บทบาทของ SCIB ที่เลือนรางมาเกือบ 2 ปี เริ่มชัดเจนขึ้น หลังจากมีการว่าจ้างที่ปรึกษามืออาชีพเข้ามาศึกษาแนวทางพัฒนาคน กระบวนการทำงาน และผลิตภัณฑ์ แผนธุรกิจใหม่ อาจถือว่าเป็นการ “ผ่าตัดใหญ่” เตรียมรับกับพันธมิตรใหม่ที่จะเข้ามาในอนาคต

แม้ธนาคารนครหลวงไทย (SCIB) จะเป็นธนาคารที่มีอายุ 66 ปี มีสินทรัพย์อันดับ 5 ของธนาคารไทย หรือมีมูลค่า 418,347 ล้านบาท (กันยายน 2550) ก็ตาม แต่ทว่าการรับรู้ของลูกค้ากลับไม่รู้สึกเข้าถึง ไม่เข้าใจในสินค้าและบริการมากนัก อาจเป็นเพราะว่ากิจกรรมต่างๆ ที่ผ่านมาค่อนข้างเงียบ ขาดความต่อเนื่อง

ชัยวัฒน์ อุทัยวรรณ์ ในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ ที่เพิ่งเข้ามารับภาระได้เพียง 6 เดือน ตระหนักถึงเรื่องนี้เป็นอย่างดี และยอมรับว่าตลอดระยะ 2 ปีที่ผ่านมา องค์กรแห่งนี้ดำเนินงานค่อนข้างเงียบ เพราะมีการเปลี่ยนแปลงหลายช่วงเวลา จากที่ดูแลโดยรัฐ จนกลายเป็นธนาคารเอกชนเมื่อปี 2547 และได้รับผลกระทบจากวิกฤติเศรษฐกิจเมื่อปี 2540 เช่นเดียวกับธนาคารอื่นๆ จนกระทั่งต้องควบรวมกิจการกับธนาคารศรีนคร และมีกองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาระบบสถาบันการเงินถือหุ้น 47.85% ในปัจจุบัน

อย่างไรก็ดี ก่อนที่ชัยวัฒน์จะตัดสินใจเข้ามาบริหารในองค์กรนี้ เขามองว่าธนาคารแห่งนี้น่าจะขยายผลได้หลายเรื่อง อาทิ ความคล่องตัวที่น่าจะมีพอสมควร เนื่องจากว่ามีขนาดที่ไม่เล็กเกินไป มีความพร้อมในการลงทุนเพื่อพัฒนาตนเอง ขณะเดียวกันก็ไม่ใหญ่เกินไปจนอุ้ยอ้ายทำอะไรไม่ได้ นี่คือจุดเด่นค่อนข้างชัดเจน

และพนักงานพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง หลังจากที่ธนาคารควบรวมกิจการธนาคารศรีนครเมื่อปี 2545 หลังจากที่ผ่านประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงมาค่อนข้างมาก เพียงแต่พนักงานเหล่านั้นต้องการความชัดเจนและการนำที่ดี

แต่ภาพที่เขามองในฐานะคนนอกก่อนที่จะเข้ามาบริหารงานแตกต่างกัน หลังจากที่เขาเริ่มเข้ามาบริหารงานไปแล้ว 6 เดือน เขาพบว่าธนาคารแห่งนี้ต้องปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ มี 3 เรื่องที่ต้องดำเนินการทันที คือ คน (people) กระบวนการทำงาน (process) และผลิตภัณฑ์ (product)

เขาเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ด้วยการจ้างบริษัทที่ปรึกษามืออาชีพระดับโลก 2 แห่ง เพื่อทำหน้าที่ให้คำปรึกษา และลงมือวิจัยเพื่อพัฒนาอย่างละเอียดถี่ยิบเพื่อให้รู้ว่าภาพใหญ่ของธนาคารเป็นอย่างไร เพื่อเตรียมความพร้อมในการปรับตัว

บริษัทวัตสัน ไวแอท (Watson Wyatt) เข้ามาดูแลปรับโครงสร้างองค์กร (people) เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล เพราะขณะนี้โครงสร้างการทำงานมีการทับซ้อนกันอยู่มากพอสมควร เกิดจากผลพวงควบรวมกิจการกับธนาคารศรีนคร

วัตสัน ไวแอท เป็นบริษัทที่เชี่ยวชาญด้าน Human Resource : HR มีประสบการณ์ทำงานให้กับสถาบันการเงินเกือบทุกแห่งในประเทศไทย รวมทั้งระดับโลก

บริษัทไพโวทอล รีซอร์ส (Pivotal Resource) จากสิงคโปร์ที่บริษัทแม่อยู่สหรัฐอเมริกา และมีสำนักงานอยู่ในเมืองไทย จะทำหน้าที่ตรวจสอบระบบการทำงาน (process) โดยนำทฤษฎี Six Sigma เข้ามาใช้ในกระบวนการทำงาน อาทิ การกู้เงินส่วนบุคคล สินเชื่อบ้าน และธุรกิจเครดิตการ์ด

“ผลิตภัณฑ์บัตรเครดิตมีกฎเกณฑ์ที่เยิ่นเย้อพอสมควร ซึ่งเป็นอะไรที่มีนัยสำคัญมากๆ เพราะว่าแบงก์นี้ต้องมีการปรับตัวอีกเยอะ อย่างการพิจารณาบัตรเครดิต ควรอนุมัติได้ภายใน 7 วัน จากแต่ก่อน 21 วัน เพื่อนๆ ผมก็ตื่นเต้น นั่นคือโครงการที่ 1 ซึ่งแล้วเสร็จไปแล้ว”

รวมทั้งว่าจ้างสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หรือศศินทร์ เขามาทำหน้าที่ศึกษาผลิตภัณฑ์ (product) การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงศึกษารายละเอียดลูกค้าของธนาคารที่มีอยู่ในปัจจุบัน ศึกษาเครือข่ายสาขาแต่ละแห่งว่ามีจุดเด่น จุดด้อย เป็นอย่างไร และผลิตภัณฑ์ที่ให้บริการสอดคล้องกับความต้องการลูกค้าในแต่ละพื้นที่หรือไม่

การเลือกว่าจ้างบริษัทที่ปรึกษา 2 แห่งนั้น เกิดจากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา ตั้งแต่สมัยเขายังทำงานอยู่กับซิตี้แบงก์ และบริษัทเงินทุนเอไอจี ไฟแนนซ์ ซึ่งบริษัทเหล่านั้นก็ได้ว่าจ้างบริษัทเหล่านี้เช่นเดียวกันจึงทำให้เขามั่นใจ

ส่วนที่ว่าจ้างศศินทร์ สืบเนื่องจากเขาเป็นนิสิตเก่าศศินทร์ และเขาเองก็เชื่อมั่นในสถาบันการศึกษาแห่งนี้เป็นอย่างมาก โดยเฉพาะฝีมือในการวิจัยและพัฒนา ที่สำคัญผู้ทำวิจัยเป็นคนไทยที่รู้จักและเข้าใจพื้นที่เป็นอย่างดี

ผลการทำงานของทั้ง 2 บริษัท และอีก 1 สถาบัน ขณะนี้แล้วเสร็จเรียบร้อย และกำลังปรับแผนใหม่สำหรับ 3 ปีข้างหน้า โดยมีเป้าหมายต้องเป็นธนาคารที่แข็งแรง มีเสถียรภาพ และเป็นธนาคารที่มีระดับ

จากการทำงานของที่ปรึกษาทำให้ธนาคารได้เห็นภาพของตัวเองชัดเจนมากขึ้น มีเป้าหมายการดำเนินธุรกิจนับจากนี้ไป มีจุดขายของธนาคารจะมุ่งเน้นลูกค้ารายย่อยเพิ่มมากขึ้น ยึดลูกค้าต่างจังหวัด พัฒนาสินค้าและบริการไปตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ เพราะสถานการณ์การแข่งขันพื้นที่ในกรุงเทพฯ หรือเมืองใหญ่ ได้ถูกธนาคารไทยพาณิชย์ ธนาคารกรุงเทพ และธนาคารกสิกรไทยกระจายครอบคลุมเกือบหมดแล้ว

เหตุผลที่มุ่งไปที่ลูกค้ารายย่อย เพราะปัจจุบันธนาคารปล่อยสินเชื่อรายย่อยเพียง 14% ในขณะที่ธนาคารอื่นให้บริการ 30-40 % ฉะนั้นจึงเห็นว่าธนาคารยังมีโอกาสที่จะเติบโตได้อีกมาก และคาดหวังที่จะโตไปถึง 30% อย่างรวดเร็วให้เหมือนเช่นธนาคารอื่นๆ

อีกเหตุผลคือพบว่ารายได้จากการดำเนินธุรกิจรายย่อยได้รับผลตอบแทนที่สูงกว่ารายใหญ่ที่นับวันจะได้ผลตอบแทนน้อยลง เป็นเพราะว่าองค์กรขนาดใหญ่สามารถคืนเงินกู้ได้อย่างรวดเร็ว กลับกลายเป็นว่าธนาคารต้องทำงานอย่างหนักเพื่อแลกกับผลตอบแทนที่ไม่มาก จึงมองว่าไม่คุ้ม

“ถ้าถามว่าพยายามทำอย่างไรเพื่อหาจุดแตกต่าง เราเชื่อว่าการมองลูกค้าเป็นหลัก เน้นการแข่งขันโดยใช้พื้นที่เป็นหลัก เราจะตอบคำถามได้หลายอย่าง เราไม่คิดว่าจะเอาใจลูกค้าได้ทุกกลุ่ม เราคงต้องเลือกเน้นลูกค้ากลุ่มไหนเป็นเป้าหมายหลัก เป้าหมายรอง และลูกค้าทั่วๆ ไป”

แนวคิดธนาคารจะแบ่งพื้นที่ขายคล้ายกับพื้นที่ปกครอง เพราะมีข้อมูลจำนวนประชากร รายได้ ไลฟ์สไตล์ รู้การแข่งขันของคู่แข่ง ส่วนแบ่งการตลาดของธนาคาร

จากการให้ความสำคัญของพื้นที่ ทำให้ธนาคารเริ่มพัฒนาและปรับปรุงสาขาทั้งหมด 404 แห่ง แบ่งเป็นกรุงเทพฯ 191 แห่ง และต่างจังหวัด 213 แห่ง แบ่งออกเป็นภาคเหนือและตะวันออกเฉียงเหนือ 114 แห่ง และภาคใต้ 99 แห่ง

“การเอาลูกค้าเป็นหลัก เราศึกษามาหมด เราดูตัวตลาด ลักษณะประชากรในตลาด ลักษณะการแข่งขันในตลาด การแข่งขันสูง ตลาดมีศักยภาพสูง ปานกลาง ต่ำ การแข่งขันสูง การแข่งขันต่ำ พื้นที่การแข่งสูง การแข่งขันศักยภาพพื้นที่สูงมาก จะสู้ไม่สู้ เรามีอะไรแค่ไหน เรารู้อยู่ พื้นที่มี 2 สาขา แต่อยู่ผิดที่ผิดทางกับการแข่งขันเราจะสู้ในพื้นที่ที่เป็นสนามรบไหม หรือจะปล่อยพื้นที่ไว้อย่างเดิม หรือจะถอยไป ถ้าปล่อยไว้อย่างเดิม เราจะย่อส่วนลงมาไหม จากสาขาเต็มรูปแบบ มาเป็นสาขาบริการเฉยๆ มันก็จะเป็นการบริหารสอดคล้องกับลักษณะการตลาดในพื้นที่ จะเริ่มทยอยให้เห็นแล้ว”

ชัยวัฒน์ได้ยกตัวอย่างการทำงานของแต่ละสาขาที่ผ่านมาเพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้น

“อย่างเมืองทองธานี มีสาขาอยู่ วันดี คืนดี ทำทางยกระดับข้าม เลยถูกบังหมด คุณอยู่ถูกตลาดล่ะ แต่อยู่ผิดที่หรือเปล่า ไม่เห็นอะไร จอดรถไม่ได้ ใครจะมาใช้บริการ ก็ต้องย้าย ไม่ได้ปิด ย้ายให้เหมาะสมขึ้น วันนี้ต้องบอกว่าสาขาของธนาคารต้องปรับให้สอดคล้องไปกับลักษณะของลูกค้าในพื้นที่และการแข่งขันในพื้นที่นั้นๆ

ก่อนหน้านี้เราเคยเปิดสาขาที่อาคารออลซีซัน มีศูนย์การค้า เราเปิด 7 วัน แต่มันก็คึกคักวันทำงานจันทร์ถึงศุกร์เท่านั้น ทั้งตึกขายเต็มไปหมดเลย คนเดินน้อยมาก คนมาแค่โรงแรมคอนราด อีกกลุ่มหนึ่งไม่ได้มาเดินใช้บริการแบงก์ ฉะนั้นเสาร์-อาทิตย์ ผีหลอกเลย ในที่สุดเราก็หยุดวันเสาร์-อาทิตย์ ทำแค่จันทร์ถึงศุกร์

สาขาบางพลีมีชีวิตชีวาตลอด 7 วัน สาขามีทำเลที่สวยมาก อยู่ในห้างใหญ่ บางพลีเป็นชีวิตคนทำงาน มีคนทำงานเป็นกะ มีโรงงานเยอะแยะ มีทั้งคนที่เป็นหัวหน้างาน มีคนใช้แรงงาน พวกนี้เขามีมอเตอร์ไซด์ หลายคนก็มีรถยนต์ มันมีบริการที่เราเข้าไปได้ อย่างขาย พ.ร.บ.ประกันรถยนต์ เราก็ขายได้ บัตรเครดิต เงินฝากเราก็ขายได้ ไม่ใช่มีเพียงสาขาของธนาคาร เอาเอทีเอ็มไปใส่ เอาเครื่องอัพเดตสมุดเงินฝากไปใส่ก็ต้องทำให้เป็นจัดบริการครบวงจร และสามารถทำได้ 7 วัน”

ดูเหมือนว่าธนาคารหลวงไทยจะรู้จักตัวเองมากขึ้น รู้ทั้งจุดเด่นและจุดด้อย!!!

ธนาคารนครหลวงไทยรู้ว่าจุดด้อยของธนาคารไม่สามารถแข่งขันในกรุงเทพฯ ได้อย่างเต็มที่ เพราะไม่มีผลิตภัณฑ์ครบถ้วน อาทิ ตราสารอนุพันธ์ หน่วงลงทุนพิเศษ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อน แต่ในต่างจังหวัด ชัยวัฒน์มองว่าลูกค้าไม่ต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านั้น และผลิตภัณฑ์ที่ธนาคารมีอยู่ในปัจจุบันสามารถสู้กับคู่แข่งในต่างจังหวัดได้ และสาขาที่มี 213 แห่งที่ตั้งอยู่มานาน จึงเหมาะกับยุทธวิธีการทำตลาดที่เรียกว่า “ป่าล้อมเมือง”

แต่กลยุทธ์ป่าล้อมเมืองจะประสบความสำเร็จได้นั้นจะต้องสร้างแบรนด์ SCIB ให้เป็นที่รู้จักก่อน ที่ผ่านมาจะเริ่มเห็นกิจกรรมที่ทำขึ้นมาสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของต่างจังหวัด อาทิ การเป็นเจ้าภาพสร้างเหรียญจตุคามรามเทพ การสนับสนุนการประกวดดาวรุ่งลูกทุ่งไทยแลนด์ที่ตระเวนไปทั่วประเทศ รวมไปถึงการร่วมเป็นผู้สนับสนุนรายการเมืองสำราญทางสถานีโทรทัศน์ก่องทัพบกช่อง 7

“ผู้จัดการสาขาแฮปปี้มาก ไปตรงไหนมีเรื่องคุยกับลูกค้า การปรับเป็นการจูนอัพ brand value ให้มากขึ้น ให้มีจุดแข็งที่มากขึ้น”

นอกจากการปรับปรุงสาขาให้เหมาะกับพื้นที่แล้ว ด้านผลิตภัณฑ์เป็นอีกส่วนหนึ่งที่จะต้องออกแบบให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้าและพื้นที่ โดยผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องนำเสนอบริการที่มีอยู่ในธนาคารและบริษัทในเครืออีก 5 แห่ง อาทิ บลจ.นครหลวงไทย จำกัด บริษัทหลักทรัพย์นครหลวงไทย จำกัด บริษัทแม็กซ์ ประกันชีวิต ทั้ง 3 แห่งนี้ธนาคารถือหุ้น 100% ส่วนบริษัทราชธานี ลิสซิ่ง จำกัด ถือหุ้น 39.8% บริษัทสยามซิตี้ประกันภัย จำกัด ถือหุ้น 45.5%

SCIB มีเป้าหมายให้บริการในรูปแบบ one stop service สาขาเดียวสามารถให้บริการครบทุกผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในเครือ ซึ่งเป็นทิศทางที่ชัยวัฒน์ได้กำหนดไว้ตั้งแต่แรกหลังจากที่เขาเข้ามาทำงาน และเรียกว่า SCIB family

แม้ว่าธนาคารจะมีพนักงาน 6,843 คนก็ตาม แต่ชัยวัฒน์ก็ยังขาดทีมงานที่มีความรู้เฉพาะด้าน และเขายังต้องการคนทำงานที่มีความรู้ ประสบการณ์ ให้เหมาะสมกับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การให้สินเชื่อและบริการลูกค้าอสังหาริมทรัพย์ ทีมงานต้องมีความรู้และความชำนาญเกี่ยวกับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เพราะที่ผ่านมาธนาคารปล่อยสินเชื่อที่อยู่อาศัยกว่า 20,000 ล้านบาท

แต่จุดอ่อนของการให้บริการที่ผ่านมา หลังจากที่ปล่อยสินเชื่อออกไปแล้ว ไม่มีการติดต่อกลับไปยังลูกค้าอีก ซึ่งในความเป็นจริง ชัยวัฒน์มองว่า สามารถขายบริการอื่นๆ ให้กับลูกค้าได้อีก เพราะเจ้าหน้าที่ของธนาคารมีข้อมูลเบื้องต้นของลูกค้าอยู่แล้ว

“สมัยก่อนปล่อยโครงการเสร็จ ก็จบ ทีมฝ่ายงานสินเชื่อก็ทำกันเองไป ไม่ได้ประสานงานกัน ทีมสาขาก็ไม่ได้ดูแลโครงการที่เราปล่อยสินเชื่อไปเยอะแยะ ตอนนี้ต้องจับมือทำกันเป็นทีม การปล่อยสินเชื่อโครงการคงต้องดูแล และต้องมีบริการให้ลูกค้าได้ใช้อย่างครบวงจร เรามีบริษัทประกันวินาศภัย เรามีบริษัทประกันภัย มีทุกอย่าง”

แม้ว่าแผนธุรกิจของธนาคารจะชัดเจนขึ้น แต่ชัยวัฒน์บอกว่าธนาคารต้องใช้เวลาประมาณ 1 ปี หรือ 18 เดือนเพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานเรียนรู้และเข้าใจระบบการทำงานทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง การปรับเปลี่ยนคน ระบบการทำงานใหม่ และผลิตภัณฑ์ที่ต้องปรับปรุง

นอกจากการจัดการระบบภายในแล้ว การสร้างแบรนด์เป็นอีกพันธกิจหลักหนึ่งที่ชัยวัฒน์เร่งดำเนินการ เขาบอกว่าจะ “ปลุก” แบรนด์นี้ให้เป็นที่รู้จักอีกครั้งหลังจากที่เงียบหายไประยะหนึ่ง การให้บริการทุกอย่างของธนาคารและบริษัทในเครือจะไม่ใช่ต่างคนต่างทำเหมือนเช่นในอดีตที่ผ่านมา แต่สินค้าและบริการนับจากนี้ไปจะต้องทำตลาดร่วมกัน หรือที่เรียกว่า SCIB family member เพื่อให้ลูกค้าเกิดความคุ้นเคย ภาพที่เขาพยายามสื่อออกไปเพื่อให้สาธารณะชนรับรู้ ธุรกิจในเครือจะเดินไปพร้อมๆ กัน

“คุณจะเห็นเลยว่า คำว่า SCIB family เราจะพูดบ่อยมาก แล้วก็จะมี link gate เข้ามาอยู่เรื่อยๆ ฉะนั้นเราเปิดแนะนำตัวในศูนย์การค้า เราก็มี SCIB family อยู่ด้วย ไปทั้งแผง มันมีมากขึ้น มีลูกเล่น มีหลากหลายมากขึ้น”

การปลุกแบรนด์ขึ้นมา ไม่ใช่เพียงให้ลูกค้าได้รู้จักเท่านั้น แต่ชัยวัฒน์ยังคาดหวังไว้ว่า พนักงานและผู้จัดการสาขาทั่วประเทศของธนาคารและผู้บริหารบริษัทในเครือก็จะต้องมีความรู้และความเข้าใจเช่นเดียวกัน

การสร้างแบรนด์เพื่อให้มีความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกันแล้ว ธนาคารกำลังมีแผนปรับชื่อบริษัทในเครือบางแห่งให้สอดคล้องกับชื่อของธนาคารเพื่อให้ไปในทิศทางเดียวกัน อย่างเช่น บริษัทแม็กซ์ ประกันชีวิต จำกัด ก็จะเปลี่ยนชื่อใหม่ในต้นปีหน้า หรือปี 2551

ภาพการเปลี่ยนแปลงของธนาคารนครหลวงไทย หากมองให้ลึกแล้วเหมือนกับกำลัง “ผ่าตัด” ตัวเองให้ดูสมาร์ทขึ้น เปลี่ยนแปลงโฉมใหม่ให้ดูคล่องตัว มีสีสัน และดึงดูดใจ ทั้งนี้ก็เพื่อเตรียมตัวหาพันธมิตรใหม่ที่จะเข้ามาร่วมทุน เพื่อขยายธุรกิจให้เติบโต และชัยวัฒน์คาดการณ์ไว้ว่าสิ่งนี้น่าจะมีโอกาสได้เห็นในกลางปีหน้า

ก่อนหน้านี้ชัยวัฒน์เคยพูดกับ “ผู้จัดการ” ว่า ถ้าหากทำให้ธนาคารสามารถเติบโตได้ เขาก็ไม่รังเกียจที่จะซื้อสินเชื่อ หรือพอร์ตโฟลิโอ เพื่อที่จะทำให้ธนาคารได้รับผลตอบแทนที่ดีพอสมควร ซึ่งการเติบโตในรูปแบบดังกล่าว ชัยวัฒน์เรียกว่า โตแบบ in-organic หรือโตแบบไม่เป็นธรรมชาติ

การเปลี่ยนแปลงของธนาคารนครหลวงไทยแห่งนี้ นับว่าเป็นสิ่งที่ท้าทายผู้บริหารอย่างชัยวัฒน์เป็นอย่างมาก แม้เขาจะบอกว่าธนาคารแห่งนี้มีขนาดกลาง ไม่อุ้ยอ้ายก็ตาม แต่การที่ไม่เป็นองค์กรใหญ่ไปเลย หรือไม่เป็นองค์กรขนาดเล็ก จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสร้างภาพให้ชัดเจนและจับต้องได้ เพราะภาพของธนาคารนครงหลวงไทยขณะนี้ ยังเดินตามหลังธนาคารอื่นๆ อยู่อีกหลายก้าว ถ้าเป้าหมายข้างหน้าอีก 3 ปี จะเป็นธนาคารที่มีระดับ best in class ตามที่ผู้บริหารต้องการ