สิ่งที่ผมสงสัยมาตลอดในการทำงานและการจัดการทางด้านบริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแวดวงของข้าราชการ
ก็คือ การเลือกโปรโมตข้าราชการในตำแหน่งสูงๆ มีเกณฑ์ในการพิจารณาอย่างไร
ทุกปีในการแต่งตั้งโยกย้ายตำแหน่งสำคัญๆ ในแวดวงข้าราชการจะต้องมีการคาดเดาว่าคนนั้นคนนี้ควรจะได้
ในหลายครั้งเราจะพบว่าไม่ว่าใครได้ตำแหน่งนั้น (ซึ่งแน่นอนว่ามักจะเป็นตำแหน่งที่มีคู่แข่งอยู่หลายคน)
ก็จะมีการแสดงความรู้สึกไม่พอใจออกมาพร้อมกับถามหาหลักเกณฑ์ในการพิจารณา
เราจะพบว่าหากคนๆ นั้นอยู่ในลำดับที่ต่อคิวโดยตรง เราก็จะได้เหตุผลประเภทอาวุโส
แต่หากผู้ได้รับตำแหน่งนั้นย้ายมาจากที่อื่น หรืออาวุโสไม่มากนัก (บางท่านอาจเรียก
ภาวการณ์ดังกล่าวนี้ว่าเป็นการข้ามห้วย หรือข้ามหัว) เราก็จะได้ เหตุผลในการเลือกอีกแบบหนึ่ง
เหตุผลที่คุ้นเคยกันดีคือ ถือความเหมาะสมเป็นหลัก
หากคุณผู้อ่านไม่ได้อยู่ในหน่วยงานนั้นก็คงไม่คิดอะไรมากนัก แต่ในทางตรงกันข้ามหากเป็นคนในหน่วยงานนั้น
คำถามที่เกิดขึ้นในใจแต่ละครั้งของการโยกย้ายก็คงจะออกมาในลักษณะประเภท เกณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ
นั้นเหมือนไม่ใช่เกณฑ์ นั่นคือสุดท้ายแล้วอยู่ที่ผู้บริหารอยากจะให้ใครเป็น
พอมาถึงจุดนี้ความรู้สึกที่ตามมาคือ ขึ้นอยู่กับว่าเป็นเด็กของใคร ส่วนเหตุผลนั้นให้ได้ตาม
"ความเหมาะสม"
นั่นคือสุดท้ายแล้วการดำรงตำแหน่งของข้าราชการระดับสูง แต่ละครั้งมักจะทำให้บุคคลที่เกี่ยวข้องรู้สึกว่าเป็นเรื่องของ
"หลักกู" คือความพอใจของผู้แต่งตั้ง ด้วยความรู้สึกเช่นนี้เหตุการณ์ประเภทการฝากหรือการวิ่งเต้นจึงเกิดขึ้นตลอดเวลา
แม้ว่าจะมีการประกาศออกมากี่ครั้งกี่หนจากรัฐมนตรีว่า "ไม่มีการวิ่งเต้น"
ก็ตาม
หากเราพยายามมองในแง่ดีว่าเป็นเหตุผลทางการบริหารได้หรือไม่ว่า หากเราจะทำงานให้ได้ผลเราก็ต้องเลือกคนที่เรา
"มั่นใจและไว้ใจได้" แต่ในโลกของความเป็นจริงแล้ว "คนที่มั่นใจ ได้และไว้ใจได้"
ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่มีความสามารถ หรือคนอื่นยอมรับความสามารถในการทำงาน
ขอเพียงให้คนนั้นมี "ความ สามารถในการทำให้เราไว้ใจได้" นั่นก็ถือว่าพอแล้ว
อาจมีคนแย้งต่อว่าการถือหลักเกณฑ์แบบนั้นเท่ากับหมาย ความว่า ผู้บริหารมีความลำเอียง
และปฏิบัติต่อลูกน้องไม่เท่าเทียมกัน ผู้บริหารเกือบทุกคนมักจะปฏิเสธคำวิพากษ์เช่นนี้
เหตุที่ทุกคนปฏิเสธก็เพราะรู้สึกว่าการยอมรับจะทำให้ขวัญและกำลังใจของลูกน้องแย่
และเป็นการผิดหลักการบริหารที่เชื่อกันว่าทุกคนมีศักยภาพในตนเองและสามารถพัฒนาได้
เมื่อเร็วๆ นี้ผมมีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง คือ "First, break all the
rules" ซึ่งเขียนโดย Buckingham และ Coffman ผู้เขียนทั้งสองคนทำงานอยู่
แกลลอพ ซึ่งหากเอ่ยถึงแกลลอพ โพลล์ ผมเชื่อว่าเราคงคุ้นเคยกันดี ผู้เขียนทั้งสองได้มีโอกาสเก็บข้อมูล
โดยการสำรวจและการสัมภาษณ์บรรดาพนักงานที่เขาเชื่อว่าฉลาดและมีศักยภาพ ในประเด็นว่าคนเหล่านี้ต้องการอะไรจากที่ทำงานของพวกเขา
จากงานวิจัยดังกล่าวตลอด 25 ปีที่ผ่านมาผู้เขียนได้ข้อสรุปที่น่าสนใจว่า
สิ่งที่พนักงานเหล่านี้ (แน่นอนว่าไม่ใช่ พนักงานทั่วๆ ไป) ต้องการมากที่สุดไม่ใช่เป็นเรื่องของเงินเดือนหรือสวัสดิการ
แต่พวกเขาต้องการหัวหน้าที่ดีและมีความสามารถ
พนักงานเหล่านี้อาจจะเข้าทำงานที่บริษัทแห่งหนึ่งด้วยเหตุผลที่หลากหลาย
ไม่ว่าจะเป็นเพราะชื่อเสียงของผู้บริหาร มีโปรแกรมในการพัฒนาและอบรมให้พนักงานมีความสามารถ
หรืออาจจะด้วยเหตุผลธรรมดา คือผลตอบแทนที่ดี แต่การที่พนักงานที่มีความสามารถเหล่านี้ยังคงอยู่ในบริษัทต่อไปโดยไม่ลาออกไปเข้าที่อื่นนั้น
ผู้เขียนทั้งสองพบว่า ปัจจัยที่ดึงรั้งคนเหล่านี้ให้อยู่กับบริษัทต่อไปและยังคงทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเหมือนเมื่อแรกเข้า
ถูกกำหนดจากความสัมพันธ์ระหว่างเขากับหัวหน้าที่บังคับบัญชาเขาโดยตรง
ประเด็นนี้เป็นสิ่งที่ดูเหมือนลูกน้องทุกคนทราบกันดีแต่ ผู้บริหารระดับสูงมักจะไม่เข้าใจ
เวลามีปัญหาพนักงานที่มีความสามารถลาออกจากหน่วยงาน พวกเขามักจะคิดว่าเป็นปัจจัยที่พนักงานคนนั้น
หรือบริษัทคู่แข่งให้ผลประโยชน์ที่ดีกว่า มีน้อยมากที่ผู้บริหารจะหันกลับมาทบทวนว่า
ผู้บริหารระดับล่างที่มีสายบังคับบัญชาพนักงานโดยตรง เป็นฝ่ายที่มีปัญหาและไม่สามารถดึงให้พนักงานอยู่ต่อ
หรือคงความกระตือรือร้นเหมือนเมื่อก่อนไว้ได้
ดังนั้นดัชนีบ่งชี้ที่ดีในการบอกกับเราว่าองค์กรมีปัญหาเรื่องคนหรือไม่
เราคงต้องพิจารณาว่าหากคุณภาพโดยรวมของบริษัทดีพอ แต่พนักงานหมุนเวียนกันลาออกค่อนข้างมาก
และคนที่เคยมีความกระตือรือร้นกลับกลายเป็น deadwood ผู้บริหาร ระดับสูงคงต้องมาสอบทานปัจจัยนี้
อีกประเด็นที่หนังสือเล่มนี้กล่าวไว้น่าสนใจ และเป็นประเด็นที่ผมกล่าวไว้ตอนต้นของบทความ
คือในส่วนของผู้บริหารเองหากเขามีพนักงานหรือลูกน้องที่ดีมีความสามารถ และกระตือ
รือร้นในการทำงาน เขาจะจัดการอย่างไรให้ลูกน้องยังคงความสามารถและความกระฉับกระเฉงในการทำงานต่อไป
ผู้เขียนทั้ง สองพบว่า จากการสัมภาษณ์บุคคลจำนวนมากมายเขาได้ข้อสรุปว่า
ไม่ว่าผู้บริหารหรือหัวหน้าแต่ละคนจะมีแนวคิดหรือวิธีการ หรือบุคลิกที่แตกต่างกันมากน้อยเพียงใด
แต่สิ่งหนึ่งที่ทุกคนเหมือนกันในการบริหารผู้ใต้บังคับบัญชา คือ ทุกคนให้ความสนใจและโปรโมตลูกน้องคนที่เขาประเมินแล้วว่ามีความสามารถ
ในส่วนคนที่เขาประเมินแล้วว่าไม่มีความสามารถพอ ผู้บริหารเหล่านี้จะไม่เสียเวลาไปพัฒนา
หรือให้โอกาสการปฏิบัติเช่นนี้นอกจากจะขัดกับความเชื่อทั่วไปว่าทุกคนมีศักยภาพในการพัฒนาแล้ว
ยังอาจทำให้เกิดความรู้สึกว่าพนักงานคนนั้นเติบโตได้เพราะเป็น "เด็ก" ของผู้บริหารคนนี้
ที่จริงแล้วแนวการปฏิบัติที่ดูเหมือนผิดหลักการบริหารที่ดีนั้น ดูจะมีคำอธิบายง่ายๆ
ที่เราไม่ค่อยคิดถึงกัน คือ การเสียเวลากับคนที่ไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากจะทำให้ทรัพยากร
ต่างๆ สูญเสียไปโดยไม่จำเป็นแล้ว ยังอาจดึงให้คนที่มีความสามารถ หรือมีประสิทธิภาพแย่ตามลงไปด้วย
คุณผู้อ่านอาจเกิดข้อสงสัยขึ้นมาว่าวิธีการคิดเช่นนี้ได้ผลจริงหรือ คำตอบคือ
ผู้สัมภาษณ์เลือกสัมภาษณ์เฉพาะ ผู้บริหารในธุรกิจ หรือบริษัทที่ประสบความสำเร็จ
ไม่ใช่เลือกสัมภาษณ์เหมือนการสัมภาษณ์ผู้บริหารบ้านเราที่ดูที่ตำแหน่ง แต่ไม่ได้ดูภูมิหลังว่าบริษัทนั้นเจริญขึ้นมาจากฝีมือของเขา
หรือเขาเข้ามาเมื่อองค์กรนั้นมั่นคงแล้ว
ข้อสรุปของเหล่าผู้บริหารเหล่านี้เป็นประเด็นที่ชื่อหนังสือก็บอกเป็นนัยให้เราทราบ
นั่นคือกฎเกณฑ์มีไว้บอกกับเราว่าคนอื่นเคยทำอย่างไร แล้วได้ผล แต่ไม่ได้หมายความว่า
จะเลือกทำวิธีอื่นไม่ได้ อาจจะสรุปเหมือนท่านนายกฯ บ้านเรา ที่บอกกับข้าราชการหรือคนที่แย้งความเห็นท่านว่าต้องหัดคิดนอกกรอบ
อย่าไปยึดติดกับแนวคิดเก่าๆ ที่อาจไม่ทันยุคสมัย
ความรู้หรือหลักการบริหารต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันคงเป็นเพียงแค่แนวทางแต่ไม่ใช่กรอบที่เราจะต้องดิ้นอยู่แค่ในนั้น
เราจะเห็นว่าความรู้ในการบริหารเปลี่ยนแปลงไปได้ตลอด เพราะสิ่งเหล่านี้เป็นเพียงเครื่องมือที่เราคาดหวังว่ามันจะช่วยให้เราทำงานง่ายขึ้น
ไม่ว่าจะเป็น SWAT analysis หรือ Balancing Score Card หรือแนวคิดอื่นๆ ที่อาจจะเฟื่องฟูขึ้นมาทดแทนในอนาคต
ถึงที่สุดอาจมีคนตั้งคำถามว่าตกลงงานบริหารนั้นเราไม่จำเป็นต้องตีกรอบการทำงานเราใช่ไหม
ขณะกำลังเขียนบทความนี้ผมได้ยินเสียงแว่วมาไกลว่า "นายยังคงเป็นนาย คุณเป็นใครถึงจะกล้าเถียงหรือเก่งกว่านายได้"
ดูเหมือนเสียงนี้ฟังคล้ายกับเสียงคุณสมคิด
