"กว่าจะพ้นหุบเหวแห่งวิกฤต" เป็นคอลัมน์ใหม่ที่นำเสนอเรื่องราวสไตล์การบริหารการจัดการของบริษัทยุโรป
ซึ่งประสบปัญหาจากการดำเนินธุรกิจด้วยสาเหตุหลากหลายตามประเภทอุตสาหกรรม
แต่บริษัทเหล่านี้สามารถแก้ปัญหาและพ้นจากวิกฤติการณ์ที่เผชิญอยู่ให้ลุล่วงด้วยดี
และพลิกโฉมหน้าขึ้นมาเป็นกิจการชั้นแนวหน้าแห่งอุตสาหกรรมแขนงนั้น ๆ
เราแปลและเรียบเรียงยุทธวิธีของแต่ละบริษัทจากหนังสือ TURNAROUND : HOW
TWENTY WELL-KNOWN COMPANIES CAME BACK FROM THE BRINK ที่ REBECCA NELSON
และ DAVID CLUTTERBUCK เป็นบรรณาธิการโดยจะทยอยตีพิมพ์เป็นเรื่อง ๆ ไป ซึ่งจะประเดิมด้วยสายการบิน
บริติช แอร์เวย์ส"…
บรรณาธิการ
จากผลประกอบการและความสำเร็จของบริติช แอร์เวย์สในรอบไม่กี่ปีมานี้ ทำให้นักเขียนไม่น้อยพร้อมใจกันพูดถึงความเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉมหน้าของเราว่า
เป็นความ "มหัศจรรย์" ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าจะเป็นคำที่ให้ความหมายสุดวิเศษ
แต่ถึงยังไงผมก็อยากจะคิดว่าความสำเร็จของเราสามารถนำมาวิเคราะห์ด้วยหลักของเหตุและผลอยู่ดี
ในเมื่อธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้ มักมีขั้นตอนจากการค่อย ๆ สร้างขึ้นมาอย่างระมัดระวัง
ด้วยการผนึกความคิดและการทำงานอย่างหนักเข้าด้วยกัน ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยเวลาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ปัญหาที่บริติช แอร์เวย์สต้องแบกรับในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ส่วนใหญ่เป็นผลสืบเนื่องจากนโยบายการเมืองที่ผนวกสายการบินรัฐวิสาหกิจเข้าด้วยกันเมื่อต้นทศวรรษ
1970 คือ "บริติช ยูโรเปี้ยน แอร์เวย์ส" กับ "บริติช โอเวอร์ซีส์
แอร์เวย์ส" แม้จุดประสงค์ของการผนวกกิจการครั้งนั้นจะเลอเลิศเพียงใดก็ตาม
แต่หาได้ส่งถึงผลในทางปฏิบัติไม่
องค์กรที่เกิดจากกิจการผนวกกันจะมีพนักงานมากเกินไป รวมทั้งปัญหาเสียขวัญกำลังใจเมื่อพนักงานต่างวัฒนธรรม
องค์กรถูกบังคับให้มาร่วมงานกัน และมาตรฐานงานบริการลูกค้าก็ถดถอยลงเมื่อความสามารถที่ฝ่ายบริหารมีอยู่ถูกใช้ไปในการต่อสู้ฟาดฟันกับวิกฤติการณ์ภายใน
โดยเฉพาะจากหลักฐานของฝ่ายบริหารเองก็ยืนยันว่า สัมพันธภาพในหมู่พนักงานนั้นเสื่อมทรามถึงขนาดเกิดข้อพิพาทระหว่างกัน
40 กรณีในคราวเดียวก็เคยมีปัญหาเหล่านั้น อาจแก้ไขให้ลุล่วงไปได้ก็จริง แต่ประจวบกับต้นทศวรรษ
1970 นั้นเกิดภาวะซบเซาของอุตสาหกรรมทั้งระบบประดับเข้ามาด้วย เราจึงเผชิญกับวิกฤตการณ์ทางการเงินอย่างหนักจนเกือบจะไปไม่รอด
ปัญหาคลาสสิคอย่างหนึ่งของบริติช แอร์เวย์ส คือ อยู่ในสภาพจัดหาเงินทุนได้ไม่พอเพียงกับการดำเนินกิจการอย่างมีประสิทธิภาพ
แถมกำไรก็ยังไม่พอที่จะนำมาเป็นแหล่งเงินทุนของตัวเองเสียอีก ทำให้จำต้องกู้เงินมหาศาลเป็นค่าจัดซื้อเครื่องบินและอุปกรณ์ใหม่ที่จำเป็นต่อการคงสภาพแข่งขันได้ต่อไป
กำไรก้อนโตที่ตามแทนที่จะนำไปลงทุนขยายธุรกิจก็ต้องไปจมอยู่กับดอกเบี้ยจากหนี้ที่ก่อไว้มหาศาล
ลอร์ดคิงจึงก้าวเข้ามามีบทบาทช่วงนี้เอง เขารับตำแหน่งประธานบริษัทในต้นปี
1981 พร้อมพันธะระยะยาวที่ได้รับมอบหมายจากรัฐบาลให้เตรียมงานแปรรูปรัฐวิสาหกิจบริติช
แอร์เวย์ส แต่งานเร่งด่วนเฉพาะหน้าของลอร์ดคิงและทีมบริหารใหม่ที่เขาพาเข้ามาด้วยคือฉุดไม่ให้กิจการนี้ล้มละลาย
ในครั้งนั้นเขาใช้ยุทธวิธีแข็งกร้าว แต่เห็นผลทันตานับตั้งแต่ปลดพนักงานราว
23,000 คนหรือประมาณ 40% ของทั้งหมดยกเลิกเส้นทางบินที่ไม่ทำกำไรและโละทิ้งเครื่องบินที่หมดสภาพการใช้งาน
รวมทั้งแทงบัญชีหนี้สูญอีกหลายร้อยล้านปอนด์จากการลดมูลค่าสินทรพัย์ในบัญชีลงตามความเป็นจริง
และการจัดหาเงินชดเชยให้พนักงานที่ถูกยกเลิกสัญญาจ้างงาน
หลังจากนั้นไม่นานก็เห็นผลทันตาเหมือนหมอให้ยาแรงแล้วได้ผลชะงัดทำให้โรคทุเลาลงทันใจ
เพราะทันทีที่หมดตัวถ่วง คือ พนักงานส่วนเกินและเส้นทางบินไม่ทำกำไร บริติช
แอร์เวย์สก็สามารถกลับมาทำกำไรได้มากกว่าที่คนส่วนใหญ่จะเชื่อว่าเป็นไปได้
และแม้ว่าจะยังมีหนี้ก้อนมหึมาที่กู้มาลงทุน บริติช แอร์เวย์สก็เริ่มมีกำไรก้อนงามงอกเงยขึ้นมาและเริ่มสร้างความก้าวหน้าในอนาคตให้ตัวเอง
เพราะนี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น ยังเหลือหนทางอีกยาวไกลกว่าจะก้าวสู่ความสำเร็จ
แม้จะพ้นจากภาวะวิกฤตทางการเงินระยะสั้นไปแล้ว บริติช แอร์เวย์สยังมีภาระหนักหน่วงรออยู่คือ
ต้องหาหนทางสู่ความสำเร็จระยะยาวท่ามกลางการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นทุกขณะให้ได้
ซึ่งการกำหนดเส้นทางที่ว่า และต้องทำตามให้ได้นั้นกลายเป็นงานหลักอย่างหนึ่งของผม
ซึ่งเข้าไปร่วมงานกับบริติช แอร์เวย์สตั้งแต่ 1 กุมภาพันธ์ 1983
หลังจากเข้าไปศึกษางานในบริติช แอร์เวย์สได้ไม่นาน ผมก็ค้นพบแก่นแท้ของปัญหาว่า
สายการบินแห่งนี้ลืมสนิทเลยว่า กิจการของตนเป็นอุตสาหกรรมบริการ !
แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า บริติช แอร์เวย์ส ดำเนินงานผิดหลักการขั้นพื้นฐาน
เพราะยังไงเสียก็ยังเป็นเจ้าของเส้นทางบินดีเลิศ เครื่องบินในครอบครองก็ยังได้รับการซ่อมบำรุงอย่างดี
และปฏิบัติงานด้วยประสิทธิภาพเยี่ยม รวมทั้งมีพนักงานผู้เชี่ยวชาญและเสียสละอีกมากมาย
จนมีคำกล่าวกันว่า ถ้ายกพนักงานเหล่านี้ไปวางลงตรงที่ปลอดภัยสักแห่งหนึ่ง
พวกเขาก็จะสามารถสร้างความสำเร็จให้ได้เหมือนเดิม…จากทั้งหมดนี้ก็น่าทำให้บริติช
แอร์เวย์ส เป็นสายการบินที่ประสบความสำเร็จอย่างน่าพอใจ
แต่องค์ประกอบทั้งหมดนี้ ยังไม่เพียงพอกับการสร้างความสำเร็จได้ ในเมื่อสภาพความจริงในตอนนั้น
คือ ลูกค้าของบริติช แอร์เวย์ส ใช้บริการของเราเพราะความจำเป็น ไม่ใช่เพราะประทับใจ
พวกเขาจึงไม่พลาดโอกาสที่จะเล่าให้เพื่อน ๆ ฟังถึงข้อบกพร่องสารพัดอย่างที่ได้เจอในระหว่างบินจึงเกิดเสียงร่ำลือต่อ
ๆ กันไปอย่างช่วยไม่ได้ ในส่วนของผู้โดยสารมีเสียงบ่นเรื่องการขาดความเอาใจใส่จนเครื่องบินสกปรกน่ารังเกียจ
ขณะที่พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินเบื่อหน่ายกับรถเข็นเสิร์ฟอาหารชำรุดและเตาอบหมดสภาพใช้อุ่นอาหารไม่ได้
ที่ย่ำแย่ที่สุดเห็นจะเป็นเสียงบ่นเกี่ยวกับสต๊าฟของเรา ซึ่งจริง ๆ แล้ว
ผมเชื่อมั่นว่า สต๊าฟส่วนใหญ่ต่าง ๆ ทำหน้าที่ให้บริการลูกค้ากันเต็มความสามารถเท่าที่จะทำได้อยู่แล้ว
แต่เพราะผู้โดยสารของเรายังเป็นปุถุชน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วมักลืมเรื่องดีงามแล้วไปใส่ใจจำแต่ประสบการณ์เลวร้ายมากกว่า
จึงไม่น่าแปลกที่พนักงานมากมายโดยเฉพาะพวกต้องให้บริการลูกค้าจะเอือมระอา
และหงุดหงิดใจ หลังจากถูกเบื้องบนจำจี้จำไช เรื่องทำงานให้ดีมาหลายปี และกลายเป็นความเย็นชาไม่สนใจจะทำตาม
แต่ก็มีอีกหลายกรณีเหมือนกันที่พนักงานต้อนรับบนเครื่องขึ้นปฏิบัติหน้าที่ตามปกติแล้วพบว่า
เตาอบชำรุดที่พวกเธอแจ้งซ่อมไปเมื่อ 3 อาทิตย์ก่อนยังไม่ได้รับการเหลียวแลและอยู่ในสภาพใช้การไม่ได้เหมือนเดิม
!
ในธุรกิจบริการใด ๆ ก็ตาม ต้องไม่ลืมงานสำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง ซึ่งผมอยากจะเรียกว่า
งานหมั่น "เช็ดถู" สินค้าใหม่เอี่ยมอ่องทุกวันและทั้งวัน มันเป็นงานที่ต้องการความเอาใจใส่ในรายละเอียดอย่างมาก
ซึ่งหมายถึงเวลาที่ฝ่ายบริหารต้องทุ่มเทให้ด้วย และเป็นงานที่จำเป็นต้องสร้างความรู้สึกหนักแน่นว่าสำคัญที่สุด
ต้องทุ่มงบค่าใช้จ่ายให้ก่อนเป็นอันดับแรก
ตามปกติแล้ว เป็นเรื่องธรรมดามาก แต่ก็อันตรายมหันต์เหมือนกันที่ฝ่ายบริหารโดยเฉพาะของบริษัทที่กำลังประสบปัญหาเงินสดหมุนเวียนอย่างหนักจะบอกกับตัวเองว่า
คงประหยัดค่าใช้จ่ายได้อีก ถ้าลดมาตรฐานบริการลงสักหน่อย ไม่ว่าจะเรื่องความสะอาดในห้องผู้โดยสาร
หรือคุณภาพงานบริการบนเครื่อง หรือแม้แต่การเปลี่ยนเครื่องแบบพนักงาน
เพราะรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ พวกนี้ผู้โดยสารไม่ทันสังเกตเห็นแน่ และคงจะจริงสำหรับการบินครั้งแรก
แต่พอครั้งที่สองหรือสามหรือสี่ก็หนีไม่พ้นว่า พวกเขาต้องเห็นข้อบกพร่องพวกนี้จนได้
กว่าฝ่ายบริหารจะรู้ตัวว่าได้ทำลายชื่อเสียงที่สั่งสมมาหลายทศวรรษภายในไม่กี่อาทิตย์หรือไม่กี่เดือนเท่านั้นก็สายเกินไปเสียแล้ว
เมื่อเราเริ่มลงไปขุดคุ้ยหาข้อบกพร่องมากขึ้นก็ยิ่งเจอปัญหา ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการจัดการโดยตรงเราจึงแก้ปัญหากันที่ต้นตอด้วยการให้ผู้จัดการระดับอาวุโสออกไปลงมือแก้ไขด้วยตัวเอง
กับการแก้ปัญหาในสายการบิน เราจะหลีกเลี่ยงการทำตามขั้นตอนแบบที่ทำกันทั่วไป
คือ ส่งผ่านคำสั่งจาก เอ.สู่บี.สู่ซี. วิธีการใหม่ที่เรานำมาใช้ คือ อัดฉีดพันธะหน้าที่ไปที่ความรับผิดชอบเฉพาะบุคคล
ซึ่งยังมีอีกมากแผนกที่ขาดสิ่งเหล่านี้มานานแล้ว
ยกตัวอย่างง่าย ๆ เราจะมอบหมายให้ผู้จัดการคนหนึ่งรับผิดชอบดูแลความสะอาดบนเครื่องบินโดยเฉพาะ
พร้อมกับให้อำนาจเขาลดขั้นตอนของสายงานตามที่เห็นสมควร เพื่อให้งานลุล่วงโดยราบรื่น
และทันทีที่ฝ่ายบริหารระดับอาวุโสรู้ว่า เราคาดหวังอะไรจากพวกเขา และเข้าใจว่า
เราต้องการความเป็นเลิศในผลงาน ความเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดก็เริ่มเกิดขึ้น
พนักงานชั้นผู้น้อยของสนามบิน ซึ่งร้อยวันพันปีแทบไม่เคยเห็นหน้าผู้บริหารระดับเหนือกว่าซูเปอร์ไวเซอร์
ก็เริ่มชินตากับภาพผู้จัดการอาวุโสกุลีกุจอไต่บันไดเครื่องบินขึ้นไปตรวจงานตั้งแต่
6 ดมงเช้าให้แน่ใจว่า ห้องผู้โดยสารสะอาดเอี่ยมทุกจุดตลอดไปจนถึงห้องครัว
ให้แน่ใจว่าทุกอย่างอยู่ในสภาพพร้อมก่อนจะเริ่มงานบริการของวันใหม่ต่อไป
พอเงินสดหมุนเวียนในบริษัทคล่องตัวขึ้น เราเริ่มทุ่มงบก้อนใหญ่ให้กับการปรับปรุงสิ่งอำนวยความสะดวกขั้นพื้นฐานทุกอย่างที่ถูกละเลยมาหลายปี
ไม่ว่าจะเป็นเก้าอี้ผู้โดยสาร พรม อุปกรณ์บริการ รถบริการ ฯลฯ
การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดนี้ หาได้รอดพ้นสายตาผู้โดยสารไม่
พวกเขาประจักษ์กับตาตัวเองเป็นครั้งแรกในรอบหลายปีว่า เราตอบแทนพวกเขาด้วยอภินันทนาการแห่งการดูแลเอาใจใส่ว่า
พวกเขาพอใจกับการเดินทางหรือไม่รวมทั้งแสดงออกว่า เรายินดีต้อนรับการกลับมาใช้บริการของเราอีก
บริการเส้นทางบินในประเทศ "ซูเปอร์ ซัทเทิ่ล" ที่ผมจะพูดถึงนี้
จะเป็นตัวอย่างฉบับย่อให้เห็นถึงความพยายามทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทุ่มเทลงไปเพื่อเอาชนะใจลูกค้าให้ได้
ถ้าพูดถึงในแง่เทคนิคแล้ว ถือว่าบริการเส้นทางบินระยะสั้นในประเทศที่เรามีอยู่แล้ว
คือ "ซัทเทิ่ล" ซึ่งบินสู่ที่หมายสำคัญอย่างกลาสโกว์ เอดินเบรอะ
เบลฟาสท์ และแมนเชสเตอร์นั้นประสบความสำเร็จสูงมาก เพราะให้บริการสะดวกสบายแก่นักธุรกิจได้บ่อยครั้งเท่าที่ต้องการ
แต่ยังขาดอยู่อย่างเดียว คือ การเอาใจใส่ผู้โดยสารแบบรายตัว
ปกติแล้ว สายการบินจะไม่มีบริการบนเครื่องสำหรับบินในประเทศ เพราะต้องการความเรียบง่ายและลดต้นทุนให้ต่ำ
ซึ่งทางบัญชีแล้ว เป็นวิธีเยี่ยมก็จริง แต่คงไม่ประทับใจแน่สำหรับผู้โดยสารนักธุรกิจที่ต้องเริ่มวันใหม่ของการบินสู่สก็อตแลนด์ตั้งแต่
7 โมงเช้า โดยไม่มีอะไรตกถึงท้อง ไม่มีแม้แต่กาแฟสักถ้วยด้วยซ้ำ
แต่วิธีนี้ใช้ได้ตราบเท่าที่เรายังไม่มีคู่แข่งเท่านั้น เมื่อไรที่มีคู่แข่งเสนอบริการบินพร้อมอาหารเช้าร้อน
ๆ ละก็ ไม่ต้องสงสัยเลยว่า ผู้โดยสารผู้หิวโหยของเราจะไม่ตามใจกระเพาะของตัวเอง…เราจึงเสียส่วนแบ่งตลาดไปเกือบ
30% ในเวลาอันสั้นเท่านั้น และต้องเสียมากกว่าแน่ ถ้ายังไม่หายุทธวิธีโต้กลับ…
"ซัทเทิ่ล" ทั้งระบบกำลังสั่นคลอนอย่างหนัก
หลังจากวิจัยผู้บริโภคแล้ว เราจึงได้ข้อสรุปว่า ตัวปัญหาอยู่ที่อาหารเช้านั่นเอง
เพราะผู้โดยสารส่วนใหญ่ยังยืนยันว่า หากให้เลือกบินในประเทศเที่ยวบินไหนก็ตามยกเว้นเที่ยวบินเช้าตรู
ซึ่ง "ซัทเทิ่ล" ไม่มีอาหารเช้าไว้บริการบนเครื่อง พวกเขาก็จะเลือกบริการของ
"ซัทเทิ่ล" มากกว่าของคู่แข่ง
เมื่อทุกอย่างกระจ่างหมดแล้ว เราก็ยกเลิกวิธีแบบเก่าแล้วเริ่มให้บริการอาหารเช้าร้อน
ๆ แก่ผู้โดยสารเที่ยวบินเช้าตรู่ทั้งหมดจนอิ่ม ยกเว้นเฉพาะเที่ยวบินระยะสั้นสู่แมนเชสเตอร์
ซึ่งจะบริการอาหารเช้าที่ภาคพื้นดินแทน นอกจากนี้ ผู้โดยสารยังมีโอกาสเลือกหนังสือพิมพ์ฉบับเช้าอ่านอีกต่างหาก
ซึ่งลูกค้าก็ตอบสนองบริการใหม่นี้เร็วทันตาเห็นเหมือนกัน ทำให้เราช่วงชิงส่วนแบ่งตลาดกลับคืนมาได้อีกมาก
และแนวทางบริการเที่ยวบินระยะสั้นในประเทศ "ซูเปอร์ซัทเทิ่ล" ก็พุ่งทะยานแบบไม่เหลียวหลัง
จากคำพูดของจอมทัพฝรั่งเศสว่า เมื่ออยู่ในสมรภูมิรบ ขวัญกำลังใจย่อมอยู่เหนือองค์ประกอบทางวัตถุถึง
3 ต่อ 1 ทำให้คิดว่า ถ้านโปเลียนได้มาคุมอุตสาหกรรมบริการละก็ เขาต้องเป็นนักบริหารมือเซียนแน่
เมื่อเราได้ประจักษ์ชัดว่า ผลพวงทางวัตถุทุกอย่างที่ดีขึ้นตามฐานะการเงินซึ่งกระเตื้องขึ้นเรื่อย
ๆ แทบจะเปล่าประโยชน์ไปทันที หากพนักงานส่วนใหญ่ของเรายังไม่เปลี่ยนทัศนคติโดยสิ้นเชิง
และเครื่องบินที่ได้รับการตกแต่งใหม่เสียสวยหรูก็แทบหมดความหมาย ถ้าพนักงานต้อนรับยังบริการผู้โดยสารด้วยความหยาบกระด้าง
และไม่มีขวัญกำลังใจ แล้วทำไมเราจึงต้องหวังว่า ลูกค้าจะเชื่อว่า บริติช
แอร์เวย์ส ได้เปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นแล้ว ถ้าคนของบริติช แอร์เวย์ส เองยังไม่เชื่อตัวเอง
?
นอกจากนี้ เรายังมีปัญหาช่องว่างที่ต้องเชื่อมต่อให้สนิท ไม่เฉพาะระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริหารเท่านั้น
แต่ยังรวมถึงพนักงานต่างแผนก ซึ่งมักมีภูมิหลังและประสบการณ์แตกต่างกันสิ้นเชิง
เราจึงเชิญพนักงานทุกระดับชั้นผู้มีหน้าที่ต้องพบปะให้บริการลูกค้าราว 1
ใน 3 ของทั้งบริษัทเข้าร่วมสัมมนา "PUTTING PEOPLE FIRST" ซึ่งตลอด
2 วันที่ร่วมสัมมนาเราพยายามชี้ให้เห็นว่า เมื่อพวกเขามีทัศนคติต่อลูกค้าและต่อเพื่อนร่วมงานอย่างไร
มันก็จะสะท้อนกลับให้ลูกค้ามองพวกเขาอย่างนั้นด้วย มันเป็นเรื่องง่าย ๆ ที่เข้าใจได้ไม่ยาก
และมีเหตุมีผล ผลสุดท้ายทุกอย่างก็เป็นไปตามความคาดหมาย เมื่อความเคลือบแคลงใจในหมู่พนักงานนับพันคนที่เข้าร่วมการสัมมนาครั้งนั้นมลายหายไปกลายเป็นความกระตือรือร้นแทน
การสัมมนา PUTTING PEOPLE FIRST ครั้งแรกสิ้นสุดลงพร้อมผลพลอยได้ที่หาได้ไม่ง่ายนัก
เมื่อพนักงานที่ไม่ได้รับคัดเลือกเข้าร่วมโครงการเพราะงานในหน้าที่ไม่ได้สัมผัสลูกค้าโดยตรงเริ่มบ่นเรื่องถูกทอดทิ้ง
!
ปัญหานี้แก้ได้ง่ายมากด้วยการจัดสัมมนาเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงานของพวกเขาให้
แม้จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มในส่วนนี้ แต่การสร้างขวัญกำลังใจให้พนักงานสำคัญกว่ามาก…
จากจุดนี้เองที่ทำให้เราริเริ่มโครงการฝึกอบรมขึ้นมาใหม่ทั้งหมด
บางคนอาจเห็นว่า แนวความคิดเรื่องพนักงานในองค์กรใหญ่ต้องทำงานร่วมกันเป็นทีมนั้น
เป็นเรื่องทึกทักกันขึ้นมาเอง แต่เพราะองค์กรใหญ่อย่างเรายังมีความซับซ้อนสูง
และจ้างผู้เชี่ยวชาญหลากหลายมากมายอีกต่างหากด้วยแล้ว เรื่องทำงานเป็นทีมเลยยิ่งกลายเป็นเรื่องพูดง่ายทำยากหนักเข้าไปอีก
เราพบว่า ยังมีพนักงานอีกมาก โดยเฉพาะสต๊าฟวัยหนุ่มสาวที่ไม่เคยรู้เรื่องว่า
แผนกอื่นเขาทำอะไรกันบ้าง หรืองานของพวกเขาสำคัญแค่ไหน และบ่อยครั้งที่พวกเขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่า
งานของตัวเองจะมีผลในท้ายที่สุดยังไง
เราจึงจัดโปรแกรมง่าย ๆ เรียกว่า A DAY IN THE LIFE ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานกลุ่มต่างๆ
มารวมตัวกันแล้วใช้เวลาหนึ่งวันเต็ม ๆ กับการชมงานนิทรรศการที่เต็มไปด้วยชีวิตชีวาและความบันเทิงโดยพนักงานแผนกอื่นเป็นผู้จัดขึ้น
มีผู้เชี่ยวชาญประจำแผนกคอยอธิบายวิธีทำงานของพวกเขารวมทั้งการสาธิตจริง
และชี้แจงให้ฟังว่า ทำไมพวกเขาจึงมีความสำคัญต่อสายการบินนี้
ปรากฏว่า เราประสบความสำเร็จน่าพอใจยิ่งถึงขนาดเมื่อบริติช แอร์เวย์ส ขายหุ้นเข้าตลาดหลักทรัพย์ในเดือนกุมภาพันธ์
1987 เราก็ใช้วิธีจัดนิทรรศการแบบนี้สาธิต และเล่าเรื่องราวของบริติช แอร์เวย์ส
ให้ผู้เชี่ยวชาญการเงินแถบ "ซิตี้" หรือศูนย์กลางการเงินของอังกฤษ
ได้รับรู้แล้ว พวกเขาก็ยอมรับว่า เป็นวิธีเปิดตัวบริษัทที่น่าสนใจที่สุดเท่าที่เคยเห็นมา
การปลุกเร้าพนักงานจะต้องทำควบคู่ไปกับการวางแผนพัฒนาความก้าวหน้าขั้นต่อไป
ซึ่งเราจะเปลี่ยนโฉมหน้าสายการบินนี้ให้ผิดแผกจากอดีตที่เป็นมาโดยสิ้นเชิง
เริ่มขั้นแรกที่การปรับปรุงรูปโฉมภายนอกของเครื่องบินใหม่ โดยให้ "แลนเดอร์
แอสโซซิเอทส์" ผู้เชี่ยวชาญกิจการด้านนี้โดยเฉพาะออกแบบให้ และทำให้เราได้สีสัญลักษณ์ของบริษัทใหม่ด้วย
คือ แดง น้ำเงิน และสีเงิน
จากนั้น เราก็นำผลงานออกแบบใหม่นี้ไปแสดงให้พนักงานดูก่อน เมื่อได้รับการต้อนรับอย่างอบอุ่นก็ทำให้เราเชื่อมั่นว่า
สาธารณชนทั่วไปต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้แน่
เรายังเปลี่ยนแปลงด้านที่เกี่ยวกับงานออกแบบอีกหลายอย่างในเวลาเดียวกัน
รวมทั้งเครื่องแบบพนักงานต้อนรับบนเครื่องและพนักงานทั่วไป ตกแต่งร้านค้าปลอดภาษี
และห้องพักรับรองในสนามบินทั่วโลกใหม่หมด
การเปลี่ยนแปลงสำหรับองค์กรใหญ่ขนาดนี้จำเป็นต้องใช้เวลาและยุ่งยากอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ในเมื่อเราต้องทาสีเครื่องบินให้ใหม่ 150 เครื่อง เปลี่ยนเครื่องแบบให้พนักงานกว่า
28,000 คน ซึ่งเฉพาะส่วนนี้ต้องใช้งบถึงเกือบ 1 ใน 3 ของเงินเดือนทั้งหมดทีเดียว
นอกจากนี้ ยังตกแต่งห้องพักรับรอง "เอ็กเซ็คคิวทีฟเลานจ์" เสียใหม่
รวมทั้งร้านค้าปลอดภาษีอีกเกือบ 20 แห่งด้วย
กว่างานทาสีเครื่องบินและเปลี่ยนเครื่องแบบพนักงานจะเสร็จสิ้นลงทั้งหมดก็ล่วงถึงฤดูร้อนของปี
1987 ขณะที่งานตกแต่งห้องพักรับรอง "เอ็กเซ็คคิวทีฟ คลับ" อยู่ในระหว่างการดำเนินการ
ยิ่งในส่วนของร้านค้าปลอดภาษีแล้ว แม้ว่างานปรับปรุงภายนอกจะเสร็จสมบูรณ์แล้ว
แต่ยังเหลืองานตกแต่งภายในที่ต้องการเวลามากกว่า
ในสภาพบริษัทที่มีฐานะล่อแหลมอย่างนี้ เป็นเรื่องยากเอาการถ้าจะให้ระบุลงไปว่าจุดไหนเป็นจุดสิ้นสุดของกระบวนการกู้ฐานะแล้วแทนที่ด้วยการจัดการตามปกติประจำวัน
อย่างกรณีของเราจะไม่มีวันหยุดกระบวนการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเด็ดขาด โดยเฉพาะในภาวะต้องเผชิญกับการแข่งขันเข้มข้นอย่างนี้เราจะนิ่งนอนใจไม่ได้เลย
สายการบินไหนชะล่าใจว่า "เราเป็นเจ้าของระบบสำรองที่นั่งเยี่ยมที่สุดในโลก
ไม่จำเป็นต้องปรับปรุงอะไรอีกแล้ว" ก็ขอให้รู้ว่ากำลังกระโจนสู่ห้วงแห่งความขัดแย้งอย่างหนัก
เพราะคู่แข่งไม่ละเว้นที่จะวางแผนฉกฉวยผลประโยชน์จากความชะล่าใจนี้ หนทางเดียวที่จะก้าวนำหน้าตลอดไป
คือ หมั่นปรับปรุงบริการและยกระดับมาตรฐานของเราให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ
นี่เป็นเหตุผลที่เราทุ่ม 60 ล้านปอนด์เป็นค่าติดตั้งอุปกรณ์ตกแต่งภายในเครื่องโบอิ้ง
747 ทั้งหมดโดยเฉพาะ เพื่อให้ทุกเครื่องมีมาตรฐานเทียบเท่าสายการบินคู่แข่ง
ซึ่งได้ชื่อว่าดีที่สุด และอีก 25 ล้านปอนด์สำหรับแนะนำชั้นนักธุรกิจใหม่
คือ "คลับยุโรป" และ "คลับเวิร์ลด์" ที่มุ่งเอาใจนักธุรกิจผู้เป็นลูกค้าสำคัญในเส้นทางบินยุโรปและทั่วโลกของเรา
หนึ่งในเป้าหมายหลักของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตลอดหลายปีที่ผ่านมา คือ เราต้องการให้
บริติฃ แอร์เวย์ส มีฐานะที่ผมอยากจะเรียกว่า "ฝ่ามรสุมการเงิน"
ที่เกิดขึ้นได้ ย้อนหลังไปเมื่อทศวรรษ 1970 สายการบินของเราอยู่ในสภาพการเงินคล่องตัวอยู่รอดไปได้ตลอดรอดฝั่งตราบเท่าที่คลื่นลมยังสงบเท่านั้นเมื่อไรที่มรสุมเศรษฐกิจก่อตัวขึ้น
กำไรจะหดหายลงอย่างรวดเร็วและกิจการทรุดดิ่งจมปลักอยู่กับต้นทุนค่าใช้จ่ายของตัวเอง
ซึ่งต้นทุนที่ว่านี้ไม่เพียงแต่จะสูงลิ่วจนเกินเหตุ แต่เรายังไม่มีเครื่องมือใด
ๆ มาช่วยฉุดกิจการให้รับมือกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำรุนแรงเสียอีก ทำให้เราต้องแก้ไขให้มั่นใจว่าสถานการณ์อย่างนั้นจะไม่มีวันเกิดขึ้นอีก
แล้วเราก็ได้ทดสอบตัวเองเมื่อต้นฤดูร้อนของปี 1986 นั่นเอง เมื่อปีที่ตั้งท่าจะไปได้สวยกลับพลิกโฉมสู่ความหายนะ
อย่างรวดเร็วจากผลกระทบของปัญหาลัทธิก่อการร้ายระหว่างประเทศ และอุบัติเหตุโรงไฟฟ้านิวเคลียร์
"เชอร์โนบิล" ในโซเวียตระเบิด ทำให้ธุรกิจบินเส้นทางข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกของเราซบเซาลงทันที
แต่เพราะประสบความสำเร็จอย่างสูงในนโยบายการตลาดที่มีทั้งความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
และก้าวร้าวทำให้เราสามารถควบคุมสถานการณ์ และฝ่าคลื่นลมมรสุมได้ดีกว่าคู่แข่งส่วนใหญ่มาก
จนแม้เมื่อสิ้นสุดปี 1986 แล้วเราก็ยังมีกำไรเป็นที่น่าพอใจ แต่ทั้งหมดนี้เป็นตัวอย่างแสดงให้เห็นว่า
ในธุรกิจที่เราดำเนินอยู่นี้ต้องเสี่ยงต่อความผันผวนของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่พลิกผันเพียงชั่วข้ามคืนได้ง่ายแค่ไหน
หัวใจหลักของการอยู่รอดในสถานการณ์อย่างนี้ คือ ความยืดหยุ่น ซึ่งเราจะเล่าเรื่องการใช้ความยืดหยุ่นเข้าแก้ปัญหาจนประสบความสำเร็จสัก
2 ตัวอย่าง…
เราเป็นผู้ริเริ่มหลักการเช่าซื้อเครื่องบิน คือ เครื่องบินที่อยู่ในระหว่างการใช้งานหรือสั่งซื้อของเรามีกลุ่มบริษัทการเงินเป็นเจ้าของแล้ว
เราเป็นผู้เช่าซื้อด้วยเงื่อนไขสัญญาที่อนุญาตให้เรามีอิสระในการขอต่ออายุสัญญาหรือขอยกเลิกได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ก่อน
หมายความว่า เราจะได้เครื่องบินเครื่องใหม่มาด้วยวิธีที่สามารถทำให้เราปรับฝูงบินที่มีอยู่ให้เหมาะกับความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนไปแบบล่วงหน้าเล็กน้อย
ดีกว่าที่จะต้องผูกมัดตัวเองอยู่กับการตัดสินใจใช้เงินในการลงทุนระยะยาว
ความยืดหยุ่นเกี่ยวกับจำนวนพนักงานก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่ากัน และเราได้ชื่อว่า
เป็นผู้ริเริ่มในด้านนี้อีกเช่นกัน คือ ปัจจุบัน เรามีพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินทำงานในสังกัดแบบเต็มเวลาเป็นแกนหลักตลอดทั้งปี
และเรามีพนักงานต้อนรับบนเครื่องอีกส่วนหนึ่งเป็น "หน่วยเสริม"
พวกนี้ได้รับการฝึกอบรมด้วยมาตรฐานเท่าเทียมกับพวกทำงานเต็มเวลา แต่เราจะเรียกตัวพวกเขามาร่วมงานตามความจำเป็นของเส้นทางบินต่าง
ๆ ในแต่ละฤดูกาลของปีแทนการจ้างงานแบบเต็มเวลา
ผลดีของการใช้หลักความยืดหยุ่นใน 2 กรณีข้างต้นนั้นมีเท่าเทียมกันในแง่ทำให้เราสามารถเพิ่มจำนวนของเครื่องบินตามปริมาณความต้องการที่เพิ่มขึ้น
และลดจำนวนได้ค่อนข้างรวดเร็วและถูกถ้าความต้องการเริ่มเปลี่ยนไปอีก
และนับจากนี้ ต่อไปนี้คือลักษณะของแนวคิดที่ต้องชี้นำการตัดสินใจทุกอย่างของเรา
รวมทั้งความพยายามที่เราทุ่มเทให้ก็ถูกนำไปสร้างรากฐานการจัดการที่สามารถล่วงรู้ถึงปัญหาในห้วงวิกฤติเหล่านั้นได้
ผมขอย้ำอีกครั้งว่า ไม่มีความ "มหัศจรรย์" ใด ๆ ทั้งสิ้นสำหรับความเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉมหน้าของเราในรอบหลายปีมานี้
เราเพียงแต่นำหลักการจัดการขั้นพื้นฐาน คุณภาพแห่งความคิดที่แจ่มชัด สามัญสำนึก
และความเป็นผู้นำมาสู่การปฏิบัติจริง ๆ แล้วใช้มโนภาพของสิ่งที่เราต้องการให้ประสบความสำเร็จซึ่งปรากฏชัดในจิตใจของเราเป็นเครื่องนำทาง
ถ้าบริษัทไหนสามารถนำความเชี่ยวชาญในการกู้สถานการณ์มาผสมผสานกับการทำงานอย่างหนักแล้ว…นั่นแหละคือการให้คำจำกัดความของ
"ความสำเร็จ" ได้ดีที่สุด
