ท่ามกลางซากปรักหักพังของสถาบันการเงินไทยที่ต่างล่มสลายจากผลของวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจ
เมื่อปี 2540 การเติบโตและความสำเร็จของ Standard Chartered Nakornthon ในช่วงปีที่ผ่านมา
กำลังบ่งบอกทิศทางและมาตรฐานใหม่ของธุรกิจสถาบันการเงินไทยในอนาคต
ตั้งแต่ Standard Chartered เข้ากุมบังเหียนธนาคารนครธน ด้วยการเป็นผู้ถือหุ้น
รายใหญ่ในสัดส่วน 75% พร้อมกับการเปลี่ยนชื่อธนาคารมาเป็น Standard Chartered
Nakornthon (SCNB) เมื่อเดือนกันยายน 2542 หากนับเนื่องจนถึงห้วงเวลานี้ก็เป็นระยะเวลาเพียง
3 ปีเศษ ที่มิได้ดำเนินไปด้วยภารกิจในการจัดระบบและปรับเปลี่ยนกระบวนการบริหารภายในเท่านั้น
หากสถาบันการเงินแห่งนี้จำเป็นจะต้องแสวงหามาตรการในการ generate รายได้และผลกำไร
ตอบแทนเม็ดเงินการลงทุน 12,000 ล้าน บาทที่ได้จ่ายในการซื้อหุ้นจากกองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาสถาบันการเงินในครั้งนั้นให้เร็วที่สุดด้วย
การแบกหนี้เสียกว่า 2 หมื่นล้านบาทไว้บนหลังขณะที่ต้องเดินต่อไปข้างหน้า
เป็น ภาระที่หนักหน่วงและท้าทายความสามารถของ SCNB ไม่น้อย แม้ว่าจะได้รับการช่วยเหลือจากภาครัฐในระดับที่ก่อให้เกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์พอสมควร
แต่นั่นย่อมไม่ใช่เหตุผลหรือปัจจัยหลักที่ทำให้สถาบันการเงินแห่งนี้ สามารถบันทึกผลประกอบการแสดง
ตัวเลขกำไรด้วยหมึกสีดำ แทนการรับรู้ภาวะการขาดทุนตัวแดง ดังที่ดำเนินมาตลอดในช่วงก่อนหน้านี้ได้
ปี 2545 นับเป็นปีแรก ที่ SCNB บันทึกตัวเลขผลกำไรในรายงานประจำปี ด้วยมูลค่ารวม
445 ล้านบาท ซึ่งอาจจะไม่ใช่จำนวนตัวเลขที่มากมายนักเมื่อเปรียบเทียบกับ
สถาบันการเงินที่มีหลักฐานมั่นคงแห่งอื่นๆ แต่หากพิจารณาจากผลประกอบการขาดทุนกว่า
736 ล้านบาทในช่วงปีก่อนหน้า ต้องถือว่า SCNB ประสบผลสำเร็จในการปรับปรุงการดำเนินงานได้ดีขึ้นในอัตรากว่าร้อยละ
160 หรือสูงกว่าปีก่อนหน้าถึง 1,181 ล้านบาท
และยิ่งเป็นการเติบโตแบบก้าวกระโดดเมื่อเปรียบเทียบกับผลประกอบการขาดทุนกว่า
2,347 ล้านบาท ในช่วงปี 2543 ซึ่งเป็นช่วงปีแรกของการเข้ามามีบทบาทบริหารธนาคารแห่งนี้
"เราพยายามที่จะไม่ใช้เวลาในการเก็บกวาดบ้านใหม่ให้นานเกินไป โดยสิ่งที่เราทำไม่ใช่การลดค่าใช้จ่าย
ในลักษณะของการลดต้นทุน (cut cost) แต่เราพยายามที่จะบริหารต้นทุน (manage
cost) ให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น" วิษณุ โมฮัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
SCNB บอก "ผู้จัดการ"
การเก็บกวาดบ้านที่ว่ามิได้เป็นเพียงการรื้อสร้างและจัดระบบของหนี้เสียจำนวนมากที่
SCNB เผชิญอยู่เท่านั้น หากการปรับเปลี่ยนทัศนะของบุคลากรในระดับต่างๆ ให้
หลอมรวมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรเดียวกันก็มีความสำคัญไม่น้อย
ศูนย์ฝึกอบรมบุคลากร (Learning Centre) ที่ดำเนินการด้วยมาตรฐานระดับโลกจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องเกิดขึ้นภายในธนาคารแห่งนี้
ซึ่งนอกจากจะเป็นการลงทุนเพื่อพัฒนาทักษะด้านอิเล็กทรอนิกส์ และการเรียนรู้อื่นๆ
แล้ว ยังเป็นการส่งผ่านทัศนะใหม่ สำหรับการที่จะบรรลุเป้าหมายในการสร้างอนาคตร่วมกันด้วย
ขณะที่สถานการณ์ในเชิงธุรกิจ ภายใต้สัดส่วนที่เงินฝากเป็นแหล่งเงินทุนสำคัญในอัตราร้อยละกว่า
82 ของธนาคาร อาจเป็นเรื่องโชคดีที่ภาวะการปรับลดลงของอัตราดอกเบี้ยในตลาดเงินตลอดทั้งปี
ส่งผลให้ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยของธนาคารลดลง กว่า 420 ล้านบาท และเป็นปัจจัยหนึ่งที่ประกอบส่วนกับการลดค่าใช้จ่ายส่วนอื่นๆ
แล้ว ทำให้ผลประกอบการในรอบปีที่ผ่านมาสามารถทำกำไรได้เป็นปีแรก
แต่นั่นอาจเป็นการประเมินที่ดูแคลนความสามารถและจัดเจนของคณะผู้บริหารธนาคารแห่งนี้มากเกินไป
เพราะสภาพการแข่งขันและความพยายามของสถาบันการเงินแต่ละแห่งที่มุ่งหมายจะยึดกุมพื้นที่ธุรกรรมด้านบุคคล
ธนกิจ เพื่อการสร้างเสริมรายได้อย่างต่อเนื่องนั้น ความชำนาญการของ Standard
Chartered ในการประกอบธุรกิจ consumer banking ที่ได้ผ่านประสบ การณ์ในตลาดเกิดใหม่
(emerging market) มาอย่างยาวนานในภูมิภาคต่างๆ ทั้งเอเชียแปซิฟิก เอเชียใต้
ตะวันออกกลาง หรือแม้ในแอฟริกา ได้รับการถ่ายทอดให้เป็นประหนึ่งจักรกลสำคัญสำหรับการดำเนินกิจกรรมแข่งขันกับสถาบันการเงินอื่นๆ
ในประเทศไทยในห้วงที่ผ่านมาได้อย่างมีนัยสำคัญ
การเข้ามามีบทบาทในการบริหารของ Standard Chartered มิได้จำกัดเป้าหมาย
หลักของสถาบันการเงินแห่งนี้อยู่ที่เพียงการแก้ไขปัญหาการดำเนินกิจการที่ประสบปัญหาขาดทุน
ให้กลับมามีกำไรเท่านั้น หากแต่ Standard Chartered มุ่งหมายที่จะสร้างธนาคารพาณิชย์ชั้นนำให้เกิดขึ้นจากซากที่หักพังนี้ด้วย
"การเป็นธนาคารท้องถิ่นหรือธนาคารต่างชาติ มิใช่องค์ประกอบหลักสำหรับการตัดสินใจใช้บริการของลูกค้าอีกแล้ว
ลูกค้าส่วนใหญ่สนใจการให้บริการของสถาบันการเงินแต่ละแห่งที่ตอบสนองความต้องการของพวกเขามากกว่า"
เป็นทัศนะของ วิษณุ โมฮัน ที่สอดรับกับแนวความคิดว่าด้วย ธนาคารเป็นเรื่องสากล
ที่บัณฑูร ล่ำซำ แห่งธนาคารกสิกรไทย เคยแสดงไว้ไม่น้อย
หากแต่สำหรับ วิษณุ โมฮัน และ SCNB ในฐานะที่เป็นผู้แสดงใหม่ในเวทีการเงินไทย
การสร้างความน่าเชื่อถือในตราสัญลักษณ์ และความแข็งแกร่งในชื่อเสียงของธนาคาร
ยังเป็นสิ่งที่จำเป็นยิ่งในระยะเริ่มแรกนี้
ยุทธศาสตร์ว่าด้วยการสร้างแบรนด์และมาตรฐานใหม่ (Building our Brand and
Setting New Standard) ทำให้ปี 2543 เป็นปีที่อุดมไปด้วยสีสันสำหรับ SCNB
ไม่ว่าจะเป็นการเปิดตัวบัตรเครดิต "สแตนดาร์ดชาร์ตเตอร์ด มาสเตอร์คาร์ด พิคเจอร์"
บัตรเครดิตที่ใช้เทคนิคการพิมพ์พิเศษ, การเปิดตัวสาขาของธนาคารในซูเปอร์สโตร์
ที่เทสโก้โลตัส สาขาสุขุมวิท 50 รวมถึงการทำสื่อโฆษณาบนตัวรถไฟฟ้าบีทีเอส
ซึ่งนับเป็นการริเริ่มการใช้สื่อชนิดนี้ในการประชาสัมพันธ์เป็นรายแรกๆ เพื่อส่งเสริมการขายและแนะนำผลิตภัณฑ์การบริการให้แก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
มาตรฐานใหม่ที่ SCNB นำเสนอต่อสาธารณะ มิได้ผูกพันอยู่เฉพาะในประเด็นว่าด้วยกิจกรรมทางการตลาดเพื่อขยายฐานลูกค้าเท่านั้น
ในช่วงปีถัดมา รูปลักษณ์ใหม่ของการให้บริการด้านธนาคาร (New Branch Concept)
ได้รับการนำเสนอเป็นแห่งแรกที่สาขาสาทร ท่ามกลางบรรยากาศที่แตกต่างจากรูปแบบ
สำนักงานสาขาของธนาคารทั่วไปอย่างสิ้นเชิง โดยเฉพาะแนวความคิดว่าด้วย "Financial
Spa" ซึ่งลูกค้าและเจ้าหน้าที่ของธนาคารสามารถให้คำแนะนำและตรวจสอบสภาพทางการเงินร่วมกันได้
"ธนาคารอื่น อาจสนใจที่จะพัฒนาระบบต่างๆ เพื่อความสะดวกในการบริหารจัดการของธนาคารเอง
แต่สำหรับ SCNB สิ่งที่เราต้องการคือการพัฒนาบริการเพื่ออำนวยความสะดวกให้แก่ลูกค้า"
เป็นการเปิดแนวรุกเข้าสู่สมรภูมิการแข่งขัน ท่ามกลางสถานการณ์ที่ธนาคารเจ้าของพื้นที่หลายรายกำลังให้ความสนใจกับการเพิ่ม
feature และวางเครือข่าย automation อย่างขะมักเขม้น
ขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นทักษะและวิสัยทัศน์ในการดำเนินธุรกิจ ในระดับสากลของเครือข่ายธนาคารระดับนานาชาติแห่งนี้อย่างชัดเจน
"consumer banking โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของสินเชื่อบุคคล เป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่และมีศักยภาพอย่างมาก
ขณะที่ธนาคารท้องถิ่นหลายแห่งไม่ค่อยให้ความสนใจหรือขาดการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า
แต่สำหรับ SCNB นี่คือโอกาสสำคัญที่ธนาคารจะสามารถนำความชำนาญการในเรื่องนี้นำเสนอต่อกลุ่มเป้าหมาย
ซึ่งความสำเร็จอย่างรวดเร็วของ SCNB ในช่วงที่ผ่านมาก็เป็นผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานคุณภาพของผลิตภัณฑ์
และบริการที่ดีเข้าไว้ด้วยกัน"
แผนการดำเนินงานของ SCNB ในส่วนของ consumer banking ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา
ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ unsecured lending ที่ประกอบด้วยบริการด้านบัตรเครดิต
สินเชื่อ บุคคล (Personal Installment Loan) และวงเงินพิเศษส่วนบุคคล (Personal
Line of Credit) ดำเนินไปท่ามกลางการสำรวจวิจัยความต้องการของตลาดอย่างหนักหน่วง
สำหรับ การจัดวางผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ๆ เข้าสู่ตลาด ไม่ว่าจะเป็นการร่วมมือกับบริษัทสินค้า
ตกแต่งบ้าน ในการเปิดตัวบริการสินเชื่อตกแต่งบ้าน (Home Decor Loan) ที่ได้นำเสนอ
เข้าสู่ตลาดในช่วงกลางปีที่ผ่านมา
ทีมงานในฝ่ายของบุคคลธนกิจ จึงกลายเป็นหัวหอกในการสร้างรายได้ให้กับธนาคาร
อย่างต่อเนื่อง ด้วยกลยุทธ์การตลาดแบบเจาะกลุ่มเป้าหมายลูกค้ารายย่อย ที่มีเครือข่ายของตัวแทนพนักงานขายกว่า
1,000 คนเชื่อมโยงบริการจากธนาคารไปสู่ลูกค้า ทำให้ธนาคารมีจำนวนบัญชีเงินฝากและสินเชื่อสูงถึงกว่า
7 แสนบัญชีในปัจจุบัน
ขณะเดียวกัน การลงนามความร่วมมือเป็นพันธมิตรกับธนาคารอาคารสงเคราะห์ (ธอส.)
เพื่อการแนะนำลูกค้าให้แก่กัน ตลอดจนการพิจารณาขายบัญชีลูกค้าสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัยของ
SCNB ให้กับ ธอส. ได้บ่งชี้ทิศทางสำหรับการเติบโตของ SCNB ในประเทศไทยไม่น้อย
เพราะแม้ว่า Standard Chartered จะมีความชำนาญการและเป็นผู้นำในเรื่อง
mortgage housing loan ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก แต่สำหรับการดำเนินงานในประเทศไทย
นี่มิใช่ธุรกิจที่ SCNB ต้องการจะเน้นในช่วงระยะเวลานี้
สิ่งที่น่าสนใจสำหรับ SCNB หลังจากประสบผลสำเร็จจากการขยายฐานลูกค้า consumer
banking ในช่วงถัดจากนี้ จึงอยู่ที่การรุกเข้าเสนอบริการ business banking
ให้กับผู้ประกอบการธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ซึ่งประกอบด้วยบริการด้านเงินฝาก
สินเชื่อ และบริการสนับสนุนธุรกรรมทางการค้า อย่างครบวงจร ที่ได้รับการระบุให้เป็นแผนงานสำหรับการขยายธุรกิจในช่วง
phrase ที่ 2 นับจากนี้
ความสำเร็จในช่วงปี 2545 อาจเป็นเพียงจุดเริ่มต้น สำหรับก้าวย่างสำหรับ
SCNB ที่กำลังลงหลักปักฐานให้มั่นคงยิ่งขึ้นในประเทศไทย หากแต่ความท้าทายในปี
2546 ซึ่งเป็นช่วงเวลาแห่งการเฉลิมฉลองวาระครบรอบ 150 ปี ของ Standard Chartered
ในระดับสากล และอนาคตจากนี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจติดตามไม่น้อยเลยว่า SCNB จะสามารถเก็บเกี่ยวความสำเร็จได้ในระดับใด
