ทุกวันนี้ ความคาดหวังของผู้บริโภคสูงมากขึ้น เพราะตลาดสร้างให้เกิดความต้องการดังกล่าว
ดังนั้นธนาคารเอเชีย สมาชิกของเอบีเอ็น แอมโร ต้องดำเนินการเพื่อฉีกหนีคู่แข่ง
แต่ถ้าจะทำธุรกิจในอีกรูปแบบหนึ่ง เพื่อสนองตอบลูกค้าไม่ใช่เฉพาะแค่ปรับเปลี่ยนหน้าตาสาขาเท่านั้น
จะต้องจัดการภายในองค์กรด้วย
เนื่องจากความต้องการเพิ่มศักยภาพของบรรดาธนาคารพาณิชย์ เพื่อรักษาฐานลูกค้าของตนเองและรองรับการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นในอนาคต
ดังนั้นการค้นหา กลยุทธ์ใหม่ (New Strategies) มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อความสามารถในการทำกำไร
หลังจากที่เผชิญความผันผวนทางเศรษฐกิจมาอย่างหนักหน่วง
อย่างไรก็ดี รูปแบบที่ธนาคารพาณิชย์สร้างสรรค์ขึ้นมาอาจจะล้มเหลวถ้าไม่มี
แผนการปฏิบัติที่สมบูรณ์แบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำถามที่ว่า ธนาคารจะก้าวไปทิศทางไหนและพวกเขาต้องมีคำตอบชัดเจนก่อนว่า
พลังของกลยุทธ์ใหม่จะสามารถสนับสนุนและช่วยให้อยู่รอด ตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพด้านการแข่งขันได้หรือไม่
ปัจจุบันปฏิเสธไม่ได้ว่าธนาคารพาณิชย์ไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้ครอบคลุมทุกตลาดเหมือนกับในอดีตอีกต่อไป
แต่มุ่งเน้นในเส้นทางที่คิดว่าตนเองมีความเชี่ยวชาญ หรือพยายามสร้างความแตกต่างไปจากคู่แข่งมากที่สุด
"ช่วงทศวรรษที่ผ่านมาแนวความคิดหลักของธนาคารพาณิชย์ต้องการทำงานทุกอย่าง
ไม่ว่าจะเป็น วาณิชธนกิจ, กองทุนส่วนบุคคล, กองทุนรวม, อิเล็กทรอนิกส์ แบงกิ้ง
หรือ Cross-Selling เช่น ประกันชีวิตหรือผลิตภัณฑ์ทางการเงินอื่นๆ โดยให้บริการทุกช่องทางแล้วเรียกตัวเองว่า
Financial Firm" John Leonard นักวิเคราะห์อาวุโสแห่ง ชโรเดอร์ ซาโลมอน สมิธ
บาร์นีย์ กล่าว (นิตยสาร The Banker ธันวาคม 2545)
หลังจากเกิดวิกฤติเศรษฐกิจผสมผสานกับการดำเนินธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
ส่งผลให้ธนาคารพาณิชย์หันกลับมาพิจารณาตัวเองใหม่ กรณีความเหมาะสม ในการทำงานเพื่อให้สอดคล้องกับแนวโน้มในอนาคตด้วยการแยกธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจ
หลัก (Non-Core Business) ออกไป รวมถึงการใช้บริการในรูปแบบ Outsourcing
หรือ ดำเนินธุรกิจลักษณะร่วมลงทุน (Joint Venture)
แม้ว่าการให้บริการเต็มรูปแบบ (Full Service) ของธนาคารพาณิชย์สามารถดึงดูดลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แต่หากเปรียบเทียบกับการเพิ่มขึ้นของต้นทุนแล้วยังไม่คุ้มค่าต่อการลงทุน
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ช่วงเวลาที่ธนาคารกำลังเพิ่มตัวเลขผลกำไร
"การพัฒนาเทคโนโลยี คือ ความเป็นไปได้ที่จะรวมผลิตภัณฑ์บริการทั้งหมดเข้าไว้ด้วยกัน
และสามารถนำ เสนอต่อลูกค้าตรงตามความต้องการ" Dr.Chris Gentle ผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษาการบริการทางการเงินแห่งดีลอยท์
แอนด์ ทู้ช บอก (นิตยสาร The Banker ธันวาคม 2545)
กระนั้นก็ดี ธนาคารพาณิชย์ต้องตอบคำถามให้ได้ก่อนว่า อะไรเป็นสิ่งที่ตนเองต้องการมากที่สุด
เพราะนี่คือรูปแบบที่มีความแตกต่างไปจากคู่แข่ง และเป็นความท้าทายในการทำงานและเติบโตอย่างยั่งยืน
ซึ่งว่ากันว่าโลกแห่งอุตสาหกรรมดังกล่าวแบ่งออกได้ 3 ประเภท ได้แก่ ผู้เล่นระดับโลก
(Global Player), ผู้เล่นระดับภูมิภาคและผู้นำระดับท้องถิ่น (Regional &
Major Domestic Player) และผู้เชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการพิเศษ (Product
or Service Specialists)
โดยความท้าทายสำหรับการเจริญเติบโตในยุคปัจจุบัน ธนาคารพาณิชย์จะต้องมีปัจจัยพื้นฐาน
3 ประการ ได้แก่ Product Innovation, Customer Intimacy และ Least Cost Provider
"เป็นมิติสำคัญ แต่ก่อนที่พวกเขาจะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ได้ต้องเข้าใจกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการทั้งรูปแบบการปฏิบัติการ
กระบวนการ องค์กร โครงสร้างพื้นฐานและวัฒนธรรม" Michel Driessen ที่ปรึกษาการให้บริการทางการเงินแห่งเอคเซนเชอร์อธิบาย
(นิตยสาร The Banker ธันวาคม 2545)
Asia Care U เป็นโครงการล่าสุดของธนาคารเอเชีย ภายใต้ความคิดให้ความสำคัญกับลูกค้า
เนื่องจากแต่ละคนต่างความต้องการ รูปแบบบริการเดิมๆ ผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน
ไม่สามารถสนองตอบความต้องการที่หลากหลายได้
ธนาคารเอเชียจึงสร้างสรรค์งานบริการและผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ๆ ด้วยการนำระบบบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า
ซึ่งเรียกว่า Asia Care U เทคโนโลยีข้อมูลที่จะมาช่วยกระชับความสัมพันธ์ระหว่างธนาคารและลูกค้าให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น
ทำให้ได้ ทราบความต้องการที่เฉพาะเจาะจงของลูกค้าแต่ละคน เพื่อที่จะดูแล
ให้คำปรึกษา และ นำเสนอบริการได้ตรงใจ
โครงการดังกล่าวเป็นความต่อเนื่องจากโครงการปฏิรูประบบงานสาขา (Retail
Transformations) ที่ธนาคารเอเชียดำเนินการตั้งแต่ปี 2539 โดยแนวทางและกลยุทธ์
หลักของ Asia Care U คือ การสร้างบริการแบบบูรณาการ (Service Integration)
โดยให้ความสำคัญกับการอบรมและพัฒนาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น พัฒนาระบบ
เทคโลยีสารสนเทศที่จะเป็นส่วนสนับสนุนและเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับพนักงานในการวิเคราะห์
และนำข้อมูลที่ได้ไปพัฒนาบริการและผลิตภัณฑ์ และปรับขั้นตอนการทำให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
"ตราบใดที่ลูกค้าพอใจบริการก็จะอยู่กับธนาคารตลอดไป" จุลกร สิงหโกวินท์
กรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคารเอเชีย เล่า "วิธีเดียวที่จะทำให้พอใจ คือ ธนาคารต้อง
รู้จัก และรู้ใจลูกค้า จึงจะถือได้ว่าเป็นการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ ดังนั้น
กลยุทธ์คือการให้บริการเพื่อดูแลพวกเขาในทุกช่องทางที่เข้ามาติดต่อกับธนาคาร
เพื่อให้ได้รับบริการมาตรฐานเดียวกัน"
โครงการ Asia Care U เป็นความ พยายามตอบโจทย์การดำเนินธุรกิจ หลังจากที่ธนาคารเอเชียมีเป้าหมายอย่างชัดเจนในการเข้าสู่ตลาดลูกค้ารายย่อย
(Retail Banking) โดยวัตถุประสงค์ดังกล่าวนับเป็นรูปแบบใหม่ของธนาคารพาณิชย์ไทย
แต่ธนาคารแห่งนี้กลับแสดงจุดยืนด้วยการปฏิรูประบบงานสาขาเพื่อตอบสนองตลาดรายย่อยก่อนเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ
จนกระทั่งวิกฤติเศรษฐกิจลุกลามและกระทบต่อการดำเนินธุรกิจธนาคารพาณิชย์
ส่งผลให้สถานการณ์ธนาคารเอเชีย ย่ำแย่ลงและถูกรบกวนจากต้นทุนทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่พุ่งสูง
ขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในที่สุดปี 2541 ก็ต้อง กลายเป็นสมาชิกของธนาคารเอบีเอ็น
แอมโร และธนาคารเอเชียสามารถดำเนิน ธุรกิจต่อได้จากการสนับสนุนของพันธมิตร
ใหม่
"หากจะทำตลาดรายย่อย ต้นทุนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดเพราะมาร์จินน้อยมาก ดังนั้น
ประสิทธิภาพในการทำกำไรต้องดีที่สุด พวกเราให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีและบุคลากร"
จิตราพร แตงสุวรรณ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มงานปฏิบัติการ ธนาคารเอเชียกล่าว
ภารกิจอันดับแรกของธนาคารเอเชีย ก็คือ งานบัญชีทั้งหมด การปฏิบัติงานและขอบเขตการปล่อยสินเชื่อที่เคยรับผิดชอบของสาขาถูกย้ายเข้าสู่ศูนย์กลางที่สำนักงานใหญ่
ขณะที่พนักงานสาขามุ่งเน้นงานขายและบริการ โดยธนาคารกระจายฐานข้อมูลและเชื่อม
ระบบเทคโนโลยีใหม่ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์ที่มีศักยภาพในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้า
การปรับปรุงระบบการทำงานแบบนี้ได้รับการสนับสนุนเทคโนโลยีจากตะวันตกแล้วนำมาผสมผสานกับบุคลากรท้องถิ่น
ความลงตัวจึงเกิดขึ้น
"สิ่งที่พวกเรายึดมาโดยตลอด คือ ลูกค้าต้องการอะไรที่ธนาคารทำมาอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งเชื่อมโยงมาถึงโครงการ
Asia Care U แต่เมื่อเกิดวิกฤติต้องกลับมาดูภายในก่อนว่าจะก้าวต่อไปอย่างไร
และเมื่อเอบีเอ็น แอมโร ใส่เงินเข้ามา พวกเราดำเนิน การทันที" จิตราพรเปิดเผย
หลังจากจัดการกับปัญหา Y2K สำเร็จไปแล้ว โครงการ Asia Care U เริ่มเป็นรูปเป็นร่างตั้งแต่กลางปี
2544 "เป็นการจับเอาบริการมารวมและเชื่อมเข้าด้วยกัน ซึ่งมีความท้าทายสำหรับพวกเรา
เพราะทุกวันนี้ธนาคารมีสินค้ากว่า 70 ชนิด" จุลกรบอก
โครงการดังกล่าวจะบอกลูกค้าว่าไม่ต้องเดินมาหาธนาคาร แต่ธนาคารจะพยายาม
ไปหาอีกฝ่ายให้มากและสะดวกที่สุด และสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ได้อย่างเหมาะสม
นี่คือ ความฝันของธนาคารเอเชียที่ต้องการเชื่อมระบบข้อมูล และผลิตภัณฑ์เข้าด้วยกันทุกช่องทาง
โดยลูกค้าสามารถใช้บริการได้และไม่มีความแตกต่างไม่ว่าจะผ่านสาขา โทรศัพท์
(Call Center), อินเทอร์เน็ต, พนักงานขายตรง (Direct Sales Force), เอทีเอ็ม
หรือโทรศัพท์มือถือ
"มีคนจำนวนมากคิดว่าจะทำธุรกรรมกับธนาคารต้องเดินไปสาขา แต่พวกเราไม่ได้มองอย่างนั้นเพียงอย่างเดียว
ต่อไปลูกค้าไม่จำเป็นต้องไปสาขาหรือว่าไปแล้วไม่ต้องพึ่งพนักงานมาคอยให้บริการ"
ธรรมศักดิ์ จิตติมาพร ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการขายผลิตภัณฑ์ผู้บริโภคและลูกค้าสัมพันธ์
ธนาคารเอเชียกล่าว
ปัจจุบัน Asia Care U นำร่องด้วย การเชื่อมระบบให้บริการทางโทรศัพท์ หรือ
Call Center และระบบข้อมูลทีมงานขาย ตรง หรือ Direct Sales Force โดยขณะนี้
พนักงานที่ Call Center จะมีข้อมูลลูกค้า มากเพียงพอที่จะตัดสินใจได้ทันทีตามขอบเขตที่ธนาคารกำหนดไว้
ดังนั้นกระบวนการทำงานไม่ได้ขึ้น อยู่กับพนักงานและขั้นตอนที่ยุ่งยากและยาวนาน
แต่ขึ้นกับเงื่อนไขและประวัติของ ลูกค้าซึ่งพนักงานสามารถอธิบายให้กับลูกค้าได้มากพอสมควร
ด้านทีมงานขายตรงมีข้อมูลและประวัติลูกค้าเช่นเดียวกับ Call Center "พวกเขาถือโน้ตบุ๊คออกไปหาลูกค้าและสามารถบอกได้ว่า
ลูกค้ารายนี้เป็นใคร ทำธุรกรรมอะไรกับธนาคารอยู่ มีบุคลิกอย่างไร และเป็นไปได้ว่าเราจะตามการใช้บัตรเครดิตของลูกค้าด้วย"
จิตราพรชี้ "จากการดำเนิน การดังกล่าวธนาคารขายสินค้าให้ลูกค้ารายเดียวได้มากกว่าหนึ่งอย่าง
คือ ทำงานในลักษณะ Cross Selling ได้เพิ่มมากขึ้น"
หลังจากนั้น ธนาคารเอเชียจะเชื่อมระบบการให้บริการผ่านช่องทางสาขา, eChannal
และคาดว่าจะเชื่อมโยงทุกช่องทางได้ในอีก 2 ปีข้างหน้า "การแข่งขันในอนาคต
ไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนสาขาเท่านั้น แต่เกิดจากความสามารถในการเข้าหาและเข้าถึงความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก"
จุลกรให้เหตุผล
โครงการ Asia Care U มีผลกระทบกับการดำเนินงานของธนาคารเอเชียอย่าง มาก
ทั้งพนักงาน ระบบการทำงาน องค์กรซึ่งต้องจัดรูปแบบใหม่เพื่อจัดกระบวนทัพใหม่
ในแต่ละแผนกต้องใช้เวลามากพอสมควร ดังนั้นหากโครงการสมบูรณ์แบบสามารถ เอื้อประโยชน์ให้กับอีกฝ่ายได้
ซึ่งการทำงานนี้เหมาะสมกับตลาดในปัจจุบันที่มีความ ยืดหยุ่นสูง มีความสามารถในการปรับตัวที่ธนาคารพยายามหารูปแบบทางธุรกิจ
(Business Model) ที่นำไปสู่ความสำเร็จหรืออยู่รอด
"ทุกวันนี้มีคนเข้าใจ Retail Banking น้อยมาก เพราะไม่เคยทำมาก่อน ในอดีต
ลูกค้ารายเล็กพวกเราไม่ต้อนรับ" จุลกรเล่า "รูปแบบธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็วมาก
กระบวน การทำงานก็ต้องเปลี่ยน จะไปขายของอย่างเดียวโดยไม่เปลี่ยนข้างในไม่ได้
ซึ่งพวกเราโชคดีที่เปลี่ยนช่วงธนาคารยังมีขนาดไม่ใหญ่"
หลังเปิดตัวโครงการ Asia Care U ดูเหมือนว่าธนาคารเอเชียเชื่อมั่นอย่างมากในทิศทางการดำเนินธุรกิจ
เพื่อสร้างความ สอดคล้องกับสภาวะตลาด โดยเฉพาะอย่าง ยิ่งการสร้างความแตกต่าง
และมีผลิตภัณฑ์ ที่หลากหลาย ซึ่งธนาคารเชื่อว่าความอยู่รอด ก็คือ การฉีกตัวหนีคู่แข่ง
รวมถึงเน้นกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น
"ทางเลือกสำหรับลูกค้าและสินค้ามีมากมาย แต่ธนาคารไม่ใช่โรงงานน้ำตาล ที่มีผลผลิตออกมาเป็นน้ำตาล
แต่เป็น Multi Product ซึ่งแต่ละสินค้ากลายเป็น Commodity"
ปัจจุบัน บทสรุปความสำเร็จของ Asia Care U ยังไม่สามารถแสดงออกมาอย่างชัดเจน
แต่สิ่งหนึ่งที่อธิบายได้ คือ จะทำอย่างไรที่จะดึงลูกค้ามาให้ได้ โดยธนาคารลงทุนในขอบเขตเป็นไปได้
เนื่องเพราะสิ่งที่ต้องการคือ การยอมรับและจงรัก ภักดี ซึ่งเกิดผลดีสำหรับการเป็นธนาคารแรกไม่ใช่แห่งที่สองที่ลูกค้าเลือก
