ภาพเบื้องหน้าของ "ผู้จัดการ" คือ หญิงสาววัย 38 ปี ที่เพิ่งขึ้นรับตำแหน่ง Country General Manager ของ ไอบีเอ็มประจำประเทศไทย ที่มีอายุน้อยที่สุด เธอยังได้ชื่อว่า ผู้หญิงคนแรก ที่ขึ้นเป็นผู้นำบริษัทไอทีข้ามชาติที่เก่าแก่ และเคยยิ่งใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของเมืองไทย

1 เมษายน 2546 เป็นวันแรกของการเริ่มต้นทำงานในตำแหน่งใหม่ Country General Manager ในห้องทำงาน บน ชั้น 15 ที่ใช้งานมาตั้งแต่สมัยชาญชัย จารุวัสตร์ ยังไม่เรียบร้อยดี เต็มไปด้วยกระเช้าดอกไม้ ที่ business partner หลาย รายนำมาแสดงความยินดี ไม่รวมถึงกล่องใส่ของเล็กๆ น้อยๆ

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ยังคงมีท่าทีสดใส กระฉับกระเฉง แม้ว่าจะเพิ่งนอนพักผ่อน ตอนตี 3 ของวันที่ 31 มีนาคมที่ถือเป็นวันที่ เหน็ดเหนื่อยที่สุดวันหนึ่งของคนไอบีเอ็ม กับการปิดงบบัญชีประจำไตรมาสแรกของ ปี 2546 และโปรเจ็กต์รับบริหารจัดการระบบคอมพิวเตอร์แทนลูกค้า ที่กำลังเร่งเซ็นสัญญาอยู่อีกราย และเย็นวันนั้นเธอต้องเดินทางร่วมกับทีม sale ของไอบีเอ็ม อีก 40 กว่าคนเพื่อไปออสเตรเลีย

และนี่เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานเป็นที่รับรู้กันในหมู่พนักงานไอบีเอ็ม ว่า เธอมีความ "อึด" มากเพียงใด

บุคลิกของผู้หญิงดูนุ่มนวล ดูเป็นมิตร ภาพภายนอกของเธอไม่ต่างไปจากหญิงสาวทำงานธรรมดาทั่วไป หลายคนคาดเดาไม่ออกว่า เธอได้ผ่านประสบการณ์ ทำงานภายใต้แรงกดดันมาแล้วมากมาย ชื่อของเธออาจยังไม่เป็นที่รู้จักในสังคมไทยมากนัก ยังจำกัดอยู่เฉพาะในแวดวงคอมพิวเตอร์ ซึ่งก็น่าจะเป็นเช่นนั้น เพราะ ไอบีเอ็มไม่เหมือนเดิมอีกแล้ว

ผู้นำองค์กรของไอบีเอ็มในแต่ละยุคสมัย เป็นกระจกที่ใช้สะท้อนภาพการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม และวิธีคิดธุรกิจที่ต้องปรับตัวภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

ประวัติศาสตร์ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ที่ต่อเนื่องยาวนาน 50 ปี เริ่มต้นผูกพันกับ ลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่ชั้นนำในสังคมไทย ที่ทำรายได้ให้กับไอบีเอ็มอย่างงดงาม ไม่จำเป็นต้องสนใจธุรกิจรายย่อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งธนาคาร ที่เป็นฐานลูกค้าสำคัญที่มีประวัติศาสตร์ผูกพันกับเครื่องเมนเฟรม ผลิตภัณฑ์หลัก ของไอบีเอ็มมาต่อเนื่องยาวนาน

ตลอด 2 ทศวรรษที่ผ่านมา ไอบีเอ็มได้ประโยชน์อย่างมาก จากการตื่นตัวของธนาคารที่ลงทุนนำเทคโนโลยีมาใช้ในการเชื่อมต่อออนไลน์ระหว่างสาขาของธนาคาร และการนำระบบเอทีเอ็มมาใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างอำนาจต่อรองในการแข่งขัน

เมื่อผลิตภัณฑ์เป็นตัวกำหนด และลูกค้าเป็นตัวขับเคลื่อน การปลูกฝังเรื่องของบริการ ทักษะในด้านต่างๆ และวัฒนธรรมองค์กรของไอบีเอ็มในเวลานั้น ได้ถูกพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้เป็นหลัก ภาพของไอบีเอ็มบริษัทข้ามชาติ พนักงานเงินเดือนดี จบการศึกษาสูง แต่งตัวโก้หรู สอดคล้องกับลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่ ยากที่ลูกค้ารายย่อยๆ จะได้สัมผัส

ผู้นำองค์กรของไอบีเอ็มในยุคนั้น เป็นบุคคลที่มีเครือข่ายความสัมพันธ์ในระดับกว้าง มีพื้นฐานทางสังคม และการศึกษาที่ได้รับการยอมรับในชนชั้นสูงเป็นสิ่งจำเป็นของผู้นำในองค์กรไอบีเอ็มในเวลานั้น สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งผู้นำองค์กรเหล่านี้ ล้วนแต่มาจากรากฐานตระกูลเก่าแก่ของสังคมไทย หรือผ่านการศึกษาอย่างดี

สมภพ อมาตยกุล และชาญชัย จารุวัสตร์ คือภาพสะท้อนของกระบวนการทางความคิดของไอบีเอ็มในยุคอดีต ที่พื้นฐานความรู้ และสังคมของทั้งสอง สัมพันธ์กับระบบ การบริหารงานแบบเอกเทศ ที่มีผู้นำในองค์กรเป็นตัวขับเคลื่อน ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายไอบีเอ็ม ที่ส่งผ่านนโยบายลงมาอย่างเข้มงวดเหมือนในปัจจุบัน

แม้กระทั่งในยุคของวนารักษ์ เอกชัย เป็นช่วงเวลาที่ไอบีเอ็มต้องเผชิญกับปัญหารอบด้าน วิกฤติตกต่ำของรายได้ การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ที่เคยบริหารเป็นเอกเทศ เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายไอบีเอ็มทั่วโลก ที่มีกฎกติกาที่ถูกกำหนดมาจากบริษัท แม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเผชิญกับปัญหากับโครงการติดตั้งคอมพิวเตอร์กรมสรรพากร ที่มีปัญหาและลูกค้าอีก 2-3 ราย เครือข่ายความสัมพันธ์ การเป็นที่รู้จักในสังคมระดับกว้างของวนารักษ์ สัมพันธ์กับสถานการณ์ของไอบีเอ็ม ที่ต้องการบุคคลที่ทำความเข้าใจ กับผู้คนจำนวนมากเข้ามาเป็นผู้นำ

ไอบีเอ็มวันนี้คือ องค์กรที่ต้องดิ้นรนเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างหนัก ท่ามกลางแรงกดดันจากข้อเรียกร้องที่มากขึ้น ทั้งจากการแข่งขัน ลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ธุรกิจ SME ที่มีบทบาทมากขึ้น คู่แข่งที่มากหน้าหลายตา สินค้า ไม่สามารถหาความแตกต่างอีกต่อไป

ไอบีเอ็ม จำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีการทำตลาด วัฒนธรรมองค์กรต้องถูกเปลี่ยนแปลง เพื่อตอบสนองสิ่งเหล่านี้

เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน สินค้าเปลี่ยน วิธีการขายเปลี่ยน ผู้นำองค์กรของไอบีเอ็มวันนี้ ไม่ใช่คนที่มาจากพื้นฐานสังคมชั้นสูง หรือผ่านระบบการศึกษาที่ดี ผู้นำของ ไอบีเอ็ม ต้องมีฝีมือการขาย และเข้าใจความต้องการของลูกค้า และนั่นหมายความว่า พวกเขาจะต้องเคยมีประสบ การณ์การทำงานภายใต้แรงกดดัน ทุ่มเทให้กับการทำงานอย่างหนัก เข้าใจระบบการทำงานที่มีมาตรฐานสูง มีตัวชี้วัดผลงาน และเป้าหมายที่แน่นอน

ทรงธรรม เพียรพัฒนาวิทย์ และศุภจี สุธรรมพันธุ์ เป็นสองลูกหม้อของไอบีเอ็ม ที่สะท้อนผู้นำในความหมายเหล่านี้

ศุภจี มาจากชนชั้นกลางในสังคม เรียนประถมจนถึงมัธยมตอนต้น ที่โรงเรียนเซนต์โยเซฟ บางนา เป็น รุ่นแรกของโรงเรียนที่เพิ่งก่อตั้ง จากนั้นต่อมัธยมปลายที่โรงเรียนสายน้ำผึ้ง สอบเอ็นทรานซ์ติดคณะสังคมวิทยาและมานุษยวิทยา เป็นคณะเล็กที่สุด และอยู่ท้ายสุดของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ในเวลานั้น เธอใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการทำกิจกรรมของมหาวิทยาลัยมากกว่าเข้าห้องเรียน เน้นหนักไปที่เรื่องของกีฬา ที่เธอชื่นชอบเป็นพิเศษ

"เป็นคนที่ไม่ตั้งใจเรียน แต่ความจำดี ไม่ดูหนังสือสอบได้ ตอนเอ็นทรานซ์ไม่ดูหนังสือ ไม่คิดว่าจะติดคณะนี้ ใครเรียน พิเศษก็ไม่เรียน อ่านการ์ตูน พอเข้ามหา วิทยาลัย ก็ทำกิจกรรมอย่างเดียว บาสเกต บอล วิ่ง เป็นนักกีฬาของมหาวิทยาลัย อาจารย์แทบไม่เคยเห็นหน้า แต่จบมา 3 ปีครึ่ง" ศุภจี เล่าชีวิตในวัยเรียนของเธอ ที่สนุกกับกิจกรรมมากกว่าการเรียน อย่างไร ก็ตาม เธอยังคว้าปริญญาตรี สาขาบัญชี จากมหาวิทยาลัยรามคำแหงอีกใบ

จากนั้นบินไปเรียนต่อ MBA เอก 2 ด้าน คือ International Finance และ International Accounting ที่ Northrop University California สหรัฐอเมริกา หลังเรียนจบ บินกลับมาสมัครงานในไทย เลือกองค์กรข้ามชาติขนาดใหญ่ อย่าง เชลล์ เอสโซ่ ซิตี้แบงก์ และไอบีเอ็ม

"ไม่ตั้งใจสมัครไอบีเอ็ม ถ้าไม่ใช่ เพราะคุณสมประสงค์ บุณยะชัย เป็นญาติ ห่างๆ เวลานั้นทำงานอยู่ไอบีเอ็ม เอาใบสมัครมาให้ ลองเขียนใบสมัครดู เขาเรียกไปสอบสัมภาษณ์หนักมา ตั้ง 7 ครั้ง ตอนแรกคิดว่าไม่ได้แล้ว ไอบีเอ็มตอบรับมาวันเดียวกับซิตี้แบงก์ แต่ไอบีเอ็มโทรมาตอนเช้า ก็เลยเลือกไอบีเอ็ม" ศุภจีเล่า

ศุภจี เข้าทำงานในปี 2532 ยุคที่มีสมภพ อมาตยกุล เป็นกรรมการผู้จัดการ พร้อมๆกับพนักงานใหม่อีก 10 กว่าคน เป็นยุคที่ไอบีเอ็ม ประเทศไทย บริหารงานเป็นเอกเทศ มีการดำเนินนโยบายเป็นของตัวเอง ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ต้องการขยายฐานธุรกิจอย่างหนัก และเข้าไปในพื้นที่ที่ตัวเองไม่ถนัดการเข้าทำงานในช่วงนั้น ถือว่าเรียนรู้ประสบการณ์ระดับกว้างจากงานบุกเบิกในช่วงปีครึ่งของครั้งแรกการทำงาน

งานแรกของเธอ ต้องเริ่มต้นด้วยการบุกเบิกส่วนงานใหม่ ที่เรียกว่า International Procurement Office เป็นส่วนงานใหม่ที่เพิ่งถูกตั้งขึ้นอยู่ในฝ่ายการเงิน ทำหน้าที่หาชิ้นส่วนจากโรงงานผลิตในไทย และส่งออกไปให้ไอบีเอ็ม ต่างประเทศ ประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์

จากส่วนงานเล็กๆ หาชิ้นส่วนอย่างเดียว เริ่มทำเป็นโรงงานประกอบชิ้นส่วน ร่วมกับกลุ่มสหยูเนี่ยน ตั้งเป็นโรงงานที่จังหวัดชลบุรี นำชิ้นส่วนมาประกอบ จากนั้นส่งไปให้ไอบีเอ็ม ต่างประเทศ

"เวลานั้นคุ้นเคยกับผู้บริหารสหยูเนี่ยนหลายคน ทำได้ไม่ถึงปี พอ unit เริ่ม ใหญ่ ไอบีเอ็มรับคนอีก 10 กว่าคน ตั้งเป็น แผนก ให้คุณอรรถ สงวนบุญ บินกลับจาก ฮ่องกงมาดู ส่วนแต๋มก็ย้ายไปอยู่แผนกการเงิน คราวนี้ทีมงานทำราคาขายเครื่องให้เป็นเงินบาท"

โครงสร้างที่เป็นบริษัทนำเข้า และจำหน่ายต่อ ของไอบีเอ็มในยุคนั้น ทำให้การกำหนดราคาคอมพิวเตอร์ของไอบีเอ็มเป็นเงินดอลลาร์ ทั้งยุ่งยาก และสลับซับซ้อน แยกราคาเครื่อง ออกจากค่านำเข้า ถ้าส่งทางเครื่องบิน จะแพงกว่าส่งทางเรือ เธอใช้เวลา 3 เดือนเต็ม ร่วมกับทีมงานซิสเต็มเอ็นจิเรียริ่งในการทำโครงสร้างราคาใหม่ให้เป็นเงินบาท เป็นช่วงที่เธอบุกตะลุยทำงาน

"ช่วง 1 เดือนแรก แทบไม่ได้กลับบ้าน เหนื่อยมากก็เอาถุงนอนบนพื้น เช้าตื่นมา ทำงาน อาบน้ำบนชั้น 15 ที่บ้านเอาปิ่นโตมาส่ง บางวันพ่อแม่ก็แอบมานอนเป็นเพื่อน แต่สนุกมาก เจ้านายช่วย เพื่อนร่วมงานก็ดี เป็น culture ที่หาได้ยาก" เธอเล่าถึงการทุ่มเททำงานอย่างหนัก

หลังงานเก่าลุล่วง ศุภจีได้รับมอบหมายให้บุกเบิกส่วนงานใหม่ Business Development ถูกตั้งขึ้นในยุคสมภพ เป็นยุคที่ไอบีเอ็มต้องการขยายฐานธุรกิจอย่างหนัก และเข้าไปในพื้นที่ที่ตัวเองไม่ถนัด แทนที่จะตั้งตัวแทนขายแบบเดิมๆ ที่เป็นการซื้อมา ขายไป ก็เปลี่ยนมาใช้การลงทุนร่วมกัน (joint venture) หวังว่าทักษะสายสัมพันธ์ของตัวแทนเข้าไปบุกเบิกตลาดใหม่ๆ ยังเป็นการสร้างแขนขามั่นคงมากขึ้น ที่ไอบีเอ็มสามารถ ควบคุมได้มากกว่าการเป็นตัวแทนรูปแบบเดิม ที่ไอบีเอ็มไม่สามารถควบคุมได้

นี่คือ ที่มาของบริษัทโปรเฟสชั่นแนล คอมพิวเตอร์ จำกัด หรือ PCC ที่ไอบีเอ็ม ร่วมทุนกับล็อกซเล่ย์ จำกัด เพื่อบุกเบิกไปยังตลาดราชการตามความเชี่ยวชาญของ ล็อกซเล่ย์ และเอสซีที คอมพิวเตอร์ ที่ร่วมทุนกับเครือซิเมนต์ไทย เป็นสองบริษัทในหลายๆ บริษัทที่เกิดจากการร่วมลงทุนในยุคนั้น แต่ในภายหลังไอบีเอ็มได้ขายหุ้นไปหมดแล้ว

เธอใช้เวลาปีครึ่งในการสร้าง deal ร่วมลงทุนหลายโครงการ จากนั้นก็ได้รับ โปรโมตให้เป็นผู้จัดการดูแลการเงิน และไฟแนนซ์ ที่จัดว่าเด็กที่สุดในเวลานั้น

ช่วงข้อต่อ ที่ถือว่าเป็นการเรียนรู้ที่สำคัญของศุภจี และพนักงานในไอบีเอ็ม คือ การเปลี่ยนโครงสร้างของไอบีเอ็มทั่วโลก สาขาในประเทศไทย ที่เคยบริหารงานแบบเอกเทศ มีนโยบายเป็นของตัวเอง ต้องเปลี่ยนมาใช้นโยบายเดียวกันทั่วโลก สำนักงานไทยที่เคยขึ้นตรงกับ ไอบีเอ็ม เอเชียแปซิฟิก กรุ๊ป (APG) ที่ประเทศญี่ปุ่น ต้องถูกเปลี่ยนมาขึ้นตรง กับสำนักงานในอาเซียน และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ที่ขึ้นตรงกับสำนักงาน APG อีกทอดหนึ่ง

ผลจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เอง ทำให้เธอเข้าไปมีส่วนในการทำงานร่วมกับอาเซียน เป็นครั้งแรก เป็นคนกำหนดราคาและโปรแกรมการตลาดเครื่อง AS/400 และ RISC 6000 ให้นำไปใช้ทั้งอาเซียนที่มี 7-8 ประเทศ

"สำนักงานใหญ่ให้ไทยเป็นศูนย์กลางทำราคาเครื่อง AS/400 และ RISC 6000 เอามาทำโครงสร้างราคา และกำหนดเรื่อง โปรแกรมการตลาด ให้เอาไปใช้ทั้งอาเซียน ไทย มาเลเซีย ส่วนประเทศอื่นเขาก็เป็นศูนย์กลาง กำหนดราคาเครื่องอื่น"

ช่วงที่เป็นหัวเลี้ยวหัวต่อของไอบีเอ็ม และเป็นช่วงการเรียนรู้ที่สำคัญ คือ การปรับโครงสร้างองค์กร จากการมาของหลุยส์ เกิร์สเนอร์ ที่ประกาศปรับโครงสร้างองค์กร แก้ปัญหาภาวะตกต่ำของรายได้ เพื่อเข้าสู่เส้นทางใหม่จากธุรกิจขายเครื่องไปสู่ธุรกิจให้บริการ จำเป็นที่ต้องสร้างทักษะใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ

รวมทั้งวัฒนธรรมในการทำงานที่ต้องให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น คนที่ทำงานอยู่ต่อต้องพร้อมเปลี่ยนแปลง ส่งผล ให้มีโครงการ Voluntary Transition Program ให้พนักงานสมัครใจลาออก ช่วงข้อต่อนี้เองทำให้ไอบีเอ็มต้องอยู่ในสภาวะสมองไหลหลายส่วนงาน รวมทั้งในแผนกพีซี ที่ลาออกหมดแผนก

นอกจากเธอเลือกที่จะอยู่ทำงานต่อแล้ว ศุภจียังถูกเสนอจาก Business Partner และคนในไอบีเอ็มให้มาดูเครื่อง PC ที่เธอต้องเริ่มตั้งแต่ศูนย์ แต่ถือเป็นข้อต่อแรกการบ่ม ชั้นเชิงประสบการณ์การตลาด เป็นการทำงานภายใต้ภาวะกดดันที่มากขึ้นกว่าเดิม

"คุณชาญชัยถาม เอาไหม แต่หนักมาก เพราะ country manager ที่ดูแลพีซี ของคู่แข่งก็เป็นผู้ชายหมด ถือเป็นลูกทุ่งที่สุดในไอบีเอ็มแล้ว ถ้าขายเมนเฟรม หรือ AS/400 ยังมีโซลูชั่น แต่พีซีต้องลุยอย่างเดียว เวลานั้นท้องลูกคนแรก ประสบการณ์การตลาด ก็ไม่มี แต่ก็มี feedback ว่าน่าจะลอง"

ความท้าทายจากการเรียนรู้ประสบการณ์ใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน เธอตอบตกลง แต่ขอทำชั่วคราวไปก่อน เพราะนอกจากแผนกพีซีที่เป็นความรับผิดชอบใหม่แล้ว เธอยังต้องดูแลงานในแผนกการเงินและไฟแนนซ์ อีก 3 ส่วนงาน เป็นความรับผิดชอบเดิมควบคู่ไปด้วย

"ตอนเข้ามาดูเดือนสิงหาคมแล้ว เวลานั้นยอดขายที่เขาทำมาก่อนไม่ถึงครึ่ง มีเวลา 4-5 เดือน ทำมาได้ 2-3 เดือน business partner บอกว่า ให้เอาคนนี้พอไหว ก็เลยเข้ามาดูเต็มตัว"

เป็นงานใหม่ที่ท้าทาย ทั้งตัวของสินค้าและประสบการณ์เรียนรู้ใหม่ ทำให้เธอมุทำงานอย่างหนัก มีเป้าหมายของยอด ขายทุกสิ้นปีเป็นตัวชี้วัดที่เห็นชัดเจน แม้ว่าการ มุมานะกับงานในครั้งนี้ มีผลทำให้เธอต้อง ไปคลอดลูกคนแรกโดยลำพังก่อนกำหนด แต่ไม่เป็นปัญหาสำหรับเธอ

"ตอนนั้นทำงานจนถึง 2 ทุ่มบอกลูกน้องขอกลับก่อนเพราะรู้สึกไม่ค่อยดี แล้วทำไมลูกไม่ดิ้น ก็เลยขับรถแวะไปโรงพยาบาลตอนขากลับก็ได้เรื่องเลย" เธอเล่าด้วยน้ำเสียงสั่นเครือ

แต่พักได้ 7 วัน เธอรีบกลับมางานเซ็นสัญญากับโมเดิร์นฟอร์มโอเอ ซึ่งต่อมา ก็เริ่มขายไอบีเอ็มเป็นครั้งแรก และยอดขายทำได้ดีเป็นอันดับ 1

"พอดีช่วงนั้นต้องขึ้นเงินเดือนให้ลูกน้อง ก็ต้องกลับมาทำงานอีก และกลับไปพักได้ไม่นาน ก็กระโดดกลับมาทำงาน คราวนี้ไปโลด" เธอเล่าถึงอดีต

ผลงานจากการทุ่มเทอย่างหนัก ยอดขายในช่วงเวลาที่เหลืออีก 4 เดือนทำยอดขายได้เท่ากับทั้งปี ปีที่สองของการทำงาน ยอดขายจากที่ 4 ขยับมาเป็นอันดับ 1 ในตลาด และจากผลงานในครั้งนั้นทำให้ เธอเป็นที่ยอมรับในวงกว้างมากขึ้น

ใช้เวลาดูแลแผนกพีซี 4 ปีเต็ม มาถึงยุควนารักษ์ เอกชัย ซึ่งเป็นช่วงวิกฤติเศรษฐกิจ และไอบีเอ็มประกาศยุทธศาสตร์เข้าสู่ธุรกิจบริการ ศุภจีถูกเลือกให้เป็นผู้ช่วยกรรมการ ผู้จัดการย้ายมาดูแล Business Transformation ในครั้งนั้น ถือเป็นประสบการณ์ที่สูงขึ้นจากการได้ดูภาพขององค์กร

ภาวะวิกฤติเศรษฐกิจส่งผลกระทบกับยอดขายของไอบีเอ็มตกต่ำลง ค่าเงินทำให้ราคาเครื่องแพงขึ้น ในขณะที่กำลังซื้อของลูกค้าลดลง ทำให้ไอบีเอ็มต้องนำเรื่องระบบเงินผ่อนมาใช้ เพื่อกระตุ้นกำลังซื้อของลูกค้า

"เป็นทั้งโอกาส และความเสี่ยง เงินผ่อนถ้าทำไม่ดีก็เจ๊ง ก็ต้องมีการควบคุม และดูแล ตอนนั้นเรามองเป็นโอกาสของตัวเอง ใช้ความรู้เรื่องการเงิน การขาย ที่สมบุกสมบัน ประสบการณ์ที่ไปเป็นผู้ช่วย มาผสมผสานกัน

จากเป็นฝ่ายสนับสนุนเหมือนเคย เธอทำให้เป็นทัพหน้า แทนที่จะขายฮาร์ดแวร์ หรือซอฟต์แวร์ เธอขาย "เงิน" กระตุ้นให้ลูกค้าใช้จ่ายเงิน

ทำได้ 2 ปี ได้โอกาสขึ้นไปดูงานในระดับอาเซียน ดูแล business partner ของไอบีเอ็มอาเซียน 13 ประเทศ อันเป็นผลจากการปรับโครงสร้างองค์กร ทำให้ทุกสาขาของไอบีเอ็มทั่วโลกบริหารงานภายใต้นโยบายเดียวกันที่มาจากบริษัทแม่ กลายเป็นทีมงานเดียวกัน เรียนรู้ และมีวัฒนธรรมองค์กรในแบบเดียวกัน หากประเทศใดขาดคน ทีมงานจากสาขาไอบี เอ็มประเทศอื่นๆ จะเข้ามาเสริมทีมได้ตลอดเวลา

การบริหารที่เป็นเครือข่ายเหล่านี้เอง ทำให้เกิดการเรียนรู้ในระดับกว้างขึ้น ไม่ใช่แค่ในประเทศ แต่เป็นการโยกย้ายไปดูแลงานระดับอาเซียน

"อยู่เมืองไทยวันเสาร์-อาทิตย์ พอวันจันทร์ต้องบินไปสิงคโปร์ สัปดาห์ละครั้ง จากนั้นบินไปเยี่ยม business partner อินเดีย ไปอินโดนีเซีย ขึ้นอยู่กับว่าจะนัด business partner ที่ขาดไม่ได้ ต้อง teleconference เป็นหลักกับบริษัทแม่ในอเมริกา และญี่ปุ่น

แม้จะเป็นการเรียนรู้ที่กว้างขวางขึ้น และชีวิตการทำงานเปลี่ยนแปลงไป ต้องเดินทาง และทำงานไม่เป็นเวลา ต้องลุกขึ้น มากลางดึก เพื่อประชุมทางสายโทรศัพท์กับบริษัทแม่ในอเมริกา และญี่ปุ่น ที่หลายคนไม่เลือก แต่กลับไม่เป็นปัญหาสำหรับเธอ ที่พร้อมสำหรับการทำงานทุกรูปแบบ

"เป็นคนไม่มีปัญหาเรื่องการปรับตัว ทั้งเรื่องคน เวลา สถานการณ์ ขึ้นเครื่องบิน หลับได้ทันที เป็นคนไม่เครียดกับอะไรเลย ครอบครัวก็ไม่มีปัญหา สนับสนุนเต็มที่"

หลังจากทำงานในระดับอาเซียนได้ 1 ปี ก็ถูกเสนอให้กลับมาเป็น CFO ในไทย เป็นยุคที่ทรงธรรมขึ้นเป็นผู้จัดการ ประจำประเทศไทย และเป็นช่วงที่เธอตั้งท้องที่ 2

"คุณทรงธรรมบอกอยากได้คนแข็งๆ มาช่วยเมืองไทย เวลานั้นยังสนุกอยู่ แต่เป็นช่วงที่ท้องด้วย ก็เลยกลับมาเป็น CFO ก็ถือว่าเป็นโอกาสที่ดี"

การเป็น CFO ของไอบีเอ็ม ถือเป็น ก้าวกระโดดที่มีความหมายมากๆ สำหรับคนไอบีเอ็ม เป็นตำแหน่งที่ต้องทำหน้าที่สนับสนุนด้านการขาย ดูแลการเงิน วิศวกรรม ระบบจัดซื้อ กฎหมาย แง่มุมของการทำสัญญา การตั้งราคา นั่นหมายถึงการเห็นภาพรวมทั้งหมด ใครที่ผ่านการเป็น CFO จะมีความคล่องตัวในการตัดสินใจ และเป็นข้อได้เปรียบในการมองโครงการได้อย่างทะลุปรุโปร่ง ทั้งศุภจี และทรงธรรม ก็ผ่านประสบการณ์เหล่านี้มาแล้ว

เธอใช้เวลาอยู่ในตำแหน่ง CFO 2 ปี ถูกเลือกให้ขึ้นไปดูแลกลุ่มธุรกิจที่มีความสำคัญมากๆ ต่อไอบีเอ็ม คือ ธุรกิจบริการ หรือ IBM Global Service เป็นยุทธศาสตร์ไอบีเอ็ม ในการแสวงหารายได้จากส่วนอื่นที่ไม่ใช่แค่เครื่องฮาร์ดแวร์ หรือ Solution แต่เป็นงานบริการติดตั้ง บำรุงรักษา รวมทั้งให้คำปรึกษา ที่ทำกำไรได้งดงามกว่า และยังเป็น รากฐานสำคัญของการก้าวเข้าสู่ eBusiness on demand เป็นเข็มทิศสำคัญของไอบีเอ็ม นับจากนี้

หน้าที่ของเธอ คือ การที่ต้องให้ส่วนงานบริการ 3 ด้าน business consulting กลุ่ม strategic outsource และ integrated และบริษัท IBM Solution delivery ทำงานสอดประสาน ใช้ประโยชน์จากทักษะที่มีอยู่ร่วมกันได้มากที่สุด เธอทำงานได้สั้นๆ เพียง 2 เดือน

ประสบการณ์การทำงานหลากหลาย รอบด้าน และผ่านการเรียนรู้ภายใต้ สภาพแวดล้อมกดดัน ไม่แตกต่างไปจากทรงธรรม ศุภจีถูกเลือกสำหรับกรรมการ ผู้จัดการใหญ่ ไม่ใช่เรื่องที่เหนือความคาดหมายของคนไอบีเอ็มนัก

กฎเกณฑ์หนึ่งที่ผู้บริหารทุกคนต้องปฏิบัติ ก็คือ การสร้างผู้บริหารแถว 2 เมื่อผู้บริหารคนใดคนหนึ่งจะลุกจากเก้าอี้ พร้อมจะต้องมีคนใหม่ที่มาสวมแทนได้ทันที

"ทุกๆ ปี จะมี candidate ในฐานะผู้ดูแล เราต้องมอบหมายให้เขามีโอกาสเรียนรู้ มีประสบการณ์มากขึ้น สร้าง ความพร้อมในการเป็น Country General Manager ทุกครั้งที่ผู้จัดการทั่วไป ของบริษัทแม่ในไอบีเอ็มบินมา review ธุรกิจในไทย เราจะให้เขาได้พูดคุยกับผู้บริหารเหล่านี้" ทรงธรรม เพียรพัฒนาวิทย์ อดีตกรรมการผู้จัดการ บริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย บอก

ศุภจี อาจโชคดีกว่าทรงธรรม ตรงที่เข้ามารับตำแหน่งในช่วงที่ไอบีเอ็มเริ่มมีความมั่นคงแข็งแรงกว่าเก่า มีรายได้เพิ่มขึ้น ต่อเนื่องตลอดช่วง 2 ปี อันเป็นผลจากนโยบายการบุกตลาดอย่างหนักของไอบีเอ็ม ภายใต้การนำของทรงธรรม ที่มุ่งเน้นการเปิดตลาดใหม่ๆ การมีสินค้าออกมาอย่างต่อเนื่อง ขยายฐานลูกค้าใหม่ๆ เข้าไปในทุกอุตสาหกรรม

รวมทั้งธุรกิจบริการ ที่ถือเป็นยุทธศาสตร์สำคัญของไอบีเอ็ม เริ่มสัมฤทธิ ผลชัดเจน หลังจากใช้เวลา 5 ปีเต็มในการวางรากฐานจากการได้ธนาคารดีบีเอสไทยทนุ และธนาคารกสิกรไทย โดยเฉพาะ กสิกรไทย ที่มีมูลค่าสูงกว่าหมื่นล้านบาท สัญญาถือเป็น deal สำคัญที่สุด ที่ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับไอบีเอ็มต่อการขยายผลในอนาคต

การเลือกศุภจีขึ้นเป็นผู้นำของไอบีเอ็ม ประเทศไทย เป็นการสะท้อนให้เห็นถึง ความจำเป็นในการมีผู้นำที่ผ่านประสบการณ์การทำงานภายใต้สภาวะกดดัน และทุ่มเท ยังเป็นสิ่งสำคัญมากๆ สำหรับไอบีเอ็มยุคนี้

ทรงธรรม หรือศุภจีเองมีสไตล์การทำงานไม่แตกต่าง พวกเขาสามารถเข้าใจความเป็นผู้นำในความหมายของหลุยส์ เกิร์สเนอร์ ที่ผู้นำจะไม่ได้นั่งอยู่เฉพาะห้องทำงาน แต่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการพบปะลูกค้า พร้อมเสมอกับการเป็นทัพหน้าในการบุกเบิกหาลูกค้า และพร้อมที่จะให้พนักงานเดินเข้าหาได้ตลอด

สร้างความต่อเนื่อง การสร้างฐานลูกค้าใหม่ๆ และครองส่วนแบ่งตลาดของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และบริการ ย่อมรวมไปถึงการเตรียมพร้อมของ ทีมงาน การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีเป้าหมายในการวัดผลที่ชัดเจน ทั้งหมดนี้มีผลต่อการสร้างอัตราเติบโตของตัวเลขยอดรายได้ และภาวะของยอดขายที่เติบโตในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เป็นแรงกดดันที่ทำให้เธอถูกคาดหมายสูงขึ้น

นโยบายแรกที่เธอทำร่วมกับผู้บริหารในไทยที่ถูกสร้างขึ้นมาในไทย คือ แนวทางของการจัดการองค์กร เสริมเป้าหมายหลัก 4 ข้อที่ถูกกำหนดไว้ตั้งแต่ต้นปี เธอเรียกโครงการนี้ว่า My IBM เป็นโปรแกรมที่มุ่งเน้นการผลักดันให้พนักงานทำงานง่ายขึ้น เร็วขึ้น และสนุก สิ่งที่เธอคาดว่าจะได้รับ คือ การแก้ไขปัญหาขั้นตอนการทำงานเยิ่นเย้อ ชักช้า ให้สามารถตอบสนองลูกค้าได้ดีขึ้น และที่สำคัญต้องทำงานสนุก

แรงกดดัน และถือเป็นความท้าทายที่ไม่แพ้กัน ก็คือ การบุกเบิก eBusiness on demand ยุทธศาสตร์ใหม่ที่ Sam Palmisano CEO ไอบีเอ็ม คอร์ปอเรชั่น กำหนดเป็นทิศทางที่ใช้ขับเคลื่อนทั้งองค์กรของไอบีเอ็มให้เดินไปตามแนวทางนี้ เป็นคัมภีร์ที่ ทุกคนในไอบีเอ็มต้องยึดถือปฏิบัติ แต่ก็เป็นเรื่องใหม่ที่ก้าวไปไกลยิ่งกว่า eBusiness เป็นเรื่องที่องค์กรธุรกิจไทย ยังต้องใช้เวลาเรียนรู้

ทรงธรรม และศุภจี คือภาพสะท้อนไอบีเอ็มในยุคนี้ เป็นยุคที่ต้องการคนที่มีความ สามารถในการทำงาน มีชีวิตจิตใจทุ่มเทให้กับไอบีเอ็มผ่านประสบการณ์การทำงาน ภายใต้แรงกดดันอย่างเข้มงวด ไม่ใช่คนที่ต้องจบการศึกษาสูงหรือมีฐานะทางสังคม เหมือนกับยุคก่อน