วันนี้ผมมีรายงานการศึกษาที่น่าสนใจมานำเสนอครับ เป็นผลงานของ คุณมนพันธ์ ชาญศิลป์ ซึ่งเป็นบัณฑิตจากหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (MBA) ของคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ โดยนิสิตในหลักสูตรนี้ทุกคนก่อนจบการศึกษาจะต้องทำโครงการศึกษาอิสระ (Independent Study) ซึ่งกรณีของคุณมนพันธ์ นั้น ได้จัดทำโครงการศึกษากระบวนการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของโรงพยาบาลที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

ความน่าสนใจของรายงานการศึกษาชิ้นนี้ก็คือคุณมนพันธ์ต้องการศึกษาถึงกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ รวมทั้งปัจจัยที่ส่งผลต่อกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ โดยคุณมนพันธ์ได้เลือกที่จะศึกษาในธุรกิจโรงพยาบาลต่างๆ และได้รับความร่วมมือจากโรงพยาบาลที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์และอยู่ในเขตกรุงเทพทั้งหมดหกแห่ง ให้เข้าไปสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงของแต่ละโรงพยาบาล

ผมเองมองว่าการศึกษาของคุณมนพันธ์ มีความน่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อผู้ที่สนใจทางด้านการวางแผนกลยุทธ์อย่างยิ่งครับ เนื่องจากส่วนใหญ่เรามักจะให้ความสนใจต่อตัวกลยุทธ์หรือการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ แต่ถ้ามองย้อนกลับไปที่จุดตั้งต้นเราอาจจะพบว่ากลยุทธ์ที่ได้ หรือ การจะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ได้ดีหรือไม่นั้น กระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญ

ซึ่งโดยส่วนใหญ่เรานึกว่ากระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรต่างๆ น่าจะมีลักษณะที่คล้ายกัน แต่ผลการศึกษาของคุณมนพันธ์แสดงให้เห็นว่าโรงพยาบาลแต่ละแห่งมีกระบวนการ ขั้นตอน และวิธีการในการวางแผนกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน

เรามาดูผลการศึกษากันดีกว่านะครับ ตอนแรกผมก็คาดว่ากระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาลทั้งหกแห่งน่าจะไม่แตกต่างกันเท่าใด เนื่องจากพื้นฐานของตัวผู้บริหารของโรงพยาบาลต่างๆ ก็ไม่ได้แตกต่างกันมาก โดยส่วนใหญ่ก็เป็นแพทย์ที่เปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้บริหาร และโรงพยาบาลทั้งหมดก็จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ แต่ปรากฏว่าผลที่ออกมาไม่ตรงกับที่คาดไว้ครับ

โดยถ้าดูจากกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์นั้น ปรากฏว่าสามารถแยกโรงพยาบาลทั้งหกแห่งได้เป็นสองกลุ่มครับ กลุ่มแรกเป็นโรงพยาบาลที่มีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ โดยมีขั้นตอนและคณะทำงานที่ชัดเจน ซึ่งมีอยู่สี่แห่ง ส่วนอีกสองแห่งนั้นไม่มีกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ

ซึ่งเมื่อศึกษาลึกเข้าไปจะพบว่าโรงพยาบาลสี่แห่งแรกที่มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการนั้น เป็นโรงพยาบาลที่ได้รับการรับรอง HA (Hospital Accreditation) แล้ว ส่วนอีกสองแห่งที่ไม่มีกระบวนการในการวางแผนที่ชัดเจนนั้นยังไม่ได้รับการรับรอง HA ครับ แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนนะครับว่าการที่โรงพยาบาลเข้าสู่ระบบการรับรอง HA นั้นส่งผลให้ตัวองค์กรได้มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่เป็นขั้นตอนและชัดเจน

ประเด็นที่น่าสนใจอีกประการคือความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์กับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในช่วงหลังหลายๆ องค์กรเริ่มคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรในการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งผลการศึกษานี้พบว่าโรงพยาบาลห้าจากหกแห่งได้นำเรื่องความเชื่อมโยงและสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเข้ามาในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์

ส่วนการมีส่วนร่วมของพนักงานในการวางแผนกลยุทธ์นั้น ผลปรากฎว่ามีโรงพยาบาลเพียงแค่แห่งเดียวที่ให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในระดับที่สูง แสดงให้เห็นว่าองค์กรหลายแห่งยังไม่ได้เปิดโอกาสให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เท่าที่ควร

เรื่องของการให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในกรบะวนการวางแผนกลยุทธ์นั้นเป็นเรื่องที่น่าสนใจนะครับ เนื่องจากว่าในปัจจุบันเริ่มมีความคิดที่ว่าการจะให้บุคลากรยอมรับ ปฏิบัติตาม และทุ่มเทในการปฏิบัติตามกลยุทธ์นั้น จะต้องเริ่มจากการให้บุคลากรได้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ หรือ ที่เขาเรียกว่า Engagement เพื่อให้บุคลากรได้มีความรู้สึกว่าตนเองมีส่วนร่วม และรู้สึกว่าความคิดเห็นของตนเองเป็นที่ยอมรับหรือรับฟังของผู้บริหารระดับสูง

ท่านผู้อ่านอาจจะต้องเริ่มคิดนะครับว่าพอจะมีแนวทางหรือวิธีการอย่างไรที่เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น โดยผมไม่ได้หมายความว่าจะต้องถึงขั้นให้พนักงานทุกคนได้เข้าประชุมเพื่อจัดทำกลยุทธ์ เพียงแต่อาจจะต้องหาวิธีการหรือช่องทางให้พนักงานได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น

ประเด็นสุดท้ายที่น่าสนใจคือการสื่อสารแผนกลยุทธ์ เนื่องจากพอวางแผนกลยุทธ์เสร็จสิ้นแล้ว การจะเริ่มนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้น ต้องเริ่มจากการสื่อสารเพื่อให้บุคลากรในทุกระดับระดับรับรู้และเข้าใจถึงกลยุทธ์ ซึ่งผลการศึกษาของคุณมนพันธ์ พบว่าในโรงพยาบาลทั้งหมดหกแห่งนั้น มีอยู่เพียงสองแห่งที่ตัวผู้บริหารสูงสุด หรือผู้อำนวยการโรงพยาบาลเรียกประชุมบุคลากรเพื่อชี้แจงกลยุทธ์

ส่วนที่เหลือนั้นจะใช้วิธีให้หัวหน้าหน่วยงานแต่ละแห่งเป็นตัวกลางในการสื่อสาร ซึ่งในความเห็นของผมแล้ว จะสื่อสารกลยุทธ์ได้ดีและมีน้ำหนักนั้นตัวผู้บริหารสูงสุดควรจะเป็นผู้ที่สื่อสารและชี้แจงกลยุทธ์ขององค์กรสู่พนักงาน เพื่อให้ข้อความเกี่ยวกับกลยุทธ์นั้นมีทั้งน้ำหนัก ความน่าเชื่อถือ อีกทั้งบุคลากรจะเกิดความกระตือรือร้นและความรู้สึกที่ดีขึ้นถ้าได้รับรู้กลยุทธ์จากผู้บริหารสูงสุดขององค์กรด้วยตนเอง

นอกจากนี้ จากประสบการณ์ที่ผมพบการสื่อสารผ่านทางผู้บริหารของแต่ละหน่วยงานนั้นโอกาสของความผิดพลาดในข้อความ ความสำคัญ ก็มีสูงด้วย ดังนั้นถ้าเป็นไปได้การสื่อสารกลยุทธ์นั้นควรจะเริ่มจากตัวผู้บริหารสูงสุดก่อนนะครับ แต่ก็ไม่ใช่ว่าการสื่อสารของผู้บริหารสูงสุดจะเป็นเพียงแค่ช่องทางเดียวนะครับ การสื่อสารต้องมีหลายๆ ช่องทางแต่ก็ควรจะเริ่มต้นจากตัวผู้บริหารสูงสุดก่อน

ถึงแม้การศึกษาในครั้งนี้จะเป็นการศึกษาโรงพยาบาลแค่หกแห่ง แต่ผมก็คิดว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการศึกษาต่อนะครับ และการศึกษานี้ยังสะท้อนให้เห็นว่ากระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาลยังมีความแตกต่างและหลากหลายพอสมควร และเชื่อว่าถ้าทำการศึกษาในลักษณะนี้ไปศึกษาในธุรกิจอื่นก็จะได้ผลลัพธ์ในลักษณะคล้ายๆ กัน

จริงๆ แล้วต้องบอกว่าไม่มีกระบวนการใดที่ถูกต้องหรือเหมาะสมที่สุดนะครับ องค์กรคงจะต้องปรับกระบวนการให้เหมาะสมกับบริบทขององค์กรเป็นหลักมากกว่าครับ ซึ่งในสัปดาห์หน้าผมจะนำเสนอในเรื่องความเข้าใจผิดๆ เกี่ยวกับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ต่อนะครับ