พื้นฐานและประสบการณ์ของ ทรงธรรม เพียรพัฒนาวิทย์
จัดเป็นผู้นำองค์กรคนแรกๆ ที่สะท้อนช่วงเวลา
การเปลี่ยนแปลงของไอบีเอ็มได้ดีที่สุดในอีกยุคหนึ่ง
ทรงธรรม ไม่ได้มาจากพื้นฐานตระกูลมีชื่อเสียง หรือผ่านระบบการศึกษาที่ดีเลิศ
แต่เขากลับก้าวขึ้นเป็นผู้นำองค์กรไอบีเอ็ม ประเทศไทย ท่ามกลางแรงกดดันอย่างหนักจากภาวะแข่งขัน
ที่ไอบีเอ็มไม่ได้ยิ่งใหญ่ แตกต่างจากคู่แข่งเหมือนกับในอดีต ผู้นำไอบีเอ็มในยุคนี้
ไม่ ได้เป็นผู้นำในอุดมคติเหมือนกับที่เป็นมา แต่ผู้นำที่พร้อมจะทุ่มเทชีวิตจิตใจ
และผ่านการเรียนรู้ ในกระบวนการทำงานในภาวะที่กดดันมาแล้ว
ทรงธรรมมีพื้นเพเป็นคนสัตหีบ บ้านค้าขายอยู่ในตลาด เรียนจบระดับมัธยม ปลายที่กรุงเทพการบัญชี
โรงเรียนพาณิชย์ เอกชนแถวสะพานหัวช้าง ชื่นชอบเล่นกีฬา มากกว่าการเรียน
หลังจากผิดหวังจากการคัดเลือกเป็นตัวแทนนักแบดมินตันของทีมชาติไทย ทรงธรรมตัดสินใจบินไปเรียนต่อที่สหรัฐ
อเมริกา เนื่องจากไม่ชอบอ่านหนังสือ เขาเลือกเรียนด้าน Computer Science
ที่ University of South Alabama
"ตอนแรกจะทำงานอยู่ที่สหรัฐ อเมริกา พอดีอ่านข่าวที่บ้าน พ่อแม่ที่อยู่สัตหีบไฟไหม้
เลยบินกลับมาสมัครและเริ่มทำงานในไอบีเอ็ม ประเทศไทย ตอนแรกไม่คิดว่าจะรับ
สมัยอยู่สหรัฐฯ ไปสมัครไอบีเอ็มหลายครั้งก็ไม่เคยถูกเรียกสัมภาษณ์เลย ไอบีเอ็มในไทยเวลานั้นก็ยิ่งใหญ่มาก
เพราะอยู่ในช่วงขยายตัวกำลังนำระบบ banking automation" มาใช้
ทรงธรรม เป็นคนท้ายๆ ในจำนวน 30 คนที่ถูกเลือกมาร่วมงานกับไอบีเอ็ม ในปี
2527 เป็นช่วงที่ไอบีเอ็มขยายตัว เพื่อ รองรับกลุ่มลูกค้าธนาคารกำลังขยายการลงทุนระบบไอทีอย่างหนัก
เริ่มจากการเป็น วิศวกรระบบให้กับลูกค้าธนาคาร แต่ทำได้ไม่นานก็ขอย้ายมาดูระบบ
ATM ด้วย เหตุผลที่ว่างานเดิมไม่ท้าทาย
"ผมไปบอก Project Manager บอก ATM ผมขอทำเอง คนส่วนใหญ่เขาเลือกทำ database
หรือไม่ก็ network เพราะเป็นงานกว้างกว่า ไปทำที่ไหนก็ได้ ไม่เหมือนกับ ระบบ
ATM เป็นแอพพลิเคชั่นเฉพาะด้าน ซับซ้อน มีเรื่องความปลอดภัยที่ต้องดูแลสูง
ไม่ค่อยมีใครอยากทำ แต่จริงๆ แล้วผู้บริหารของธนาคารกลับให้ความสำคัญมาก
ผมก็เลยเหมาทำคนเดียว ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์" ทรงธรรมเล่า
เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะทำให้เขามีโอกาสเรียนรู้ และคุ้นเคยกับผู้บริหาร
ของธนาคารหลายระดับ ตั้งแต่พนักงานธรรมดาจนถึงผู้บริหารระดับสูง และเป็นส่วนหนึ่งที่ผลักดันให้เขาย้ายตัวเองไปเป็นเซลส์ขายระบบให้กับลูกค้าธนาคาร
เนื่องจากช่วงเวลานั้นผู้บริหารส่วนใหญ่ในไอบีเอ็มต้องผ่านสายงานด้านขายมาก่อน
การมีพื้นฐานวิศวกรรมระบบมาก่อน ทำให้เขามีความเข้าใจเกี่ยวกับระบบ และเทคนิคเป็นข้อได้เปรียบเมื่อเทียบกับเซลส์อื่นๆ
ที่มีพื้นฐานจบทางด้านการตลาด และบริหาร บวกกับประสบการณ์ที่ได้ดูลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่
จึงได้รับโปรโมตขึ้นเป็น ผู้จัดการดูแลลูกค้าธนาคาร หลังจากทำงานเป็นวิศวกรระบบ
5 ปี และเป็นเซลส์ 2 ปี
"ผมขายลูกค้าแบงก์มาตลอด และลูกค้าคุ้นเคย เนื่องจากดูแลเขามานาน เวลาพูดคุยเรื่องระบบเรารู้เรื่องหมดทั้งเครดิตการ์ด
เทรดไฟแนนซ์ ลูกค้าเขาก็อยากทำธุรกิจกับผม"
ความต่อเนื่องในการดูแลลูกค้าธนาคารอยู่นาน 12 ปี จึงเป็นส่วนหนึ่งที่สะท้อนประสบการณ์
การเรียนรู้ เป็นผลงานที่ผ่านการพิสูจน์มาแล้วในระดับหนึ่ง เพราะแม้ว่า ธนาคารจะเป็นลูกค้าหลักผูกพันกับไอบีเอ็มมายาวนาน
แต่การเข้ามาของคู่แข่งในตลาด อย่าง ซัน, ออราเคิล, ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ทำให้ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น
การทำตลาดไม่ง่ายเหมือนในช่วงอดีตที่ผ่านมา
ประสบการณ์เหล่านั้น ทำให้ทรงธรรมได้รับมอบหมายจากวนารักษ์ เอกชัย ซึ่งเป็นกรรมการผู้จัดการในยุคนั้น
ให้ไปบุกเบิกทำตลาดธุรกิจบริการ ที่เป็นธุรกิจใหม่ที่มีความหมายต่อไอบีเอ็ม
เป็นนโยบายสำคัญของบริษัทแม่ ที่ต้องการผลักดันอย่างเต็มที่ ตั้งเป็นหน่วยงาน
IBM Global Service
"ผมไปพรีเซ็นต์ ลูกค้านั่งอยู่เต็มห้อง บอกพี่วันนี้ผมจะมาคิดเงินค่าบริการแล้ว
ลูกค้า หัวเราะเลย เราขายเครื่องแถมบริการฟรีมาตลอด ก็ต้องใช้เวลา 2 ปีที่ทำตรงนั้น
ผมรู้เลยว่าตลาดบริการทำยากมาก และโอกาสพลาดสูงมาก แต่ก็พลาดไม่ได้ ถ้าพลาดก็เจ๊งเลย"
ทรงธรรม สะท้อนความยากลำบากในช่วงนั้น
หลังจากบุกเบิกด้านบริการมาเกือบ 2 ปี ทรงธรรมถูกย้ายมาเป็น CFO ที่ถือเป็นประสบการณ์สำคัญ
เพราะคนที่อยู่ในตำแหน่งนี้มีโอกาสเรียนรู้ภาพในด้านกว้าง เพราะไม่ใช่แค่เรื่องการเงินอย่างเดียว
แต่ต้องดูแลโปรเจ็กต์ ต้องรู้กฎหมาย ประเมินราคา ที่ถือเป็นข้อได้เปรียบ
ที่มีผลต่อการทำงานในเวลาต่อมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งการประเมินโครงการกับลูกค้าที่ทำได้รวดเร็วกว่าคนที่ไม่เคยผ่านงานด้านนี้มาก่อน
การนั่งในตำแหน่งนี้ยังมีความหมายต่อการเรียนรู้อย่างมากของเขา การขึ้นรับตำแหน่งในปี
2540 ซึ่งเป็นช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ เป็นช่วงที่ไอบีเอ็มเองก็ประสบปัญหาด้านการเงินอย่างหนัก
ยอดขายที่ต่ำกว่าเป้า ปัญหาเรื่องติดตั้งโครงการกรมสรรพากร การผ่านประสบการณ์ในช่วงที่ยากลำบากเหล่านี้เอง
ถือเป็นการเรียนรู้ที่มีค่าต่อเขาในเวลาต่อมา
"ตอนนั้นการบริหารเรื่อง cash management สำคัญมาก จะรอดหรือไม่อยู่ที่การบริหารเงิน
เวลานั้นจึงเป็นช่วงที่ให้ประสบการณ์ใหม่ๆ ก่อนไปก็ไปเทรนกับไพรซ์ วอเตอร์เฮาส์ฯ
ได้ 3 วันก็ต้องมาลุยเลย"
หลังจากมาบริหารจนกระทั่งฐานะการเงิน และสินค้าคงคลังดีขึ้น ที่ถือเป็นงานท้าทายที่พิสูจน์ฝีมือได้ระดับหนึ่ง
ทำให้ทรงธรรมถูกเลือกให้มาดูแลสินค้า บุกตลาดเป็นประสบการณ์ที่สำคัญสำหรับเขา
เนื่องจากเป็นช่วงที่ไอบีเอ็มทั่วโลกอ่อนแอลง และต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างหนักจากคู่แข่งที่แข็งแรงมากขึ้น
ไม่ว่าจะเป็น ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ออราเคิล ซันไมโครซิสเต็มส์ คอมแพค ต่างก็เข้ามาเปิดสำนักงานสาขา
แม้ว่าไอบีเอ็ม ประเทศไทย จะยังไม่ได้รับผลกระทบมากเท่ากับบริษัทแม่ เพราะยังทำยอดขายจากลูกค้าองค์กรที่เป็นฐานดั้งเดิม
แต่ผลกำไรที่ลดต่ำลง และการเข้ามาช่วงชิงตลาดจากคู่แข่งเหล่านี้
"ผมบอกไม่ไหวแล้ว เขาคุยทับเราได้ เราก็คุยได้เหมือนกัน จะเห็นว่าช่วงนั้นไอบีเอ็ม
มีสินค้าใหม่ๆ เข้ามาห้ำหั่นราคา เป็นสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่เคยทำมาก่อน ลูกค้าเรียกไปประมูล
งาน คู่แข่งส่งเด็กๆ ไป แต่ผมรองกรรมการผู้จัดการไปเองทุกครั้ง และเราตัดสินใจได้
พนักงานมีขวัญกำลังใจ" ทรงธรรมบอก
ผลจากการเป็นทัพหน้าบุกตะลุยขาย จนทำให้ส่วนแบ่งตลาดของเครื่อง server
อุปกรณ์เก็บข้อมูลสำหรับองค์กร หรือ storage และเครื่องพิมพ์ พรินเตอร์ มียอดกระเตื้อง
ขึ้น สามารถวัดเป็นตัวเลขผลงานที่เห็นชัดเจน ทรงธรรมถูกมอบหมายให้ดูแลด้าน
Operation ภายในองค์กร ซึ่งถือว่าเป็นการเตรียมพร้อมสำหรับก้าวในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง
และหลังจากนั้น 3 เดือน เขาก็ขึ้นนั่งเก้าอี้กรรมการผู้จัดการ ในปี 2544
แทนวนารักษ์ที่ลาออกไป
การเลือกทรงธรรมในเวลานั้น เป็นการสะท้อนให้เห็นสภาพแวดล้อมของธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป
ไอบีเอ็มในวันนี้ ไม่เหมือนไอบีเอ็มเมื่อ 20 ปีที่แล้ว คู่แข่งรายใหม่ๆ ที่เข้ามาในตลาด
ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น เทคโนโลยีของไอบีเอ็มไม่ได้สร้างข้อได้เปรียบจนเห็นถึงความแตกต่างที่เหนือกว่าคู่แข่งอีกต่อไป
ไอบีเอ็มไม่สามารถมุ่งอยู่เฉพาะกับฐานลูกค้าองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ ธนาคาร
สถาบันการเงิน ที่แม้จะเป็นลูกค้าที่เหนียวแน่นของไอบีเอ็ม แต่ก็ทำตลาดยากลำบาก
มากขึ้น อันเป็นผลจากคู่แข่ง และจากวิกฤติ ที่ผ่านมา ไฟแนนซ์ที่ล้มไป และองค์กรขนาดใหญ่ต่างก็ชะลอการลงทุนด้านไอที
ไอบีเอ็มต้องหันมาเพิ่มพื้นที่ใหม่ๆ ต้องหันมาให้ความสำคัญกับกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ
โดยเฉพาะ SME หรือลูกค้าขนาดกลางและขนาดย่อม ที่เป็นกลุ่มใหม่ที่ไอบีเอ็มยังไม่คุ้นเคย
แต่กำลังเติบโตขึ้นอย่างมากในช่วงหลายปีมานี้ และมีบทบาทต่อระบบ เศรษฐกิจมากขึ้น
การหันมามุ่งเน้นตลาดลูกค้าระดับเล็กลงกว่าเดิม ไอบีเอ็มต้องให้น้ำหนักในการทำตลาดเครื่องส่วนบุคคล
พีซี โน้ตบุ๊ค พรินเตอร์ เซิร์ฟเวอร์ขนาดเล็ก เพื่อตอบสนองลูกค้าเหล่านี้
รวมทั้งการสร้างช่องทาง จำหน่ายใหม่ๆ แทนที่จะขายผ่าน business partner รายใหญ่ๆ
เหมือนเดิม ก็ต้องหันมาให้ความสำคัญกับช่องทางจำหน่าย ขาย ปลีก ขายผ่านโทรศัพท์
ร่วมมือกับร้าน ซูเปอร์สโตร์ เปิดศูนย์บริการในต่างจังหวัด เป็นประสบการณ์ใหม่ที่ไอบีเอ็มไม่เคยทำมาก่อน
เมื่อลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น แม้ไอบีเอ็มจะมีความหลากหลายในเรื่องของผลิตภัณฑ์
แต่ใช่ว่าจะตอบสนองได้ทั้งหมด ไอบีเอ็มจำเป็นต้องยืดหยุ่น และเป็นพันธมิตรมากขึ้น
แทนที่จะขายเฉพาะซอฟต์แวร์ของตัวเอง ก็ต้องหันมาทำตลาด ให้กับคู่แข่งซอฟต์แวร์รายอื่นๆ
ไม่ว่าจะเป็นการจับมือกับ ซีเบล พีเพิ่ลซอฟต์ และซิสโก้
ขณะเดียวกัน ไอบีเอ็มต้องสร้างความต่อเนื่องในการบุกเบิกธุรกิจบริการ eBusiness
และต่อเนื่องมาถึง eBuiness on demand เป็นยุทธศาสตร์ใหม่ที่ไอบีเอ็ม มุ่งหวังจะสร้างรายได้ทดแทนรายได้จากฮาร์ดแวร์
และเชื่อว่าจะเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้ไอบีเอ็มก้าวขึ้นมายิ่งใหญ่อีกครั้ง
เป็นธุรกิจเรือธงที่ถูกผลักดันอย่างต่อเนื่องตลอดหลายปีมานี้ และนับวันจะมีบทบาทมากขึ้นเรื่อยๆ
ที่จะต้องร่วมมือจากทุกส่วนงาน
ดังจะเห็นได้จากการจัดตั้งเป็น IBM Global service คุมเรื่องงานบริการทั้งหมด
มี 3 กลุ่มหลักที่อยู่ภายใต้ส่วนงานนี้
Business Consulting Service ที่ผนวกกิจการไพรซ์วอเตอร์เฮาส์ เพื่อขยายไปยังลูกค้ากลุ่มใหม่
และมีทีม Strategic outsource และ ITS ที่เป็นทัพหน้า หลังจากได้งาน จะส่งต่อให้
IBM Delivery Service ทัพหลัง
ไอบีเอ็มจำเป็นต้องมีผู้นำองค์กรที่มีความเข้าใจ ทุ่มเท และมีแรงขับดันในการทำงาน
ที่ต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กร ผลักดันให้พนักงานทำงานภายใต้ข้อเรียกร้องของธุรกิจที่สูงขึ้น
ประสบการณ์ของการทำงานภายใต้สภาวะกดดันอย่างต่อเนื่องช่วงของวิกฤติเศรษฐกิจ
ที่ผ่านมาของทรงธรรม เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการผู้นำในความหมายนี้
วันแรกของการทำงานในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของทรงธรรม คือ ยกเลิกรถประจำตำแหน่ง
ยี่ห้อเดมเลอร์ ราคา 6 ล้านบาท เป็นธรรมเนียมที่ปฏิบัติกันมายาวนาน และตัวเขาหันมาใช้รถจี๊ปที่ไม่มีคนขับรถแทน
ซึ่งจริงๆ แล้ว เขายกเลิกรถประจำตำแหน่ง ระดับรองกรรมการผู้จัดการมาตั้งแต่สมัยเป็น
CFO
"อันไหนที่ผมคิดว่าไม่สำคัญผมเลิก เดินไปชงกาแฟ เข้าห้องน้ำเดียวกับพนักงาน
ผมเป็นคนแรกที่เปลี่ยนแปลงเรื่องเหล่านี้"
นอกจากนี้ ทรงธรรมสะท้อนให้เห็นถึงผู้นำขององค์กรยุคนี้ ที่ต้องไม่ทำตัวยิ่งใหญ่
เหนือพนักงานคนอื่นๆ แต่ต้องเน้นการลงมือทำงานจริงจัง ไม่ใช่นั่งสั่งงานอยู่แต่ในห้องทำงานเพียงอย่างเดียว
"ก่อนหน้านี้ GM เหมือนราชา ผู้นำในเวลานี้ต้องนำในทุกแง่มุม อย่างเรื่องคลังสินค้า
อยู่ที่บางนา กิโลเมตรที่ 26 ผมไปดูเองเลย ไม่ใช่ฟังแต่เขาบอก ถ้าจะจัดให้ดีมันต้องมีประสิทธิภาพต้องเห็นด้วยตา
ทุกวันนี้คลังสินค้าของไอบีเอ็ม มีรายได้จากพื้นที่เหลือ ให้ business partner
เช่าใช้งาน"
ทรงธรรมไม่เพียงแต่สร้างสไตล์ใหม่ของผู้นำองค์กรไอบีเอ็มที่ไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมๆ
เขายังต้องสร้างการร่วมแรงร่วมใจจากพนักงานทุกส่วน บรรยากาศการทำงานเป็นทีม
"ผมพูดเสมอว่า ไอบีเอ็มต้องไม่มี ซูเปอร์แมน ภาวะแบบนี้ สภาพแวดล้อมแบบนี้
วีธีเดียวที่จะทำได้คือ ต้องทำเป็นทีม ไม่ใช่ใครเก่งคนเดียว" ทรงธรรมบอก
แทนที่จะทำงาน 8 โมงเช้า เลิก 5 โมงเย็นเหมือนปกติ ทรงธรรมจะใช้เวลาอยู่จนดึก
และใช้เวลาช่วงนี้ พูดคุยกับทีมงานที่ออกไปทำโปรเจ็กต์ข้างนอกกลับเข้ามาในบริษัท
และแทนที่อยู่แต่ในห้องทำงาน หรือพนักงานจะเข้าพบทีก็ต้องนัดผ่านเลขา แต่เขาจะเดินไปพบปะลูกน้อง
ในห้องประชุมต่างๆ ที่มีอยู่มากมายบนตึกไอบีเอ็ม และต้องไม่ใช่รูปแบบของการ
present ผลงานด้วยชาร์ตสวยๆ แต่พนักงานทุกคนจะต้องตอบคำถามได้ตลอด เพราะมันหมายถึงการที่พนักงานจะเข้าใจถึงเนื้องาน
ทั้งนี้ สิ่งที่จะทำให้ไอบีเอ็มสามารถ มีอำนาจต่อรองในการแข่งขัน ท่ามกลางคู่แข่งที่มากหน้าหลายตา
เข้าถึงลูกค้ากลุ่ม ใหม่ๆ และผลิตภัณฑ์ และช่องทางใหม่ และธุรกิจบริการ พนักงานของไอบีเอ็ม
จำเป็นต้องทุ่มเท และเข้าใจสภาพความต้อง การของตลาด และลูกค้าอย่างลึกซึ้ง
บรรยากาศในการทำงานจะต้องเอื้อให้กับการทำงาน ไม่มีกฎเกณฑ์ กติกา หรือรูปแบบ
มาขีดขวาง
"ผมอยากให้ลูกทีมผมใช้เวลาอย่างมีค่า ไม่ใช่เพื่อเอาใจในองค์กรที่ต้องแข่งขัน
ดุเดือดอย่างนี้ เวลาสำคัญที่สุด เราต้องบริหารเวลา ผมตัดสินใจเร็วมาก กล้าเสี่ยง
อันไหนหลักการดี แม้ว่ากฎระเบียบไม่เอื้อ ผมจะยอมรับความเสี่ยงเอง การผ่านงานมาหลายด้านเป็นข้อได้เปรียบของผม"
ทรงธรรมสะท้อนถึงการเป็นผู้นำองค์กร
เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยน เป็นการผลักดันให้พนักงานทำงานภายใต้ข้อเรียกร้องทางธุรกิจที่สูงขึ้น
สิ่งหนึ่งที่ทรงธรรมทำคู่ไปกับการสร้างบรรยากาศ และสภาพแวดล้อมใหม่ๆ ก็คือ
โปรแกรมการวัดผลงาน และให้ผลตอบแทน มาใช้สร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานอย่างมีเป้าหมาย
วิธีหนึ่งในนั้น คือ high performance culture พนักงานคนใดที่สามารถสร้างผลงานดี
ทำยอดขายได้สูงสุด พวกเขาจะได้รับโปรโมต ถ่ายรูปติดบอร์ดหน้าบริษัท ให้รางวัลและทานข้าวกับกรรมการผู้จัดการ
โครงการเรารักลูกค้า เป็นอีกโครงการที่ทำขึ้น เพื่อสร้างความเชื่อ และพฤติกรรม
สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าให้เกิดเป็นรูปธรรม และพนักงานคนใดที่ได้รับคำชม
หรือโหวตจากลูกค้า จะได้รับเงินรางวัล
ระบบการทำงานที่ต้องมีมาตรฐานสูงขึ้น พนักงานขายของไอบีเอ็มในวันนี้ ไม่ใช่แค่ทำยอดขาย
และต้องมีผลกำไรด้วยเท่านั้น แต่ต้องทำให้ลูกค้าพึงพอใจด้วย แทนที่จะผลักดันด้วยคำพูด
ไอบีเอ็มสร้างกฎเกณฑ์ กติกา อย่างเป็นรูปธรรม จ้างบริษัทภาย นอกสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าแต่ละราย
นั่นหมายความว่า แม้จะขายได้ แต่หากลูกค้าไม่พอใจ การวัดผล หรือผลตอบแทน
ที่เซลส์แมนจะได้รับไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย
ผลประกอบการของไอบีเอ็ม ที่เติบโตต่อเนื่องตลอด 2 ปี เป็นอันดับ 1 ในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
ผลิตภัณฑ์เครื่อง server โน้ตบุ๊ค storage และยังเป็นปีแรก ที่รายได้ธุรกิจบริการเติบโตแซงหน้าธุรกิจฮาร์ดแวร์
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การที่ได้ธนาคารกสิกรไทย และดีบีเอส เป็นลูกค้า ถือเป็นการบุกเบิกธุรกิจ
outsourcing เต็มรูปแบบ เป็นสิ่งหนึ่งที่บอกได้ว่าทรงธรรมเดินมาถูกทาง
แม้ว่าทรงธรรมจะเป็นบทสะท้อนของผู้นำในองค์กรไอบีเอ็มในยุคนี้ ที่ไม่เหมือน
กับผู้นำในอดีต พื้นฐานครอบครัว และความรู้ ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญเท่ากับประสบการณ์การเรียนรู้ที่มีระบบและการให้โอกาสที่ถูกสร้างขึ้นอย่างมีเป้าหมาย
แต่เขามีชีวิตอีกด้านหนึ่ง ทรงธรรมเป็นคนให้ความสำคัญกับครอบครัว มีการใช้ชีวิตที่เป็นแบบแผน
ตื่น 6 โมงเช้า วิ่งออกกำลังกายทุกเสาร์-อาทิตย์ ออกต่างจังหวัด ขี่จักรยานเสือภูเขา
"จะไม่เห็นผมในงานเปิดตัวซอฟต์แวร์หรืองานแต่งงาน" ซึ่งไม่สอด คล้องกับข้อเสนอใหม่จากบริษัทแม่
ที่เขาได้รับโปรโมตจากบริษัทแม่ให้ขึ้นไปทำงานระดับ อาเซียน ที่ต้องทำงานไม่เป็นเวลา
เดินทาง ขัดกับรูปแบบการใช้ชีวิตที่มีแบบแผนตายตัว
เป็นครั้งแรก และครั้งเดียวที่เขาปฏิเสธองค์กรอย่างไอบีเอ็ม
31 มีนาคม เป็นวันสุดท้ายสำหรับการทำงานในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ไอบีเอ็ม
ประเทศไทย 10 โมงเช้า ของวันที่ 1 เมษายน เป็นวันแรกของการเริ่มต้นงานในบริษัทเทเลคอมเอเซีย
คอร์ปอเรชั่น เป็นกรรมการผู้จัดการ รับผิดชอบลูกค้าองค์กรธุรกิจ ที่นับเป็นการทำงานครั้งแรกของการเปลี่ยนแปลงชีวิตการทำงาน
รวมเวลา 2 ปี 3 เดือน กับภารกิจผู้นำที่สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงมากที่สุด
ยุคหนึ่งของไอบีเอ็ม
