เงินเดือนค่าจ้าง
ฮาร์วีย์ - โจนส์ เป็นผู้เข้ามารับมือกับอนาคตแห่งความโกลาหลของไอซีไออย่างแท้จริง
จากที่เป็นคนร่าเริงและพูดตรงไปตรงมา เขาคือผู้สนับสนุนความเปลี่ยนแปลงและเปิดใจกว้างรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ระบบต่าง
ๆ ในบริษัท
ก่อนหน้านี้ ไอซีไอให้ความสำคัญกับการตัดสินใจเป็นหลัก แต่นับจากปี 1982
ที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ รับตำแหน่ปงระธานแล้ว ไอซีไอเบนเข็มมาที่การปฏิบัติซึ่งผู้บริหารคนหนึ่งเล่าว่า
"เขา (ฮาร์วีย์ - โจนส์) ถูกมองว่า เป็นผู้มีสายตายาวไกลที่มองเห็นความจำเป็นของการต้องเปลี่ยนแปลงอย่างแจ่มชัด
และเป็นผู้ที่สามารถทำให้ลุล่วงด้วย"
เขาคือผู้ตระหนักถึงความจำเป็นอย่างยิ่งยวดว่า หากต้องการปฏิรูปและสร้างให้ไอซีไอผงาดขึ้นเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่อีกครั้งหนึ่ง
ก็ต้องรีบส่งเสริมสนับสนุนความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นเสียแต่เนิ่น ๆ
ตลอด 5 ปีของการนั่งเก้าอี้ประธานไอซีไอ นอกจากฮาร์วีย์ - โจนส์ จะเป็นหัวหอกในยุทธวิธีฟื้นฟูกิจการที่กำลังทรุดหนักแล้ว
เขายังนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่ส่งผลกระทบครอบคลุมถึงทั้งองค์กร
ขนาด ฐานสินค้า และดุลทางธุรกิจในด้านภูมิศาสตร์ แต่ทั้งหมดนี้ต้องไม่มองข้ามปัจจัยภายนอกที่ช่วยให้การฟื้นฟูกิจการประสบความสำเร็จด้วย
คือ ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 อุตสาหกรรมเคมีทั่วโลกดำเนินไปในสภาพค่อนข้างราบรื่นพอสมควร
บวกกับภาวะเศรษฐกิจโลกก็แข็งแกร่งเช่นกัน
ฮาร์วีย์ - โจนส์ เล่าถึงตัวเลขบัญชีเงินเดือนมหาศาลในช่วงทศวรรษ 1960 และ
1970 ซึ่งถือเป็นเกณฑ์สำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้ไอซีไอเสียเปรียบคู่แข่งในช่วงนั้นว่า
"เพราะปริมาณผลผลิตของเราลดฮวบลงอย่างรวดเร็ว หนทางเดียวที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้
คือ ลดจำนวนพนักงานลงเสียบ้าง"
ระหว่างปี 1979 และ 1984 อีซีไอ จึงปลดพนักงานอย่างจริงจัง เฉพาะในอังกฤษนั้นลดลงถึง
1 ใน 3 เหลือเพียง 58,000 คน ทำให้ยอดขายต่อพนักงานต่อหัวเพิ่มจาก 36,221
ปอนด์เป็น 85,718 ปอนด์ และกำไรต่อพนักงานต่อหัวเพิ่มจาก 3,907 ปอนด์ในปี
1979 เป็น 8,945 ปอนด์ในปี 1984
ไอซีไอ เริ่มตีจากอุตสาหกรรมปิโตรเคมี พลาสติก สารเคมีทั่วไป และไฟเบอร์สู่อุตสาหรกรมที่เล็งเห็นแล้วว่า
จะทำกำไรให้ในอนาคต คือ เวชภัณฑ์ วัสดุที่ผลิตด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
ผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ เครื่องมือวินิจฉัยโรค และการประยุกต์ใช้พืชผลจากความก้าวหน้าทางชีววิทยาตั้งแต่ปี
1982 ซึ่งส่งผลถึงกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด จากเดิมที่อุตสาหกรรมแขนงใหม่
ๆ ทำกำไรเข้าบริษัทราว 56% ก็เพิ่มขึ้นเป็น 68% ทำให้สัดส่วนการลงทุนใน HEAVY
CHEMICALS กับ EFFECT CHEMICALS อยู่ที่ 46 : 54
จากยุทธวิธีลดค่าใช้จ่ายประจำและค่อย ๆ เบนเข็มจากอุตสาหกรรม HEAVY CHEMICALS
ที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ เริ่มลงมืออย่างจริงจังตั้งแต่รับตำแหน่งประธานบริษัททำให้ไอซีไอเดินหน้าสู่เส้นทางการเพิ่มผลกำไรมากขึ้นเรื่อย
ๆ
อีกอย่างหนึ่งเมื่อฮาร์วีย์ - โจนส์ เล็งเห็นแล้วว่า ไอซีไอ จะอยู่รอดได้ก็ต้องกระโจนเข้าสู่อุตสาหกรรมไฮ-เทค
และอุตสาหกรรมที่มีอัตราการขยายตัวสูง เขาจึงไม่เสียดายที่ทุ่มเงินกว่า 700
ล้านปอนด์ซื้อกิจการประเภทดังกล่าวเข้ามาอยู่ในเครือในช่วงปี 1985 - 6 รวมทั้งส่งเสริมงบวิจัยอย่างสม่ำเสมออีกต่างหาก
แลเพื่อให้ทุกอย่างเป็นไปตามปรัชญาธุรกิจที่วางไว้ ฮาร์วีย์ - โจนส์ ต้องคัดท้ายให้ไอซีไอเบนหัวเรือจากตลาดอังกฤษมุ่งหน้าสู่ตลาดต่างประเทศที่มั่นคงกว่า
แต่เขาก็ยอมรับว่ามันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย
"เราต้องการซื้อบริษัทที่สามารถทำเงินมหาศาลเมื่อทุกอย่างดำเนินไปด้วยดี
แต่ก็ต้องไม่ถึงขนาดขาดทุนป่นปี้เวลาสถานการณ์เลวร้ายลงด้วย คือ มันเหมือนกับเราเต็มใจจะก้าวเดินไปตามเส้นทางสู่สวรรค์เท่านั้น"
ช่วง 9 เดือนแรกของการเป็นผู้บริหารสูงสุดในไอซีไอจึงดูเหมือนจะเป็นการยืนยันเจตนารมณ์ของฮาร์วีย์
- โจนส์ เป็นอย่างดี เมื่อสถิติการซื้อกิจการบริษัทอื่นสูงกว่าที่ไอซีไอเคยทำมาเมื่อ
9 ปีก่อนหน้านี้ เฉพาะ 1986 ปีเดียว ไอซีไอซื้อกิจการ 35 บริษัทเข้ามาอยู่ในเครือ
ทำให้ตัวเลขซื้อกิจการในรอบ 3 ปีที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ อยู่ในตำแหน่งประธานสูงประมาณ
100 บริษัทพอดี !
แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า ฮาร์วีย์ - โจนส์ ซื้อกิจการดะพร่ำเพรื่อไปหมด
เขารู้จักหลีกเลี่ยงที่จะไม่ซื้อกิจการแขนงที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของไอซีไอ
และผลจากการกว้านซื้อครั้งมโหฬารทำให้ไอซีไอมีฐานข้อมูลระหว่างประเทศของกิจการที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมเคมีทั้งหมดอยู่ในมือ
ตุลาคม 1984 … ไอซีไอ ตั้ง "ทีมซื้อกิจการ" (ACQUISITIONS TEAM)
หรือที่รู้จักกันสั้น ๆ ว่า "เอ - ทีม" ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง
4 คน นำโดย "เดนิส เฮนเดอร์สัน" ประธานกรรมการบริหารขณะนั้น มีหน้าที่หลักในการศึกษาพิจารณาการซื้อกิจการครั้งสำคัญและลงมือปฏิบัติการอย่างฉับพลันทันทีที่โอกาสเอื้ออำนวย
เอ - ทีม พิสูจน์ถึงประสิทธิภาพการทำงานของตนเด่นชัดที่สุดเมื่อครั้งเข้าไปซื้อแผนกเคมีของบริษัทเบียทริซฟูดส์ในอเมริกา
เพราะชั่วเวลาแค่วันเดียว เอ - ทีมสามารถยกทีมงานทั้งหมดไปปักหลักที่นิวยอร์ก
หลังจากนั้น เพียง 2 เดือนตรงกับธันวาคม 1984 ไอซีไอก็ประสบความสำเร็จในการเสนอซื้อด้วยวงเงิน
750 ล้านดอลลาร์ และปีรุ่งขึ้นเท่านั้น ไอซีไอก็ได้ตัวเลขยอดขายในอเมริกาเพิ่มขึ้นอีก
450 ล้านดอลลาร์
แม้ว่าไอซีไอจะมีอัตราซื้อกิจการบริษัทอื่นสูงกว่าคู่แข่งมาก แต่มีข้อน่าสังเกตอย่างหนึ่งว่า
กิจการที่ไอซีไอเข้าไปเสนอซื้อโดยมากจะเจรจาตกลงกันได้ด้วยดีตั้งแต่เริ่มแรกทำให้ตกเป็นข่าวอื้อฉาวน้อยครั้งมากอย่างกรณีการซื้อบริษัทการ์สท์
(GARST) ที่ตกลงกันด้วยดีเมื่อฤดูใบไม้ร่วงของปี 1984 นั้น ไม่เคยถูกเปิดเผยเป็นข่าวในหน้าหนังสือพิมพ์เลย
การที่ไอซีไอตัดสินใจซือ้การ์สท์ ซึ่งเป็นบริษัทที่ไม่ได้จดทะเบียนกับตลาดหลักทรัพย์ในอเมริกา
เพราะเป็นโอกาสให้ได้ใช้ความเชี่ยวชาญด้านชีววิทยาไปประยุกต์กับการพัฒนาเมล็ดพันธุ์พืชใหม่
ๆ ขึ้นมา ซึ่งต้นไม้ที่เกิดจากความก้าวหน้าด้านพันธุวิศวกรรม และที่เกี่ยวข้องเหล่านี้จะเข้าไปมีบทบาทสำคัญในตลาดอย่างน้อยที่สุดในอีก
15 ปีข้างหน้าก็จริง แต่ตัวฮาร์วีย์ - โจนส์ เองพูดถึงความจำเป็นที่เขาตัดสินใจซื้อการ์สท์
เมื่อเห็นว่าถึงเวลาเหมาะสมเพื่อรงอรับตลาดในอนาคตว่า
"เพราะยิ่งปรากฏชัดขึ้นเท่าไรว่า ปุ๋ยเป็นตัวก่อให้เกิดผลกระทบต่าง
ๆ ก็ยิ่งจำเป็นต้องเน้นการพัฒนาให้พืชสามารถสร้างปุ๋ยขึ้นมาได้ด้วยตัวเองมากขึ้นเท่านั้น
เพราะถ้าคุณปลูกต้นไม้ที่สามารถสร้างไนโตรเจนให้เป็นปุ๋ยแก่ตัวเองได้แล้ว
เมื่อนั้นคุณไม่จำเป็นต้องซื้อปุ๋ยใส่ลงดินอีกต่อไป"
ทั้ง ๆ ที่เป็นอยู่เวลานี้ไอซีไอทำยอดขายปุ๋ยและเคมีเกษตรได้ถึงปีละ 1.8
พันล้านปอนด์ และทำกำไรเข้าบริษัทกว่า 200 ล้านปอนด์ต่อไป
และเพราะการดำเนินยุทธวิธีตามหลักของเหตุและผลนี่เองทำให้ไอซีไอหันมาพัฒนาโครงการผลิต
ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับใช้ในอุตสาหกรรมผลิตขวดพลาสติกด้วยที่ว่าโครงการนี้ก้าวไปตามหลักของเหตุและผล
เพราะแต่เดิมนั้น ไอซีไอมีตลาดเคมีใหญ่มากอยู่แล้ว คือ โซดาแอช สำหรับป้อนผู้ผลิตขวดแก้ว
จึงควรขยายฐานในส่วนของวัตถุดิบป้อนผู้ผลิตขวดพลาสติกด้วย
"ถ้าเราไม่ทำคนอื่นเขาก็ต้องทำ" ฮาร์วีย์ - โจนส์ เล่า และมีข้อน่าสังเกตอย่างหนึ่งว่า
ไอซีไอไม่นิยมซื้อกิจการบริษัทอื่นเพื่อต้องการงานวิจัยและพัฒนาของบริษัทนั้น
ๆ แต่จะเลือกซื้อกิจการที่มีตำแหน่งทางการตลาดแขนงนั้น ๆ อยู่แล้ว เพื่อตนจะได้นำความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ไปประยุกต์ใช้กับกิจการนั้นได้
ตลอดระยะเวลาที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ บริหารกิจการไอซีไอด้วยยุทธวิธีลดค่าใช้จ่ายดำเนินธุรกิจตามหลักของเหตุและผล
และขยายตัวด้วยการซื้อกิจการบริษัทอื่นจนถือว่า ประสบความสำเร็จในเชิงธุรกิจนั้น
แต่ในแง่การตัดสินใจแล้ว ไอซีไอยังไม่ให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคลมากนัก ยังยึดมั่นอยู่กับการบริหารแบบตัดสินใจด้วยมติเอกฉันท์
โดยเฉพาะในหมู่ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งกรรมการบริหารคนหนึ่งเล่าว่า
"ในกรณีต้องตัดสินใจปัญหาสำคัญ ถ้ามีผู้บริหารเกินกว่า 2 คนปฏิเสธไม่ยอมรับข้อเสนอแล้ว
เสียงส่วนใหญ่ก็ไม่อาจเดินหน้าดำเนินการไปได้ แต่พวกเขายังมีสิทธิ์นำญัตติเข้าเสนอที่ประชุมให้ลงมติอีกครั้งในภายหลัง"
มีบางครั้งเหมือนกันที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ ใช้อำนาจลบล้างมติของเสียงส่วนใหญ่
แต่กรณีที่ว่านี้เกิดขึ้นน้อยครั้งมากและนาน ๆ ครั้งเท่านั้น
อย่างไรก็ตาม ฮาร์วีย์ - โจนส์ ผู้ประสบความสำเร็จโดดเด่นมากในแง่ของการเป็นนักบริหารก็ต้องการให้ปรับปรุงประสิทธิภาพของคณะกรรมการบริหารด้วย
โดยเฉพาะจากยุทธวิธีขยายธุรกิจของไอซีไอให้กว้างขวางไปตามสภาพภูมิศาสตร์
ก็ให้เพิ่มผู้บริหารชาวต่างชาติ ซึ่งเดิมไม่ได้อยู่ในระดับกรรมการบริหารเข้าร่วมในคณะกรรมการบริหารบริษัท
ซึ่งเป็นนโยบายที่เป็นไปไม่ได้เลยหากยังอยู่ในช่วงทศวรรษ 1970 เพราะไอซีไอยังอยู่ในยุคยึดมั่นในระเบียบปฏิบัติตามประเพณีสืบต่อกันมาโดยตลอด
จากนโยบายนี้ทำให้วอลเธอร์ คีพ ผู้อำนวยการฝ่ายประกันของเยอรมันตะวันตก
ได้รับแต่งตั้งให้ร่วมคณะกรรมการบริหารด้วย และยังเป็นเครื่องชี้บอกว่า ไอซีไอให้ความสำคัญกับตลาดยุโรปมากขึ้น
ยิ่งกว่านั้นยังมีปัจจัยเกื้อหนุนตลาดยุโรปในแง่ที่ว่า แม้ไอซีไอจะซื้อวัตถุดิบด้วยเงินสกุลดอลลาร์เป็นหลักก็จริง
แต่เมื่อขายผลผลิตออกไปจะได้เงินสกุลดอยซ์มาร์กเยอรมันเป็นส่วนใหญ่
นอกจากนี้ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้และญี่ปุ่นก็เป็นตลาดเป้าหมายสำคัญของบริษัทเคมีทั้งหมดที่ต่างต้องการขยายฐานเข้าไปให้ได้
ซึ่งในส่วนของไอซีไอพยายามเจาะตลาดที่เต็มไปด้วยอุปสรรคนี้ด้วยการแต่งตั้งให้โซอิจิ
ซาบะ ซึ่งเพิ่งลาออกจากตำแหน่งประธานบริษัทโตชิบาเข้าร่วมคณะกรรมการบริหารด้วย
เพราะเล็งเห็นข้อได้เปรียบจะจะอยู่แล้วจากการสร้างความสัมพันธ์กับอดีตผู้บริหารที่เคยคุมกิจการบริษัทข้ามชาติอย่างโตชิบาซึ่งทำยอดขายถึงปีละ
10,000 ล้านปอนด์
ฮาร์วีย์ - โจนส์ ไม่เพียงแต่จะแหวกประเพณีด้วยการแต่งตั้งผู้บริหารต่างชาติเข้าร่วมคณะกรรมการบริหารบริษัท
ยังทำให้ระบบบริหารของไอซีไอทั้งระบบสั่นคลอนด้วยหลักการกระจายอำนาจ ลดขั้นตอนยุ่งยากในส่วนของผู้บริหารระดับอาวุโส
ซึ่งครั้งหนึ่งเคยมีคนเปรียบเปรยอาณาจักรใหญ่โตของไอซีไอที่เต็มไปด้วยแผนกต่าง
ๆ ยุ่บยับว่า เหมือนหมัดบนตัวหมาก็ไม่ปาน !
ประธานไอซีไอคนนี้เลยลดจำนวนกรรมการบริหารที่เคยมีอยู่กว่า 10 คนเหลือแค่
7 คน ด้วยการไม่แต่งตั้งกรรมการบริหารใหม่แทนคนที่เกษียณอายุไปแล้ว ทำให้ได้ทีมบริหารที่ทำงานกันใกล้ชิดขึ้น
ซึ่งส่งผลให้ตัดสินใจเร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพขึ้นด้วย
ก่อนยุคฮาร์วีย์ - โจนส์ กุมบังเหียนไอซีไอ กรรมการบริหารแต่ละคน จะรับหน้าที่กันคนละสองหรือสามอย่าง
ซึ่งอาจรวมทั้งหน้าที่ด้านฝ่ายบุคคล หน้าที่ตามสภาพภูมิศาสตร์ และหน้าทีในภาคธุรกิจซึ่งในกรณีหลังสุดนี้
แม้ว่ากรรมการบริหารจะดูแลธุรกิจในส่วนของตน และเป็นที่ปรึกษาของผู้อำนวยการแผนกในอังกฤษ
แต่เขาก็ไม่ต้องรับผิดชอบผลประกอบการของแผนกนั้น ๆ แต่อย่างใด
ตัวอย่างเห็นกันชัด ๆ เช่น หากต้องตัดสินใจเรื่องการลงทุนที่ต้องอาศัยการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากอังกฤษสู่โรงงานต่างประเทศ
ก็จำเป็นต้องได้รับความเห็นชอบจากกรรมการบริหารหลายฝ่ายด้วยกัน ซึ่งในสมัยทศวรรษ
1970 นั้น กรรมการบริหารที่รับผิดชอบธุรกิจเกี่ยวข้องกันอย่างพลาสติกและไฟเบอร์จะรวมตัวกันเป็น
"กลุ่มนโยบายภายใต้การนำของรักษาการประธานบริษัท" ซึ่งทำให้เกิดกลุ่มอำนาจแตกแยกกันเอง
เพราะกรรมการบริหารแต่ละคนต่างก็สนับสนุนธุรกิจแผนกของตนกันทั้งนั้น
สำหรับคณะกรรมการบริหารยุคฮาร์วีย์ - โจนส์ ที่มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมากกว่านั้น
มีหน้าที่หลักตามที่ประธานฮาร์วีย์ - โจนส์ เล่า คือ "ทำงานเพื่ออนาคตของบริษัทโดยส่วนรวมมากกว่าเพื่อประโยชน์ของคนส่วนน้อย…ความรับผิดชอบที่มี
คือ งานปกครองคณะกรรมการบริหารนั่นเอง"
กุมภาพันธ์ 1985 ไอซีไอจึงได้ชื่อว่า บริษัทอุตสาหกรรมอังกฤษแห่งแรกที่สามารถแถลงผลกำไรก่อนหักภาษีของปีก่อนหน้านี้
คือ กว่า 1 พันล้านปอนด์ลดลง 8% แม้ว่าจะทำยอดขายเกิน 10,000 ล้านปอนด์ก็ตาม
แต่อีก 2 ปีให้หลัง…กุมภาพันธ์ 1987 … ไอซีไอสามารถผงาดขึ้นสู่กิจการชั้นแนวหน้าอีกครั้งจากผลกำไรก่อนหักภาษี
1.016 พันล้าปอนด์ของปี 1986 ซึ่งเมื่อเทียบกับราคาหุ้นที่ซื้อขายกันหุ้นละเกือบ
14 ปอนด์เท่านั้น ต้องถือว่ากำไรขนาดนี้อยู่ในระดับสูงสุดเลยทีเดียว
ทั้งหมดนี้ดูเหมือนจะเป็นเพลงอำลาสมบูรณ์แบบที่สุดสำหรับเซอร์ จอห์น ฮาร์วีย์
- โจนส์ เมื่อเขาเตรียมก้าวลงจากเก้าอี้ผู้บริหารสูงสุดหลังจากโอบอุ้มให้ไอซีไอพ้นจากหุบเหวแห่งวิกฤติขึ้นมาได้
ไอซีไอเมื่อเดือนเมษายน 1987 ที่เขาลงจากมาจึงแตกต่างจากไอซีไอเมื่อเดือนเมษายน
1982 ที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ รับช่วงมาบริหารต่อโดยสิ้นเชิง…
ไอซีไอวันนั้นอยู่ในสภาพเหมือนเรือบรรทุกน้ำมันลำมหึมาที่แล่นไปเกยดงหินโสโครก
มันเสียหายยับเยินจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งที่สอง
มันอยู่ในสภาพเหมือนกำลังจะกลายเป็นบริษัทอุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่ของอังกฤษ
ที่ก้าวสู่ความหายนะครั้งใหญ่ที่สุดมากกว่าจะได้ชื่อว่าเป็นบริษัทอุตสาหกรรมรายใหญ่ที่สุดของประเทศ
และนับจากวันที่ตั้งลำได้แล้ว เริ่มอกแล่นไปตามเส้นทาง ไอซีไอก็กลายเป็นบริษัทเคมีที่ทำกำไรสูงสุดแห่งหนึ่งของโลกไปแล้ว
ดูเหมือนจะเหลือเฉพาะราคาหุ้นจากดัชนีไฟแนนเชียลไทมส์อย่างเดียวเท่านั้นที่ทำให้ทีมกอบกู้สถานการณ์ของไอซีไอไม่สบอารมณ์นัก
เพราะยังอยู่ในระดับค่อนข้างต่ำเอามาก ๆ ซึ่งฮาร์วีย์ - โจนส์ คิดว่า สาเหตุเพราะ
"นักลงทุนยังไม่เห็นว่าผลประกอบการของไอซีไอ ดีจนน่าลงทุน แต่จริง ๆ
แล้วเราเป็นบริษัทที่มีกิจการน่าลงทุนเอามาก ๆ "
จากการที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ เข้ากอบกู้สถานการณ์ให้ไอซีไอจนประสบความสำเร็จนั้น
มีบทเรียนให้เห็นชัดเจนว่า กิจการบริษัทถูกบงการด้วยระบบเศรษฐกิจแบบดิ้นไม่หลุด
เพราะอุตสาหกรรม HEAVY CHEMICALS ต้องพึ่งปัจจัยภายนอกทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นราคาน้ำมันหรือความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา
ซึ่งเป็นตัวฉุดรั้งให้กิจการทรุดหนักลงในปี 1979 - 1980
ในส่วนของอุตสาหกรรมพลาสติกและปิโตรเคมี ซึ่งทำกำไรปี 1985 เพียง 96 ล้านปอนด์ก็กลับกระเตื้องขึ้นมาทำกำไรราว
200 ล้านปอนด์เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 1987 นั้น ส่วนใหญ่ก็เป็นเพราะสาเหตุจากน้ำมันราคาถูกลง
และอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราก็เริ่มเข้าที่เข้าทางดีแล้วนั่นเอง
เมื่อเปรียบเทียบไอซีไอระหว่างอยู่ในห้วงวิกฤติปี 1980 จะเห็นว่า ช่วงนั้นสินค้าหลัก
คือ HEAVY CHEMICALS ทำยอดขายถึง 52% ของทั้งหมด แต่มาถึงยุคกิจการกระเตื้องขึ้นกลับทำยอดขายเพียง
40% เท่านั้น ขณะที่ EFFECT CHEMICALS แซงหน้าขึ้นมามีบทบาทสำคัญในด้านทำยอดขายเพิ่มจาก
38% ในห้วงวิกฤติเป็น 48% ในปัจจุบัน
และทั้งที่กิจการพลิกผันดีขึ้นมามากแล้ว ไอซีไอก็ยังไม่สุ่มสี่สุ่มห้าเสี่ยงทำอะไรผลีผลามเด็ดขาด
โดยเฉพาะปี 1986 ยังพยายามหาทางประหยัดค่าใช้จ่ายให้มากขึ้นด้วยการผนวกธุรกิจ
HEAVY CHEMICALS เข้ากับ "ไอซีไอ เคมิคัลส์ และโพลีเมอร์ กรุ๊ป"
ซึ่งตั้งอยู่ที่เมืองรันคอร์นทางตะวันตกเฉียงเหนือของอังกฤษ ซึ่งทำอุตสาหกรรมประเภทปิโตรเคมี
พลาสติก สารเคมีทั่วไป ไฟเบอร์ และปุ๋ย
กับมาตรการประหยัดค่าใช้จ่ายแบบนี้ ฮาร์วีย์ - โจนส์ ชี้แจงว่า "โดยธรรมชาติของสินค้าประเภทเคมีพวกนี้แล้ว
เราไม่สามารถทำอะไรให้พลิกแพลงจากที่ทำอยู่ได้ ถ้าคุณผลิตโซดาแอชคุณก็ต้องผลิตโซดาแอชต่อไป
จะหันไปทำอย่างอื่นก็คงยาก มันจึงเป็นเกมที่ต้องสู้กับต้นทุนมากกว่าจะเป็นเกมพลิกแพลง"
ปัจจุบัน ไอซีไออยู่ในสภาพพึ่งตลาดอังกฤษน้อยลงมาก เพราะหันไปขยายกิจการสู่ต่างประเทศหลังจากที่เล็งเห็นแล้วว่า
มีโอกาสทำกำไรให้มากกว่า เมื่อถึงปี 1987 ไอซีไอจึงมีโรงงานผลิตในปี 40 ประเทศทั่วโลก
ส่วนยอดขายในอเมริกาก็เพิ่มจาก 15% เป็น 22% และมีทีท่าสูงขึ้นเรื่อย ๆ
ปี 1985 ไอซีไอซื้อกิจการ "เบียทริซ เคมิคัลส์" ในอเมริกาด้วยราคา
750 ล้านดอลลาร์ และปีถัดมาซื้อกิจการผลิตสี "กลิดเดนส์ นอร์ธ อเมริกัน"
ในราคา 580 ล้านดอลลาร์ ทำให้ไอซีไอได้ชื่อว่าเป็นผู้ผลิตสีรายใหญ่ที่สุดในโลกไปแล้ว
โดยเฉพาะชื่อยี่ห้อ "ดูลักซ์" นั้นเป็นที่คุ้นหูชินตาทั่วอังกฤษเลยทีเดียว
นอกจากนี้ ไอซีไอ ยังซื้อ "สโตเฟอร์ เคมิคัล คัมปะนี" ด้วยเงิน
1.69 พันล้านดอลลาร์ เมื่อปี 1987 แล้วแบ่งขายธุรกิจผลิตสารเคมีเฉพาะด้านให้อัคโซ่ในราคา
625 ล้านดอลลาร์
ทั้งหมดนี้ ทำให้โจเซฟ ซัลวานี่ นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมเคมีของโกลด์แมนชาคส์
อดยกย่องไม่ได้ว่า "ธุรกิจของไอซีไอในอเมริกาเป็นแบบอย่างให้บริษัทเคมีอเมริกันทุกแห่งอยากเป็นให้ได้อย่างนั้นบ้าง"
ฤดูใบไม้ผลิของปี 1987 ฮาร์วีย์ - โจนส์ เปิดใจว่า เขาพอใจแล้วที่ทำให้ไอซีไอกลับกลายเป็นบริษัทแข็งแกร่งแข่งขันกับบริษัทเคมีทั่วโลกได้ไม่น้อยหน้า
"ถ้าจะหาวิธีวัดความสามารถในการแข่งขันก็คงมีมากมายด้วยกัน แต่ในแง่ของทรัพยากรบุคคล
การควบคุมค่าใช้จ่ายประจำ และประสิทธิภาพทางเทคนิคแล้ว เราถือว่าเราไม่เป็นรองใครเหมือนกัน"
เมื่อเซอร์ จอห์น ฮาร์วีย์ - โจนส์ ปลดเกษียณเดือนมีนาคม 1987 เขากล่าวอำลาว่า
"เราได้กู้เกียรติยศความภาคภูมิกลับมาสู่ไอซีไอแล้ว ตอนนี้เรากำลังสู่สมรภูมิการแข่งขันในตลาดระหว่างประเทศ
ขอให้คุณลองพยายามนึกดูเถอะว่า จริงๆ แล้วมีบริษัทอังกฤษกี่แห่งที่หวาดผวากับการแข่งขันนี้บ้าง"
แต่ที่ต้องระลึกอยู่เสมอ คือ ไม่ว่าบริษัทนั้นจะประสบความสำเร็จเลิศหรูแค่ไหนก็ตาม
ย่อมมีสิทธิ์ตกเป็นเหยื่อของปัจจัยและความกดดันภายนอกเสมอ กรณีของไอซีไอนั้นมีวิธีทดสอบว่าสามารถพลิกฟื้นสถานการณ์ได้แน่จริงแค่ไหนก็ตอนที่มีมรสุมร้ายกระหน่ำอุตสาหกรรมเคมีอีกครั้งหนึ่ง
