การถดถอยในส่วนแบ่งตลาดลงอย่างน่าวิตกช่วง 2 ปีที่ผ่านมาของโกดัก และความอุ้ยอ้ายของระบบการบริหารงานที่รวมศูนย์ ทำให้สิงห์ใหม่อย่างฟูจิก้าวขึ้นมาอย่างพรวดพราด โกดักต้องปรับองค์กรส่วนการตลาดใหม่ เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่เดิม ขณะที่ฟูจิต้องการเป็นที่หนึ่งแทนโกดัก

การปรับตัวภายในองค์กรครั้งใหญ่ของโกดัก โดยเปลี่ยนแนวบริหารจากการรวมศูนย์มาเป็นการกระจายอำนาจ ในครั้งนี้กลายเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงการต่อสู้ในตลาดของโกดักอีกครั้งหลังจากเป็นยักษ์หลับมานาน

ทั้งนี้เพราะการรุกอย่างจริงจังในช่วงเวลา 3 ปีที่ผ่านมาของ "ฟูจิ" สามารถช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดจากค่ายอื่น ๆ ไปได้ และจะยังคงช่วงชิงต่อไปเรื่อย ๆ ตราบใดที่ยังมีปัจจัยเอื้อ ทำให้โกดักรู้ว่านับจากนี้ต่อไป โกดักจะต้องทำอะไรสักอย่างเพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดของตนเองไว้ก่อนที่จะร่อยหรอลงไปมากกว่านี้

ตลาดอุปกรณ์ถ่ายภาพในช่วงปีที่ผ่านมา มีมูลค่าสูงถึง 4,000 ล้านบาท มีความเคลื่อนไหวทางด้านการขยายตัวอยู่ตลอดเวลาในช่วงปีเดียวกันนี้ อัตราการเติบโตสูงขึ้นถึง 20% หากเทียบจากการเริ่มต้นของธุรกิจนี้เมื่อ 27 ปีที่ผ่านมามีมูลค่าเพียง 20-30 ล้านบาทเท่านั้น จึงนับว่าเป็นตัวเลขที่น่าสนใจ

กล่าวกันว่า การเติบโตที่พุ่งขึ้นอย่างรวดเร็วขนาดนี้เป็นผลมาจากคู่ค้าในตลาดเดียวกันเป็นปัจจัยหนุนให้ตลาดตื่นตัว การสร้างกิจกรรมการตลาด เช่น รายการส่งเสริมการขายทั่ว ๆ ไปมีผลในการกระตุ้นให้ผู้บริโภคเกิดความสนใจในสินค้าประเภทนี้มากขึ้น ขณะเดียวกันการลดอัตราภาษีนำเข้าลงเหลือ 30% ทำให้ราคาของสินค้าลดลงตามไปด้วย

จากมูลค่าการตลาด 4,000 ล้านบาทนี้ประมาณ 50% เป็นรายได้ที่ทางโกดักมีความสามารถในการขายได้ถึง 2,000 ล้านบาท โกดักจึงเป็นผู้นำตลาดนี้มาตลอด

แม้ว่าโกดักจะเป็นผู้นำตลาดในปัจจุบันนี้ก็ตาม แต่ความเข้มข้นด้านการแข่งขันของตลาดเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดเริ่มรุนแรงมากขึ้นทุกที เดิมโกดักเคยครองสัดส่วนอยู่ 90% ในอดีต แต่ขณะนี้สัดส่วนการตลาดเริ่มลดลงมาอยู่ในอัตราที่ 60% แล้วหลังจากที่ฟูจิคู่แข่งรายสำคัญเริ่มบุกตลาดอย่างจริงจัง

ปัจจุบันสินค้าของโกดักและฟูจิมีขายในตลาดจำนวนใกล้เคียงกันคือประมาณ 11 ชนิดสินค้า ได้แก่ ฟิล์ม กล้อง กระดาษ เครื่องอุปกรณ์แล๊บสี ฟิล์มภาพยนตร์ ฟิล์มอุตสาหกรรมการพิมพ์ ฟิล์มเอ๊กซเรย์ ไมโครฟิล์ม อุปกรณ์โสตทัศนูปกรณ์ สินค้าด้านอิเล็คทรอนิกส์

มูลค่าตลาดทั้งวงจรประมาณ 7,000 ล้านบาท รายได้ของตลาดประมาณ 70% มาจากอุตสาหกรรมการถ่ายภาพ คือ 4,000 ล้านบาท โกดักครองอยู่ 2,000 ล้านบาทเป็นรายได้ที่มีสัดส่วนการขายมาจาก กทม. 60% ต่างจังหวัด 55% หรือครองสัดส่นในระบบ 60% ในขณะที่ฟูจิครองสัดส่วนการตลาดอยู่ประมาณ 30%

ปัจจัยเอื้อให้ฟูจิเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้มากขึ้นเรื่อย ๆ นี้ ว่ากันว่าเป็นเพราะความพร้อมของฟูจิที่เคยเสียเปรียบโกดักมานานในเรื่องของช่องทางจัดจำหน่ายที่ฟูจิเคยใช้บอร์เนียว ซึ่งเป็นค่ายเดียวกันกับที่โกดักเคยใช้มาก่อนเป็นตัวแทนจำหน่ายมาตลอดเกือบ 30 ปี หลังจากเข้าเมืองไทยจนเมื่อปี 32 ฟูจิเพิ่งจะหันมาเปลี่ยนแปลงเป็นการทำตลาดเอง โดยการเข้ามาเปิดสาขาและมอบอำนาจหน้าที่ให้กับผู้บริหารคนไทย

"ในปีเดียวกันนี้ ทางฟูจิญี่ปุ่นได้ยกเลิกสัญญาการว่าจ้างตัวแทนจำหน่ายพร้อมกัน 3 ประเทศ คือ สิงคโปร์ มาเลเซีย และไทย ซึ่งในแถบเอเชียยังคงเหลืออีกประมาณ 3 ประเทศที่ยังมีตัวแทนขายอยู่คือ อินโดนีเซีย บรูไน และฟิลิปปินส์ ประเทศเหล่านี้ยังต้องพึ่งตัวแทนจำหน่ายเพราะเอเย่นต์ท้องถิ่นของเขาแข็งมาก" สมพันธ์ จารุมิลินท กรรมการบริหารและผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดบริษัท ฟูจิโฟโต้ฟิล์ม (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวกับ "ผู้จัดการ"

ความมีอิสระในการตัดสินใจงบประมาณในการใช้จ่ายและทีมงานที่มีความพร้อมนี้ ได้กลายเป็นสิ่งที่ทำให้ฟูจิลุกขึ้นมาพูดได้อย่างเต็มปากเต็มคำได้ว่า ช่องว่างของการแข่งขันที่ปล่อยให้โกดักทิ้งห่างมานานเริ่มขยับใกล้เข้ามาทุกทีแล้ว หรืออาจกล่าวได้ว่าอีกไม่นานฟูจิอาจจะขยับพ้นล้ำหน้าโกดักไปก็ว่าได้

ช่วงจังหวะของการเข้ามาทำตลาดเองของฟูจินี้ เป็นช่วงจังหวะที่มีความเหมาะสม ทั้งนี้เพราะเป็นช่วงเวลาเดียวกับที่โกดักกำลังเกิดปัญหาภายในองค์กรบุคลากรภายในมีการแข่งขันกันมากเพื่อแสดงผลงาน โดยเฉพาะในส่วนของโฟโต้ฟาสต์ และฟิล์มสมัครเล่นที่มีเกรียงศักดิ์ ตันพิภพ เป็นซูเปอร์ไวเซอร์ และณัฐพงศ์ กิจนิจชีวะ โดย 2 สายนี้ขับเคี่ยวกันมากเพื่อที่จะให้ลผงานของตนเองโดดเด่นขึ้นมาหลังจากนั้นไม่นานช่วงปลายปีก็มีพนักงานระดับกลางค่อย ๆ ทะยอยลาออก

คนในวงการกล่าวกันว่า ภายในโกดักช่วงนั้นมีความขัดแย้งกันสูงมาก แต่ก็ไม่มีการระบุชัดเจนว่า เป็นเพราะอะไร แต่สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในช่วงนั้นแต่ละฝ่ายพยายามที่จะแสดงผลงานของตนให้โดดเด่นและไม่ประสานงานกันเท่าที่ควร จึงทำปริมาณการเข้าออกพนักงานมีสูง

แม้ว่าบุคลากรเหล่านี้จะมีผู้เข้ามาแทนที่อยู่เรื่อย ๆ แต่สิ่งเหล่านี้ได้กลายเป็นส่วนประกอบที่ทำให้โกดักห่วงหน้าพะวงหลัง

กล่าวคือศึกภายนอกยังไม่ทันตั้งรับ ศึกภายในก็ต้องแก้ดังนั้นจะเห็นว่าในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาเป็นช่วงที่โกดักอยู่ในลักษณะของผู้ที่ตั้งรับตลาดอย่างเดียว

นอกจากนี้ การตั้งสาขาทำตลาดเองของฟูจิยังเป็นช่วงจังหวะเดียวกันกับที่โกดักเปลี่ยนผู้นำคนใหม่อีก จาก โจเซฟ เอ ดิลิเบอร์โต้ มาเป็นทวี เชาว์รุ่งรัตน์ ซึ่งก่อนหน้าที่โจเซฟจะเข้ามากินตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายการตลาด ผลิตภัณฑ์การถ่ายภาพเมื่อ 4 ปีที่แล้ว ตำแหน่งนี้เป็นของ ณรงค์ จิวังกูร มาก่อน

โกดักมีระบบการบริหารงานที่ไม่เหมือนกับบริษัทอื่น ๆ ในธุรกิจเดียวกัน ว่ากันตามจริงแล้ว โกดักเป็นบริษัทเดียวที่ผู้บริหารสูงสุดมีอายุเทอมและมีการหมุนเวียนโยกย้ายไปยังประเทต่าง ๆ ในขณะที่ฟูจิมีการแต่งตั้งผู้บริหารคนไทยส่วนโคนิก้าและอั๊กฟ่าใช้ตัวแทนการขาย คือ ซันคัลเลอร์และเบอร์ลี่ยุคเกอร์

จะเห็นว่า ณรงค์ จิวังกูร เป็นคนไทยคนแรกที่รับผิดชอบตำแหน่งสูงสุดในโกดักประเทศไทย ปัจจุบันย้ายไปอยู่โกดักที่เคนยา โจเซฟ เอ ดิลิเบอร์โต้ ย้ายมาจากอเมริกาเข้ามาแทนที่ เมื่อครบเทอมทวี เชาว์รุ่งรัตน์ จึงเข้ามาสวมตำแหน่งแทน ซึ่งเดิมทวีอยู่ในตำแหน่งเดียวกันนี้ที่มาเลเซีย

การหมุนเวียนตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของโกดักนั้น น่าจะเป็นข้อเสียเปรียบของโกดักเองที่บุคลากรภายในต้องคอยปรับตัวเพื่อให้รับกับนายใหม่อยู่เสมอ แต่ในความคิดเห็นของทวีเองกลับมองว่า

"ผมว่ามันเป็นเรื่องที่ดี ทำให้การมองทัศนียภาพของผู้บริหารไม่อยู่ในวงจำกัดเฉพาะในประเทศไทยเท่านั้น เราจะได้แนวความคิดในแง่ของการทำตลาดในแต่ละสถานที่เข้ามาดัดแปลงให้กับประเทศไทยเรา เช่นเดียวกันคนอเมริกันเองเมื่อเขาต้องมาอยู่เมืองไทยเขาก็จะนำจุดแข็งในอเมริกาเข้ามใช้ในบ้านเราด้วย" ทวี เชาว์รุ่งรัตน์ กรรมการบริหารและผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดบริษัท โกดัก (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวกับ "ผู้จัดการ"

การที่โกดักสูญเสียสัดส่วนครองตลาดจาก 80-90% ลงมาเหลือ 60% ทั้ง ๆ ที่ตลาดขยายตัวเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ นี้ ทำให้โกดักต้องหันกลับมาพิจารณาตนเองใหม่อีกครั้งว่าเกิดอะไรขึ้น ? สัดส่วนที่หายไปตกอยู่กับค่ายใด ?

"การที่ฟูจิมีสัดส่วนการตลาดที่เพิ่มขึ้นเช่นนี้ ไม่ได้หมายความว่าโกดักสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับฟูจิไป ในสัดส่วนของฟูจิที่เพิ่มขึ้นเราสามารถพิสูจน์ได้ว่า เขาดึงส่วนแบ่งการตลาดเหล่านั้นมาจากค่ายอื่น ซึ่งอาจรวมของโกดักได้บ้าง แต่ก็เป็นส่วนน้อยนิด" ทวีกล่าวอย่างมั่นใจในความเป็นผู้นำเชิงปฏิเสธว่า โกดักไม่เสียตลาดให้กับใคร

ประเด็นที่น่าสนใจของโกดักอาจกลายเป็นส่วนประกอบหนึ่งที่ทำให้โกดักรับรู้ถึงปัญหาและต้องปรับตัวใหม่เพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำทางการตลาดไว้ หลังจากมีนโยบายรุกตลาดมาหลายปีได้เปลี่ยนมาเป็นการตั้งรับและรักษาตลาดให้คงไว้ของโกดัก คือ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างภายในของโกดัก ซึ่งอาจเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงการรบของโกดักเองก็ได้ว่าจะสู้ต่อสู้ได้อย่างไร

ทวี กล่าวว่า เพราะ โครงสร้างการบริหารงานเดิมของโกดักที่อาจจะอุ้ยอ้างเชื่องช้าไม่ทันการณ์ต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในทุกครั้งก็ได้ คือ การใช้ระบบบริหารงานแบบรวมยอดสู่ศูนย์กลาง (CENTERIZE) หมายความว่าผู้บริหารระดับล่างคนใดจะตัดสินใจทำอะไรลงไปจะต้องรายงานให้เขารู้ก่อนทุกครั้ง จะทำไปโดยพละการไม่ได้ ซึ่งระบบนี้ได้กลายเป็นอุปสรรคในการบริหารงานของโกดักให้ก้าวเดินไปได้ช้ากว่าคู่แข่งที่มาแรงอย่างคนมีไฟ โกดักจึงเปลี่ยนระบบรวมยอดมาเป็นการกระจายอำนาจ (DECENTERIZE) แทน

โครงสร้างใหม่ที่โกดักปรับเปลี่ยนในครั้งนี้ มีการคาดหวังกันว่าจะทำให้การบริหารงานคล่องตัวและทันการณ์มากยิ่งขึ้น เพราะนับจากนี้ต่อไปโกดักจะต้องตกอยู่ในสถานการรักษาตลาดไว้ไม่ให้สูญเสียไปมากกว่านี้

ทวีอธิบายโครงสร้างใหม่ให้ฟังว่า เขาได้ปรับตำแหน่ง เสกสรรค์ วิจิตรทฤษฎี ผู้จัดการฝ่ายขายผลิตภัณฑ์ถ่ายภาพที่เคยรับผิดชอบประจำเขตต่างจังหวัดโดยเฉพาะให้มีขอบเขตที่กว้างขึ้น คือ เข้ามารับผิดชอบในเขต กทม.อีกด้วย ทั้งนี้เพื่อความสัมพันธ์ในการทำงานระหว่างเขตต่างจังหวัด และกทม. รวมทั้งมีอำนาจหน้าที่ตัดสินใจได้โดยไม่ต้องคอยรายงานเพื่อขอนุมัติจากทาง กทม. และทาง กทม. จะรายงานไปทางทวีเหมือนอย่างที่เคยทำ

ขณะเดียวกัน ได้เปลี่ยนให้ ปรีชา ปราสาทวัฒนาที่เคยดำรงตำแหน่งผู้จัดการเขต กทม. เมื่อโอนงานให้เสกสรรค์รับผิดชอบแล้ว จึงเปลี่ยน ปรีชามาเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ระบบห้องแล๊บสี ระบบโฟโต้ซีดี วางแผนโฟโต้ฟาสต์เครื่องมินิแล๊บ กระดาษและน้ำยา ตามความชำนาญงานที่เขาเคยมีประสบการณ์และโตมาในสายนี้มาก่อน

ส่นณัฐพงศ์ กิจนิจชีวะ ผู้จัดการฝ่ายวางแผนการตลาด ผลิตภัณฑ์ภาพถ่ายย้ายมาเป็นผู้จัดการฝ่ายสื่อสารการตลาดเพื่อดูแลงานด้านโฆษณาประชาสัมพันธ์และส่งเสริมการขาย ณัฐพงศ์ จะเป็นผู้ที่คอยดูแลอาวุธด้านการส่งเสริมการขายที่คู่แข่งพุ่งเข้าใส่ หากเขาคิดว่าสิ่งนี้โกดักควรจะลงทุนเพื่อเป็นหัวหอกในการเพิ่มยอดขายได้เขาจะทำได้ทันที ซึ่งผิดกับเมื่อก่อนที่ณัฐพงศ์ต้องคอยรายงานก่อนแล้วค่อยลงมือทำ

และกรรณิการ์ เวชนุเคราะห์ ได้รับการแต่งตั้งเลื่อนขึ้นมาเป็นระดับหัวหน้าฝ่ายบริการลูกค้าและผู้เชี่ยวชาญฝึกอบรมทางการตลาด ซึ่งรับผิดชอบศูนย์ฝกอบรมทางการตลาดและฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์

ความจำเป็นของโกดักที่ต้องปรับโครงสร้างการบริหารภายในองค์กรใหม่ เพื่อความคล่องตัวในการดำเนินงานให้มากยิ่งขึ้น และยังเป็นการเตรียมพร้อมเพื่อรับและรุกกับสภาพการแข่งขันในตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ หลังจากที่ไม่เคยปรับเปลี่ยนระบบการบริหารงานในองค์กรมาก่อนเลยตั้งแต่เข้ามาเมืองไทยเมื่อ 27 ปีที่แล้วนั้น

"ผมมองว่า เป็นวิถีทางเดียวที่เขาจะทำได้ ที่ผ่านมา เขาไม่ได้ใช้คนไทยให้เกิดประโยชน์สูงสุด ก็เลยต้องเสียมือดี ๆ ไปเยอะ การเปลี่ยนแปลงที่มีคนไทยเข้ามานับเป็นนิมิตหมายที่ดีสำหรับโกดักแล้ว" สมพันธ์ค่ายฟูจิออกความเห็น

ในช่วงปี 2532 การแข่งขันเริ่มทวีความรุนแรงมากขึ้น แม้ว่าโกดักจะยังคงครองความเป็นผู้นำตลาดอยู่ก็ตาม แต่ตลาดเริ่มมีความเคลื่อนไหวอย่างมาก โคนิก้าเคยทำตลาดผิดพลาดในการวางสินค้าราคาถูกเพื่อเจาะตลาดล่าง คือ การวางฟิล์มยี่ห้อซากุระ โดยให้บริษัทซันคัลเลอร์ในเครือสหพัฒนเป็นตัวแทนจำหน่ายซึ่งในที่สุดก็ต้องยกเลิกไปเพราะไม่เป็นที่ยอมรับของตลาด

ขณะเดียวกัน กลับทำให้ชื่อเสียงของโคนิก้าตกต่ำลงอีกด้วย จึงถือเป็นความผิพลาดและเป็นบทเรียนทางการตลาดสำหรับการดำเนินธุรกิจนี้ ที่จับพฤติกรรมผู้บริโภคผิดโดยคาดว่าสินค้าราคาถูกจะเข้ามาสร้างความสนใจได้มากกว่าความภักดีต่อยี่ห้อ

ไม่เพียงแต่เท่านั้น อั๊กฟ่าที่เพิ่งเริ่มฟื้นตัวขึ้นมาบ้าง หลังจากที่ต้องประสบกับความผิดพลาดทางการผลิตที่ไม่เหมาะสมกับการแข่งขันในภูมิภาคเอเชีย

"ความผิดพลาดดังกล่าวของอั๊กฟ่า คือ วิธีการล้างที่ต้องใช้เครื่องล้างฟิล์มต่างหากอีกเครื่องหนึ่ง ขณะเดียวกันกระดาษของอั๊กฟ่าที่ผลิตออกมาได้แพ้ความชื้นในอากาศอย่างเมืองไทย ทำให้คงสภาพไว้ได้ไม่นาน ซึ่งในที่สุดสินค้าลอตนี้ต้องยกเลิกการขายและหายไปจากตลาด" วิสูตร พงษ์วิรัชไชย ผู้อำนวยการฝ่ายอาวุโส บริษัทอั๊กฟ่า เกเวอร์ต เคยกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ไว้เช่นนั้น

อั๊กฟ่าได้ใช้ความพยายามในการเข้ามาทำตลาดให้ต่อเนื่องโดยการสร้างกิจกรรมการขายเข้ามาสนับสนุนตลาดมากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นรายการร่วมกับร้านค้า การแจกแถม หรือการออกฟิล์มรุ่นใหม่ โดยใช้คอนเซปว่า ฟิล์มที่ไม่ผิดพลาด นอกจากนี้ ยังเข้าร่วมทุนกับโคปอลในญี่ปุ่น มีผลทำให้อั๊กฟ่าได้ลิขสิทธิ์ในการขายเครื่องโคปอล ที่โกดักเป็นตัวแทนจำหน่ายอยู่ในขณะนั้นได้อีกยิ่งกลายเป็นตัวเสริมรายได้และตลาดให้อั๊กฟ่าเพิ่มขึ้น

ทั้งโคนิก้าและอั๊กฟ่าเริ่มรุกตลาดอย่างจริงจัง ซึ่งเป็นช่วงเวลาประจวบเหมาะกับที่ฟูจิก็เริ่มรุกตลาดโดยการตั้งบริษัททำการตลาดด้วยตนเองโดยไม่พึ่งบอร์เนียวหลังจากหมดสัญญาแล้ว และได้ทีมงานเดิมจากบอร์เนียวมาทั้งหมด ขณะเดียวกันก็ได้หัวหอกสำคัญ คือ สมพันธ์ จารุมิลินท เข้ามาเป็นตัวตั้งตัวตีในการดำเนินธุรกิจอุปกรณ์ถ่ายภาพของฟูจิในลักษระของบริษัทสาขาอีกด้วย

แม้ช่วงปีแรกของการเข้ามาเปิดบริษัทดำเนินธุรกิจฟูจิจะทำอะไรไม่ได้มากเท่าที่ใจนึก แต่ในช่วงปีที่ 2 ฟูจิก็เริ่มบุกลุยตลาดด้วยกลยุทธการจับกลุ่มคนรุ่นใหม่ ซึ่งฟูจิรู้ว่า 65% ของโกดักเป็นเด็กและผู้ใหญ่ ดังนั้นช่องว่างที่ฟูจิพอจะเข้าไปเบนความสนใจมาได้ก็คือ คนรุ่นใหม่

การจับกลุ่มเป้าหมายใหม่นี้ ซึ่งถือว่าเป็นพลังที่ใหญ่และมีฐานกว้างกว่ากลุ่มเป้าหมายอื่นๆ นั้น ฟูจิได้ใช้มิวสิค มาร์เก็ตติ้ง เข้ามาช่วย เช่น การเข้าไปร่วมกับค่ายเทปเพลงของแกรมมี่หรือการนำนักร้องชื่อดังอย่าง ธงไชย แมคอินไตย์ มาเป็นพรีเซนเตอร์ในการโฆษณารณรงค์สิ่งแวดล้อมตามสถานการณ์โลก

จุดนี้ทางโกดักเองก็ยอมรับว่ากลายเป็นจุดแข็งของฟูจิไป เพราะค่ายยักษ์อย่างโกดักและค่ายอื่น ๆ ต้องทำตาม คือ โกดักต้องหันไปจับมือร่วมกับนิธิทัศน์และคีตา โคนิก้าดึงธนาภรณ์ รัตนเสนเข้าไปเกี่ยวข้องและอั๊กฟ่าใช้ลลิตา ปัญโญภาส เข้ามาเป็นพรีเซนเตอร์

นอกจากนี้ ฟูจิได้ใช้ความพยายามในการเข้าไปแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดของโกดักโดยการเข้าไปประมูลงานใหญ่ ๆ ที่โกดักเคยได้ หรือโกดักเคยทำมาก่อน เช่น งานประมูลพระราชทานปริญญา ซึ่งเป็นตลาดที่ไม่เกี่ยวกับความภักดีของยี่ห้อ งานประมูลทำบัตรประชาชน งานเทศกาลประจำจังหวัดต่าง ๆ รวมทั้งงานใหม่ที่เพิ่งผ่านพ้นไปเมื่อเร็ว ๆ นี้ คือ การประชุมเวิลด์แบงก์ก็สามารถสร้างชือ่ให้ฟูจิเพิ่มขึ้นได้

"เวลานี้ เรายังไม่ได้ชนะโกดัก เพราะคิดว่า ยังขายไม่ได้มากเท่า เพียงแต่ว่าช่องว่างของเราใกล้เข้ามาเท่านั้น ในขณะที่เรายังเป็นอันดับ 2 แต่ถ้ายกตัวอย่างเฉพาะสินค้าบางตัวอาจกล่าวได้ว่า ฟูจิชนะโกดักอยู่คือ ฟิล์มภาพยนตร์ แล๊บ และฟิล์มเอ๊กซเรย์ ซึ่งฟูจิเริ่มเข้าตลาดด้วยการผลิตฟิล์มภาพยนตร์มาก่อนสินค้าอื่น ๆ " สมพันธ์กล่าว

ฟิล์มภาพยนตร์กับแล๊บเป็นตัวทำรายได้ให้บริษัทมากที่สุดถึง 50% ส่วนกล้องและฟิล์มทำรายได้ประมาณ 38% ที่เหลืออีก 12% เป็นผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม

สมพันธ์ กล่าวว่า ยอดขายในเดือนสิงหาคม 90 ถึงเดือนสิงหาคม 91 มีอัตราการเติบโตที่สูงขึ้น 30% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา

ในช่วงเวลา 2 ปีนี้ ฟูจิสามารถขยายศูนย์โฟโต้ฟาส์ทได้ถึง 400 แห่งจากทั้งระบบ 1,200 แห่ง และตั้งเป้าหมายในปีนี้ศูนย์ของฟูจิจะต้องมีมากกว่า 37% - 40% ของตลาดทั้งระบบ (โกดักมี 450 แห่ง) ซึ่งเท่ากับฟูจิกำลังชิดเข้าไปเรื่อย ๆ

"หากเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ ทางฟูจิจะเบนเข็มจากการรุกตลาดมาเป็นรักษาตลาดแทน" สมพันธ์กล่าว

สิ่งเหล่านี้นับว่าเป็นการท้าทายสถานภาพการเป็นผู้นำทางการตลาดของโกดักให้สั่นคลอนลงได้

โกดักเคยประกาศเมื่อเดือนตุลาคมที่ผ่านมาว่า เพียงแค่ 3 ไตรมาสแรกของปี โกดักประสบความสำเร็จอย่างงดงาม ยอดขายเป็นไปตามเป้าหมายถึง 1,600 ล้านบาท ซึ่งเป็นรายได้ที่ได้มาจากการจำหน่ายฟิล์มที่ตั้งเป้าหมายไว้ภายในปี 34 ว่า จะได้ถึง 12 ล้านม้วน ในขณะที่กล้องสามารถเพิ่มยอดขายประมาณ 30-40% หรือ 100,000 กล้อง ส่วนมินิแล๊บ-โฟโต้ฟาสต์ ซึ่งปัจจุบันมี 450 จุดเพิ่มขึ้น 40% เมื่อเทียบจากปีที่ผ่านมา คาดว่าจะสามารถขยายไปได้ถึง 500 จุดภายในสิ้นปีนี้

จากความสามารถดังกล่าว โกดักจึงตั้งเป้าหมายในปี 34 นี้จะไปได้ถึง 2,000 ล้านบาท

ดังนั้น จึงวางแผนหนุนด้านการตลาดในไตรมาสที่ 4 ไว้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 2,000 ล้านบาท คือ ความพยายามเข้าร่วมกับร้านค้าต่าง ๆ เพื่อจัดรายการพิเศษโดยใช้ชื่อรายการส่งเสริมการขายนี้ว่า โกดัก ยังค์ สไตล์ โดยมีคูปองส่วนลดพิเศษที่ลูกค้าของโกดักจะได้รับจาก 12 ร้านค้ามีกำหนดเขตระยะเวลา คือ 30 มิถุนายน 2535 และโกดัก ทัวริสต์ แพค ต้อนรับเทศกาลท่องเที่ยว

นอกจากนี้ ในช่วงปลายปีไปจนถึงปี 35 โกดักจะนำกล้องรุ่นใหม่เข้ามาเปิดตลาดในเมืองไทยเป็นกล้องกันน้ำได้ นับว่าเป็นการจับกลุ่มเป้าหมายใหม่ แบ่งซอยย่อย (SEGMENTATION) จากกลุ่มเป้าหมายนักกีฬา ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายเดิมอยู่แล้ว มาเป็นนักกีฬาคือนักว่ายน้ำ เนื่องจากสามารถนำลงไปถ่ายภาพใต้น้ำได้โดยไม่ทำลายสภาพการใช้งานของกล้อง

โกดักเข้าเมืองไทยเมื่อประมาณ 50 ปีที่ผ่านมาโดยการนำเข้ามาขายในลักษณะของการแต่งตัวแทนจำหน่าย คือบริษัทบอร์เนียว ซึ่งได้รับการแต่งตั้งจากบริษัทโกดัก อีสต์แมน ในอเมริกา โดยโกดัก ฟาร์อีสต์ ในฮ่องกงเป็นผู้ดูแล

ช่วงเริ่มต้นของการขายสินค้าอุปกรณ์การถ่ายภาพนั้น มูลค่าตลาดมีเพียง 20-30 ล้านบาทเท่านั้น และคู่แข่งส่วนใหญ่ของสินค้าประเภทนี้จะมาจากเยอรมัน และอเมริกาด้วยกัน เช่น อิลฟอร์ด อั๊กฟ่า เป็นต้น โกดักจึงเสมือนหนึ่งเป็นผู้ผูกขาดมาตลอดและสามารถครองส่วนแบ่งการตลาดได้ถึง 90% และมูลค่าการตลาดก็เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จาก 30 ล้านบาทเป็น 150 ล้านบาท การขยายตัวของตลาดอุปกรณ์ถ่ายภาพอาจกล่าวได้ว่าเป็นผลจากการทำตลาดของบอร์เนียวเป็นส่วนใหญ่

ปี 2508 โกดักเริ่มขยายสาขาเข้ามาตั้งรกรากลงฐานปักลึกในเมืองไทย โดยมีทีมงานของตนเองเข้ามาดำเนินกิจการภายใต้การวางแผนการตลาดของโกดักฟาร์อีสต์ ฮ่องกง

"เมื่อ 26 ปีก่อน การแข่งขันไม่รุนแรงมากเท่าปัจจุบัน คู่แข่งของโกดักนับได้ว่าเป็นมวยคนละรุน โกดักถึงครองตลาดและเป็นผู้นำ หากโกดักต้องการขายสินค้าตัวไหนก็จะทำตลาดตัวนั้น คู่แข่งก็จะต้องพยายามหาสินค้าแบบเดียวกันเข้ามาขายบ้างเรียกได้ว่า เป็นช่วงที่เราไม่ค่อยจะสนุกกับการทำตลาดเท่าไรนัก เพราะเสนออะไรออกไปตลาดก็รับหมด" ทวี กล่าวถึงความเป้นผู้นำของโกดัก

สำนักงานแห่งแรกของโกดักหลังจากเป็นตัวของตัวเองไม่ต้องพึ่งตัวแทนจำหน่ายจากบอร์เนียวแล้วได้มาตั้งอยู่ที่ถนนทรัพย์ สินค้าในช่วงนั้นที่ทำรายได้หลักให้กับโกดักประมาณ 70-80% ของรายได้ทั้งหมด คือ ฟิล์มถ่ายภาพ และกระดาษ

แม้ว่าฟิล์มจะทำรายได้และครองตลาดสูงก็จริง แต่ในแง่ของความสามารถในการทำรายได้แล้ว ฟิล์มกลับสู้ตลาดกระดาษขาวดำไม่ได้ ทั้งนี้เพราะปัญหาฟิล์มลักลอบนำเข้าจากสิงคโปร์ ฮ่องกง มีมาก อันเนื่องมาจากผลกระทบของการเรียกเก็บภาษีนำเข้าฟิล์มในช่วงนั้นมีอัตราที่สูงถึง 60-70% เมื่อเทียบกับปัจจุบัน (30%) ดังนั้น การนำเข้าฟิล์มหนีภาษีจึงมีให้เห็นเกลื่อนตลาดเมืองไทย

แต่ถ้ามองผลในอีกทางหนึ่ง ฟิล์มหนีภาษีทำให้โตขึ้นด้วยเหมือนกัน

ปัญหาฟิล์มหนีภาษีไม่ใช่เป็นปัญหาแต่เฉพาะโกดักเท่านั้น แต่เป็นปัญหาใหญ่ที่ตลาดทั้งระบบประสบอยู่ ไม่ว่าจะเป็นโกดัก ฟูจิ โคนิก้า หรืออั๊กฟ่าก็ตาม ทว่า โกดักและฟูจิซึ่งกำลังเป็นยี่ห้อที่ได้รับความสนใจมากในขณะนั้นจึงค่อนข้างจะมีของหนีภาษีเข้ามาปริมาณมากกว่าค่ายอื่น ๆ

อย่างไรก็ตาม เมื่อรัฐบาลได้ลดระดับเพดานภาษีนำเข้าสินค้าอุปกรณ์ถ่ายภาพลงเหลือเพียง 30% ปัญหาเรื่องของหนีภาษีจึงเบาบางลงไปในที่สุด

ในปี 2515 โกดักฟาร์อีสต์ (ประเทศไทย) จึงได้เปลี่ยนชื่อมาเป็นโกดักประเทศไทย และหลังจากนั้นประมาณ 6 ปีก็ได้ย้ายสำนักงานมาอยู่ที่ถนนวิภาวดี ขณะเดียวกันก็ย้ายเครือข่ายสาขามาขึ้นตรงกับโกดักที่ญี่ปุ่นแทนฮ่องกง ซึ่งเป็นช่วงเวลาเดียวกันกับที่บริษัทแม่ คือ โกดัก อีสต์แมนเบนเข็มเข้ามาปักหลักสู้กับฟูจิญี่ปุ่น เพราะฟูจิได้เข้าไปรุกตลาดในอเมริกาและสร้างชื่อเสียงในแถบยุโรปและอเมริกาได้เพิ่มมากขึ้น ซึ่งถือว่าเป้นการเปิดฉากการรบของฟูจิกับเจ้าถิ่นอย่างโกดักที่ครองตลาดโลกมานาน

กล่าวกันว่า ช่วงของการต่อสู้ในตลาดอุปกรณ์ถ่ายภาพเมื่อ 20 กว่าปีก่อนหน้านั้นเป็นการแข่งขันของตลาดฟิล์มทั่วโลกเพราะเป็นช่วงที่ฟูจิเริ่มรุกตลาดไปทั่วแม้กระทั่งประเทศไทย ที่สำคัญฟูจิเลียนแบบการเกิดในตลาดของโกดักมาแทบจะทุกส่วน

ประการแรก ฟูจิเข้าเมืองไทยเมื่อ 20 กว่าปีที่ผ่านมา โดยการใช้ช่องทางจัดจำหน่ายเดียวกันกับโลกดักมาก่อน คือ บอร์เนียว นั่นเอง

"ถึงแม้ฟูจิจะใช้ตัวแทนจำหน่ายเดียวกันกับโกดัก ก็ไม่มีปัญหาในด้านการดักทางการตลาดเพราะความพร้อมที่ต่างกัน และแนวทางการตลาดก็เปลี่ยนไปมาก จนเรียกได้ว่าบอร์เนียวไม่สามารถใช้ประสบการณ์จากการขายสินค้าชนิดนี้มาก่อนมาเป็นจุดแข็งในการทำตลาดให้กับยี่ห้อใหม่ได้" ทวี กล่าวถึงการทำตลาดของบอร์เนียวให้ฟูจิ

"ฟูจิให้บอร์เนียวเป็นตัวแทนจำหน่ายเพราะทางบริษัทแม่มองเห็นแล้วว่า บอร์เนียวมีประสบการณ์ในการทำตลาดสินค้าชนิดนี้มาก่อน ดังนั้น เมื่อบอร์เนียวมีประสบการณ์ในการบุกตลาดให้โกดักโตอยู่ได้ เขาก็น่าจะทำให้ฟูจิเกิดได้เช่นกัน" สมพันธ์กล่าวถึงเหตุผลเบื้องต้นที่ฟูจิตั้งบอร์เนียวเป็นเอเย่นต์

ประการต่อมา คือ การมีทีมงานของตนเองเข้ามาอยู่ในเมืองไทย และช่วยทำตลาดร่วมกับบอร์เนียวโดยการร่วมกันออกความคิดเห็นหรือเป็นผู้รับทอดนโยบายบริษัทแม่ส่งต่อให้กับตัวแทนจำหน่ายอีกทอดหนึ่ง

"ฟูจิมีหน่วยงานในเมืองไทยเรียกว่า ฟูจิไทยแลนด์ เมื่อเกือบ 20 ปีที่ผ่านมา เป็นญี่ปุ่นทั้งทีม เขาเข้ามาเป็นหน่วยงานที่ดูแลธุรกิจในประเทศอื่น ๆ ในโซนเอเชีย แต่การตัดสินใจมาจากบริษัทแม่" สมพันธ์เล่าถึงนโยบายการดูแลสาขาของบริษัทแม่

ซึ่งลักษณะการมีหน่วยงานเช่นนี้คล้าย ๆ กับวิธีการของโกดักเช่นกันที่มีทีมงานหน่วงานดูแลในเมืองไทยก่อนการแยกตัวจากบอร์เนียว

ประการสุดท้าย เมื่อตลาดมีความพร้อม และโตเต็มที่จึงยกเลิกการเป็นตัวแทนแล้วตั้งตัวเป็นบริษัทสาขายกทีมงานที่เคยทำในบอร์เนียวมาทั้งหมด พร้อม ๆ กับการทุ่มเทงบประมาณค่าใช้จ่ายไม่อั้นเพื่อชิงกลุ่มผู้บริโภค

สมพันธ์วิเคราะห์ประเด็นการยกเลิกตัวแทนจำหน่ายว่า เพราะการบริหารของบอร์เนียวที่ไม่กระจายอำนาจและยืดหยุ่นต่อตลาด ทำให้บทบาทของผู้จัดการถูกจำกัดขอบเขตอำนาจหน้าที่และการตัดสินใจ ซึ่งรวมไปถึงงบประมาณการใช้จ่ายในการทุ่มเทเพื่อรายการส่งเสริมการขาย แม้กระทั่งความคิดที่ไม่อาจนำความคิดของตนเองออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่

"ผมในฐานะเป็นผู้จัดการฝ่ายผลิตภัณฑ์ถ่ายภาพ แต่อำนาจการตัดสินใจไม่อยู่ที่หัวหน้าอย่างผม แต่ต้องขึ้นตรงและรายงานให้กับผู้บริหารของบอร์เนียวรับทราบก่อน หากเห็นชอบด้วยก็จะทำได้ตามนั้นหากไม่เห็นชอบด้วยความคิดนั้นก็ตกไป"

มูลค่าตลาดในช่วงนี้นับเป็นมูลค่ามหาศาลหากนับรวมตลาดอุตสาหกรรมการถ่ายภาพทั้งระบ ตัวเลขจะตกอยู่ที่ 6,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นตลาดที่ใหญ่และมีความพร้อมผู้บริโภคมีการศึกษาตลาดยอมรับ ถ้าเทียบกับสมัยก่อนที่โกดักเข้ามาบุกตลาดจะเป็นไปในลักษณะทางตรงกันข้าม แต่โกดักจะทำสำเร็จมาแล้ว ดังนั้น การที่ฟูจิจะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ก็อาจจะไม่ไกลเกินเอื้อมตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ก็เป็นได้

จะว่าไปแล้ว ตลาดการแข่งขันของอุปกรณ์ถ่ายภาพในสมัยก่อนใช้กลยุทธในการแข่งขันในรูปของการส่งเสริมการขายที่จุดขาย (POINT OF PURCHASE) เป็นตัวนำมากกว่าที่จะใช้กิจกรรมส่งเสริมการขาย โดยใช้การโฆษณาประเภทสื่อทีวี หรือหนังสือพิมพ์ ซึ่งทั้งค่ายโกดักและฟูจิต่างก็กล่าวเป็นเสียงเดียวกันว่าอาจจะมีการโฆษณาตามหนังสือพิมพ์บ้าง แต่ไม่บ่อยครั้งนัก ทั้งนี้เพราะธุรกิจตอนนั้นในแง่ของปริมาณการขายยังไม่สามารถเอื้ออำนวยให้ใช้สื่อต่าง ๆ เหล่านี้ได้บ่อยครั้ง

กล่าวกันว่า งบโฆษณาในสมัยนั้นตกปีละไม่เกิน 20 ล้านบาท ช่วงนั้นตลาดจึงโตแค่ 10% เช่นปี 2529 โกดักใช้งบกับสื่อต่าง ๆ ประมาณ 8.6 ล้านบาทในขณะที่ฟูจิใช้เพียง 1.6 ล้านบาท ซึ่งเมื่อเทียบกับทั้งตลาดแล้วใช้งบประมาณ 13.8 ล้านบาท (ข้อมูลจากบริษัทมีเดียโฟกัสจำกัด) จะเห็นว่า เฉพาะของโกดักได้ใช้งบไปถึง 60% ของทั้งระบบเลยทีเดียว

ปัจจัยประกอบที่ทำให้งบโฆษณามีน้อยเป็นผลมาจากภาวะเศรษฐกิจในช่วงนั้นไม่รุ่งเรืองมากมาย เหมือนเมื่อ 3 ปีที่ผ่านมานี้ และโกดักเป็นผู้ที่ทำตลาดอยู่ฝ่ายเดียว ซึ่งถือได้ว่าเป็นผู้นำด้านการโฆษณาสินค้าชนิดนี้

"สมัยนี้ งบโฆษณาพุ่งสูงขึ้นถึง 400 ล้านบาท เฉพาะของโกดักเองได้ใช้ไปถึง 200 ล้านบาท งบเหล่านี้หมดไปกับการใช้โฆษณาตามสื่อ คือ ทีวีกว่า 50% นอกจากนี้ยังมีรายการอื่น ๆ ที่ผนวกเข้าไปอีกมากมาย เช่น รายการจับรางวัล เป็นต้น การเติบโตเช่นนี้ทำให้อัตราการเติบโตของตลาดอยู่ที่ประมาณ 10-12% เท่านั้น ซึ่งก็ถือว่าค่อนข้างสูงเพราะฐานเริ่มใหญ่การเติบโตจะช้าลงส่วนมูลค่าจะสูงขึ้น" ทวีอธิบาย

การโฆษณาและส่งเสริมการขายในลักษณะนี้ สะท้อนถึงกลยุทธการทำตลาดของโกดักที่ต้องการเปลี่ยนจุดยืนและภาพพจน์สินค้าที่ถูกมองเป็นของฟุ่มเฟือยมาเป็นสินค้าอุปโภคบริโภค

"ทางโกดักพยายามที่จะเข้ามาเปลี่ยนภาพพจน์ของอุตสาหรกรมถ่ายภาพที่ทุกคนคิดว่าเป็นสิ่งที่ฟุ่มเฟือยให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตในแง่ที่ว่า การถ่ายภาพเป็นเครื่องย้ำเตือนความทรงจำเพื่อเก็บบันทึกประจำวัน ซึ่งเป็นครั้งแรกที่พยายามจะให้คนไทยเป็นเจ้าของกล้องถ่ายภาพมากขึ้น" ทวี เล่าให้ฟังถึงการปรับตำแหน่งของสินค้าในตลาด

วิธีการทำให้อุตสาหกรรมถ่ายภาพเจริญมากยิ่งขึ้นได้นั้น มีอยู่วิธีเดียวคือความพยายามเพิ่มปริมาณคนที่เป็นเจ้าของกล้องให้มากขึ้นนั่นเอง

การพลิกตลาดกล้องถ่ายภาพของโกดักมีผลทำให้ตลาดกล้องเติบโตขึ้นตามเป้าหมายทั้งของโกดักเองและรวมทั้งตลาดในระบบด้วย จากที่เคยขายได้ปีละ 2,000-3,000 กล้องมาเป็น 20,000-30,000 กล้องต่อปี

ก่อนหน้านี้ คือ เมื่อประมาณ 10 ปีที่ผ่านมานี้ กล้องถ่ายภาพมีราคาสูง ซึ่งกล้องที่นิยมกันมากคือ กล้อง 35 ซึ่งราคาตกประมาณ 5,000-7,000 บาท กลุ่มเป้าหมายที่จะซื้อสินค้าประเภทนี้ได้ คือ ผู้ที่มีรายได้ระดับสูงขึ้นไป

การพลิกตลาดของโกดักเพื่อที่จะให้คนเป็นเจ้าของกล้องมากขึ้นนั้น ย่อมหมายความว่า โกดักต้องนำกล้องราคาถูกเข้ามาขายในเมืองไทย กล้องราคา 400 บาท เช่น กล้องขุนแผน หรือกล้องแฮนเดอร์จึงเกิดขึ้นในช่วงนั้น ประกอบกับเป็นช่วงที่บริษัทแม่เปลี่ยนนโยบายการขายสินค้าใหม่ที่ต้องการทำตลาดกล้องให้เป็นสินค้าอุปโภคบริโภคมากขึ้น ประเทศต่าง ๆ จึงต้องทำตามรวมทั้งประเทศไทยด้วย

ประเด็นที่น่าพิจารณา คือ จุดแข็งของฟูจิสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของการไต่อันดับขึ้นบัลลังก์ทองได้อย่างง่าย ๆ หากโกดักไม่ระวัง ทั้งนี้เพราะฟูจิเคยประกาศกร้าวว่า เขาจะใช้เวลาเพียงแค่ 3 ปีนับจากนี้ต่อไปในการยืนอยู่ในตำแหน่งอันดับ 1 ของตลาดฟิล์มในเมืองไทยให้ได้

ความมุ่งหวังของทั้งโกดักและฟูจิในช่วงปี 35 ต่างฝ่ายต่างที่จะนำสินค้าใหม่ที่มีการพัฒนาทางเทคโนโลยีเข้าสู่ตลาดเมืองไทยอย่างน้อยประมาณ 10 ชนิด ความจงใจในการนำเสนอสินค้าใหม่นี้เท่ากับเป็นการเปิดตลาดปะทะกันอย่างจะ ๆ ฝ่ายหนึ่งเพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาดในขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งกำลังใช้ความพยายามในการเป็นผู้นำในตลาดให้ได้จะด้วยวิถีทางใดก็ตาม

สิ่งใหม่ ๆ ที่ผู้บริโภคจะได้รับจากทั้ง 2 ค่าย คือ โฟโตซีดี ซึ่งเป็นเครื่องเล่นใหม่ของอุปกรณ์ถ่ายภาพ ที่ผู้ถ่ายภาพสามารถนำรูปถ่ายมาอัดก๊อปปี้ลงในแผ่นดิสก์และเปิดฉายเป็นภาพนิ่งบนหน้าจอทีวีได้ถือว่าเป็นเทคโนโลยีใหม่ของการถ่ายภาพ

ทางค่ายโกดักคุยว่าเป็นเจ้าแรกที่ผลิตและคิดค้นได้ หากฟูจิจะนำเข้ามาก็ถือว่าเขาซื้อลิขสิทธิ์มาจากโกดัก แต่เป็นการซื้อโดยบริษัทแม่เป็นผู้ตกลงกันเองก็ย่อมจะทำได้

"กลุ่มเป้าหมายที่จะเล่นซีดีได้นั้น ในระยะแรกจะเป็นกลุ่มเป้าหมายที่มีรายได้สูง และเมื่อสินค้าได้รับความนิยมมากขึ้น ซึ่งหมายถึงการแข่งขันในตลาดอาจจะมีส่วนทำให้สินค้าราคาถูสกลงและได้กลุ่มแมสไปในที่สุดก็เป็นได้" ทวีจากโกดักกล่าว

การปรับตัวของโกดักในครั้งนี้นับว่าเป็นการจัดฉากแม่ทัพใหญ่ที่คนในวงการต่างให้ความเห็นว่า มีฝีมือในการต่อสู้ที่สูงสีกัน ไม่ว่าจะเป็นอายุของทวีและสมพันธ์ที่อยู่ในระดับ 40 ต้น ๆ เท่ากัน ประสบการณ์ในชีวิตการทำงานก็ใกล้เคียงกัน ทวีเริ่มงานเมื่อปี 2516 ในส่วนการขายและวางแผนการตลาดของโกดัก ส่วนสมพันธ์แม้ว่าจะเริ่มงานในธุรกิจฟิล์มปี 2523 ช้ากว่าทวีก็ตาม แต่ก็มีประสบการณ์ด้านการตลาดมาตั้งแต่ปี 2519

ทั้งโกดักและฟูจิในขณะนี้อาจกล่าวได้ว่าไม่มีใครได้เปรียบหรือเสียเปรียบกันในสภาพของการแข่งขันเช่นปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการหลุดพ้นจากตัวแทนขายของฟูจิ หรือสัดส่วนครองตลาดที่ใกล้เข้ามาเป็นระยะ จึงนับว่าเป็นตลาดที่น่าจับตามองต่อไปว่า โกดักจะรักษาบัลลังก์แห่งชัยชนะไปได้นานเท่าใดตามเป้าหมายที่วางไว้ว่าจะไม่รุกต่อไปแต่จะรักษาไว้ให้ได้นาน