ช่วงรอยต่อก่อนหน้าที่ประดิษฐ์ ภัทรประสิทธิ์ จะเข้ามาร่วมวงการเมืองอีกครั้งเหมือนครั้งนี้และเป็นข่าวตามหน้าหนังสือพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์อยู่แทบทุกวัน ประดิษฐ์กลับเข้ามาคลุกคลีในธุรกิจเซรามิกของเขาในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่อยู่นานร่วมๆ ปี ก่อนผลักภาระให้สุรพงศ์ สุพรรณพงศ์ ที่ผ่านการสรรหามาจากเฮดฮันเตอร์ เข้ามานั่งเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่และดูแลธุรกิจที่เขารักแทนในท้ายที่สุด

สุรพงศ์อาจจะ low profile สำหรับคนทั่วไป เพราะเมื่อเอ่ยชื่อหรือค้นหาผ่านโปรแกรมค้นหาในอินเทอร์เน็ตก็ไม่เป็นที่รู้จัก แต่สำหรับเฮดฮันเตอร์และคนบางกลุ่มแล้ว เขาน่าจะเป็นบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงที่หาตัว จับได้ยากรายหนึ่ง

หลังจากจบเอ็มบีเอจากธรรมศาสตร์ เขาก็คร่ำหวอด ในฐานะผู้บริหารสายการเงินในบริษัทข้ามชาติมาตลอดระยะ เวลากว่า 20 ปี ทั้งที่ซันโย บริษัทญี่ปุ่นในไทย ฟิลิปส์ บริษัท ของดัตช์หรือเนเธอร์แลนด์ในไทยอีกร่วม 8 ปี บริษัท เรมี่ มาแตง ผู้ผลิตวิสกี้ คอนยัค ยักษ์ใหญ่ระดับโลก

หรือแม้กระทั่งการร่วมงานกับ National Starch and Chemical Company ยาวนานติดต่อกันอีกกว่า 11 ปี ในฐานะผู้บริหารระดับสูงที่ควบคุมระบบหลังบ้านอย่าง financial controller มาตลอด

ระยะแรกที่สุรพงศ์เข้ามาร่วมงานกับภัทรา ประดิษฐ์ยังคงนั่งในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่ โดยมีสุรพงศ์ทำหน้าที่เป็น VP ด้านการเงิน มี Rene Ozorio เป็นผู้ออกแบบ tableware ชื่อดังจากฝรั่งเศสที่ก่อนหน้านี้เป็นผู้ออกแบบสินค้าบนโต๊ะอาหารให้กับภัทรามาหลายปี แต่เพิ่งจะทำ contract 2 ปีเต็มเป็นหนแรกพร้อมกับสุรพงศ์นั่งแท่นเป็น VP ด้านดีไซน์และการตลาด

ขณะที่ผู้บริหารจากบริษัท Nikko Company ของญี่ปุ่นซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นส่วนหนึ่งของภัทราอยู่แต่เดิมถูกจ้างแบบ contract 2 ปี เป็น VP ที่เข้ามาดูแลด้านโรงงานและกระบวน การผลิตทั้งหมด

หากจะนับ 1 ตุลาคม เมื่อ 2 ปีที่แล้วเป็นวันที่เปลี่ยน โครงสร้างการทำงานของภัทราครั้งใหญ่ก็เป็นได้ เพราะมี VP ที่ตั้งใหม่ถึง 3 คนพร้อมกัน เพื่อรายงานโดยตรงกับประดิษฐ์ในช่วงที่ยังไม่เข้าสู่การเมืองเหมือนอย่างทุกวันนี้

โดยสุรพงศ์จะมีเวลาได้พบปะกับประดิษฐ์อย่างน้อย 1 วันต่อสัปดาห์ เพื่อหารือถึงการทำงานของกิจการของภัทรา ก่อนที่ประดิษฐ์จะไว้เนื้อเชื่อใจให้เขาเป็นกรรมการผู้จัดการ ใหญ่ของภัทรา เมื่อวันที่ 1 กันยายน 2549 ครบรอบ 1 ปีกับอีก 2 เดือนได้ไม่นาน

"ผมจำได้ว่าคุยกับคุณประดิษฐ์นานถึง 4-5 เดือน เพราะผมเป็นนักวิเคราะห์ ก็ต้องวิเคราะห์งบการเงินประเมิน สภาพของบริษัทก่อนว่าปัจจุบันเป็นอย่างไร แล้วผมก็มานั่งคุยกับคุณประดิษฐ์ว่า ถ้าเป็นแนวทางผม ผมจะทำอย่างไร แล้วเขาก็จะถามถึงปัญหาว่าบริษัทเป็นอย่างนี้จะแก้อย่างไร นั่งคุยกันอย่างนี้อยู่นาน สุดท้ายท่านก็คิดว่า แนวทางที่เรา เสนอมันใช้ได้ก็เอาไปใช้ในระหว่าง 4-5 เดือนนั้น ตอบโจทย์ กันตลอดเวลา จุดหนึ่งท่านก็บอกว่า มาเถอะ เพราะตอนนั้น ก็เหมือนจะเริ่มๆ เข้ามาเยอะแล้ว

"ตอนนั้นผมต้องทำงานทุกวัน เราเลยนัดกัน 6 โมงเช้าที่โรงแรมเพนนินซูล่า หรือโฟร์ซีซันของคุณประดิษฐ์ เพื่อทานข้าวเช้าแล้วนั่งคุยกันจนถึงเจ็ดโมงครึ่งแล้วถึงแยกย้ายกันไปทำงาน

"บางครั้งก็นัดกันกลางคืนมานั่งทานข้าวเย็น จนถึงจุดหนึ่งก็มาคิดว่าน่าจะไปด้วยกันได้ เฮดฮันเตอร์เองก็ตื๊อ ผมมาเป็นสิบๆ ปีก่อนหน้านั้นให้ไปทำงานที่อื่น แต่เพราะ ผมยังหาไม่ได้ว่าอะไรที่ดีกว่างานที่ตัวเองทำอยู่ ทั้งหัวหน้า เพื่อนร่วมงานระบบงานและอะไรอีกมากมาย ผมเลยบอกเฮดฮันเตอร์ไปว่า ผมจะไม่ย้ายไปทำกับบริษัทต่างชาติ เพราะ ผมไม่สามารถหาบริษัทอะไรที่จะดีกว่าที่ผมทำอยู่ ดังนั้นถ้าคุณหาบริษัท local ให้ผมได้ จะเป็น challenge ครั้งสุดท้าย ในชีวิตการทำงานของผม" สุรพงศ์บอกกับ "ผู้จัดการ" ในตอนหนึ่งของบทสนทนา

เมื่อตกลงปลงใจร่วมหัวจมท้ายกับภัทราที่มีพนักงาน กว่า 900 คน แต่กลับมีผลประกอบการสวนทางกับขนาดของ ธุรกิจ สิ่งที่สุรพงศ์มองก็คือ องค์กรแบบนี้อยู่ในภาวะของการพยายามเอาตัวรอด คู่แข่งก็มาก แถม margin ก็น้อย โจทย์ที่เขาได้รับมอบหมายอย่างชัดเจนจากประดิษฐ์ก็คือการเข้ามาปรับปรุงระบบทั้งหมดขององค์กร ให้เดินต่อไปได้ หลังจากที่ประดิษฐ์บอกว่าองค์กรนี้คงจะมีศักยภาพอยู่ที่ไหน สักแห่ง แต่ทำมาตั้งกว่า 15 ปีกลับไม่เห็นทีท่าว่าจะกำไรได้เท่าที่ควร และคงจะมีอะไรสักอย่างที่ผิดพลาดและหล่นหายไป

สุรพงศ์คือตัวแปรสำคัญในการเข้ามาปรับเปลี่ยนองค์กรที่กำลังอุ้ยอ้าย เดินช้า กินหนัก จ่ายมาก และเก็บออม ได้น้อย มีภัทรา เซรามิค ผู้ผลิตสโตนแวร์เป็นภาระเหมือนกับเตี้ยอุ้มค่อมอยู่ตลอด

หลังจากเข้ามาไม่นานเขาแสดงบทบาทการเป็นผู้บริหารมืออาชีพอย่างชัดเจน หนึ่งในนั้นคือการตัดสินใจยื่นข้อเสนอให้ประดิษฐ์ตัดสินใจปิดธุรกิจผลิตสโตนแวร์ที่ตั้งมายาวนานถึง 25 ปี แต่กลับไม่ทำกำไรเลยในช่วงหลายปีก่อนหน้านี้และเป็นผู้เปลี่ยนโครงสร้างของฝ่ายขายที่ขณะนั้น มีมากถึง 40 คนลดลงเหลือเพียงสิบกว่าคน เป็นการขายผ่านเอเย่นต์ที่เชี่ยวชาญและรู้จักพื้นที่มากกว่า ทั้งในประเทศ และต่างประเทศ อีกทั้งยังเปลี่ยนระบบการรับจ้างผลิตหรือ OEM ให้ลดลงเป็นการสร้างแบรนด์ของตัวเองมากขึ้น ภายใต้ เงื่อนไขที่น่าพึงใจกับเอเย่นต์ในการเข็นแบรนด์ภัทราเข้าไปอยู่ในตลาดบ้างสลับกับแบรนด์ OEM ที่เอเย่นต์จ้างภัทราทำ การผลิตและติดแบรนด์ให้

2 ตุลาคม 2550 เมื่อ "ผู้จัด การ" เข้าไปพบปะและพูดคุยกับสุรพงศ์เป็นรายที่ 3 ที่เขายินยอมให้ เข้าพูดคุยในช่วง 2 ปีมานี้ และเป็น เพียงนิตยสารธุรกิจเพียงฉบับเดียวที่ เข้าไปนั่งคุยกับเขาเรื่องการดำเนินธุรกิจของภัทรา ซึ่งเขาเพิ่งจะผ่านพ้นวันครบรอบการทำงาน 2 ปีที่เข้าร่วมงานกับภัทราได้เพียง 1 วัน เท่านั้น

ขณะที่ VP คนอื่นๆ ที่ได้รับ การแต่งตั้งในวันเดียวกันกับเขา ไม่ว่าจะเป็นชาวญี่ปุ่นที่ดูแลโรงงานเพิ่งจะกลับบ้านเกิดไปก่อนวันที่ "ผู้จัดการ" พบเขาหนึ่งวันหลังจาก หมดสัญญาและสุรพงศ์เพิ่งจะรับคนไทยเข้ามาเป็นผู้บริหาร คนเดิม ส่วน Rene Ozorio ดีไซเนอร์ใน contract ที่หมด สัญญาไปแล้วเหมือนกันอยู่ในฐานะ adviser ให้กับแผนกดีไซน์และตัวเขาทำหน้าที่ดูการตลาดเองทั้งหมด

แม้จะเป็นระยะเวลาอันสั้นที่จะประเมินว่าสุรพงศ์ประสบความสำเร็จในการทำงานกับภัทราหรือไม่ แต่อย่างน้อยบทบาทในระยะเวลา 2 ปีที่ผ่านมาพอจะทำให้เห็นได้ว่า เขามีส่วนในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจที่ประดิษฐ์ ภัทรประสิทธิ์ รักมากมายเพียงใด

"คุณประดิษฐ์ก็บอกไว้เสมอว่า ผมไม่ได้หวังจะร่ำรวยจากธุรกิจนี้นะ"

แม้ประดิษฐ์จะบอกกับสุรพงศ์แบบนั้นก็ตาม แต่สิ่งที่ ประดิษฐ์กำลังได้รับกลับคืนจากฝีมือของสุรพงศ์ก็คือ คน 900 คน จะยังทำงานในโรงงานพื้นที่ 500 ไร่ในสระบุรี ธุรกิจรักของเขากำลังจะฟื้นคืนชีพ อย่างน้อยก็ผ่านพ้นช่วงวิกฤติค่าเงินบาทไปได้และเมื่ออัตราแลกเปลี่ยนนิ่ง สิ่งที่เขาจะเห็น อีกครั้งคือกำไรของธุรกิจที่เขารักซึ่งเขาไม่เคยเห็นในช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา