แฟรงเกนสไตน์ (Frankenstein) หรืออีกชื่อหนึ่ง โพรมีเทียสสมัยใหม่ (The Modern Prometheus) เป็นนวนิยายยอดนิยมเรื่องหนึ่ง เขียนโดย แมรี เชลลีย์ (Mary Shelly) จัดพิมพ์ครั้งแรก ณ กรุงลอนดอน เมื่อวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2360 (ค.ศ. 1818) (แต่เริ่มนิยมอ่านกันมากในฉบับปรับปรุงครั้งที่ 3 ในปี พ.ศ. 2374) โดยในเรื่อง มีส่วนผสมของนิยายสยองขวัญ และความรัก

จริงแล้วแฟรงเกนสไตน์ไม่ใช่ชื่อของเจ้าตัวประหลาด แต่เป็นชื่อของคนที่สร้างมันขึ้นมาคือ ดร.วิกเตอร์ แฟรงเกสสไตน์ ผู้ทุ่มเทความพยายามในการจะชุบชีวิตร่างมนุษย์ที่ตายไปแล้ว โดยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ด้วยการใช้กระบวนการทางไฟฟ้า และประสบความสำเร็จทำให้ร่างที่ไร้ชีวิตกลับมีชีวิตขึ้นมาได้ ซึ่งก็คงคล้ายๆกับหลายสินค้าในบ้านเราที่ขณะนี้กำลังถูกชุบชีวิตให้กลับคืนมาอีกครั้ง เพียงแต่การกลับมาครั้งนี้ไม่ใช่เป็นการกลับมาในแบบ “ผีดิบคืนชีพ” แบบไร้ชีวิตชีวา ทว่า เป็นการ “Re-born” โดยมีเป้าหมายในการชิงพื้นที่เพื่อแจ้งเกิดอีกครั้งภายใต้กลยุทธ์การทำตลาดแบบใหม่

ไฮเออร์ คืนชีพ สร้างภาพ Global Brand

เครื่องใช้ไฟฟ้าจากประเทศจีนถือได้ว่ามีบทบาทสำคัญในการพลิกโฉมตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในเมืองไทย เพราะนอกจากจะทำให้ตลาดมีการแบ่งเซกเมนต์ที่ชัดเจนมากขึ้นแล้ว ยังส่งผลให้แนวโน้มราคาสินค้าลดต่ำลงไม่เว้นแม้แต่สินค้าแบรนด์เนม

ทว่า ภาพลักษณ์ของสินค้าจีนมักถูกโจมตีจากคู่แข่งว่าเป็นเพียงสินค้าราคาถูกด้อยคุณภาพ ผู้บริโภคหลายรายที่ได้ทดลองใช้แล้วเกิดความรู้สึกไม่ประทับใจก็มักจะบอกต่อในทางลบทำให้ภาพลักษณ์แบรนด์จีนดูแย่ลงไป แม้ว่าจะมีบางส่วนที่พอใจคุณภาพเมื่อเทียบกับราคาแต่ก็ถือเป็นส่วนน้อย เพราะสินค้าจากเมืองจีนที่หลั่งไหลเข้ามาส่วนใหญ่มาจากโรงงานที่ไม่ได้มาตรฐาน เน้นต้นทุนต่ำ เพื่อขายในราคาที่ถูกกว่าคู่แข่ง

ปัจจัยดังกล่าวเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อแบรนด์จีนที่ตั้งใจในการทำการตลาด อย่างกรณีของ ไฮเออร์ ที่สามารถสร้างยอดขายเป็นผู้นำในตลาดอเมริกาได้สำเร็จแต่กลับยังไม่มีวี่แววว่าจะประสบความสำเร็จในเมืองไทยแม้แต่น้อย ตลอดระยะเวลา 5 ปี ที่เข้ามาทำตลาดในเมืองไทย เนื่องจากคู่แข่งแบรนด์เนมมีการปรับตัวเพื่อสกัดสินค้าจีนด้วยการออกไฟติ้งโมเดลมาตีกันตลาดสินค้าราคาถูก

อย่างไรก็ดี หากปล่อยให้เป็นเช่นนี้ต่อไปไฮเออร์อาจจะต้องตายไปจากตลาดเมืองไทย ดังนั้นบริษัทแม่จึงเข้ามาให้การสนับสนุนอย่างจริงจังเพื่อหวังปลุกชีพแบรนด์ไฮเออร์ให้สามารถยืนหยัดและแข่งขันกับสินค้าแบรนด์เนมทั้งจากญี่ปุ่นและเกาหลีได้ ด้วยการชูยุทธศาสตร์ไฮเออร์ สู่ “Global Brand” โดยปลายปีที่แล้วบริษัทได้ทุ่มงบ 700 ล้านบาท เทกโอเวอร์โรงงานซันโย ยูนิเวอร์แซล อิเลคทริค เพื่อใช้ประเทศไทยเป็นฐานการผลิตและรุกตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านครบวงจร ซึ่งโรงงานดังกล่าวสามารถผลิตตู้เย็นได้ปีละ 2,400,000 เครื่องต่อปี ผลิตเครื่องซักผ้าได้ 200,000 เครื่องต่อปี

ทวีศักดิ์ เกรียงไกรเกียรติ กรรมการผู้จัดการ ไฮเออร์ อีเลคทริคอล แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) ระบุถึงความผิดพลาดที่ผ่านมาว่าเกิดจากการไม่มีโรงงานผลิตในเมืองไทยส่งผลให้มีไลน์อัปสินค้าในการทำตลาดไม่มากพอ อีกทั้งยังขาดการทำโฆษณา และการทำการตลาดในเชิงรุก ในขณะที่สมรภูมิรบในตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าของไทยมีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ

แนวทางสำคัญในการสร้างแบรนด์ไฮเออร์ให้ยิ่งใหญ่เหมือนในตลาดโลกคือการชูจุดขายในการเป็น Global Brand ที่มีสินค้าคุณภาพโดยมีตู้เย็นเป็นเรือธงสำคัญ พร้อมกันนี้ยังมีการเตรียมขยายไลน์การผลิตสินค้าให้ครอบคลุมเช่น ตู้แช่ไวน์ เครื่องปรับอากาศ แอลซีดีทีวี ตลอดจนการพัฒนาตู้เย็นไซด์บายไซด์ เพื่อส่งสินค้ามาเสริมทัพในช่วงปลายปี โดยตลาดในเมืองไทยไฮเออร์วางกรอบการบริหารงานไว้ 3 แนวทางคือ คุณภาพ การขนส่ง และ การจัดการด้านต้นทุนการผลิต

“บริษัทไม่มีนโยบายดัมป์ราคาสู้กับคู่แข่ง แต่เราจะชูจุดขายในเรื่องของคุณภาพ การออกแบบ โดยบริษัทมีการใช้งบในการวิจัยและพัฒนาไปกว่า 350 ล้านบาท” ทวีศักดิ์ กล่าว

ไฮเออร์วางนโยบายGlobal Brandมาแต่แรกนับตั้งแต่เริ่มทำตลาดนอกประเทศจีน โดยใช้กลยุทธ์รวม 3 เป็น 1 ซึ่งประกอบด้วย การผลิตในประเทศเพื่อจำหน่ายในประเทศ การผลิตในประเทศจีนเพื่อการส่งออก และการผลิตในต่างประเทศ ซึ่งปัจจุบันไฮเออร์มีฐานการผลิตทั่วโลกใน 14 ประเทศ เช่นที่ อเมริกา อิตาลี ตะวันออกกลาง ฯลฯ โดยประเทศไทยถือเป็นฐานการผลิตล่าสุด

จาง รุ่ย หมิน ซีอีโอของไฮเออร์ กรุ๊ป ถือเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการสร้างแบรนด์ไฮเออร์ให้เป็นที่ยอมรับในระดับโลกด้วยการนำค้อนปอนด์มาทุบตู้เย็นที่ไม้ได้มาตรฐานเพื่อพัฒนาตู้เย็นขึ้นมาใหม่ให้ดีที่สุดในโลก นอกจากนี้ไฮเออร์ยังเลือกที่จะรุกตลาดอเมริกาและยุโรปก่อนเอเชีย โดยให้เหตุผลว่าหากสามารถทำตลาดที่ยากได้แล้วก็จะเป็นเรื่องง่ายในการรุกตลาดอื่นๆเพราะมาตรฐานสินค้าของไฮเออร์กลายเป็นมาตรฐานระดับโลกไปแล้ว ดังนั้นไฮเออร์จึงไม่กังวลกับการเข้ามาตลาดเมืองไทยทีหลังซึ่งมีทั้งค่ายญี่ปุ่นที่อยู่ในตลาดมากว่า 40 ปีและค่ายเกาหลีที่เข้าตลาดเมืองไทยมาเกือบ 20 ปีแล้ว เพราะถือว่าได้ผ่านบทเรียนที่ยากกว่ามาก่อน

ไฮเออร์เพียรพยายามที่จะทำตัวเองให้เป็น Global Brand เช่นการตั้งโรงงานที่อเมริกา เพื่อให้สินค้าไฮเออร์ได้ประทับตราว่าเป็นสินค้าที่ผลิตจากอเมริกา ควบคู่ไปกับการพัฒนาสินค้าให้เหนือกว่าคู่แข่งจนกระทั่งไฮเออร์ได้รับการยอมรับในประเทศพัฒนาแล้วหลายประเทศ เช่น อเมริกา และยุโรป ปัจจุบันไฮเออร์ถือเป็นแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนอันดับที่ 4 ของโลกรองจาก เจนเนอรัล อิเล็คทริก (จีอี), เวิร์ลพูล และ อีเลคโทรลักซ์

โหว ซิน ไหล ผู้จัดการทั่วไปภาคพื้นเอเชีย ไฮเออร์ กรุ๊ป กล่าวถึงนโยบายในการผลักดันแบรนด์ให้มีชื่อเสียงในระดับโลก โดยตั้งเป้าที่จะติด Top 3 ของโลกในปี 2553

สำหรับเมืองไทย ไฮเออร์เตรียมงบการตลาดในช่วงสุดท้ายของปีไว้ที่ 30 ล้านบาท จากที่ใช้ตลอดทั้งปี 50 ล้านบาทโดยจะเน้นไปที่ Below The Line หรือการทำกิจกรรมการตลาดเพื่อเข้าถึงและให้ผู้บริโภคได้มีโอกาสทดลองใช้สินค้าของไฮเออร์ให้มากที่สุด แต่ก็ยังไม่ทิ้ง Above The Line หรือการโฆษณาประชาสัมพันธ์ โดยถือเป็นครั้งแรกที่บริษัทมีการทำโฆษณาผ่านทางทีวีโดยจะมีต่อเนื่องถึง 3 เวอร์ชั่น และยังมีสื่อโฆษณาอื่นๆเช่น นิตยสาร ป้ายโฆษณา เพื่อสร้างการรับรู้ไปสู่ผู้บริโภค

โดยบริษัทตั้งเป้าว่าจะสามารถสร้างยอดขายได้สูงถึง 6,000 ล้านบาท เป็นยอดส่งออก 80% จากการมีฐานการผลิตในเมืองไทย สำหรับสัดส่วนยอดขายในประเทศกว่า 80% มาจากสินค้ากลุ่มตู้เย็น ส่วนทีเหลือ 20% มาจากเครื่องซักผ้าและสินค้ากลุ่มอื่นๆ ในขณะปีที่ผ่านมามียอดขายประมาณ 1,000 ล้านบาทเนื่องจากยังไม่ได้ทำธุรกิจในส่วนของโรงงานผลิต

ส่วนในปีหน้า ไฮเออร์จะมีการเพิ่มงบการตลาดอีก 2-3 เท่าตัวเป็น 150 ล้านบาท โดยจะมีการใช้สปอร์ตมาร์เก็ตติ้งร่วมด้วยเนื่องจากไฮเออร์เป็นสปอนเซอร์การแข่งขันกีฬาโอลิมปิค 2008 ที่ปักกิ่ง นอกจากนี้ยังตั้งเป้าว่าจากนี้ไปอีก 5 ปี ไฮเออร์จะเป็นผู้นำตลาดตู้เย็นในเมืองไทย

ฮุนได รีเทิร์น ปูพรมแดงลงตลาด

หลังโดนวิกฤตเศรษฐกิจโหมกระหน่ำ จนต้องโบกมือลาจากตลาดรถยนต์ประเทศไทย ในที่สุด”ฮุนได”รถยนต์สัญชาติเกาหลีก็กลับมาฟื้นคืนชีพอีกครั้งหนึ่ง

การกลับมาของ”ฮุนได” พวกเขาใช้เวลาศึกษาตลาดในประเทศไทยเป็นเวลากว่า 4 ปี และการเข้ามาในครั้งนี้ถูกบริหารงานโดยบริษัทโซจิทซึ คอร์ปอเรชั่น บริษัทเทรดดิ้งจากญี่ปุ่น ที่มีการวางนโยบายหลักคือทำตลาดในต่างประเทศเพียง 5 แห่ง ได้แก่ สหรัฐอเมริกา ,ยุโรป ,จีน ,อินเดีย และ ออสเตรเลีย ในขณะที่ประเทศไทยนั้นได้มีการเล็งเห็นช่องทางของการเติบโต โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อได้รับสิทธิประโยชน์ในเรื่องของกรอบความร่วมมือการค้าเสรี ที่จะสามารถแลกเปลี่ยนหรือใช้ไทยเป็นฐานการผลิตเพื่อกระจายไปสู่ภูมิภาค

เมื่อเห็นแนวโน้มของการขยายตัวที่เพิ่มสูงขึ้นในอนาคต ประกอบกับมีหลายเจ้าให้ความสนใจต้องการที่จะเป็นผู้แทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการ ทำให้การตัดสินใจกลับเข้ามาในเมืองไทยอีกครั้งเป็นเรื่องที่ต้องทำการบ้านอย่างหนัก และผลที่ออกมาอย่างที่ได้เห็น คือการลงทุน 400 ล้านบาท ซึ่งบริษัทโซจิทซึ ฯ ถือหุ้น70% ส่วนที่เหลือ 30 % เป็นคนไทย

กลยุทธ์สู่ความสำเร็จ “Red Carpet Strategy”

ด้วยงบประมาณ 400 ล้านบาทถูกนำไปใช้กับแผนการตลาดแบบ Red Carpet Strategy หรือ ปูพรมแดง สาเหตุของกลยุทธ์ดังกล่าวถูกนำมาใช้ น่าจะเป็นการอุดช่องว่างหรือรอยรั่วที่เคยมีอยู่ เพราะการจากไปในครั้งก่อนสร้างความไม่พอใจแก่ลูกค้าอย่างมาก เพราะดีลเลอร์ไม่สามารถหาอะไหล่มารองรับกับความต้องการขอลูกค้าได้ ประกอบกับภาวะเศรษฐกิจที่รุมกระหน่ำทำให้ดีลเลอร์บางแห่งมีอันต้องม้วนเสื่อหนี ตรงจุดนี้เองทำให้ลูกค้าของฮุนไดในอดีตรู้สึกว่าตนเองถูกลอยแพ

ฮุนไดในยุคนี้เมื่อตัดสินใจกลับมาทำการตลาดในประเทศไทย ได้ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้น จึงได้ส่งกลยุทธ์ Red Carpet Strategy ซึ่งถือเป็นการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อแบรนด์ โดยเป็นกลยุทธ์ที่เคยประสบความสำเร็จในตลาดสหรัฐอเมริกา และ ในตลาดโลก รูปแบบของกลยุทธ์ดังกล่าวคือ เน้นการบริการทุกรูปแบบตั้งแต่หน้าบ้านคือโชว์รูมไปจนถึงหลังบ้านคือการบริการหลังการขาย และส่วนที่เป็นหัวใจหลักอีกหนึ่งประการคือการเตรียมความพร้อมในด้านอะไหล่ นอกจากนั้นแล้วอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ฮุนไดหวังจะพลิกฟื้นความเชื่อมั่นของผู้บริโภคให้กลับมาสนใจพวกเขาอีกครั้งหนึ่งคือ การรับประกันคุณภาพ 5 ปี โดยไม่จำกัดระยะทาง ซึ่งถือเป็นเจ้าแรกในประเทศไทยที่มีการรับประกัน

“ปัจจุบันแบรนด์เกาหลีได้รับการยอมรับอย่างมากในประเทศไทย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเครื่องใช้ไฟฟ้า อย่างซัมซุง และ แอลจี ในขณะที่ฮุนไดเองมียอดขายเป็นที่ยอมรับในตลาดสหรัฐฯ จีน และ อินเดีย ดังนั้นการเข้ามารุกตลาดในประเทศไทยน่าจะได้รับการตอบรับที่ดี และเมื่อผนวกกับกลยุทธ์ Red Carpet Strategy ซึ่งถือเป็นเหนึ่งในกลยุทธ์ที่เคยประสบความสำเร็จมาแล้วมากมายหลายประเทศ รวมไปถึงค่ายรถยนต์ใหญ่อาทิ ฮอนด้า ก็ได้ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจนประสบความสำเร็จ ทำให้เรามั่นใจว่าลูกค้าจะต้องพึงพอใจ “โยชิซิมิ คุราตะ ประธานบริษัทฮุนได มอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าว

นอกเหนือจากสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์แล้ว ในแง่ของการขายจะทำการขายผ่านโชว์รูมและดีลเลอร์ที่ได้แต่งตั้งขึ้น โดยตั้งเป้าจะขยายดีลเลอร์ในกรุงเทพฯและปริมณฑล 8 แห่ง ต่างจังหวัด 10 แห่ง ซึ่งมีโชว์รูมพหลโยธินเป็นต้นแบบ และตั้งเป้าขยายโชว์รูมและศูนย์บริการ 60 – 70 แห่งทั่วประเทศภายในปี 2552

ในขณะที่ส่วนสำคัญอีกประการหนึ่งคือ สินค้า โดยฮุนได้ได้ส่งรถยนต์ 3 รุ่นเข้ามาทำตลาดในประเทศ ซึ่งในรุ่นแรกคือ ฮุนได โซนาต้า รถซีดานหรู ถูกส่งเข้ามาในตลาดด้วยการหวังเจาะกลุ่มลูกค้าที่เป็นผู้บริหาร โดยมีรุ่น 2.0 ELราคา 1.075 ล้านบาท รุ่น 2.0 SPราคา 1.095 ล้านบาท และรุ่นท้อป 2.4 EXE ราคา 1.285 ล้านบาท

ตามมาด้วยรุ่น ฮุนได ซานตาเฟ่ เป็นรถอเนกประสงค์ 7 ที่นั่ง หวังเกาะกลุ่มลูกค้าที่เป็นครอบครัว โดยมีเครื่องยนต์แบบVGT 2.2 ราคา 2.55 ล้านบาท และ รุ่นสุดท้าย ฮุนได คู้ป รถสปอร์ตหรูขนาดเล็ก ที่หวังเจาะกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น โดยมีเครื่องยนต์ 2.0 CVVT ราคา 1.649 ล้านบาท สำหรับ 2 รุ่นหลังนี้จะทำการนำเข้ามาขาย ในขณะที่รุ่นโซนาต้านั้นได้เตรียมทำการประกอบภายในประเทศ โดยใช้โรงงานธนบุรีประกอบรถยนต์เป็นผู้ประกอบ

การตัดสินใจนำรถยนต์ทั้ง 3 รุ่นเข้ามาขายในประเทศของฮุนได ถือเป็นการแสดงให้เห็นจุดยืนของพวกเขาในการเจาะกลุ่มลูกค้าพรีเมียม โดย คุราตะ กล่าวว่าการนำสินค้าในระดับบนเข้ามาจำหน่ายก่อน เนื่องจากต้องการสร้างแบรนด์ฮุนไดในประเทศไทย ซึ่งในเริ่มแรกต้องการให้ยอดขายสัมพันธ์กับการให้บริการแบบพิเศษ หลังจากนั้นเมื่อมีความพร้อมด้านโชว์รูมและศุนย์บริการที่ครบถ้วนจะทำการเปิดตัวรถรุ่นใหม่ที่หลากหลายมากขึ้น ทั้งนี้หวังจะเจาะกลุ่มลูกค้าในทุกระดับให้ครอบคลุม

ถือเป็นความพยายามอีกครั้งของแบรนด์ฮุนไดที่ต้องการเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย ด้วยการวางหมากการตลาดแบบเดินตามความสำเร็จด้วยการมุ่งมั่นให้บริการมากกว่าเน้นการขายและด้วยงบประมาณกว่า 400 ล้านบาท น่าจะทำให้พวกเขาฟื้นคืนชีพอีกครั้งหนึ่ง