- มองทะลุมิติงานบริหารบุคคลสู่ High Performance Organization
- ผ่านทัศนะ CEO , คนในอาชีพ กับกลวิธีรุก รับ เลือกใช้เหมาะสถานการณ์
- เปิดเครื่องมืออินเทรนด์อย่าง CSR ส่งผลดีต่อพนักงาน องค์กรได้อย่างไร?
- HR กับภาระที่ยิ่งใหญ่ นำพาองค์กรฝ่าวิกฤตก้าวสู่ความเป็นเลิศในทุกด้าน

ในองค์กรธุรกิจเป้าหมายสูงสุดคือ การพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ (High Performance Organization : HPO) ทุกกระบวนการทำงาน ไม่เว้นแต่ HR ที่เป็นเหมือนเครื่องจักรสำคัญซึ่งคอยหล่อหลอมบุคลากรภายในให้มีศักยภาพเพิ่มความเข้มแข็งเพื่อจะต่อกรกับคู่แข่งในระดับโลก

แต่การจะเป็นองค์กรที่เป็นเลิศได้ต้องมีหลายปัจจัยทั้งจากผู้บริหาร และ HR ที่เป็นตัวกลางการสื่อสารความเข้าใจ ซึ่งนี้เป็นอีกความท้าทายต่อไปของวงการทรัพยากรบุคคลในปีหน้า

เส้นทางสู่ HPO

"เราเป็นหนึ่งในใจลูกค้าได้เพราะเขาศรัทธาด้วยความจริงใจที่องค์กรมอบให้มากกว่าการใช้เงินสร้างความสำเร็จ"

คำกล่าวของ กอบกาญจน์ สุริยสัตย์ วัฒนวรางกูล ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัท โตชิบา ประเทศไทย สะท้อนถึงผลสำเร็จของการสร้างองค์กรตลอดระยะเวลากว่า 38 ปี ก่อนผ่องถ่ายจากรุ่นพ่อสู่รุ่นลูกอย่างเธอ

แม้บริษัทจะเป็นผู้ประกอบการด้านเทคโนโลยีแต่ตนให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการคนมากกว่าเทคโนโลยีเพราะเมื่อบริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากรและผู้มีส่วนได้เสีย จะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานโดยรวม จุดเริ่มต้นของการเป็นองค์กรแห่งความเป็นเลิศต้องมาจากการบริหารจัดการวิสัยทัศน์ที่เป็นรูปธรรม

กอบกาญจน์ แนะว่าการก้าวไปสู่ HPO ไม่มีสูตรสำเร็จที่ตายตัว อย่าง "โตชิบา" ที่มีระบบจัดการบุคคลแบบลูกผสมคือการทำงานแบบ ฝรั่ง โดยให้ค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมและโปร่งใส และแบบญี่ปุ่น ซึ่งได้รับจากบริษัทแม่ด้านระเบียบวินัย การร่วมทุกข์ร่วมสุขยามองค์กรประสบปัญหา สุดท้ายใช้วัฒนธรรมไทยเข้ามาหล่อหลอมด้านมนุษย์ธรรมหรือการระลึกถึงบุญคุณของแผ่นดินด้วยการเข้าแถวร้องเพลงชาติทุกเช้าไม่ใช่เพราะประโยชน์ของตนเองแต่เพื่อประเทศชาติด้วย

และ บริษัทคำนึงถึงครอบครัวของพนักงานพยายามนำบุคคลในครอบครัวของพนักงานเข้ามาทำงานในองค์กรที่จะสร้างประสิทธิภาพของการทำงานให้มากขึ้น เป็นระบบการจัดการความขัดแย้งของบุคคลทำให้บริษัทไม่จำเป็นต้องมีสหภาพแรงงานแต่มีระบบจัดการบุคคลอย่างเข้มแข็ง

สำหรับการประเมินผลงานจะไม่เพียงวัดผลจาก KPI และ Balanced Scorecard แต่เป็นการประเมินแบบ 360 องศา โดยผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนเพื่อนร่วมงาน จะมีการประชุมร่วมกันทุกสัปดาห์เพื่อปรับความเข้าใจกัน

แต่การจะก้าวสู่ความเป็นเลิศได้ กอบกาญจน์ มองว่า HR ต้องคอยกระตุ้นทุกคนในองค์กรอยู่เสมอผ่านการอบรมและการทำกิจกรรม ซึ่งขณะนี้บริษัทพยายามนำการทำงานเพื่อสังคม หรือ CSR มาเป็นตัวกลางเพื่อให้เกิดความสามัคคีในองค์กร ขณะเดียวกันจะเป็นการดึงศักยภาพภายในของบุคลากรออกมาให้ทุกคนเห็น โดยเมื่อกลับไปทำงานเพื่อนร่วมงานหลายคนอาจให้ความสำคัญกับคนนั้นมากขึ้นและทำให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นตามลำดับ

"HR ต้องมีบทบาทความเป็นครู และเป็นผู้ปกครอง ต้องสร้างทุกคนในองค์กรให้มีศักยภาพเหมือนลูกหลานของตัวเองเพราะเมื่อเราคิดเช่นนั้นผลดีก็จะไม่ได้ตกอยู่กับองค์กรเราอย่างเดียวแต่จะส่งผลต่อประเทศด้วย" กอบกาญจน์ กล่าวย้ำ

Cultureเรื่องใหญ่อย่ามองข้าม

ในอีกมิติหนึ่งความแตกต่างด้านวัฒนธรรมองค์กรยังเป็นกำแพงคอยขวางกั้น บั่นทอน HR และองค์กรไม่ให้ก้าวไปสู่ HPO ที่ต่อให้องค์กรมีความแข็งแกร่งขนาดไหนย่อมจะสั่นคลอนได้ง่าย เช่นเดียวกับ บริษัท ปตท.เคมิคอล จำกัด (มหาชน) ที่อยู่ภายใต้การบริหารงานของบริษัทแม่ที่เข้มแข็ง แต่การยุบสององค์กรซึ่งมีคนเก่งคล้ายๆ กันมาอยู่ในบรรยากาศการทำงานเดียวกัน

อัฒฑวุฒิ หิรัญบูรณะ ในฐานะรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานพัฒนาและสนับสนุนองค์กร กล่าวว่า สิ่งแรกที่ HR ต้องทำคือพยายามสร้าง Culture ที่ได้รับการยอมรับแม้ต้องใช้เวลา HR ต้องเป็นตัวกลางในการสื่อสารและสร้างกิจกรรมเพื่อค่อยๆ ละลาย Culture ที่บุคคลยึดติด เช่น จัดกิจกรรม วัน Culture Day ให้ทุกคนได้ถ่ายทอดความคาดหวังของตนเองกับองค์กร หรือการถ่ายทอดความรู้ ให้บุคคลากรลดอัตตาลงเพื่อจะให้เกิดใจรับฟังความคิดเห็นกันมากขึ้น

ขณะเดียวกันต้องพยายามปลูกฝังวิสัยทัศน์ด้านพื้นฐาน ซึ่งเป็นการทำงานโดยยึดหลักคุณธรรมในการทำงาน และสร้างทีมงานให้มีความเข้มแข็งพร้อมจะเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา พร้อมกับต้องมีการจัดกาความรู้อย่างเป็นระบบ

ซึ่งสิ่งสำคัญต่อมาต้องสร้างแรงกระตุ้นให้กับบุคลากรตลอดเวลาเพราะวันนี้เป้าหมายของบริษัทจะต้องเป็น โกลเบิลแบรนด์ ที่พนักงานหลายคนอาจวิตกกับปัจจัยภายนอกประเทศที่ต้องเผชิญอยู่ แต่ HR จะต้องเปลี่ยนความกลัวให้เป็นความกล้าโดยการจัดกิจกรรมสร้างความเชื่อมั่นผ่านการให้รางวัลหรือประกาศเกียรติคุณ

ส่วนการประเมินผลช่วงแรกๆ HR ควรทำการประเมินแบบ 180 องศา ก่อนเพราะเป็นขั้นเริ่มต้นของการทำงาน แต่ถ้าหากประเมินแบบ 360 องศา บุคลากรอาจปรับตัวในความแตกต่างเหล่านั้นไม่ทันอาจทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงขึ้นภายในองค์กร

ด้าน วีรศักดิ์ ชุณหจักร ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล โรงแรมโอเรียนเต็ล ให้ข้อมูลว่า การที่องค์กร จะก้าวมาสู่จุดที่ลูกค้าให้การยอมรับในระดับโลกได้นั้นประกอบกับเป็นธุรกิจเซอร์วิส กล่าวว่า จึงให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญในการสร้างความองค์กรให้อยู่ในใจพนักงาน เพราะเวลานี้พนักงานรุ่นใหม่มีอัตราการลาออกที่สูงเป็นผลให้บริษัทต้องมีแนวทางการรองรับความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น โดยได้ร่วมมือกับมหาวิทยาลัย จุฬาลงกรณ์ ในการเปิดหลักสูตร MBA ระยะสั้น โดยใช้เวลาในช่วงเย็นหลังเลิกงานมาเรียน และผลที่ออกมาปรากฏว่าพนักงานมีความรักในองค์กรมากขึ้นเกิดจากองค์กรให้โอกาสในการเรียนโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ แต่มีเงื่อนไขต้องทำงานในองค์กรให้ครอบ 5 ปี

ขณะเดียวกันจะมีการทำกิจกรรมร่วมกับครอบครัวของพนักงานทุก 3 ปี ในการให้ครอบครัวพนักงานมางานเลี้ยงในโรงแรมเพื่อให้ครอบครัวซึมซับบรรยากาศและวัฒนธรรมขององค์กรที่คนในครอบครัวทำงานอยู่เพื่อสร้างให้เกิดความไว้วางใจร่วมกัน

บทบาท HR กับ CSR

และในหลายองค์กรเพิ่มศักยภาพความเป็นเลิศขององค์กรด้วยกิจกรรม CSR (Corporate Social Responsibility) ที่เรียกได้ว่า Win Win ในภาพลักษณ์ที่ออกสู่สังคม และความกลมเกลียบของพนักงานในการทำกิจกรรม

นงราม วงษ์วานิช รองผู้จัดการ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย บอกว่า HR มีบทบาทกับงาน CSR ในหลายด้าน 1.การสร้าง Value ขององค์กร ที่เน้นให้คนในองค์องให้คำนึงถึงผู้อื่น ซึ่ง Value ก็จะเปลี่ยนไปเป็นวัฒนธรรมขององค์กร ที่สำคัญคือ ความซื่อสัตย์ เป็นหน้าที่ที่ HR ต้องช่วยกันสร้างให้เกิดขึ้น

2.การกำหนดจรรยาบรรณการทำธุรกิจ เป็นสิ่งสื่อสารทั้งในและนอกองค์กร เช่น การที่พนักงานของตลาดหลักทรัพย์หากจะซื้อขายหุ้นก็จะต้องทำเรื่องรายงานทุกครั้ง 3.การดำเนินนโยบายด้านการพนักงานที่สนับสนุน CSR โดยแบ่งเป็นหลายๆ ด้าน เช่น การจ้างงาน เรื่องค่าตอบแทนก็ต้องพยายามทำให้พนักงานได้รับผลประโยชน์ที่ดี เป็นธรรม มีความยุติธรรมในการประเมินผลงาน หรือการสนับสนุนให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับองค์กร HR ต้องจะมีนโยบายพัฒนาศักยภาพขององค์กรให้เติบโตพร้อมกับองค์กร

นอกจากนี้ตลาดหลักทรัพย์ยังมีการการสนับสนุนการทำ CSR ทางอ้อมด้วย เช่น การไปสอนหนังสือตามสถาบันการศึกษา หรือการเข้าร่วมเป็นกรรมการในหน่วยงานที่ทำประโยชน์ต่อสังคม โดยการกำหนดวันลาให้พนักงานไปทำกิจกรรม CSR ได้ 5 วันทำการโดยไม่ถือเป็นวันลา ทั้งนี้จะต้องเข้าร่วมกับองค์กรที่ตลาด หลักทรัพย์รับรอง ลักษณะของกิจกรรม เช่น การไปเลี้ยงเด็กตามสถานเลี้ยงเด็กกำพร้า การไปดูแลคนชรา การอ่านหนังสือให้คนตาบอดฟัง เป็นต้น

แม้กระทั่งการรับฝึกนักศึกษาเข้าฝึกงาน HR วางนโยบายที่ไม่ใช่แค่ถ่ายเอกสารเป็นเท่านั้น โดยจะต้องมีการถ่ายทอดความรู้ในระดับที่เหมาะสมให้แก่นักศึกษา เพื่อสามารถนำความรู้ที่ได้ไปใช้ได้จริง ส่วน CSR ด้านอื่นๆ เช่น มูลนิธิตลาดหลักทรัพย์ฯ มอบเงินให้แก่มูลนิธิ หรือองค์กรเพื่อสังคม และการ CSR ผ่านหน่วยงานต่างๆ เช่น CSRI, TSI, ห้องสมุดมารวย เป็นต้น

ทางด้านโอภาส สุจริต ผู้จัดการอาวุโสสำนักการพนักงานและการบริหารกลาง บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า บทบาทของ HR ในการทำ CSR มีด้วยกัน 3 ประการ คือ 1บทบาทในการสร้าง ทั้งการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กรให้มีความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน เพื่อสร้างเป้าหมายเดียวกัน ต้องสร้างค่านิยมในการมีจิตสำนึก ในการพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืนไปพร้อมกับสิ่งแวดล้อมและสังคม และที่สำคัญคือการสร้างคุณภาพชีวิตดีให้กับพนักงาน เพื่อเสริมสร้างความภูมิใจภายในองค์กร

2.บทบาทในการการสนับสนุนการทำ CSR เช่น การร่วมกับหน่วยงานที่ส่งเสริมการทำ CRS เพื่อจัดทำโครงการใหม่ๆ ทั้งนี้ HR ต้องมีการประชาสัมพันธ์ในเชิงรุกอย่างสม่ำเสมอ หรือการหมุนเวียนพนักงานในแผนก HR เข้าร่วมเป็นคณะทำงานของ CSR ทุกกิจกรรม

3 บทบาทในการผสมผสาน ทั้ง competency, Corporate Governance (CG) ,การบริหารความเสี่ยง ,Performance Management เพื่อกำหนดนโยบายในการทำ CSR ให้เหมาะสมกับองค์กร

สิ่งที่บางจากเน้นตลอดเวลาคือ การทำ CSR ไม่ใช่การสร้างภาพแต่คือการคิดชอบ ทำชอบร่วมกันของทุกฝ่าย ทั้งต่อหน้าและลับหลัง โดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินมากมายแต่เป็นการใช้เงินอย่างมีเหตุผล ซึ่งการที่จะขับเคลื่อนให้ประสบความสำเร็จได้ ต้องพิจารณาทั้งมิติภายในและภายนอกองค์กรไปพร้อมกัน นอกจากนี้ยังต้องมองภาพใหญ่ของเรื่องนี้ให้ชัดเจน แต่ให้เริ่มทำจากสิ่งเล็กๆหรือใกล้ตัวก่อน

อย่างไรก็ตาม การก้าวสู่ HPO นั้น บทบาทของผู้นำ ในการนำพาองค์กรก้าวสู่เป้าหมายที่ตั้งใจมีส่วนสำคัญ ในการจัดการการบริหารความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น พญ.นลินี ไพบูลย์ ประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด ชี้ให้เห็นบทบาทที่ว่าอย่างชัดเจน ว่า ด้วยอายุธุรกิจที่ยาวนานมากว่า 20 ปี ทำให้เกิดช่องว่างระหว่างคนใหม่เก่า การปรับตัวของคนรุ่นเก่าจะปรับยาก โดยใช้ตนเองเป็นสื่อกลาง ในการเชื่อมคน 2 รุ่น

นลินี กล่าวว่า Leadership Style ของเธอนั้น จะเป็นคนที่มีบุคลิกที่เข้าถึงได้ง่าย ลงมือปฏิบัติให้ พนักงานเห็น ทั้งนี้ พยายามสร้างคนเองให้เป็นไอดอลที่คนอื่นสามารถทำตามได้ และขณะนี้ภาระที่สำคัญคือการสร้าง Generation ใหม่ หรือ Readership ในแต่ละสายงานรองรับการขยายตัวของธุรกิจ ที่บริษัทได้ขยายการส่งออกไปในหลายประเทศ เช่น ญี่ปุ่น กัมพูชา พม่า ทั้งนี้บุคคลที่เข้ามานั่งตำแหน่งนี้ จะต้องมีคุณสมบัติยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ขณะเดียวกันซีอีโอ ต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในทุกสถานการณ์ เช่น ในการทำธุรกิจระบบขายตรงอาจใช้ได้กับตลาดในบางประเทศ แต่ในบางประเทศต้องปรับเปลี่ยน หรือมีการรุก รับกับสิ่งที่เกิดขึ้น เช่น ธุรกิจขยายตรงไม่เหมาะกับตลาดในพม่า จึงต้องปรับธุรกิจเข้าสู่ระบบแฟรนไชส์ในประเทศนี้ ยังเป็นการให้เกิดการยอมรับแบรนด์ได้ง่ายขึ้น


10 ผลวิจัยพัฒนาคน-องค์กร

หากคุณเป็น HR เคยประเมินการทำงานของตนเองและคนรอบข้างหรือไม่ว่าในการวัดผลงานนิยมนำเครื่องมือใดมาใช้ และเครื่องมือนั้นเหมาะสมกับองค์กรของคนไทยหรือไม่ ?

ผศ.ดร. จิรประภา อัครบวร คณะบดี คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) ได้สำรวจเชิงวิจัยกับองค์กรที่เป็นสมาชิกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ตั้งแต่เดือน เมษายน – ตุลาคม 2550 พบว่า HR KPIs ได้รับความนิยมร้อยละ 67.4 รองลงมา HR AUDIT ร้อยละ 17.1 และ HR SCORECARD ร้อยละ13.2 สุดท้ายเป็น HR METRICS ร้อยละ 6.6 ขณะเดียวกันยังพบว่า ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดวัดผลที่ได้รับความนิยมและไม่ได้รับความนิยมขององค์กรไทยมีดังนี้

1.งานด้านการวางแผนทรัพยากรบุคคล นิยมกำหนดอัตราการลาออกของคนทำงาน แต่ไม่มีการระบุว่าคนที่ลาออกเป็นกลุ่มใด และข้อมูลของผู้ใต้บังคับบัญชาในแต่ละแผนกเป็นข้อมูลที่ถูกปล่อยปะละเลยมากที่สุด

2.งานสรรหาบุคคลข้อมูลด้านระยะเวลาในการบรรจุตำแหน่งว่างได้รับความนิยมสูงสุด แต่ไม่มีการกำหนดช่องทางรับสมัคร

3.ด้านการบริหารค่าตอบแทน ประเมินความตรงต่อเวลาการจ่ายเงินเดือนมากที่สุด ขณะที่ค่าใช้จ่ายเพื่อดูแลสุขภาพพนักงานรับความนิยมน้อยสุด

4. ด้านแรงงานสัมพันธ์ อัตราการหยุดงานรวมที่ควบคุมได้และจำนวนร้องทุกข์ต่อปีไม่มีการจัดการมากที่สุด

5. การฝึกอบรม พัฒนาและจัดการความรู้ พบว่า จำนวนชั่วโมงอบรมได้รับความนิยมมากที่สุด แต่ส่วนที่ไม่ได้รับความนิยมคือ การเก็บรวบรวมค่าใช้จ่ายเพื่อฝึกอบรม

6. การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ พบว่า ข้อมูลอัตราส่วนพนักงานที่รับการเลื่อนตำแหน่งโดยพิจารณาจากผลงานได้รับความนิยมน้อยที่สุด

7. ด้านพัฒนาองค์การ ข้อมูลความสำเร็จในกิจกรรมเพื่อพัฒนาองค์กรและความสำเร็จเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้รับความนิยมน้อยสุด

8.การบริหารผลงาน ด้านข้อมูลพนักงานที่ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติได้รับความนิยมน้อย

9.ด้านสารสนเทศเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ ข้อมูลเกี่ยวกับระยะเวลาในการตอบสนองสิ่งที่ร้องขอได้รับความนิยมน้อยสุด

10. ภาพรวมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ พบว่า รายได้ขององค์กรที่มีต่อพนักงานและยอดขายขององค์กรต่อพนักงานยังได้รับความนิยมน้อยสุด

ผศ.ดร. จิรประภา กล่าวทิ้งท้ายว่า ความท้าทายอนาคต HR ต้องแยกให้ออกระหว่างการประเมินผลกับการวัดผลเพราะเมื่อนำการประเมินมารวมกับการวัดผลย่อมทำให้เกิดผลกระทบกับเงินเดือนเนื่องจากการวัดผลจะเป็นเพียงการประเมินเพื่อปรับเปลี่ยนการทำงาน

จากงานสัมมนา HR กับการพัฒนาองค์การสู่ HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION จัดโดย สมาคมการจัดการบุคคลแห่งประเทศไทย ระหว่างวันที่ 15-16 พฤศจิกายนที่ผ่านมา