"ถ้าคำนวณตามมูลค่าการตลาดปัจจุบันจะตกประมาณห้าถึงหกร้อยล้านเหรียญ
ในขณะที่เราจ่ายเงินซื้อมาแค่ 283 ล้านเหรียญเท่านั้น" ดำริห์บอกว่าไม่ว่าราคาบัมเบิ้ล
บี จะเป็นเท่าไรก็ตาม เมื่อเทียบกับสิ่งที่ได้แล้ว เขาคิดว่าคุ้มค่า
หลังจากยูนิคอร์ดเข้าเป็นเจ้าของบัมเบิ้ล บี โดยผ่านบริษัทยูนิกรุ๊ปแล้ว
ดำริห์ยังคงใช้ผู้บริหารชุดเดิมต่อไป เพียงแต่มีการสับเปลี่ยนตำแหน่งเท่านั้น
โดยตัวเขาเองรั้งเก้าอี้ประธานบริษัทและประธานกรรมการบริหาร (CHIEF EXECUTIVE
OFFICER) กำหนดนโยบายให้ทีมบริหารเดิมทำตาม และเน้นการควบคุมทางด้านการเงินเป็นพิเศษที่จะต้องมีการรายงานกันโดยตรงถึงตัวอย่างสม่ำเสมอ
หลักในการควบคุมการบริหารงานที่ดำริห์ใช้กับทีมงานที่บัมเบิ้ล บี คือ การควบคุมโดยวิธีงบประมาณ
(BUDGETARY CONTROL) และตั้งเป้าหมายกำไรขั้นต่ำในระยะต้นนี้ปีละ 20 ล้านเหรียญ
ไตรมาสสุดท้ายของปี 2532 ซึ่งเป็นสามเดือนแรกหลังจากบัมเบิ้ล บี เป็นของยูนิคอร์ดแล้ว
เป็นไตรมาสที่มีกำไรมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของบัมเบิ้ล บี ซึ่งก่อตั้งเมื่อปี
2442
ตัวเลขในงบประมาณการกำไรขาดทุนที่ยังไม่ได้สอบทานเฉพาะช่วงสามเดือนสุดท้ายของปี
2532 บัมเบิ้ล บี มีกำไรสุทธิ 1.9 ล้านเหรียญสหรัฐ จากยอดขาย 81.3 ล้านเหรียญสหรัฐฯ
"ต้นทุนของเราลดลงอย่างน้อย 10-12.5 เปอร์เซ็นต์ นี่อย่างน้อยนะ"
ดำริห์เปิดเผยถึงสาเหตุที่กำไรเพิ่มขึ้น
ต้นทุนสำคัญที่ลดลงไปคือ ต้นทุนทางด้านภาษีและต้นทุนแรงงาน
บัมเบิ้ล บี มีโรงงานแปรรูปปลาทูน่าอีควาดอร์ แล้วส่งไปบรรจุกระป๋องที่มายาเกซในเปอร์โตริโก
ตอนที่ยูนิคอร์ดซื้อบัมเบิ้ล บีนั้น ได้ซื้อโรงงานผลิตอาหารทะเลกระป๋อง ที่
SANTA FE SPRING รัฐแคลิฟอร์เนียจาก PILLSBURY 7 ล้านเหรียญด้วยเพื่อดัดแปลงเป็นโรงงานทำปลาทูน่ากระป๋อง
เนื่องจากการส่งปลาทูน่ากระป๋องจากเปอร์โตริโก้เข้าไปขายยังฝั่งตะวันตกของสหรัฐฯ
ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ของบัมเบิ้ล บีนั้น มีค่าขนส่งสูง ยูนิคอร์ดจึงใช้โรงงานที่
SANTA FE SPRING เป็นที่บรรจุปลาใส่กระป๋องป้อนให้กับตลาดในฝั่งตะวันตกแทน
ให้โรงงานเปอร์โตริโก้เป็นฐานการผลิตสำหรับตลาดในฝั่งตะวันออกเท่านั้น
นอกจากนั้นแล้ว แรงงานที่เปอร์โตริโก้ยังสูงมาก ซึ่งยูนิคอร์ดต้องใช้การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานต่อหน่วยเป็นการลดต้นทุนผลิตแทน
ในขณะเดียวกันก็พยายามลดกำลังการผลิตลงทีละน้อย โดยใช้ฐานการผลิตจากโรงงานยูนิคอร์ดที่มหาชัยเพราะมีต้นทุนถูกกว่ามาก
ถึงแม้จะบวกค่าขนส่งและภาษีแล้วก็ยังถูกกว่า
ยูนิคอร์ดส่งปลาทูน่ากระป๋องทั้งที่เป็นสินค้าสำเร็จรูปแล้วและที่ยังอยู่ในสภาพ
SEMIFINISHED PRODUCT คือ เนื้อปลาทูน่าที่ผ่านกรรมวิธีการแปรรูปเรียบร้อยแล้วที่เรียกกันว่า
FROZEN LOINS ไปบรรจุกระป๋องที่ SANTA FE SPRING แทนที่จะส่งเป็นปลาทูน่ากระป๋องสำเร็จรูปเข้าไปเลย
อัตราภาษีขาเข้าของปลาทูน่ากระป๋องในสหรัฐฯ คือ 12.5% ในขณะที่การส่งเป็น
FROZEN LOINS เสียภาษีเพียง 0.25% เท่านั้น บัมเบิ้ล บี เก็บตกจากต้นทุนทางภาษีนี้ได้ถึงปีละ
40 ล้านเหรียญสหรัฐฯ !
"ปีนี้ยอดขายของบัมเบิ้ล บี จะเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาล เพราะต้นทุนถูกลง
ราคาของเราจะลดลงนิดหน่อยทำให้เจาะตลาดได้มากขึ้น" ดำริห์พูดถึงการใช้ประโยชน์จากต้นทุนแรงงานและภาษีที่ลดลงในการบุกตลาด
ปลาทูน่าของบัมเบิ้ล บีนั้น มีราคาแพงกว่ายี่ห้ออื่นเล็กน้อย เพราะวางตำแหน่งสินค้าไว้ในระดับสูงกว่า
มีส่วนแบ่งตลาด 17.6% เป็นอันดับสามรองจาก STARKIST (35.8%) และ CHICKEN
OF THE SEA (18.9%)
ยูนิคอร์ดใช้เนื้อปลาในการทำปลาทูน่ากระป๋องวันละ 300 ตัน ส่งให้บัมเบิ้ล
บี 200 ตันที่เหลือผลิตให้กับลูกค้ารายอื่น ๆ ในยุโรป ญี่ปุ่น และผู้จำหน่ายที่เป็นคู่แข่งของบัมเบิ้ล
บี ในสหรัฐฯ เองด้วย
"ทีแรกเราจะไม่ขาย แต่มาคิดอีกทีถ้าเรามไขาย เขาก็ซื้อจากผู้ผลิตรายอื่ไนด้
ก็เลยขายให้บัมเบิ้ล บี แข่งกับคู่แข่งด้วยตัวของมันเอง"
นอกเหนือจากปลาทูน่าแล้ว ยูนิคอร์ดยังมีแผนการที่จะส่งกุ้งแช่แข็งเข้าไปขายในสหรัฐฯ
โดยผ่านเครือข่ายทางการตลาดของบัมเบิ้ล บีเองด้วย แทนที่จะต้องขายผ่านคนกลางหรือผู้นำเข้ารายอื่นเหมือนที่เคยเป็นมา
ยูนิคอร์ดได้ตัว AREA MANAGER ประจำลอสแองเจลิสของปูนซิเมนต์ไทยที่ชื่อ
ปรีชา ตีรวัฒนานนท์ มาบริหารงานด้านพัฒนาธุรกิจของบัมเบิ้ม บี เพื่อวางแผนนำสินค้าทางด้านอาหารจากประเทศไทยเข้าไปขายในสหรัฐฯ
โดยผ่านกลไกทางการตลาดของบัมเบิ้ล บี
"เรากำลังสนใจสัปปะรด เพราะปัจจุบันเรามีโรงสัปปะรดมากแต่ต้องขายผ่านผู้นำเข้า
โบรคเกอร์ ตัวแทนจำหน่ายของเรา จะเข้าตรงถึงตลาดโดยผ่านช่องทางของบัมเบิ้ล
บีเลย" ดำริห์พูดถึงแนวความคิดในการพัฒนาสินค้าตัวใหม่
ปัจจุบัน บัมเบิ้ล บี มีเครือข่ายการตลาดอยู่ใน 34 รัฐมีช่องทางการกระจายสินค้าเข้าสู่ตลาด
600 ช่องทาง
"นี่คือ SYNERGY ที่เราได้" ดำริห์สรุปถึงสิ่งที่ยูนิคอร์ดได้มาจากเงิน
283 ล้านเหรียญในการซื้อบัมเบิ้ล บี
แต่คนอย่างดำริห์นั้น คนใกล้ชิดบอกว่า เขามีความคิดใหม่ ๆ เกิดขึ้นทุกวัน
เป็นไปได้บ้าง เป็นความใฝ่ฝันบ้าง แต่ดำริห์ไม่เคยหยุดนิ่ง
ดำริห์กำลังเจรจาขอซื้อหุ้นบัมเบิ้ล บี ส่วนที่เป็นของ POISSON SHIPPING
เพื่อจะได้เป็นผู้ถือหุ้นแต่เพียงผู้เดียว และมีแผนการที่จะนำหุ้นบัมเบิ้ล
บี ออกขายนอกตลาดตอนสิ้นปีนี้ เรื่องที่ใหญ่กว่านั้น คือ
การซื้อกิจกาในต่างประเทศอีกครั้งหนึ่ง !!
"ปีนี้เราจะเน้นที่ตลาดร่วมยุโรป" เขาพูดถึงก้าวต่อไปของยูนิคอร์ด
ยูนิคอร์ดส่งปลาทูน่ากระป๋องไปสหรัฐฯ 54% กลุ่มตลาดร่วมยุโรป 25% อีก 15%
เป็นตลาดในญี่ปุ่นและตะวันออกกลาง
ยุโรปจึงเป็นตลาดที่สำคัญอีกแห่งหนึ่ง ฐานะของยูนิคอร์ดในยุโรปก็เหมือนในสหรัฐฯ
ก่อนที่จะซื้อบัมเบิ้ล บี คือ เป็นผู้ผลิตตามคำสั่งของลูกค้า ไม่มีตลาดเป็นของตัวเอง
การรวมตัวเป็นตลาดเดียวของประเทศยุโรปในปี 1992 เป็นตัวเร่งอีกทางหนึ่งที่ทำให้ยูนิคอร์ดต้องรีบเดินหน้าสำหรับการสร้างที่มั่นทางการตลาดในยุโรป
"เราเตรียมตัวแล้ว" เมื่อสองเดือนที่แล้ว ดำริห์เดินทางไปโปรตุเกสเพื่อดูบริษัททางการตลาดปลาทูน่ากระป๋องแห่งหนึ่ง
แต่เมื่อเจรจากันแล้ว ดำริห์ไม่สนใจ เพราะถึงแม้บริษัทนี้จะมีส่วนแบ่งตลาด
75% ในโปรตุเกส แต่มียอดขายเพียง 30 ล้านเหรียญต่อปี "ไม่คุ้มกับการที่เราจะไปเสียเวลาให้"
ยุทธศาสตร์ของดำริห์ในการซื้อบริษัทการตลาดในยุโรป คือ เข้าไปในประเทศที่มีข้อจำกัดในการนำเข้าปลาทูน่าและผลิตภัณฑ์อาหารจากประเทศไทยมากที่สุด
เป็นการบุกทะลวงจากภายในโดยการเข้าไปตั้งบริษัทในประเทศนั้นเสียเลย เหมือนอย่างเช่น
การซื้อบัมเบิ้ล บี ในสหรัฐฯ และการไปตั้งบริษัทในประเทศอื่น ๆ ของญี่ปุ่น
"เรามองบริษัทที่มีกำลังการผลิตต่ำแต่มีกำลังการขายสูง" นี่คือยุทธศาสตร์ข้อที่สองของเขาในการสร้างฐานทางการตลาดให้เป็นวงจรเดียวกับฐานการผลิตที่ยูนิคอร์ด
และประเทศไทยมีความได้เปรียบอยู่แล้ว
ขณะนี้ดำริห์ได้กำหนดเป้าหมายแรกของการซื้อกิจการในยุโรปไว้แล้ว เป็นบริษัทผู้ผลิตปลาทูน่าขนาดเล็กในฝรั่งเศสแต่มีเครือข่ายทางการตลาดที่ใหญ่มาก
มีส่วนแบ่งตลาดปลาทูน่าในยุโรป 30% ในขณะเดียวกันก็กำลังมองหาฐานการผลิตจากแอฟริกาซึ่งจะเป็นประเทศที่ได้สิทธิพิเศษทางภาษีจากฝรั่งเศส
ดำริห์ได้จ้างบริษัทโกลด์แมน แซค เป็นที่ปรึกษาทางการเงินและเบเคอร์ แอนด์
แมคคินเซย์เป็นที่ปรึกษาทางด้านกฎหมายในแผนการใหม่นี้แล้ว
"คงต้องใช้เวลาเป็นปี อย่างเร็วก็คงเก้าเดือน" เขาประเมินระยะเวลาที่จะสิ้นสุดการปฏิบัติการนี้
และอาจจะมีเป้าหมายอื่น ๆ อีก "อาจจะเป็นอังกฤษหรืออิตาลี"
