เป็นเวลานานมาแล้วที่จิตวิทยาการบริหารงานได้ผ่านการวิพากษ์วิจารณ์และพุ่งจุดศูนย์รวมไปที่ทฤษฎี X หรือ Y หรืออีกนัยหนึ่งคุณค่าของการบำรุงปรุงแต่งงานให้งดงามขึ้น ซึ่งในปัจจุบันก็คือทฤษฎีการสร้างคุณภาพงาน (หรือคิวซี) นั่นเองหลักการของเรื่องนี้ไม่ใช่เนื้อหาที่จะต้องมาสาธยายกันยืดยาวถึงคาถาวิเศษในการจุดประกายพลังแรงงานของบริษัทญี่ปุ่นหรืออเมริกัน จำพวกเลิศเยี่ยมในปัจจุบัน แต่ทฤษฎีที่มีประโยชน์อำนวยผลก็คงต้องเฝ้ารักษาจุนเจือกันเอาไว้ดี ๆ ทฤษฎีสนับสนุนสำคัญอันหนึ่งปักหลักสร้างฐานพร้อมด้วยคำยืนยันว่ามนุษย์ถูกผลักดันด้วยความปรารถนา “สองสิ่ง” คู่กันนั่นคือ หนึ่ง: ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่ และสอง: ความต้องการเป็นคนเด่นดังมีชื่อเสียงเป็นพิเศษ กล่าวอีกแง่หนึ่ง พวกเขาใคร่อยากจะเป็นประหนึ่งดาวดวงเด่นตามสิทธิอันชอบธรรมของเขาในบริษัท ขณะเดียวกันก็ยอมตัวทำตนให้สอดคล้องประสานสามัคคีร่วมมือร่วมใจกับสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่มผู้ได้รับชัยชนะ

กลุ่มผู้ได้รับชัยชนะหรือกลุ่มผู้ประสบผลสำเร็จเป็นยอดนั้นอาศัย “สังคม” เป็นพาหนะนำพวกเขาไปสู่ความเป็นวีรบุรุษบนพื้นพิภพ มนุษย์หลุดพ้นจากธรรมชาติพุ่งสู่ความเป็นผู้เหนือมนุษย์ก็โดยการค้นพบความหมายของการดำรงชีวิต นั่นคือความใคร่ในอันที่จะเป็นบุคคลสำคัญ สิ่งซึ่งคนกลัวกันจริง ๆ ก็คือการสูญเสียอำนาจ หมดความหมาย โดยเหตุนี้พิธีรีตองต่าง ๆ จึงเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการประทานชีวิตให้กับผู้คนในบริษัท ความรู้สึกในคุณค่าของตนเองก่อกำเนิดขึ้นอย่างมีสัญลักษณ์ ลักษณะบูชาถนอมตนเองนั้นโดยแท้จริงเติบโตขึ้นจากสัญลักษณ์ดังกล่าว จากจินตภาพในงานศิลปะไปสู่ความปรารถนาโดยธรรมชาติ ซึ่งสามารถหล่อเลี้ยงอย่างปราศจากขอบเขตจำกัดในอาณาจักรของสัญลักษณ์แห่งนี้กล่าวอีกแง่มุมหนึ่ง ผู้คนยอมตนผูกพันกับสิ่งใด ๆ ด้วยความยินดี ก็เพียงเพราะเหตุผลว่าพวกเขาสำเหนียกถึงความยิ่งใหญ่ของสิ่งนั้น บริษัทอาจจัดเตรียมกิจกรรมในระดับเดียวกับสโมสรชั้นสูงหรือวงสังคมที่มีเกียรติ

อย่างไรก็ตาม เวลาเดียวกัน เราแต่ละคนต่างก็ปรารถนาเป็นพิเศษที่จะโดดเด่นแตกต่างไปจากคนอื่น ๆ แม้จะอยู่ในสถาบันที่สำคัญก็ยังไม่วายที่อยากจะเป็นผู้นำ หรือหัวหน้าสำนัก เราจะสังเกตเห็นได้หลายครั้งและบ่อย ๆ ที่พลังงานเหนือรูปแบบปกติถูกปล่อยออกมาจากพนักงานระดับนักการภารโรง ผู้ช่วยขาย หรือเสมียนประจำโต๊ะในระดับเกินขอบข่ายงานประจำ เมื่อพวกนี้ได้รับอิสระปลอดการควบคุมแม้เพียงน้อยนิดต่อจุดหมายปลายทางของพวกเขา การทดลองเชิงจิตวิทยาตรงกันกับเรื่องนี้และเน้นให้เห็นว่าเป็นจุดสำคัญ

วิธีการของผู้ใหญ่ระดับสูงค่อนข้างจะเป็นปัญหาซับซ้อนและยากต่อการแก้ไข รวมทั้งเป็นเรื่องของการตรวจสอบที่ประกอบด้วยขั้นตอนมากมายน่าเบื่อหน่าย เบื้องหลังสภาพแวดล้อมของการทำงานไม่ว่าที่ใด ๆ เราจะพบว่าเหมือน ๆ กัน กล่าวคือเราจะเห็นความยุ่งเหยิง และเสียงหนวกหูดังรำคาญรบกวนตลอดเวลา และทำให้หัวหมุน ยกตัวอย่างเช่น เสียงผสมผสานของคน 2 คน-คนหนึ่งพูดภาษาไทยและอีกคนพูดภาษาอังกฤษ เสียงของเทปเพลง เสียงเครื่องพิมพ์ดีดกำลังถูกเคาะ เสียงเครื่องคำนวณคิดเลขถูกจิ้ม และเสียงรถราจากบนท้องถนน เหล่านี้ประดังประเดกันเข้ามา เกิดเป็นเสียงแผดสนั่นฟังไม่ได้ศัพท์รอบข้าง ปัญหาจัดแยกออกเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มหนึ่งคือลูกจ้าง ผู้รับแต่คำสั่งให้ทำเฉพาะส่วนงานของเขา อีกกลุ่มจะได้รับปุ่มให้กดได้พร้อมทุกเมื่อเพื่อปิดเสียงรบกวนเหล่านั้น “ยุคใหม่แห่งอำนาจควบคุมคือสวิตช์ปิด-เปิด” ผู้บังคับบัญชาระดับสูงผู้ควบคุมสวิตช์แก้ปัญหายากเป็น 5 เท่าของจำนวนปริศนา ซึ่งมากกว่าหมู่คนใต้บังคับบัญชาของเขาและทำจำนวนจุดผิดพลาดของการตรวจสอบได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น ตอนนี้สำหรับคนมีเท้าใช้เตะ พวกเขาพูดว่า “...ไม่ปรากฏเรื่องใดสำหรับเรา กลุ่มผู้กำสวิตช์ปิด-เปิดจำเป็นต้องลงมือใช้สวิตช์นั้นเพียงแค่ที่รู้กันว่าใครคือบุคคลที่สามารถส่งอำนาจบังคับควบคุมก็ก่อให้เกิดการแยกออกถึงความแตกต่างอย่างมากเสียแล้ว”

บริษัทไอบีเอ็มปฏิบัติสอดคล้องต้องตามทฤษฎีดังกล่าวมาแล้วข้างต้นทุกประการอย่างดีเยี่ยม ยกตัวอย่าง ผู้จัดการการขายสาขาแห่งหนึ่งที่รัฐนิวเจอร์ซีย์ ได้เช่าสนามกีฬาชื่อ “มีดาวแลนด์” เพื่อให้พนักงานขายทำกิจกรรมอย่างหนึ่งหลังเลิกงานเวลาเย็น พนักงานแต่ละคนจะวิ่งลงสนามกีฬาผ่านช่องพักนักกีฬา แล้วป้ายประกาศคะแนนอิเล็กทรอนิกส์จะส่องแสดงชื่อทีละคนเมื่อวิ่งออกสู่สายตาผู้ชมในสนามหรือบนอัฒจันทร์ ไม่ว่าผู้บริหารจากสำนักงานใหญ่ พนักงานจากสำนักงานอื่น หรือครอบครัว ตลอดจนเพื่อนฝูงญาติมิตรต่างรอคอยอยู่ที่นั่น และส่งเสียงเชียร์ด้วยเสียงอันดัง

จากตัวอย่างหนึ่งนี้หลายบริษัทที่ไม่ใช่บริษัทเด่นอาจโต้แย้งว่านั่นเป็นเรื่องที่พูดกันซ้ำซากได้ยินอยู่บ่อย ๆ และเป็นการกระทำที่ฟุ่มเฟือยด้วย แต่ไอบีเอ็มกลับยืนยันย้ำว่ามันคือมิติของผู้กล้าหาญ นั่นคือตรงกับปรัชญาที่ได้กล่าวมาแล้วว่ามนุษย์แต่ละคนอยากที่จะมีส่วนร่วมเป็นส่วนหนึ่งของการกระทำบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่ ขณะเดียวกันยังมีความห่วงใยในเรื่องการแสดงออกในอัตราเฉพาะแต่ละบุคคลตลอดจนความกระหายที่จะเป็นผู้นำขึ้นมา สิ่งเหล่านี้อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงาน ซึ่งไอบีเอ็มได้สร้างสะพานเชื่อมโยงข้อขัดแย้งที่ได้เกิดขึ้นแล้ว ด้วยความสามารถในอันที่จะจัดการกับความเคลือบแคลงสงสัย และข้อขัดแย้งซึ่งก็คือ คุณสมบัติที่น่าจับตาของบริษัทผู้เป็นเลิศ สิ่งที่เพื่อนนักเศรษฐศาสตร์ผู้อาศัยรากฐานของเหตุผลเรชั่นนัลลิซึ่ม บอกไม่จำเป็นที่บริษัทยอดเยี่ยมจะต้องปฏิบัติตามเป็นงานประจำเสมอไป

ความเหลื่อมล้ำซ้ำซ้อนอย่างมีเหตุผลและอย่างกว้างขวางได้ปรากฏระหว่างสายผลิตภัณฑ์แต่ละฝ่ายในไอบีเอ็ม ทั้งนี้ เพื่อกระตุ้นการแข่งขันภายในโดยสม่ำเสมอตลอดเวลา แต่สำหรับผู้นับถือลัทธิรากเหง้าของเหตุผล (แรทชั่นนัลลิสต์) พวกเขาไม่ชอบการก้าวก่ายปนเป ไม่ต้องการให้มีสิ่งใดผิดพลาดเกิดขึ้น และไม่ชอบที่ไม่สามารถจะรู้ได้ว่าใครคนไหนทำงานนี้กับใครบ้าง ตรงข้ามพวกเขาต้องการความเป็นระเบียบเรียบร้อย การวางแผนงานที่พิถีพิถันเข้มงวดกวดขันและการควบคุม ตลอดจนการสร้างทีมงานใหญ่ ๆ

บริษัทไอบีเอ็มเรียนรู้คุณภาพสินค้าของตน การบริการ ความไว้วางใจได้ของผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ทำงานถูกต้องแน่นอนไม่ผิดพลาดเป็นเวลานาน และความคงทนถาวรไม่ชำรุดเสียหายง่ายจากประชาชนผู้มารับบริการหรือซื้อสินค้าไป คุณสมบัติเหล่านี้ไอบีเอ็มสามารถรักษาไว้อย่างยั่งยืนคงเส้นคงวาชนิดไม่มีบริษัทอื่นใดจะมาทัดเทียมแข่งขันด้วยได้ และประสบผลสำเร็จในการแยกแยะผลิตภัณฑ์ของบริษัทแต่ละบริษัท ประธานฝ่ายการตลาดคือฟรานซิส จี. (บั๊ค) รอดเจอร์ ให้ข้อสังเกตว่า “นับเป็นเรื่องน่าละอายในหลาย ๆ บริษัทที่เมื่อไรก็ตามบริษัทเหล่านั้นจัดการให้บริการที่ดีเยี่ยม บริษัทนั้นมักได้รับการวิพากษ์วิจารณ์โจมตีว่าดำเนินนโยบายผิดปกติไม่เหมือนธรรมดาชาวบ้าน แต่ความเป็นจริงแล้วมันไม่ได้เป็นเช่นนั้นสำหรับบริษัทยอดเยี่ยม เพราะเหตุว่ากรณีนี้พนักงานทุกคนในบริษัทต้องพร้อมใจเข้าร่วมปฏิบัติการหมด ซึ่งบริษัทที่ไม่หยุดนิ่งจะได้รับความคิดผลิตภัณฑ์ดีที่สุดจากลูกค้า โดยการรับฟังอย่างใจจดใจจ่อมุ่งมั่นสูง และต่อเนื่องสม่ำเสมอ”

บริษัทยิ่งใหญ่ถือว่าพนักงานลูกแถวคือแหล่งกำเนิดฐานรากของคุณภาพและกำไรอย่างแท้จริงจากผลผลิต โทมัส เจ.วัตสัน จูเนียร์ กล่าวถึงบริษัทของเขาว่า “ปรัชญาไอบีเอ็มโดยรวมแล้วประกอบขึ้นด้วยความง่ายๆ 3 ประการ แต่ประการสำคัญที่สุดคือ: ความศรัทธาต่อตัวบุคคลนี่คือแนวความคิดธรรมดา แต่ในไอบีเอ็มมันได้เข้ามามีส่วนอย่างสำคัญยิ่งในเวลาของการจัดการ” เขากล่าวต่อไปด้วยว่า “ปรัชญาพื้นฐานขององค์กรอยู่ที่การกระทำมากกว่าแหล่งกำเนิดทรัพยากรเทคโนโลยีหรือเศรษฐกิจ โครงสร้างองค์กร ความคิดสร้างสรรค์เปลี่ยนแปลงและการจัดการเวลา” เล่ากันว่าโทมัส วัตสันถึงกับลงทุนเดินตรวจตราไปตามโรงงานบ่อย ๆ

เกณฑ์ความสำเร็จของบริษัทที่มีลักษณะเด่นแตกต่างไปจากบริษัทอื่น ๆ โดยมากมักจะต้องประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญ 8 ประการ ซึ่งโทมัส เจ.ปีเตอร์ และโรเบิร์ต เอช. วอเตอร์มานน์ เขียนไว้ในหนังสือ การแสวงหาความเป็นเลิศ สรุปได้ดังนี้:

1. ลงมือปฏิบัติทันที

2. ใกล้ชิดกับลูกค้า

3. มีอิสระและประสานสามัคคี

4. ผลผลิตจากพนักงาน

5. คลุกคลีกับงานและยึดถือในคุณค่า

6. เน้นเฉพาะงานหลักและทำงานโดยต่อเนื่อง

7. รูปแบบง่าย ๆ และทีมงานธรรมดา

8. คุณสมบัติผ่อนผันและเคร่งครัดในขณะเดียวกัน

ทั้ง 8 ประการข้างบนไม่จำเป็นที่บริษัทที่มีความเป็นเลิศทั้งหลายจะต้องปฏิบัติเป็นกฎเกณฑ์ตายตัวและครบถ้วนหมดทุกข้อ แต่อย่างน้อยควรมีข้อหนึ่งที่บริษัทดังกล่าวควรยึดถือไว้บ้าง ผู้จัดการหลายคนสูญเสียสายตายาวไกลในเรื่องของหลักการพื้นฐาน ซึ่งในความคิดเห็นของนักวิชาการ ได้แก่ การปฏิบัติงานอย่างรวดเร็วการปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างดี ความคิดสร้างสรรค์ในทางปฏิบัติ และข้อเท็จจริงที่ว่าเราไม่อาจได้รับสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยปราศจากความช่วยเหลือและการทำงานโดยพร้อมเพรียงกันจากพนักงานทุก ๆ คน

การบรรยายทฤษฎีหลักการ หรือเรื่องราวดังกล่าวแก่พนักงานผู้ยังไม่มีประสบการณ์ทางธุรกิจมาก่อนย่อมก่อให้เกิดความเบื่อหน่ายและอาการง่วงเหงาหาวนอนในการฟัง ยกตัวอย่างเช่น ผู้บรรยายหากพูดว่า “ลูกค้าต้องได้รับการให้ความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งเหนือสิ่งอื่นใดมาก่อนเสมอ” เขาก็คงจะได้รับคำโต้กลับจากผู้ฟังในทำนองที่ว่า “ใคร ๆ ก็รู้อย่างนี้กันแล้วทั้งนั้นแหละ” ในทางตรงข้ามการบรรยายประเภทจัดขึ้นเป็นครั้งคราวตามวาระ ปกติผู้ฟังจะสนองตอบข้อความกระตือรือร้นกว่าเนื่องจากพวกเขารู้ว่าเนื้อหาของเรื่องมีความสำคัญ บั๊ค รอดเจอร์พูดถูกต้อง ที่ว่าการให้บริการที่ดีนั้นเป็นกรณีพิเศษจริง ๆ บรรดาพนักงานจะรู้สึกภาคภูมิ และเบิกบานใจที่ได้ปฏิบัติหน้าที่ภารกิจการให้บริการด้วยพลังทั้งกายและใจ และด้วยความสามารถอย่างเต็มที่ ราวกับเป็นคุณสมบัติที่มีอาถรรพ์ ไอบีเอ็มเพียงแต่ดำเนินนโยบายให้หลักการพื้นฐานถูกนำไปปฏิบัติโดยถูกต้องเท่านั้น มิได้ไปเน้นที่การสร้างไอคิวของคนให้เพิ่มขึ้นคนละ 20 จุด อย่างไรก็ดี การสร้างความหวังให้เกิดขึ้นกับพนักงานจนเลยเถิดไปถึงกับกลายเป็นการเข้าครอบงำราวกับผีสิงนั้น หรือการให้พนักงานได้รับการอบรมเรียนรู้หรือลับพื้นฐานให้แหลมคมยิ่งขึ้นนั้นเป็นเรื่องค่อนข้างยากยิ่งไปกว่าการพูดถึง “กลยุทธ์” ที่ใส่เข้าไปในหัวของใครคนหนึ่งเสียอีก

“บางทีพื้นฐานการจัดการสำคัญที่สุดซึ่งถูกละเลยไปในปัจจุบันเป็นอย่างมากคือ ความพยายามในอันที่จะรักษาสถานะความใกล้ชิดกับลูกค้าเข้าไว้เพื่อสร้างผลผลิตให้เหมาะสมกับความต้องการ และเพื่อการทำนายผลิตภัณฑ์ในอนาคตสำหรับลูกค้า ในความคิดเห็นบริษัทจำนวนมากลูกค้าได้กลายมาเป็นเครื่องรบกวนที่สร้างความรำคาญให้อย่างร้ายกาจ ผู้มีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงทำนายยากและบ่อยครั้งสร้างความเสียหายจนต้องทำการวางแผนกลยุทธ์กันด้วยความระมัดระวังรอบคอบ พฤติกรรมลูกค้าผู้สร้างความสับสนให้กับการทำงานของคอมพิวเตอร์ และผู้ซึ่งยืนยันด้วยความดื้อรั้นว่าสินค้าที่พวกเขาซื้อมาจะต้องทำงานได้” นี่คือคำกล่าวของ ลิว ยัง-หัวหน้าบรรณาธิการผู้พิมพ์ผู้โฆษณานิตยสาร บิสสิเนสวีค

ข้อเท็จจริงที่ว่าธุรกิจควรเข้าใกล้ชิดกับลูกค้าของเขาดูจะเป็นคำพูดธรรมดาที่น่าจะเข้าใจกันได้ดีพอสมควรถ้าเช่นนั้นทำไมเราจะต้องมาเน้นและพูดกันถึงเรื่องนี้ด้วย? คำตอบก็คือแม้ว่าการบรรยายเกี่ยวกับเรื่องการตลาดจะจัดให้มีขึ้นมากมาย และบ่อยครั้งในทุกวันนี้ คำพูดของลิว ยัง และคนอื่น ๆ ก็ยังคงสะท้อนให้เห็นถึงสภาพที่เป็นจริงว่า: ลูกค้ามักถูกละเลย หรือไม่ก็ถูกสรุปไปนั่นเลยว่าก่อความรำคาญให้เป็นอย่างมาก

นับเป็นข่าวดีจากบริษัทยิ่งใหญ่อย่างไอบีเอ็มในเรื่องลูกค้าได้รับการยอมรับให้สอดแทรกเข้ามาในทุกซอกทุกมุมและทุกรูขุมขนของธุรกิจทั้งในระดับกว้างและลึก-นับแต่การขาย การผลิต การวิจัย และการบัญชี ข้อความธรรมดาซึมซาบเข้าสู่บรรยากาศของการจัดการความสำเร็จของธุรกิจทั้งมวลขึ้นอยู่กับปัจจัยบางอย่างที่ติดป้ายคำว่า: “ค้าขาย” ซึ่งบริษัทและลูกค้าต่างก็ผูกพันชีวิตกันและกันไว้อย่างน้อยก็ชั่วเวลาหนึ่ง ข้อสรุปง่าย ๆ จากการวิจัยซึ่งเปิดเผยขึ้นในส่วนของลูกค้าก็คือ: ที่ยอดเยี่ยมจะพยายามทำตัวให้เข้าใกล้ชิดกับลูกค้าของเขาอย่างจริง ๆ จัง ๆ ขณะที่บริษัทอื่นเพียงแต่กล่าวขวัญถึง แต่บริษัทยิ่งใหญ่จะลงมือทำทันที

ไม่มีทฤษฎีการจัดการใด ๆ ปรากฏอยู่เวลานี้ที่จะช่วยมากในเรื่องของการอธิบายบทบาทของลูกค้าในบริษัทยอดเยี่ยมดังเช่นไอบีเอ็ม อย่างดีก็แค่ทฤษฎีปัจจุบันจะพูดเกี่ยวกับความสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อสถาบัน อย่างไรก็ดี จากความเข้มข้นของการจัดอภิปรายเกี่ยวกับลูกค้าซึ่งเกิดขึ้นภายในกลุ่มผู้บริหารหรือผู้ประกอบการระดับสูง และความเข้มข้นในอันที่จะเป็นบริษัทหนึ่งในบรรดาบริษัททั้งหลายที่คงความดีอย่างที่สุดไว้ยังคงอยู่อีกห่างไกล และเป็นความลับดำมืดในธุรกิจอเมริกันปัจจุบัน

ในการสำรวจบริษัทที่เป็นเลิศและโดยเฉพาะวิธีการที่พวกเขาติดต่อกับลูกค้าพบว่าจุดที่น่าสังเกตมากที่สุดคือ “ความหลงใหลใฝ่ฝัน” ดังผีเข้าสิงสู่อยู่อย่างคงเส้นคงวา คุณสมบัติข้อนี้เกิดขึ้นในรูปลักษณะของการปฏิบัติเหนือธรรมดาซึ่งดูจะไม่อาจอธิบายเหตุผลได้สำหรับรูปแบบบางประการ เป็นต้นว่า คุณภาพ ความน่าเชื่อถือได้ หรือบริการ การเข้าหาลูกค้ามิได้หมายความว่าบริษัทใหญ่โตอย่างไอบีเอ็มจะโง่เซ่อหรือหงอเมื่อกระโจนเข้าสู่ปฏิบัติการทางเทคนิคหรือการเงิน แต่พวกเขาดูจะมุ่งทิศทางไปยังลูกค้ามากกว่าเทคโนโลยีหรือความปรารถนาที่จะเป็นผู้ผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่ำ นักสังเกตการณ์จำนวนมากต่างยอมรับว่า ไอบีเอ็มมิได้เป็นผู้นำด้านเทคนิคมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ ความเด่นของบริษัทนี้ปักหลักวางรากฐานอยู่บนการสร้างบริการอย่างแท้จริง

บริการ คุณภาพ ความเชื่อถือได้คือยุทธวิธีมุ่งเป้าไปสู่ความจงรักภักดีของลูกค้า และความเจริญเติบโตของกระแสเงินลงทุนระยะยาว ตลอดจนการคงบำรุงรักษาไว้ จุดสำคัญของการเข้าใกล้ชิดลูกค้าและการผสมผสานกันเข้าหาลูกค้าอันน่ามหัศจรรย์อยู่ที่เป้าหมายว่า ผู้มีชัยพินิจเฉพาะเจาะจงลงบนด้านของการสร้างเงินเพื่อทำธุรกิจ

นายกอร์ดอน สมิธ ปัจจุบันเกษียณจากบริษัทแมมโมเร็กซ์ แล้วกล่าวว่า “ครั้งหนึ่งผมเข้าร่วมประชุมผู้จัดการฝ่ายขายกับนายวัตสัน (ซีเนียร์) โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อประเมินปัญหาลูกค้าบางประการ บนโต๊ะข้างหน้าเต็มไปด้วยกองกระดาษแปดหรือสิบกองวางอยู่ กองกระดาษเหล่านี้เขียนบันทึกสาเหตุของปัญหาต่าง ๆ ดังเช่น: “ปัญหาทางการผลิต” “ปัญหาวิศวกรรม” และอื่น ๆ ทำนองนี้ ภายหลังจากโต้เถียงวิพากษ์วิจารณ์กันอย่างคร่ำเคร่ง นายวัตสัน ซึ่งมีร่างกายสูงใหญ่เดินช้า ๆ ตรงไปหน้าห้อง และด้วยอาการกวาดมือเพียงครั้งเดียวกองกระดาษก็ปลิวว่อนไปทั่วห้องและบนโต๊ะก็สะอาดเกลี้ยงเกลา เขาพูดว่า “ไม่มีการจัดกลุ่มแยกแยะปัญหาใด ๆ ณ ที่นี้ ปัญหามีเพียงอย่างเดียวเท่านั้นคือใคร พวกเราบางคนไม่ได้ให้ความสนใจเพียงพอกับลูกค้าของเรา” เขาหันหลังกลับเดินกระแทกส้นเท้าด้วยความฉุนเฉียวออกไป ปล่อยให้ที่เหลืออีกยี่สิบกว่าคนสงสัยกันว่าพวกเขาจะยังคงมีงานทำกันต่อไปอีกหรือเปล่า?”

ในเรื่อง “ธุรกิจและความเชื่อของบริษัท” โทมัส เจ. วัตสัน จูเนียร์ อธิบายความคิดที่ช่วยสร้างบริษัทขึ้นมาว่า จุดที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับการบริการก็คือ:

“หลายครั้งการบริการที่ดีเกือบจะกลายเป็นเงาสะท้อนตัวไอบีเอ็มให้เห็นชัดเจนมากขึ้น หลายปีมาแล้วเราประกาศโฆษณาด้วยคำพูดง่าย ๆ และติดด้วยตัวอักษรตัวหนาว่า “ไอบีเอ็ม หมายถึงบริการ” ผมคิดเสมอว่ามันคือโฆษณาดีที่สุดของเรา โฆษณาชิ้นนี้ย้ำอย่างชัดเจนถึงจุดยืนอันดับดีที่สุดเหนือกว่าบริษัทใด ๆ ในโลก...สัญญาของไอบีเอ็มมิได้เสนอ “เครื่อง” ให้เช่าเพียงอย่างเดียว ทว่าเราเสนอเครื่องให้ “บริการ” นั่นคือตัวเครื่องมือเองและคำแนะนำต่าง ๆ ตลอดจนคำปรึกษาอย่างต่อเนื่องจากทีมงานไอบีเอ็ม”

ไอบีเอ็มคลั่งไคล้กระตือรือร้นเกี่ยวกับความเชื่อในการให้บริการของบริษัท ภายในบริษัทอื่น ๆ ส่วนมากพนักงานผู้ช่วย ปกติก็คือคนช่วยถือหิ้วกระเป๋า คนจัดเอกสาร หรือเพื่อนเล่นกอล์ฟ แต่นั่นมิใช่ในไอบีเอ็ม ในไอบีเอ็มคนขายของที่ดีที่สุดบางคนจะถูกตั้งให้เป็นผู้ช่วยของเจ้าหน้าที่ระดับสูง ขณะที่พวกนี้อยู่ในตำแหน่งเขาต้องใช้ความอดทนตลอดระยะเวลาประมาณ 3 ปีเพื่อทำงานเพียงอย่างเดียว นั่นคือ “ตอบปัญหาให้กับลูกค้าทุกคนให้ได้ภายใน 24 ชั่วโมง” ที่สำนักงานของลูกค้าก็เช่นกัน ความพยายามคล้ายกันนี้เกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน ผู้บริหารฝ่ายประมวลผลข้อมูลของบริษัทลาเนียร์ในแอตแลนตาซึ่งใช้เครื่องคอมพิวเตอร์เมนเฟรมของไอบีเอ็ม กล่าวว่า “ผมจำได้ครั้งสุดท้ายเมื่อเราประสบปัญหากับคอมพิวเตอร์ของไอบีเอ็ม ในไม่กี่ชั่วโมงพนักงานผู้เชี่ยวชาญจากไอบีเอ็มถูกส่งเข้ามาให้แก้ปัญหาจากหลาย ๆ แหล่งประมาณ 8 คน อย่างน้อยที่สุด 4 คนมาจากยุโรป 1 คนจากแคนาดา และอีกคนจากละตินอเมริกา”

ส่วนที่น่าตกใจเกี่ยวกับเรื่องราวของไอบีเอ็มด้านการให้บริการคือ การขาดช่องทางภายใต้เกราะป้องกันนั้น ช่วงเวลา 1 สัปดาห์ผู้บริหารคนหนึ่งของแมคคินเซย์เล่าว่า เขาได้ (1) นั่งใกล้กับพนักงานขายของบริษัทไอบีเอ็ม อายุราว 25 ประจำสาขาโอ๊กแลนด์บนเครื่องบินเที่ยวบินจากนิวยอร์กไปซานฟรานซิสโก (2) พูดคุยกับผู้บริหารอาวุโสของเอทีแอนด์ทีคนหนึ่งซึ่งเคยอยู่ไอบีเอ็มมาก่อน (3) สนทนากับผู้บริหารเมมโมเร็กซ์ผู้เคยทำงานเป็นผู้บริหารฝ่ายโรงงานของไอบีเอ็ม (4) วิจารณ์การตัดสินใจเรื่องการค้าขายของไอบีเอ็มกับผู้อำนวยการโรงพยาบาล และ (5) พูดคุยกับอดีตพนักงานขายของหนุ่มของไอบีเอ็มภายในห้องที่จัดขึ้นเหมือนห้องเรียน ทั้ง 5 คนแต่ละคนดูไม่เหมือนกันเลย พื้นฐานต่างกันมาทุกคน นับตั้งแต่หญิงสาวผิวดำหน้าตาดีไปจนถึงชายชราผมขาวอายุ 50 ปี แต่สิ่งที่คนเหล่านี้พูดเหมือนกันหมดและเห็นพ้องต้องกันว่า ไอบีเอ็มกำลังมีปัญหาเรื่องซอฟต์แวร์ หรือแม้กระทั่งบางครั้งก็เรื่องคุณภาพ แต่ทุกคนก็ยังคงยอมรับทั้งหมดว่า บริการของไอบีเอ็มและความน่าเชื่อถือได้นั้นไม่มีบริษัทไหนจะมาเปรียบเทียบกันได้ และที่น่าประทับใจมากคือ ขั้นความลึก ความจริงใจ และความคงเส้นคงวาในเรื่องความเชื่อมั่นพื้นฐานว่าไอบีเอ็ม “เอาใจใส่” เกี่ยวกับการให้บริการอย่างแท้จริง

ตัวอย่างช่วยเสริมจุดนี้มีอยู่อย่างอุดมดกดื่น สำนักงานแมคคินเซย์อยู่บนชั้นที่ 48 ของสำนักใหญ่ทั่วโลกของธนาคารแห่งอเมริกา เจ้าหน้าที่บริษัทนี้จึงได้มีโอกาสติดต่อธุรกิจด้วยกันกับนักบริหารหลายระดับของธนาคาร เจ้าหน้าที่คนหนึ่งผู้มีหน้าที่รับผิดชอบปฏิบัติงานฝ่ายการธนาคารโลกดังกล่าวว่า เมื่อเริ่มงานครั้งแรกประมาณ 3 เดือนก่อน เขามีเป้าหมายหลักเพียงประการเดียวนั่นคือ ความพยายามที่จะไม่ให้ธนาคารต้องพึ่งพาอาศัยบริษัทไอบีเอ็มแต่เพียงบริษัทเดียว เขาพูดว่า “ผมเดาว่าผมคงได้ทำงานกับธนาคารนี้มาประมาณ 4 สัปดาห์แล้ว เมื่อผมเดินไปที่โต๊ะทำงานเช้าวันหนึ่งและพบข้อเสนอปึกใหญ่เรียกว่า “ระบบทำงานสำหรับวิเคราะห์ระบบ” ผมมองลงไปบนกระดาษกองนั้น มันส่งมาจากผู้บริหารฝ่ายลูกค้าของไอบีเอ็ม ผมไม่ต้องการข้อเสนอนั้น ผมเรียกตัวเขามา แล้วก็ถามว่า “คุณส่งเอกสารเหล่านี้มาทำไม?” เขาพูดตรงไปตรงมาและเข้าจุดว่า “นั่นคือวิธีที่เราควบคุมลูกค้า!”

เมื่อผู้คนฟังรองประธานฝ่ายการตลาดของบริษัทคือ นายบั๊ค รอดเจอร์ พูด พวกเขาจะรู้สึกทันทีเลยว่ากำลังฟังนายวัตสันผู้ซึ่งเสมือนเทพเจ้าอวตารมาเกิดพูดยืนยันถึง “กฎแห่งทองคำ” นั่นก็คือการให้บริการ รอดเจอร์กล่าวว่า ข้อเสนอทุกอันที่ไอบีเอ็มเสนอต่อลูกค้านั้นควรเป็นข้อเสนอที่ “พอสมควรอย่างยิ่งในแง่ของราคาจากจุดยืนของลูกค้า” นั่นคือสิ่งที่เสนอให้ลูกค้านั้นมีประโยชน์ต่อลูกค้า และลูกค้าได้ใช้จ่ายเงินซื้ออย่างมีเหตุผล พนักงานไอบีเอ็มคนเก่าคนหนึ่งกล่าวด้วยความรู้สึกเสียใจว่า “คนขายของของไอบีเอ็มเคยขายสินค้าด้วยราคาถูกที่สุด เพียงเพื่อให้สามารถขายของได้ ผมอยากให้ลักษณะอย่างเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับบริษัทในปัจจุบันของผมเอง” เขาพูดว่า “ผมไม่อยากเชื่อ พวกไอบีเอ็มทำธุรกิจราวกับว่าพยายามจะขายสะพานบรุ๊คลินให้ได้ พวกเขาทำราวกับว่า พรุ่งนี้จะไม่มีวันมาถึงอีกแล้ว” เขาพูดเปรียบเทียบประชด รอดเจอร์ได้ให้คำแนะนำว่า ไอบีเอ็มดำเนินกิจการโดยอาศัยพลังผลักดันด้านความต้องการของลูกค้าและการตลาด มิใช่พลังผลักด้านด้านเทคโนโลยี เขากล่าวว่าเขาต้องการให้พนักงานขายของเขา “ปฏิบัติต่อลูกค้าเหมือนกับว่ารับเงินเดือนจากลูกค้าโดยตรง” และการวาง “ทรัพยากรของไอบีเอ็มทั้งหมดลงที่อำนาจการจัดซื้อของลูกค้า” และสุดท้ายให้ข้อสังเกตว่า “การได้ใบสั่งซื้อนั้นเป็นขั้นตอนที่ง่ายที่สุด แต่การให้บริการหลังการขายต่างหากที่มีความสำคัญมากกว่า” เขาเสริมว่า ไอบีเอ็มพยายามรักษาสาขาการขายให้เล็กเข้าไว้โดยให้มีจำนวนพนักงาน ไม่เกินแห่งละ 100 คน เพื่อที่จะได้ทำธุรกิจด้วยความง่ายขึ้น และทำให้บริษัทสามารถติดต่อสัมผัสกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมออยู่ตลอดเวลา

เพื่อให้แน่ใจว่าไอบีเอ็ม ได้มีการติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้าอยู่เป็นประจำ ได้มีการวัดความพึงพอใจของลูกค้าทั้งภายในและภายนอกเป็นรายเดือน ผลการวัดเหล่านี้ถูกนำมาใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาให้สิ่งจูงใจตอบแทนพนักงาน โดยเฉพาะกับพนักงานผู้บริหารระดับอาวุโส นอกจากนี้ไอบีเอ็มยังได้ทำการสำรวจทัศนคติของพนักงานขึ้นทุก ๆ 90 วัน การตรวจสอบได้กระทำบนความเข้าใจและการรู้เห็นของพนักงานว่าด้วยเรื่องเกี่ยวกับวิธีการรักษาระดับการให้บริการแก่ลูกค้า

เจ้าหน้าที่บริษัทไอบีเอ็มยังคงปฏิบัติการเรียกร้องการขายอยู่เสมอ ๆ ในนิวยอร์กพนักงานคนหนึ่งของแมคคินซีย์ครั้งหนึ่งได้มีโอกาสพบปะพูดคุยกับเจ้าหน้าที่ด้านการเงินระดับสูงของบริษัทไอบีเอ็ม ผู้ที่แม้จะไม่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับงานขายโดยตรง แต่เขาก็ได้ติดต่อกับลูกค้าและเรียกร้องความสนใจอยู่อย่างสม่ำเสมอ เขายืนกรานอย่างหนักแน่นว่า พนักงานของเขาทุกคนควรกระทำเช่นเดียวกันด้วย เจ้าหน้าที่ผู้นี้กล่าวว่า “ใครจะไปสามารถออกแบบจัดทำนโยบายรายรับได้อย่างไร หากว่าเขาไม่มีโอกาสได้รู้จักกับลูกค้าของบริษัท หรือไม่มีความรู้เกี่ยวกับลูกค้า?” ประธานกรรมการบริษัทไอบีเอ็มคือ จอห์น โอเปล เห็นด้วยกับประเด็นนี้มาก และชี้ให้เห็นจุดสำคัญว่า “พนักงานต้องระลึกอยู่เสมอว่า ลูกค้าคือผู้สนับสนุนกิจการของบริษัท เป็นผู้จ่ายเงินซื้อสินค้า และพนักงานของบริษัททุกคนไม่สำคัญว่าจะทำงานด้านไหน เช่น การเงิน การผลิต หรือด้านอื่นๆ ควรจะทราบ มีประสบการณ์และสนใจเรื่องการขายด้วย เพราะการขายเป็นสิ่งที่น่าตื่นเต้น เรื่องต่าง ๆ จะเกิดขึ้นได้อย่างจริงจังก็จากการขายนี่เอง”

ไอบีเอ็ม เน้นความเชื่อมั่นเรื่องการเข้าใกล้ชิดกับลูกค้าด้วยการฝึกอบรมพนักงานอย่างเข้มข้น การฝึกอบรมการขายขั้นพื้นฐานใช้เวลา 15 เดือน 70 เปอร์เซ็นต์ของเวลาถูกใช้ไปที่สำนักงานสาขา และอีก 30 เปอร์เซ็นต์ สำหรับการอบรมตามกำหนดเหมือนหลักสูตรในมหาวิทยาลัย การฝึกอบรมระดับสูงขั้นก้าวหน้าติดตามมาภายหลังไม่หยุดหย่อนคล้ายกับการเดินของเข็มนาฬิกาซึ่งเดินอยู่ตลอดเวลา ในแต่ละปีจะมีพนักงานมากกว่า 1,000 คน ผ่านเข้ามาในชั้นเรียนหลักสูตรที่เรียกว่า “เพรสซิเดนท์คลาส” ผู้บรรยายเป็นศาสตราจารย์จากฮาร์วาร์ด 8 คนและศาสตราจารย์ของไอบีเอ็มเอง 6 คน ความมุ่งหมายของหลักสูตรนี้ก็เพื่อสอนว่าลูกค้าที่เป็นบริษัทใหญ่ ๆ คิดอย่างไรกับบริษัทไอบีเอ็ม ประมาณหยาบ ๆ มีพนักงานขายของอื่น ๆ อีกประมาณ 1,000 คน ที่ต้องผ่านเข้าอบรมหลักสูตรเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่การเงิน ซึ่งเป็นการร่วมกันจัดอบรมระหว่างบริษัทกับมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทั้งนี้ก็เพื่อให้พนักงานเรียนรู้ว่า เจ้าหน้าที่ด้านการเงินของลูกค้ามีทัศนคติและความคิดในการทำงานอย่างไร? หลักสูตรนี้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมที่จัดขึ้นประมาณ 15 วัน ซึ่งพนักงานทุกคนจะต้องเข้าฝึกอบรมทุกปี โดยไม่คำนึงถึงความอาวุโส

ไอบีเอ็มย้ำถึงการให้บริการแก่ลูกค้าอย่างเหนียวแน่น พนักงานที่มีหน้าที่ดูแลลูกค้าของบริษัทจะต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่ออุปกรณ์ หรือเครื่องจักรที่ได้ประกอบติดตั้งเข้าที่ให้กับลูกค้าแล้ว แต่ถ้าสมมุติเกิดเหตุการณ์ที่อุปกรณ์หรือเครื่องจักรที่เพิ่งติดตั้งไปไม่นานนี้ถูกโยกย้ายหรือถอดถอนไปจากตำแหน่งหรือที่ทำการของลูกค้า ทั้งนี้อาจเนื่องจากอดีตพนักงานขายของไอบีเอ็มซึ่งเป็นผู้ดูแลลูกค้ารายนี้ได้ลาออกจากไอบีเอ็ม และได้แนะนำให้ลูกค้าซื้ออุปกรณ์และเครื่องจักรยี่ห้ออื่นมาติดตั้งแทน นายรอดเจอร์กล่าวว่า พนักงานของบริษัทไอบีเอ็มคนใหม่ที่ได้รับมอบหมายให้มีหน้าที่ดูแลลูกค้ารายนี้ต่อจะถูกตัดเงินเดือนและโบนัสในจำนวนเท่ากับเงินค่าคอมมิชชั่นซึ่งได้จ่ายให้ไปกับพนักงานขายคนเดิมที่ลาออกไปสำหรับการขายเครื่องจักรและอุปกรณ์ชุดนั้น ระบบนี้ของบริษัทไม่มีปัญหาสะท้อนให้เห็นความลุ่มลึกของบริษัทที่มีต่อปฏิบัติการบริการหลังการขาย และการให้ความสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง รอดเจอร์ย้ำว่า “มันทำให้พนักงานของเราเข้าไปติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้าจากแง่มุมหรือด้านที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า” นายแจคส์ เมสัน-รูจ หัวหน้าสมาคมการค้าระดับโลกของไอบีเอ็มได้ชี้จุดให้เห็นว่า : “ไอบีเอ็มกระทำตัวราวกับว่าบริษัทกำลังยืนอยู่บนปากเหวของการที่จะสูญเสียลูกค้าไปหมดทุกรายอยู่ตลอดเวลา”

ระบบที่เน้นความสำคัญอีกอันหนึ่งของไอบีเอ็มได้แก่การ “ทบทวนลูกค้าที่สูญเสียไป” ร่วมกัน พนักงานจากระดับท้องถิ่นและสาขาจะเข้ามาประชุมกันทุกเดือนเพื่อปรึกษาหารือกันถึงเรื่องลูกค้าที่สูญเสียไป นอกจากนี้ประธานกรรมการ ผู้อำนวยการ และเจ้าหน้าที่อาวุโสของไอบีเอ็มทุกคนต่างได้รับรายงาน “ประจำวัน” เกี่ยวกับลูกค้าที่ต้องสูญเสียไป อดีตพนักงานไอบีเอ็มระดับสูงคนหนึ่งกล่าวว่า “มันเป็นเรื่องน่าประหลาดครั้งหนึ่งผมจำได้ถึงการสูญเสียลูกค้าใหญ่ไปรายหนึ่ง ผมกำลังพูดคุยอยู่ในห้องประชุมกับลูกค้ารายนั้นและยังไม่ทันได้กลับไปถึงสำนักงานบริษัทด้วยซ้ำ ผมก็ได้ยินโทรศัพท์ดังขึ้นและสอบถามผมว่า ‘เกิดอะไรขึ้น?’ ไหนลองพูดมาซิว่า ทำไมผมถึงทำให้ลูกค้ารายนั้นไม่ยอมซื้อสินค้าของเรา? ดูเหมือนว่าพนักงานกว่าครึ่งของบริษัทกลุ้มรุมมาที่ผมเช้าวันรุ่งขึ้น ถึงวันนี้ผมก็ยังคิดไม่ออกเลยว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไอบีเอ็มพบเรื่องนี้รวดเร็วมากขนาดนั้นได้อย่างไร?” อดีตพนักงานไอบีเอ็มทุกคนต่างก็แปลกใจกับบริษัทใหม่ ๆ ของพวกเขาที่ตั้งกันขึ้นว่ามิได้มีระบบควบคุมแข็งขันเหมือนเช่นนี้ พนักงานคนหนึ่งซึ่งลาออกจากไอบีเอ็มไปแล้วและขณะนี้เป็นรองประธานฝ่ายบริหารของบริษัทที่เป็นคู่แข่งไอบีเอ็มแห่งหนึ่งได้กล่าวด้วยความตกใจว่า “ผมแทบไม่อยากเชื่อว่าท่านประธานกรรมการบริษัทของผมไม่ได้เก็บ ‘รายชื่อ’ ลูกค้าของบริษัทที่เป็นลูกค้าชั้นยอด 100 รายแรกไว้เลย”

อย่างไรก็ตาม หากค้นดูให้ละเอียดแล้ว เราเกือบจะพบบางบริษัทที่สามารถทำได้ดีกว่าไอบีเอ็ม อย่างเช่นในช่องทางตลาดสินค้าบางประเภท บริษัทลาเนียร์สามารถเอาชนะไอบีเอ็มในด้านการบริการ พนักงานคนหนึ่งที่ทำงานในบริษัทสำคัญแห่งหนึ่งที่เป็นผู้นำธุรกิจเวิร์ด-โปรเซสซิ่ง กล่าวว่าการสอดแทรกแนวความนึกคิดเกี่ยวกับอุปกรณ์สำนักงานอนาคตประเภทนี้ยังเป็นไปด้วยความเชื่องช้า ทั้งๆ ที่ทุกคนก็รู้จักอุปกรณ์หลักที่มีลักษณะเป็นเครื่องพิมพ์เก๋ไก๋และเรียกชื่อมันว่า “เวิร์ด โปรเซสเซอร์” กันทั้งนั้น ลาเนียร์บริษัทเล็ก ๆ ได้กระหน่ำคู่แข่งยักษ์ใหญ่อย่างไอบีเอ็มเจ้าแห่งตลาดเวิร์ดโปรเซสเซอร์ล้วน ๆ ชนิดโดด ๆ ไม่ต้องต่อกับอุปกรณ์ภายนอกอื่นใดโดยแย่งตลาดส่วนหนึ่งจากไอบีเอ็มและมีแนวโน้มว่าผลกำไรในอนาคตจะต้องเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ลาเนียร์ไม่เรียกเครื่องของเขาว่าเวิร์ดโปรเซสเซอร์แต่เรียกเป็น “เครื่องพิมพ์ดีดไร้ปัญหา” แทน ในรายการสัมมนาลูกค้าของลาเนียร์ ผู้บริหารและพนักงานของบริษัทต่างก็พูดคุยดื่ม กิน และหายใจเป็นลูกค้า พนักงานเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งบรรยายบรรยากาศการประชุมว่าการนั่งอยู่ใกล้ๆ กับผู้บริหารของลาเนียร์คล้ายกับการนั่งอยู่ในห้องพักนักกีฬาฟุตบอลขณะพักครึ่งเวลาในเกมการแข่งมันเกมหนึ่ง กล่าวคือเขาจะได้ยินเสียงจ้อกแจ้กจอแจพูดคุยปรึกษาหารือกันอย่างไม่รุ้จักเหน็ดเหนื่อยเกี่ยวกับการขายของลูกค้าและการแข่งขันอย่างชนิดหัวชนฝากับคู่แข่งขัน

ลาเนียร์เริ่มต้นด้วยบทบาทและหน้าที่รูปแบบเดียวกับไอบีเอ็ม เวสเล่ย์ คานเทรลล์ ประธานบริษัทจัดให้มีโครงการประชุมสัมมนาทำนองเดียวกันนี้บ่อยครั้ง ผู้บริหารระดับสูงเปิดรณรงค์เรียกร้องการขายเดือนละครั้ง ในคราวสัมมนาลูกค้าของลาเนียร (ยังได้มีการย้ำถึงการใช้งานอุปกรณ์ได้โดยสะดวกและง่าย ตลอดจนความเป็นกันเองกับผู้ใช้คานเทรลล์ได้รับอิทธิพลการขายอย่างมาก จากการที่เคยเป็นพนักงานขายมาก่อนในช่วงต้น ๆ ของการทำงาน

ด้วยการให้บริการแบบรวบรัดชนิดเสียก็ส่งคืนแล้วเอาของใหม่ไปใช้แทนก่อนชั่วคราวเมื่อไม่สามารถซ่อมแก้ไขที่สำนักงานให้ได้ในเวลาอันรวดเร็ว ลาเนียร์เอาชนะเกมการให้บริการของไอบีเอ็มทั้งที่เป็นการให้บริการแบบเสียส่งคืนและแบบบริการ ณ ที่ทำการของลูกค้าเดี๋ยวนั้น

ลาเนียร์ติดตามและจับตาดูการบริการของไอบีเอ็มตลอดเวลาพร้อมกับวิเคราะห์ไปพร้อมๆ กันด้วย เพื่อให้การบริการกระทำได้รวดเร็วและใช้เวลาน้อยกว่าไอบีเอ็ม นอกจากนี้ยังลงทุนจ้างบุคลากรและจัดซื้ออุปกรณ์สำรองไว้มากจนเกินความจำเป็นด้วยซ้ำ โดยเฉพาะเครื่องมือสำหรับทดสอบประเภทโยกย้ายถือหิ้วไปไหนมาไหนได้ เครื่องมือชนิดนี้มีจำนวนสูงกว่าอัตราเฉลี่ยที่โรงงานอุตสาหกรรมทั่ว ๆ ไปควรมี ลาเนียร์ยังพยายามเอาชนะไอบีเอ็มในเรื่องการตอบข้อข้องใจของลูกค้า กล่าวคือ เขาพยายามแก้ปัญหาให้กับลูกค้าให้ได้ภายในเวลาไม่เกิน 4 ชั่วโมง และประธานก็มักกระโดดลงมาจัดการด้วยมือเองเลย เขากล่าวว่า “ผมยอมเสียสละงานขายซึ่งเป็นงานในหน้าที่ของผมโดยตรงเพื่อทำแทนฝ่ายบริการด้วยจำนวนชั่วโมงของผมเองเพื่อแก้ไขกับปัญหาต่างๆ” เขาอยากลดเวลามาตรฐานจาก 4 ชั่วโมงให้สั้นลงอีก ซึ่งแน่นอนลาเนียร์กล่าวว่า “เครื่องพิมพ์ดีดไร้ปัญหา” ช่วยให้งานบำรุงรักษาง่ายดายขึ้นอีกมาก

ไอบีเอ็มเป็นบริษัทหนึ่งในบรรดาบริษัทอเมริกันที่ใหญ่โตและเก่าแก่ที่สุดเท่าที่เคยจัดตั้งกันมา การฝึกฝนอบรมและจัดสัมมนาผู้คนภายในบริษัทกระทำกันด้วยความเข้มงวดกวดขันและเข้มข้น และนายวัตสัน ซีเนียร์ประธานกรรมการฝ่ายบริหารของบริษัทได้เปิดประตูต้อนรับพนักงานให้สามารถพูดคุยและระบายความอัดอั้นตันใจ ความไม่พอใจที่อาจเกิดขึ้น หรือข้อขัดข้องในการทำงานกับผู้บริหารของบริษัท เขาได้ลงทุนสร้างสโมสรชนบทเพื่อเป็นที่พบปะสังสรรค์ระหว่างพนักงานทุกระดับชั้น และเก็บค่าสมาชิกจากพนักงานคนละหนึ่งเหรียญต่อปี นับตั้งแต่ปี พ.ศ.2463 เป็นต้นมา ปรัชญาเริ่มต้นด้วยคำว่า “ความศรัทธาในตัวบุคคล” การจ้างงานตลอดชีวิต-ตลอดอายุขัยของการทำงาน การยืนกรานอย่างเหนียวแน่นในเรื่องการสนับสนุนการเลื่อนตำแหน่งจากบุคลากรภายใน ศูนย์รักษาสุขภาพ โรงแรม สนามวิ่งแข่ง คอร์ทเทนนิส และการสำรวจความคิดเห็นโดยฝ่ายการพนักงานเป็นประจำ “ทุกเดือน” เหล่านี้ล้วนแสดงให้เห็นการให้ความสำคัญกับพนักงานไอบีเอ็มในระดับสูงทั้งสิ้น จากการสร้างประวัติศาสตร์รวมของการฝึกเคี่ยวบุคลากรอย่างเข้มข้นของไอบีเอ็ม เป็นเหตุให้อัตราความสำเร็จของคนขายของอยู่ในขั้นยอดเยี่ยม

เกี่ยวกับความศรัทธาในตัวบุคคลหรือการให้ความสำคัญกับพนักงานผู้ปฏิบัติงานนั้น ที่สำนักงานสาขาการเงินในนิวยอร์กไอบีเอ็มติดภาพถ่ายพนักงานทุกคนของสำนักงานแห่งนั้นบนผนังห้องพร้อมแผ่นป้ายประกาศ : “การเงินการคลังนิวยอร์ก...ความสำคัญคือบุคลากร” นายวัตสันคือบุคคลแรกผู้บุกเบิกนโยบายประตูเปิดสำหรับพนักงานระดับล่างและยังคงรักษาไว้จนถึงปัจจุบันนี้ ผู้จัดการสาขาบางคนบ่นว่านายวัตสัน ซีเนียร์ ชอบเข้าข้างเห็นดีเห็นงามด้วยกับฝ่ายลูกจ้างผู้ปฏิบัติงานเสมอบางคนถึงกับกล่าวว่าเขาไม่เคยเห็นนายวัตสันเข้าข้างเขาเลย นั่นคือสิ่งซึ่งทำให้นโยบายเปิดเป็นจริงเป็นจังขึ้นมาได้ในทางปฏิบัติ พวกพนักงานได้รับความเชื่อถือไว้วางใจเนื่องจากผู้จัดการมักประสบปัญหาในการตรวจสอบสิ่งต่าง ๆ ด้วยความละเอียดถี่ถ้วนซึ่งบางครั้งพนักงานระดับล่างก็ช่วยได้มาก

โทมัส วัตสัน จูเนียร์ กล่าวว่าพ่อของเขาเป็นผู้วางรากฐานสำคัญหลายอย่างซึ่งกลายเป็นนโยบายอันถาวรในเวลาต่อมา “ที.เจ.วัตสันมิได้เดินเข้ามาและก็เขย่าองค์กร ทว่าเขาได้เริ่มงานขัดเกลาและอบรมสั่งสอนพนักงานจากสิ่งที่มีปรากฏพร้อมอยู่ที่นี่ก่อนแล้วและทำความสำเร็จจากสิ่งที่มีอยู่ การตัดสินใจครั้งนั้นปี พ.ศ. 2457 นำมาสู่นโยบายความมั่นคงภายในงานของไอบีเอ็ม ซึ่งมีความหมายอย่างมากต่อบรรดาลูกจ้างของบริษัท” วัตสันให้ข้อสังเกตอีกว่าบิดาของเขาถึงกับประกันนโยบายในยุคเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ว่า “ไอบีเอ็มสร้างอุปกรณ์ประกอบสำหรับพัสดุคงคลังและเก็บรักษามันไว้ จากนี้ก็มาถึงนโยบายการสร้างบริษัทจากปัจจัยและองค์กรภายใน เราพัฒนาผู้คนของเราไปไกลมาก เมื่อความต้องการของผู้คนเปลี่ยนไป เราจะกลับมาพิจารณาทบทวนใหม่และเมื่อเผชิญกับความยุ่งยากในงานที่เรากำลังทำอยู่เราก็จะหาโอกาสแสวงหาสิ่งใหม่ๆ ต่อไป” วัตสัน ซีเนียร์พัฒนาแสงสว่างแห่งความสำเร็จภายใต้คำสั่งสอนจากตำนานจอห์น แพ็ตเตอร์สัน ผู้ก่อตั้งบริษัทเอ็นซีอาร์ ขณะที่คนอื่น ๆ กำลังต่อสู้กับสหภาพ แพ็ตเตอร์สันเตรียมแก้ไขและป้องกันโดยสร้างสถานที่พักผ่อนหย่อนใจไว้ภายในบริษัทให้กับพนักงาน สร้างห้องอาหารบริการด้วยอาหารร้อนๆ ราคาถูก ความบันเทิงเริงรมณ์ โรงเรียน สโมสร ห้องสมุด และสวนสาธารณะ นักธุรกิจคนอื่นต่างพากันตกใจต่อการกระทำและเจตนารมณ์ของนายแพ็ตเตอร์สัน แต่เขากลับกล่าวว่าการลงทุนเช่นนี้ให้ผลคุ้มค่าและก็เป็นเช่นนั้นจริง ๆ

วัตสันติดตามวิธีการของแพ็ตเตอร์สันในทางอื่นอีกหลายทาง จากคำพูดของเขาเอง เขากล่าวว่าการประโคมข่าวเกือบทุกชนิดถูกนำมาทดลองเพื่อที่จะสร้างบรรยากาศของความกระตือรือร้น ตอนแรกการย้ำถึงมนุษยสัมพันธ์ไม่ได้กระตุ้นให้เห็นแก่ประโยชน์คนอื่น แต่ทว่าสร้างความเชื่อง่าย ๆ ให้เกิดขึ้นกับพวกเขาว่าถ้าพวกเขาศรัทธาต่อผู้คนรอบข้างของพวกเขาเองและขณะเดียวกันก็นับถือในตัวเองด้วยบริษัทจะสามารถทำประโยชน์ให้พวกเขาได้มากที่สุด รายละเอียดและหลักฐานต่าง ๆ ต่างเสริมเข้ามาเป็นใจความสาระสำคัญว่าด้วยด้านผู้คนของไอบีเอ็ม บทความในวารสาร ฟอร์จูน ปี พ.ศ.2483 ระบุว่าไอบีเอ็มขณะนั้นมีสินทรัพย์ 35 ล้านเหรียญ ประกอบด้วยโรงงานบริสุทธิ์ปราศจากมลพิษโดยสิ้นเชิงสโมสรชนบท 1 เหรียญต่อปีสำหรับลูกจ้างพนักงานทุกคน และหนังสือเพลงที่มีเนื้อร้องว่า “พวกเราตระหนักดีถึงคุณค่าของคุณและรักคุณทุกคน เรารู้ว่าภายในหัวใจของคุณ เต็มไปด้วยความผาสุขสำราญและปีติยินดี...” แน่นอนคำว่า “คุณ” ในบทเพลงหมายถึงตัวนายวัตสันซีเนียร์นั่นเอง

เกี่ยวกับนายวัตสันซีเนียร์ ฟอร์จูน กล่าวเพิ่มเติมอีกว่าเขาเกิดมาเพื่อเป็นนักเทศน์ผู้เริ่มต้นวางรกรากกฎเกณฑ์การเห็นแก่ผู้อื่นเมื่อกล่าวสุนทรพจน์ทุกครั้งเสมือนเป็นกฎตายตัว ดังเช่น “กฎนิ้วหัวแม่มือ” และนับแต่นั้นมาได้นำทางชีวิตและนโยบายของเขามาตลอด เขาเดินทางมาครึ่งเวลาของชีวิตแล้ว ทำงาน 16 ชั่วโมงต่อวัน ใช้เวลาเกือบทุกเย็นที่สโมสรกิจกรรมและการเฉลิมฉลองพิธีกรรมของพนักงานซึ่งมีอยู่นับไม่ถ้วน เขาร่วมรับประทานอาหารพูดคุยกับลูกจ้าง มิใช่ในฐานะผู้สอดส่องคอยจับผิด ทว่าในฐานะเพื่อนร่วมงานเก่าแก่ เรื่องราวในบทปฐมวัยของชีวิตนายวัตสันไม่มีอะไรน่าจะกล่าวถึงมากนัก ยกเว้นข้อเท็จจริงที่น่าสังเกตอันหนึ่งคือว่าไอบีเอ็มก็ยังคงเอกลักษณ์เหมือนเดิมตลอดเวลามาจนถึงปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นนโยบายประตูเปิด สโมสร ความเรียบง่ายไม่หรูหราฟุ้งเฟ้อ ความนับถือเชื่อมั่นในศาสนา และการฝึกอบรมอย่างคร่ำเคร่งเมื่อเทียบกับรูปแบบเวลานี้ก็ไม่แตกต่างไปจากเมื่อห้าสิบหรือหกสิบปีก่อน ผู้บริหารระดับสูงพูดสรุปรวบรัดสั้นๆ ว่า “คุณอาจทำสกปรกเลวทรามอย่างไรก็ได้กับทุกสิ่งทุกอย่างแล้วคุณก็ยังคงได้รับโอกาสให้แก้ตัวอยู่ตลอดไป แต่หากเมื่อไรคุณทรยศกับการจัดการเรื่องของคนแม้เพียงเล็กน้อย คุณก็ไปแล้ว คุณหมดโอกาสแก้ตัวได้อีก และนั่นคือจุดสำคัญไม่ว่าคุณจะเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือระดับไหนก็ตาม”

สุดท้าย เพื่อยุติเนื้อหาเกี่ยวกับผู้คนในไอบีเอ็ม นโยบายบางทีอาจไม่ทำงานหากว่าผู้คนในองค์กรนับแต่สูงสุดไล่ลงมาจนถึงข้างล่างไม่รู้สึกภาคภูมิใจต่อสิ่งที่พวกเขาได้ทำมา นายบั๊ค รอดเจอร์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดอาวุโสกล่าวว่าเหนือสิ่งอื่นใดทั้งปวง พวกเขาแสวงหาชื่อเสียงสำหรับการกระทำจากสิ่งเล็กๆ ให้ดี ไม่ว่าจุดยืนของไอบีเอ็มจะเป็นเช่นไรก็ตามความภาคภูมิใจง่ายๆ ต่อสิ่งซึ่งบริษัททำกุญแจสำคัญสำหรับการหันเหโน้มเอียงไปยังผู้คนภายในบริษัท

ไอบีเอ็มระบบ 360 คือผลิตภัณฑ์งดงามมาก น่าภาคภูมิอันหนึ่งของเรื่องราวความสำเร็จในประวัติศาสตร์ธุรกิจอเมริกัน แต่กระนั้นพัฒนาการของมันค่อนข้างยุ่งเหยิงและสับสน เกี่ยวกับเรื่องนี้ประธานคือโทมัส วัตสัน ซีเนียร์ ได้ขอให้รองประธานแฟรงค์ คารี่ “ออกแบบระบบที่จะยืนยันมิให้เกิดปัญหาขึ้นอีก” คารี่กระทำตามสิ่งที่เขาได้รับการขอร้อง หลายปีต่อมาเมื่อเขาเป็นประธานเอง งานแรกที่เขาทำคือการขจัดโครงสร้างพัฒนาการผลิตภัณฑ์ซึ่งยากลำบากที่เขาได้สร้างขึ้นไว้ในรุ่นของวัตสัน “นายวัตสันพูดถูก” เขายอมรับ “โครงสร้างพัฒนาการผลิตภัณฑ์ที่ดีจะป้องกันความยุ่งเหยิงในการพัฒนาระบบ 360 มิให้เกิดขึ้นซ้ำ โชคไม่ดีที่ว่าเรายังไม่เคยประดิษฐ์ผลิตภัณฑ์อื่นเช่นเดียวกับระบบ 360 มาก่อน”

ความจริงแล้วองค์กรที่ปรับตัวเองได้อย่างแท้จริงนั้น จะพัฒนารูปแบบในลักษณะสอดคล้องตามทฤษฎีชาร์ลส์ ดาร์วิน มาก บริษัทพยายามหลายอย่างโดยทดลองสร้างความผิดพลาดให้ถูกแบบ นั่นคือการสนับสนุนเปลี่ยนรูปแบบของตัวเอง บริษัทที่ปรับตัวเองได้ ได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วที่จะกำจัดการเปลี่ยนแปลงที่ไร้ประโยชน์และลงทุนอย่างหนักให้กับผลิตภัณฑ์ที่ทำงาน แต่ก็เป็นที่คาดเดากันว่าทิศทางสร้างสรรค์มากที่สุดบางทิศทางซึ่งถูกนำมาใช้โดยองค์กรที่ปรับตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์บางอย่างได้ มักไม่ได้รับการวางแผนอย่างละเอียดถี่ถ้วนมาก่อน องค์กรเหล่านี้สร้างรั้วขึ้นป้องกันเพื่อเบี่ยงเบนความพยายาม การทดลองและความสำเร็จยิ่งใหญ่เป็นครั้งคราวไปในทิศทางถูกต้องอย่างหยาบๆ เท่านั้น ความจริงแล้วงานหลักของการบริหารคือการให้ฝูงคนหันเหมุ่งไปทิศทางอื่นบ้างเป็นพักๆ

ไอบีเอ็มระบบ 360 คือจุดพิเคราะห์ที่สามารถนำมาเปรียบเทียบยืนยันซ้ำถึงทฤษฎีชาร์ลส์ ดาร์วินนี้ จากปรากฏการณ์ของการจำกัดตัวเองให้เล็ก เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นทีละเล็กละน้อย แล้วสุดท้ายก็ถึงขั้นเจาะไชทะลุทะลวงถึงเป้าหมายปลายทางจุดสุดท้าย การพินิจพิจารณาเหล่านี้กล่าวได้ว่าต้องอาศัยคนมือถึงจริงๆ “การวางแผน” ชนิดนำบริษัทเข้าเสี่ยงเป็นเดิมพัน นักชีววิทยาสตีเฟ่น เจย์ กูลด์ กล่าวว่าวิวัฒนาการความเจริญของมนุษย์กำเนิด และดำเนินไปตามขั้นตอนย่อยๆ ในลักษณะของความก้าวหน้าเป็นขั้นๆ การเปลี่ยนรูปแบบทันทีทันใดที่ประสบความสำเร็จอย่างมากและสำคัญจะหาได้ยากกว่าที่เป็นอันเล็กๆ อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีวิวัฒนาการก็สนับสนุนการก้าวกระโดดอย่างฉับไวที่ไม่จำต้องอาศัยนักวางแผนที่ล่วงรู้หรือคาดเดาเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ทุกสิ่งทุกอย่างด้วย

ไอบีเอ็มจัดบริหารโครงสร้างระบบ 360 โดยใช้แรงงานหรือทีมโครงงานที่ใหญ่มาก โครงสร้างอันนี้เป็นรูปแบบหนึ่งของการผนึกกำลังองค์กรภายในบริษัท ผู้คนต่างวิพากษ์วิจารณ์กันว่าโครงการเดินไปข้างหน้าเป็นระยะๆ การจัดระบบบริหารของระบบ 360 เฉพาะช่วงปีหลังๆ แสดงให้เห็นถึงฝีไม้ลายมือชั้นบรมครูของสถาบันแห่งนี้อย่างชัดเจน และกำหนดงานถูกจัดตั้งขึ้นในระดับเดียวกับการจัดสร้างอนุสาวรีย์ถาวร โดยปราศจากเรื่องกวนใจที่ทำให้ไขว้เขว บริษัทอย่างโบอิ้ง เบชเทล และฟลูออร์ใช้ทีมบริหารโครงงานจำนวนมากๆ ทำนองนี้เช่นกัน ความจริงมันเป็นวิถีทางของการทำธุรกิจขั้นพื้นฐานตราบที่ธุรกิจนั้นยังคงลักษณะงานระดับโครงการ พวกผู้บริหารมีความสามารถอันน่าทึ่งในการเคลื่อนย้ายอย่างทันทีทันควันระหว่างโครงสร้างต่างๆ กล่าวคือโครงสร้างปกติสำหรับกิจวัตรวัน-ต่อ-วัน และโครงสร้างทีมงาน อย่างไรก็ดี สิ่งที่น่าฉงนสนเท่ห์ยิ่งขึ้นไปอีก ได้แก่ การได้เห็นบริษัทใหญ่ๆ ที่ไม่เคยใช้ทีมโครงงานมาก่อนกระโดดเข้ามายังโหมดนี้ด้วยความง่ายดาย อาศัยเพียงกลไกฟันเฟืองที่มีอยู่เคลื่อนย้ายอย่างผู้มีประสบการณ์สูง นั่นดูเหมือนจะเป็นกรณีที่เกิดขึ้นกับไอบีเอ็มและระบบ 360 ซึ่งก่อให้เกิดความประทับใจอย่างดียิ่ง

องค์กรส่วนมากเมื่อเผชิญปัญหากลยุทธ์ที่เหลือกำลังความสามารถก็มักจะผลักดันภาระเหล่านั้น ไปให้กับทีมวางแผน หรือไม่ก็ทุ่มเทผลักดันลงไปเป็นแนวนโยบายเสริมเข้ากับผู้จัดการสายงานปกติซึ่งธรรมดาก็มีงานประจำยุ่งอยู่แล้ว ถ้าทีมงานถูกสั่งให้รับปัญหา การปฏิบัติจริงจะไม่มีวันเกิดขึ้น ตรงข้ามหากองค์กรสายปกติถูกโยนให้จัดการกับเรื่องนั้น กำลังเคลื่อนไหวจะไม่ปรากฏ ไอบีเอ็มระบบ 360 คือตัวอย่างอันน่าศึกษาว่าด้วยวิธีการที่ปัญหาทำนองนี้จะผ่านการลงมือปฏิบัติจนบรรลุผลสำเร็จลงได้