ในทางทฤษฎีที่เกี่ยวกับโครงสร้างอำนาจหน้าที่ในองค์การ ซึ่งหมายถึงการใช้อำนาจตัดสินใจใช้ทรัพยากรเพื่อดำเนินธุรกิจให้บรรลุผลประโยชน์แห่งองค์การ จะมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องอยู่สามส่วนคือ บุคคลผู้ใช้อำนาจหน้าที่ โครงสร้างซึ่งหมายถึงขอบเขตของกลุ่มทรัพยากรที่จะให้ผู้มีอำนาจใช้ปฏิบัติและส่วนสุดท้ายคือ เป้าหมายวัตถุประสงค์ขององค์การ

ตัวสำคัญที่สุดขององค์การใดๆ ก็ตามคือวัตถุประสงค์ต้องชัดเจน ต้องรักษาตามอุดมการณ์หรือความตั้งใจ วัตถุประสงค์เป็นตัวเริ่มต้น ซึ่งจะเป็นจริงได้ก็ต้องมีโครงสร้างอำนาจหน้าที่กระจายออกไปเป็นระบบ และมีคนที่มาใช้อำนาจตามโครงสร้าง

โครงสร้างต้องจับวัตถุประสงค์ให้ได้ ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ คนต้องมีประสิทธิภาพถ้าหากว่าความสามารถไม่เพียงพอหรือว่าทำผิดเจตนารมณ์ใช้อำนาจหน้าที่ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรก็จะเกิดปัญหา

ในโลกแห่งความเป็นจริง วัตถุประสงค์ตั้งขึ้นมาเพื่อทำให้กิจกรรมมีกำไร โลกปัจจุบันเรื่องใหญ่คือ เรื่องการแข่งขัน การบินไทยต้องบินไปในโลกกว้างทั้งโลก เป็นโลกเสรีภายใต้การแข่งขันไม่ว่าจะเป็นญี่ปุ่นสิงคโปร์ ไม่ว่าจะเป็นของใครที่เป็นสายการบินแห่งชาติ ก็ต้องอยู่ในตลาดโลกของการแข่งขัน โลกเรานี่มันเล็กลง

การเปลี่ยนแปลงปรับปรุงโครงสร้างอำนาจหน้าที่เป็นธรรมชาติที่ทำได้เสมอ แต่บางอันที่ทำได้อย่างมั่นใจและปลอดภัยได้ก็ต่อเมื่อตัวเองสามารถทบทวนวัตถุประสงค์ที่ตั้งขึ้นอย่างถูกต้อง ในสภาพแวดล้อมที่เป็นจริง

ต้องมองสิ่งแวดล้อมให้ชัดเพราะมันเป็นยุทธศาสตร์การบริหารระดับองค์การต่อสิ่งแวดล้อม สิ่งแวดล้อมไม่ใช่ขอบเขตแค่ในประเทศ มันเป็น GLOBAL ENVIRONMENT เป็นสิ่งแวดล้อมที่ไม่มีพรมแดน มีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ และเป็นสิ่งแวดล้อมที่ประชากรโลกทุกคนมีสิทธิ มีทางเลือกในการบริโภค

เรื่องใหญ่ที่สุดคือต้องกำหนดยุทธศาสตร์ให้ถูก คำถามคือว่าทิศทางจะไปที่ไหน คู่แข่งที่แท้จริงคืออะไร กำลังอยู่ไหน อุตสาหกรรมไหนจะโตไปถึงขนาดไหน??

วัตถุประสงค์แห่งธุรกิจเป็นสุดยอดของประสิทธิภาพทั้งหมดของระบบ ในทางวิชาการเขาเรียกว่า OBJECTIVE POLICY STRATEGY ก็คือ ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับวัตถุประสงค์นโยบายและกลยุทธ์การวิเคราะห์การดำเนินงาน

ที่มีข่าวว่า กองทัพอากาศมองการบินไทยว่าเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ทางการทหารที่เอามาใช้ในยามฉุกเฉินได้ อันนี้ผมวิจารณ์ไม่ได้ว่าถูกหรือผิด แต่ถ้าดูตามรูปแบบทางทฤษฎีการจัดการ ถ้ามีแนวอย่างนั้นผมคิดว่ามันไม่ผิดแต่รูปแบบการ จัดมีหลายวิธี ไม่แน่ว่าจะต้องเป็นการเข้าไปเป็นเจ้าของโดยตรงสามารถสร้างการควบคุมทางอ้อมได้ อย่างในทางธุรกิจเรียกว่า เป็นการตั้งศูนย์กำไร ให้มีอิสระในการดำเนินงานจะคุมเฉพาะเรื่องเป้าหมาย นโยบาย แต่โครงสร้างนี่ห้ามเหลื่อม ต้องแยกกันอย่างชัดเจน เป็นหน่วยธุรกิจกลยุทธ์ (STRATEGIC BUSINESS)

ถ้าบอกว่าเป็นยุทธศาสตร์ในยามฉุกเฉินเขียนไว้เป็นแผนกลยุทธ์ก็ได้ พอถึงเวลาก็เพียงแต่ส่งคนไปคุมด้านปฏิบัติการเท่านั้น ส่วนอื่นไม่ต้องไปแตะ

เรื่องการส่งนายทหารอากาศเข้ามาอยู่ในระดับบริหารนั้น ผลเสียที่เกิดขึ้นก็คือว่า ในทางธรรมชาติบุคคลในโครงสร้างองค์กรต้องปฏิบัติตามคำสั่งของอำนาจที่อยู่เหนือ ถ้าอำนาจนั้นอยู่ในวงอื่น ไม่จำเป็นต้องรับผิดชอบกับวัตถุประสงค์ของวงนี้ แต่อำนาจยังใช้ได้ดีอยู่เพราะผสมอยู่ในวงนี้ สิ่งที่อันตรายที่จะผิดพลาดได้ก็คือ จะเกิดการ MISLEAD ในผลประโยชน์ขององค์การ ไม่ได้หมายความว่าเจตนาจะเป็นอย่างไร แต่ว่ามองเห็นยากเสียแล้วว่าวัตถุประสงค์ของวงหนึ่งและวงสองมันแยกกันได้อย่างไร

ในการทำงานข้างล่าง ทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละวง เป็นไปเพื่อวัตถุประสงค์ของวงนั้น เมื่อสองวงคร่อมกันแล้ว คนที่อยู่ในวงนี้ก็ไม่มีอิสระที่จะทำอะไรในวงของตน กับอีกวงหนึ่งที่มีสิทธิในการปฏิบัติ เรียกว่าผิดหลักเอกภาพในการสนองวัตถุประสงค์ขององค์การ ไม่รู้ว่าเขาสนองวัตถุประสงค์ขององค์การไหน

ที่คุณถามว่า ลักษณะองค์กรของการบินไทยที่แต่เดิม แต่ละสายงานจะไม่ขึ้นต่อกัน แต่ละคนก็จะทำงานในสายของตนเอง มีลักษณะเป็นแท่ง ต่อเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง จึงค่อยมีการรวมศูนย์อำนาจเข้ามานั้นในเชิงทฤษฎี แบบแรกที่แยกกันนี่ผิดทางเศรษฐศาสตร์เขาเรียกว่า OPTIMIZATION สี่ฝ่ายก็เป็น OPTIMIZATION สี่อัน ส่วนรวมก็เลยขาด OPTIMIZATION ทุกส่วนเป็นหนึ่ง แต่มารวมกันแล้วอาจจะไม่ประสานกัน เลยทำให้วัตถุประสงค์ใหญ่ตกลง

ทางที่ถูกต้องทำให้มี INTEGRATION ต้อง INTEGRATE จากภายใน เท่าที่ผมเข้าใจเรื่องราวการไม่ต่อเนื่องของการพัฒนาของคนในองค์การ กลายเป็นว่า มีการ INTEGRATE จากข้างงนอกและ IMTEGRATE ที่ข้างบนโดยที่ข้างในไม่ค่อยได้ปรับ

องค์การนี่ไม่สามารถเปลี่ยนได้ในข้ามคืนวัฒนธรรมองค์การ คนที่มีอยู่ ระบบงาน ถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ต้องดำเนินจากสภาพเดิมไปการเปลี่ยนแปลงในองค์การต้องละมุนละไม แต่ไม่ใช่ว่าไม่กล้าทำอะไร แต่ต้องเปลี่ยนจากของแท้ของจริง ต้อง INTEGRATE ฝ่ายต่างๆ เข้าหากันด้วยระบบ

ถ้าไปบังคับให้มี INTEGRATION ก็เหมือนการคลุมถุงชน ข้างล่างก็ยังแยกกันอยู่ การประสานกันนี่ไม่ใช่หัวหน้าประสานกันข้างบนแล้วลีบลงไปข้างล่างต้องประสานกันด้วยแล้วต่อเป็นฐานเจดีย์ขึ้นมา

ที่ผ่านมาที่แยกกันอยู่แล้วเดินไปได้ ถือว่าอัศจรรย์แล้ว แต่ถ้าไม่รีบประสานกันแล้ว ข้างล่างจะยุ่ง ข้างบนนี่ถึงเขายังแยกกันอยู่ แต่ก็ยังมีไมตรีต่อกัน ต่างคนต่างดีกันคนละอย่าง ผมคิดว่าเป็นวัฒนธรรมองค์การที่พัฒนาจากเล็กไปสู่ใหญ่ ไม่มีอุปสรรคในการสร้างความสำเร็จ ปัญหาไม่มากการแข่งขันไม่มี ก็โตขึ้นมาได้ โดยไม่รู้ว่ามีประสิทธิภาพหรือเปล่า

ผมเชื่อว่าการบินไทยที่โตมาได้ตลอดเกิดจากสิ่งสำคัญเรื่องหนึ่งคือ อาจจะได้รับวัฒนธรรมที่ทิ้งค้างไว้ของ เอส.เอ.เอส. ซึ่งสร้างระบบปฏิบัติการได้ดีพอสมควร แต่การบินไทยนี่มีปัญหาตรงที่ว่า CORPORATE PLANNING คืออะไร มีเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ที่แท้จริงอย่างไร ชัดเจนแล้วหรือไม่ เรื่องการลงทุนในกิจการลีมูซีน ไม่ใช่ CORPORATE PLANNING ไม่ใช่การวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อวัตถุประสงค์ในระยะยาว

การบินไทยอาจจะเก่งมาจากการฏิบัติการในอดีตที่เอส.เอ.เอส.ทิ้งเอาไว้ อาจจะเก่งในเรื่องการตลาด แต่ยังไม่ถึงขั้นกลยุทธ์ เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ในระยะยาว ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่ ไม่ว่าจะรับใช้ผลประโยชน์ของประเทศชาติ หรือประโยชน์ของกองทัพอากาศ น่าจะมีรูปแบบ ยุทธวิธีในการดำเนินการให้ได้ทั้งสองอย่าง

การบินไทยเป็นสายการบินระดับชาติที่ต้องสู้ในตลาดที่มีการแข่งขัน จะต้องปลอดหรือถูกคุมเฉพาะนโยบาย เป้าหมายกับแนวทางใหญ่ๆ เพื่อรุกรบและสู้ทางวิทยายุทธธุรกิจ

เขาเคยประชุมหรือเคยทบทวนเป้าหมายการวางแผนในระยะยาว และพูดให้เข้าใจได้หรือไม่ว่าการบินไทยอยู่ตรงไหน กำลังสู้กับใคร ตลาดไหนของคุณ จะสู้ด้วยระบบไหน

เรื่องนี้เป็นเรื่องของนโยบายธุรกิจ การบริหารเชิงกลยุทธ์ ชีวิตขององค์การอยู่ที่ตัวนี้ ต้องเริ่มจากตัวนี้ แล้วความไม่มีอคติ ความถ่องแท้ ความจริงจะเกิดขึ้น

ที่นี้ถ้ายุทธศาสตร์ เป้าหมายยังไม่ชัดเจนแล้วมีการเปลี่ยนโครงสร้าง ในทางทฤษฎี มีการถกเถียงไปสองทางคือ ทางแรกบอกว่า วางกลยุทธ์เป้าหมายก่อนโครงสร้าง วัตถุประสงค์ก่อนแล้วโครงสร้างตามหลังแต่หลายคนบอกว่า โครงสร้างมาก่อน แล้วโครงสร้างจะสร้างชีวิต อนาคตให้กับองค์การ

ผมเห็นว่า โครงสร้างเป็นเรื่องลำดับสอง เป็นเรื่องการรองรับกลยุทธ์ ใช้ทรัพยากรเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ ตัวโครงสร้างอาจมีความสำคัญบ้างในการแก้ปัญหา ถ้าต้องรื้อโครงสร้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเพราะอาจจะฟุ่มเฟือย หน่วยงานเยอะ

แต่ถ้าเพื่อรุกรบสร้างความสำเร็จนี่ ผมว่าตัวบุคคลจะสำคัญกว่าโครงสร้าง เพราะตัวบุคคลอาจจะมีค่าเพื่อรักษาตลาดไว้ ตัวบุคคลนี่การพิสูจน์ต้องใช้เวลา

เรื่องการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การนี้ มีข้อคิดที่ดีจากผู้ใหญ่คนหนึ่งซึ่งอยู่กับวงการธนาคารมานานตลอดอายุขัย เขาเตือนผู้ใหญ่ที่เพิ่งเข้ามาบริหารธนาคารแล้วก็เกิดใจร้อนอยากจะ

เปลี่ยนคนโน้นคนนี้ เขาพูดว่า

"ในยามแผ่นดินกำลังเปลี่ยนแปลง ทำไมไปเปลี่ยนทหารเอกกันมากมาย มันไม่มีประโยชน์ในยามนี้ไม่ว่าจะดี จะร้ายอย่างไร มันเป็นช่วง SENSITIVE ละเอียดอ่อน ทรัพย์ศฤงคารของประเทศไม่มีปัญหากับใคร ทุกคนยังร่ำรวยไม่ย่ำแย่ ยามอย่างนี้ กษัตริย์จีนกลับแจกจ่ายทรัพย์ศฤงคาร ไม่ใช่ไปเปลี่ยนแม่ทัพนายกองขวัญกำลังใจต้องรักษาไว้ก่อน"

ในองค์การใหญ่ๆ ประกอบด้วยมนุษย์ จิตใจมนุษย์ นักยุทธศาสตร์ทางการปกครอง การบริหารต้องดำเนินการอย่าง นุ่มนวล ชาญฉลาด และสร้างสรรค์ การเปลี่ยนแปลงต้องมีจังหวะจะโคน ต้องใช้ยุทธศาสตร์ทีละแง่มุม ค่อยๆ ปรับ