รางวัล Deming Prize ที่ปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ได้รับนั้น มีความหมายมากกว่าแค่เหรียญตราที่นำไปประดับไว้ในตู้โชว์ของบริษัท
รางวัลนี้เปรียบเสมือนตราประทับที่รับประกันสถานะของโรงงานปูนซีเมนต์ที่มีอยู่เพียงรายเดียวในภาคใต้แห่งนี้
ว่ามีความพร้อมที่จะกระโจนออกไปแข่งขันในเวทีที่กว้างกว่า ไม่ใช่เฉพาะแค่ภายในประเทศเท่านั้น
ภาพพลุนับร้อยลูก ที่ถูกยิงขึ้นไปส่องแสงสว่างไสวอยู่บนท้องฟ้า เหนืออาคารสำนักงานใหญ่
บริษัทปูนซิเมนต์ไทย กลางดึกคืนวันที่ 11 ธันวาคม 2545 เป็นภาพที่ไม่สามารถหาดูได้ง่ายนัก
เช่นเดียวกับการเปิดพื้นที่โล่งของสนามหญ้าบริเวณด้านหน้าสำนักงานใหญ่
เพื่อใช้เป็นสถานที่ จัดงานเลี้ยงสังสรรค์ที่มีการแสดงบนเวทีอย่างมากมาย
ก็ถือได้ว่าเป็นครั้งแรกที่สนามหญ้าแห่งนี้ถูกใช้งานในลักษณะนี้เช่นกัน
งานในคืนนั้น จัดขึ้นเพื่อเฉลิมฉลองการได้รับรางวัล Deming Prize ของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย
(ทุ่งสง) มีการเชิญแขกเหรื่อ ผู้บริหาร รวมทั้งพนักงานของบริษัทในเครือมาร่วมงานด้วยนับพันคน
สนามหญ้าที่เคยกว้างขวาง ดูแคบลงไปถนัดตา
งบประมาณของการจัดงานครั้งนี้ตกประมาณ 3 ล้านบาท โดยเฉพาะค่าพลุที่ยิงขึ้นไปนั้น
ว่ากันว่าอยู่ในราวหลักแสนบาท
ชุมพล ณ ลำเลียง กรรมการผู้จัดการใหญ่ ปูนซิเมนต์ไทย เป็นผู้ตัดสินใจเลือกสถานที่จัดงานนี้ด้วยตัวเอง
ถือเป็นงานรื่นเริงที่จัดขึ้นเป็นการภายในครั้งใหญ่ที่สุด ในรอบ 10 ปี
นับตั้งแต่ชุมพลเข้ามารับตำแหน่ง
แม้ว่าพนักงานเกือบ 600 คน ของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) เจ้าของผลงานตัวจริง
ไม่สามารถเดินทางขึ้นมาร่วมงาน เฉลิมฉลองครั้งนี้ได้ทั้งหมด แต่ความยิ่งใหญ่ของงาน
ก็ถูกกล่าว ขานบอกต่อลงไปให้ทราบโดยทั่วถึง
พนักงานทุกคนของปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ต่างรับรู้ และ ภาคภูมิใจกับผลงานที่ได้ร่วมกันปฏิบัติอย่างแข็งขัน
ตลอดเวลากว่า 5 ปีเป็นอย่างดี
เพราะเป็นช่วงเวลา 5 ปี ที่ทุกคนต่างร่วมมือร่วมแรงเพื่อพลิกฟื้นฐานะของบริษัท
จากสภาพที่เรียกได้ว่าเจียนอยู่เจียนไป ช่วยกันประคอง ระดมสมอง เพื่อหาทางออกที่ดีที่สุดให้กับบริษัท
จนในที่สุดก็สามารถผ่านพ้นจุดวิกฤติ และกลับมายืนอย่างมั่นคงได้อีกครั้ง
รางวัล Deming Prize จึงเป็นเสมือนตราประทับ ที่รับประกันความพร้อมของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย
(ทุ่งสง) ในการที่จะก้าวไปข้างหน้า เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ว่าจะต้องเป็นผู้นำ
ในอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์แห่งภูมิภาคนี้ในอนาคต
ปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) เป็นบริษัทที่แยกตัวออกมา เมื่อปลายเดือนกรกฎาคม
2541 ตามแผนการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของเครือซิเมนต์ไทย เพื่อรับกับวิกฤติค่าเงินบาท
บริษัทนี้ได้เข้าไปรับผิดชอบการดำเนินงานของโรงงานผลิตปูนซีเมนต์ ของเครือซิเมนต์ไทย
ซึ่งตั้งอยู่ที่อำเภอทุ่งสง จังหวัดนครศรีธรรมราช
ปูนซิเมนต์ไทย ได้ลงมาตั้งโรงงานที่นี่ตั้งแต่ปี 2509 เพื่อสนองความต้องการของตลาดในภาคใต้
ในทศวรรษที่ประเทศไทยมีการระดมการก่อสร้างระบบสาธารณูปโภคครั้งใหญ่ ตามนโยบายของจอมพลสฤษดิ์
ธนะรัชต์
การดำเนินงานของโรงงานปูนซิเมนต์ทุ่งสง ช่วง 2 ทศวรรษแรกเป็นไปด้วยดี ภายในโรงงานมีหม้อเผาปูนซีเมนต์
3 หม้อ กำลังการผลิตรวม 9.1 แสนตันต่อปี และเนื่องจากเป็นโรงงานผลิตปูนซีเมนต์แห่งเดียวของภาคใต้
จึงเรียกได้ว่าแทบจะผูกขาดตลาดไว้ในมือทั้งหมด
เมื่อเศรษฐกิจประเทศไทย เริ่มส่งสัญญาณบูมขึ้นในต้นทศวรรษ 2530 โรงงานปูนซิเมนต์ทุ่งสงก็ถูกกำหนดให้เป็นจุดยุทธศาสตร์สำคัญ
เพื่อรับการขยายตัวของการก่อสร้างในภาคนี้ แผนการขยายกำลังการผลิตของโรงงานทุ่งสง
จึงถูกกำหนดขึ้น
ปี 2534 หม้อเผาที่ 4 ซึ่งมีกำลังการผลิตรวมประมาณ 1.7 ล้านตันต่อปี เริ่มเปิดดำเนินงาน
และเมื่อตัดสายการผลิต จากหม้อเผาแรกซึ่งเก่าแก่มากแล้ว มีผลให้กำลังการผลิตรวมของโรงงานทุ่งสงขณะนั้นเพิ่มขึ้นมาเป็น
2.2 ล้านตันต่อปี
แต่หลังเปิดดำเนินการหม้อเผาที่ 4 แนวโน้มการขยายตัวของเศรษฐกิจ ก็ยังไม่มีทีท่าว่าจะหยุดยั้ง
การก่อสร้างต่างๆ ยังเกิดขึ้นเป็นดอกเห็ด
แนวโน้มเช่นนี้บ่งบอกสัญญาณว่าในอนาคตอันใกล้กำลังการผลิตของโรงงานทุ่งสง
ที่แม้จะขยายเพิ่มขึ้นมาแล้ว ก็ยังไม่เพียงพอต่อความต้องการ โอกาสที่จะเกิดการขาดแคลนปูนซีเมนต์มีสูงมาก
แผนการขยายกำลังการผลิตเพิ่มอีกครั้ง จึงถูกกำหนดขึ้นในอีกไม่กี่ปีต่อมา
ปี 2536 บริษัทปูนซิเมนต์ไทย ตัดสินใจจะติดตั้งหม้อเผา ที่ 5 ซึ่งเป็นหม้อเผาขนาดใหญ่
มีกำลังการผลิตประมาณ 1.8 ล้านตันต่อปี โดยใช้เงินลงทุนประมาณ 7,000 ล้านบาท
ตามแผนงาน หม้อเผาที่ 5 จะเปิดดำเนินการในปี 2540 ทำให้กำลังการผลิตปูนซีเมนต์จากโรงงานนี้เพิ่มขึ้นเป็น
3.6 ล้านตัน ซึ่งเมื่อเทียบกับความต้องการใช้ปูนซีเมนต์ที่อยู่ในระดับ 3
ล้านตัน ในปี 2539 และเพิ่มเป็น 3.8 ล้านตันในปี 2540 แล้ว ปริมาณการผลิตปูนซีเมนต์ในภาคใต้จะใกล้เคียงกับความต้องการ
และไม่ทำให้ภาวะขาดแคลนปูนซีเมนต์อย่างรุนแรงเกิดขึ้น
ปี 2537-2538 ระหว่างที่หม้อเผาที่ 5 กำลังถูกติดตั้ง เศรษฐกิจประเทศไทยอยู่ในภาวะบูมสุดขีด
ดัชนีราคาหุ้นพุ่งขึ้นไปถึงระดับ 1,700 จุด
ภาพโดยรวมของประเทศไทยช่วงนี้ ทุกสิ่งทุกอย่างดูสวยหรูไปหมด ไม่ว่าใครจะประกาศขึ้นโครงการอะไร
ทันทีที่ประกาศเสร็จ ยอดจองก็มีเข้ามาอย่างล้นหลาม พนักงานบริษัทต่างๆ ล้วนนำเงินเดือนที่ได้รับไปดาวน์รถ
จองบ้าน หรือผู้ที่มีฐานะขึ้นมาก็หาซื้อคอนโดมิเนียมริมชายหาด
โครงการอสังหาริมทรัพย์ทั้งในกรุงเทพฯ และตามหัวเมืองใหญ่ มีการเปิดตัวอย่างต่อเนื่อง
และขนาดของโครงการก็เริ่มใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ
บรรยากาศเช่นนี้ ทำให้ผู้บริหารบริษัทปูนซิเมนต์ไทยมองว่า แม้ว่าภาคใต้จะมีปริมาณปูนซิเมนต์พอเพียงต่อความต้องการแล้วก็ตาม
แต่ในภาคอื่นอาจยังขาดแคลนอยู่
ปี 2538 บริษัทปูนซิเมนต์ไทย ได้ตัดสินใจครั้งสำคัญ ด้วยการขยายกำลังการผลิตที่โรงงานทุ่งสงอีกเป็นครั้งที่
3 โดยติดตั้งหม้อเผาที่ 6 ซึ่งมีขนาดใหญ่ขึ้นมาอีก มีกำลังการผลิตรวมประมาณ
2.5 ล้านตัน ใช้งบประมาณทั้งสิ้น 9,000 ล้านบาท
ตามแผนขยายกำลังการผลิตครั้งใหม่ หม้อเผาที่ 6 คาดว่าจะเปิดเดินเครื่องได้ในปี
2542 ซึ่งจะทำให้กำลังการผลิตรวมของโรงงานทุ่งสงเพิ่มขึ้นเป็น 5.7 ล้านตันต่อปี
ขณะที่การคาดการณ์ความต้องการใช้ปูน ซีเมนต์ภาคใต้ในปีเดียวกันอยู่ที่ระดับ
5.3 ล้าน ตัน
หม้อเผาที่ 6 เริ่มก่อสร้างในปี 2539 ซึ่งเป็นปีที่เริ่มมีนักวิชาการออกมาเตือนให้เห็นถึงภาวะฟองสบู่ของประเทศไทย
ที่พร้อมจะแตกได้ตลอดเวลา
แต่เสียงเตือนดังกล่าวถูกกลบด้วยภาพอันสวยหรูของเม็ดเงินที่คาดว่าจะได้รับจากการลงทุน
ซึ่งสูงและเย้ายวนใจ มากกว่า จนทำให้ไม่มีใครฉุกคิดถึงว่าหายนะกำลังเข้ามาใกล้
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สำหรับปูนซิเมนต์ไทย บริษัทอุตสาหกรรมที่ถูกมองว่าใหญ่
และได้รับความเชื่อถือที่สุดในประเทศไทย เมื่อได้ตัดสินใจเดินหน้าโครงการใดไปแล้ว
ก็มิอาจหยุดยั้ง
ปี 2540 หลังหม้อเผาที่ 5 เพิ่งเปิดเดินเครื่องได้ไม่นาน รัฐบาลของ พล.อ.ชวลิต
ยงใจยุทธ ตัดสินใจประกาศลอยตัวค่าเงินบาท ธุรกิจทุกแขนงที่กำลังอยู่ระหว่างการขยายล้วนหยุดชะงักโครงการลงทันที
โรงงานทุ่งสงของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย ที่อยู่ระหว่างกำลังก่อสร้างหม้อเผาที่
6 มูลค่า 9,000 ล้านบาท ได้รับผลกระทบอย่างจัง ทุกสิ่งทุกอย่างที่เคยคาดหวังตัวเลขกันไว้อย่างสูงลิ่ว
พังทลายลงทันที
มีการวิเคราะห์กันว่า หากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย ไม่ตัดสิน ใจสร้างหม้อเผาที่
6 ขึ้นที่โรงงานทุ่งสง สถานการณ์ของโรงงานแห่งนี้ คงไม่เลวร้ายมากนัก เพราะหม้อเผาดังกล่าวนอกจากมีขนาดใหญ่
ใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ซึ่ง เป็นการเพิ่มภาระหนี้สินแล้ว ยังมีผลให้กำลังการผลิตมีล้นเกินความต้องการของตลาด
ซึ่งเป็นความเสี่ยงอย่างยิ่ง
"การตัดสินใจลงทุน เกิดขึ้นก่อน วิกฤติตั้ง 2 ปี เพราะว่าโรงงานปูน ซิเมนต์ปกติต้องใช้เวลาสร้าง
3 ปีขึ้นไป แต่จะสร้างตรงไหน เขามองล่วงหน้าไปเป็น 10 ปี มันก็มีโอกาสที่
demand ภาคใต้จะโตขึ้น และตอนสร้างหม้อเผา 6 ขึ้นมา เราก็รู้อยู่แล้วมันจะต้องเกินความต้องการของภาคใต้
แต่ว่าช่วงนั้น ภาคกลางยังขาด ก็ตั้งใจว่าจะขนปูนขึ้นมาเพื่อชดเชยความต้องการในภาคกลาง"
ศิระ ศรีสุกรี ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการ โรงงานปูนซิเมนต์ไทยทุ่งสง ในช่วงที่เกิดวิกฤติกล่าวกับ
"ผู้จัดการ"
ในขณะที่เกิดวิกฤติ โรงงานทุ่งสงยังถือเป็นหน่วยผลิตหน่วยหนึ่งของเครือซิเมนต์ไทย
เงินที่ใช้ในการลงทุนสร้างหม้อเผาที่ 5 และ 6 เป็นเงินที่บริษัทปูนซิเมนต์ไทยจัดสรรให้
แต่เมื่อเครือซิเมนต์ไทย มีการปรับโครงสร้างด้วยการแยกหน่วยธุรกิจต่างๆ
ออกเป็นบริษัท บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ถูกแยกออกมาตั้งเป็นอีกนิติบุคคลหนึ่งต่างหาก
เงินลงทุนสร้างหม้อเผาที่ 5 และ 6 จึงถูกลงบัญชีเป็นหนี้สินของบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย
(ทุ่งสง) ที่กู้มาจากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย ซึ่งเป็นบริษัทแม่
บทบาทของปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ถูกเปลี่ยนจากที่เคยเป็น cost center กลายเป็น
profit center ความสัมพันธ์ทางด้านการเงินกับบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จึงไม่แตกต่างจากลูกหนี้กับเจ้าหนี้
ที่ลูกหนี้ต้องพยายามหาเงินมาจ่ายดอกเบี้ยและเงินต้นกับเจ้าหนี้ให้ได้ แม้ว่าเจ้าหนี้รายนั้นจะเป็นบริษัทแม่ก็ตาม
วิกฤติเศรษฐกิจ ทำให้สิ่งแวดล้อมทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปจากหน้ามือเป็นหลังมือ
บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) จำเป็น ต้องเผชิญกับความท้าทายครั้งใหญ่ ที่มีความอยู่รอดของบริษัทเป็นเดิมพัน"...
เครือซิเมนต์ไทย ได้เริ่มนำระบบการจัดการที่เรียกว่า Total Quality Management
: TQM มาใช้ตั้งแต่ยุคที่พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่
TQM ถือเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพที่ได้รับความนิยมแพร่หลายทั้งในญี่ปุ่น
และ สหรัฐอเมริกาเป็นเวลาไม่ต่ำกว่า 50 ปี
จุดเริ่มต้นของ TQM เกิดขึ้นในประเทศญี่ปุ่น หลังจากพ่ายแพ้สงครามโลกครั้งที่
2 ความจำเป็นที่ต้องหาเงินมาฟื้นฟูประเทศที่บอบช้ำอย่างหนัก ทำให้อุตสาหกรรมในญี่ปุ่นต่างแสวงหาแนวทาง
หรือเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหาร เพื่อให้มีรายได้เข้าไปบูรณะประเทศ
TQM เป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหาร ที่ได้การยอมรับว่ามีส่วนสำคัญทำให้อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นเติบโต
และแข็งแรงขึ้นอย่างมากในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา จนทำให้ประเทศสามารถก้าวขึ้นเป็นมหาอำนาจทางด้านเศรษฐกิจได้อีกครั้ง
บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ได้เริ่มนำ TQM เข้ามาใช้ ตั้งแต่ยังเป็นเพียงโรงงานทุ่งสง
ในเครือซิเมนต์ไทย ในปี 2537
ช่วงแรกที่เริ่มนำ TQM มาใช้ เป็นช่วงที่สถานการณ์ทุกอย่างที่แวดล้อมอยู่ล้วนดีหมด
การใช้ TQM ในการจัดการของโรงงานทุ่งสง จึงเป็นลักษณะฉาบฉวย ไม่ได้ให้ความสำคัญ
มากนัก
แต่วิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้น เป็นตัวบีบบังคับให้โรงงานทุ่งสงต้องนำ TQM
กลับมาใช้อย่างจริงจัง และเข้มข้นมากขึ้น
หากประเมินสถานการณ์ที่โรงงานทุ่งสงต้องเผชิญในช่วงนี้ สามารถสรุปหัวข้อหลักๆ
ได้ดังนี้
1. โรงงานทุ่งสง มีการลงทุนที่มีมูลค่าสูงมาก โดยเฉพาะ หม้อเผาที่ 5 และ
6 ซึ่งเป็นการสร้างภาระหนี้สินก้อนใหญ่ให้กับบริษัท และเมื่อตัวแปรของธุรกิจเกิดพลิกผันเป็นตรงข้ามกับที่คาดไว้
โครงการที่อยู่ระหว่างการลงทุน โดยเฉพาะหม้อเผาที่ 6 ไม่สามารถระงับได้ เพราะจะมีผลต่อความน่าเชื่อถือของเครือ
ซิเมนต์ไทย และเมื่อรวมกับปัจจัยค่าเงิน และอัตราดอกเบี้ย มูลหนี้ของโรงงานทุ่งสงจึงเพิ่มสูงขึ้นเป็นเงาตามตัว
2. ในภาวะเศรษฐกิจปกติ การลงทุนสร้างหม้อเผาที่ 6 ก็ทำให้กำลังการผลิตของโรงงานทุ่งสง
ล้นเกินความต้องการของตลาดอยู่แล้ว เมื่อเกิดวิกฤติ อุปสงค์ของปูนซีเมนต์ตกต่ำลงอย่างรุนแรง
กำลังการผลิตที่ล้นเกิน จึงกลายเป็นภาระหนักอึ้ง ที่ต้องจัดการอย่างเร่งด่วน
3. วิกฤติครั้งนี้ทำให้ต้นทุนการผลิตของโรงงานทุ่งสงเพิ่มสูงขึ้น จนมีผลต่อเนื่องไปถึงการขยายตลาด
ในปีนั้นผู้บริหารของโรงงานทุ่งสง ได้ประเมินสถานการณ์ แล้วสรุปได้ว่าโรงงานผลิตปูนซีเมนต์แห่งนี้
จะต้องประสบภาวะขาดทุนต่อเนื่องไปอย่างต่ำ 7 ปี ภารกิจเร่งด่วนที่ต้องกระทำใน
สถานการณ์เช่นนี้ คือการสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นกับทุกองค์ประกอบ ตั้งแต่พนักงาน
ลูกค้า และเจ้าหนี้
ในการสร้างความมั่นใจให้กับเจ้าหนี้ โรงงานทุ่งสงยังคงต้องจ่ายดอกเบี้ยอย่างสม่ำเสมอ
ส่วนพนักงาน ชุมพล ณ ลำเลียง ได้ออกนโยบายที่ชัดเจนมาในช่วงปลายปี 2540
ว่าเครือซิเมนต์ไทยจะไม่มีการปรับลด หรือปลดพนักงานโดยเด็ดขาด ดังนั้นโรงงานทุ่งสงจึงจำเป็นต้องคงพนักงานเดิมที่มีอยู่เอาไว้
ยกเว้นพวกที่สมัครใจลาออก หรือครบอายุเกษียณ แต่จะไม่มีการจ้างงานเพิ่ม
แรงกดดันจากทั้ง 2 ทาง บีบให้โรงงานทุ่งสง ต้องเร่งแสวงหาเงินสดเข้ามาใช้จ่ายหมุนเวียนในโรงงาน
ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำได้ลำบากมากในสถานการณ์ขณะนั้น เพราะความต้องการใช้ปูนซีเมนต์ในตลาดได้หายไปมากกว่าครึ่ง
โรงงานทุ่งสง ถูกกำหนดบทบาทไว้ชัดเจนตั้งแต่ต้นแล้วว่า เป็นหน่วยผลิตเพื่อป้อนความต้องการของตลาดในประเทศเป็นหลัก
เมื่อตลาดหดตัว ปูนซีเมนต์ที่ผลิตออกมาจึงขายไม่ได้
ศิระ ศรีสุกรี ผู้อำนวยการโรงงานขณะนั้น จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ใหม่ เขากำหนดนโยบายชัดเจนออกมาเลยว่าให้เน้นไปที่การผลิตเพื่อส่งออก
จุดเด่นของโรงงานทุ่งสง คือเรื่องของทำเลที่ตั้ง เพราะอยู่ กึ่งกลางระหว่างอ่าวไทยกับทะเลอันดามัน
ระยะห่างจากชายฝั่ง ทั้ง 2 ด้าน ประมาณ 100 กิโลเมตรเศษ ทำให้ปูนซีเมนต์ที่ผลิต
ออกจากโรงงานมีโอกาสไปทำตลาดได้ทั้งในประเทศแถบเอเชียตะวันออก และประเทศชายฝั่งแปซิฟิก
"โดยเฉพาะทางทิศตะวันตก ฝั่งทะเลอันดามันเป็นจุดได้เปรียบของเรา แม้จะมีคู่แข่งอย่างมาเลเซีย
อินโดนีเซีย ซึ่งปูนจากที่นั่นราคาถูกกว่า แต่คุณภาพสู้เราไม่ได้ ตลาดด้านนี้เราจึงน่าจะกินได้หมด"
ศิระกล่าว
การส่งออกดูเหมือนจะเป็นทางออกเดียวที่น่าจะสามารถบรรเทาสถานการณ์ของโรงงานทุ่งสงขณะนั้นได้
แต่ก็มิใช่เป็นหนทางที่สวยหรูที่สุด
คนในวงการอุตสาหกรรมต่างรู้ดีว่าอุตสาหกรรมที่ไม่เหมาะสำหรับการส่งออกมากที่สุดประเภทหนึ่ง
คือปูนซีเมนต์ เพราะเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีน้ำหนักมาก ต้นทุนค่าขนส่งจะกินส่วนแบ่งของกำไรออกไปหมด
ไม่นับราคาขายที่อาจจะถูกกดจากผู้ซื้อ
มีการประเมินกันว่าช่วงหลังวิกฤติ การขายปูนเม็ดในตลาดแถบเอเชียตะวันออก
เช่น บังกลาเทศ และศรีลังกา ซึ่งเป็นตลาดเป้าหมายของโรงงานทุ่งสง ราคาที่เหมาะสมสำหรับการแข่งขัน
ตกอยู่ประมาณตันละ 16 ดอลลาร์เอฟโอบี
ราคานี้เมื่อนำมาแปลงเป็นเงินบาท ซึ่งเคลื่อนไหวอยู่ในระดับเฉลี่ย 50 บาทต่อดอลลาร์ในช่วงนั้น
การส่งออกปูนเม็ดจากโรงงานทุ่งสงจะมีรายได้เพียงตันละ 800 บาท หรือเฉลี่ยน้ำหนักเป็นกิโลกรัมละ
80 สตางค์เท่านั้น
ซึ่งเมื่อเทียบกับราคาจำหน่ายปูนซีเมนต์ผงในประเทศ ที่ขายเป็นถุง 50 กิโลกรัม
ในราคาเฉลี่ยถุงละ 100 บาท เห็นได้ชัดว่าแตกต่างกันมาก โดยเฉพาะส่วนต่างของกำไร
"การส่งออกเราแทบจะไม่ได้กำไร ยกตัวอย่างปูนที่เราส่งไปขายในสหรัฐอเมริกา
ค่าขนส่งมันสูงกว่าค่าสินค้าที่เราขายออกไปเสียอีก" สุขุม เดชะวงศ์สุวรรณ
วิศวกรอาวุโส ส่วนส่งเสริมการผลิต ซึ่งมีบทบาทเป็น TQM Facilitator ของโรงงานทุ่งสงบอก
แต่โรงงานทุ่งสงก็จำเป็นต้องทำตามแนวทางนี้ เพราะกำลังต้องการเงินสด
"ถ้าจะมองต้นทุนรวมทั้งหมด ทั้งต้นทุนคงที่เช่นภาระดอกเบี้ย และต้นทุนผันแปรในกระบวนการผลิตแล้ว
การส่งออก จะขาดทุน แต่การส่งออกเมื่อเทียบกับต้นทุนผันแปรอย่างเดียว ราคาขายยังมากกว่า
ยังพอมีกำไร ดังนั้นถ้าคิดว่าในเมื่อเรามีทั้งเครื่องจักรและวัตถุดิบอยู่แล้ว
แทนที่จะทิ้งไว้เฉยๆ เราก็ต้อง ผลิตเพื่อส่งออก"
สุขุมจบวิศวกรรมศาสตรบัณฑิต ด้านอุตสาหกรรม จาก จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ในปี 2529 หลังจบปริญญาตรี ได้ ไปเรียนต่อจนจบปริญญาโท สาขา Industrial Engineering
Management จากสถาบัน AIT ก่อนเข้ามาเริ่มงานในเครือ ซิเมนต์ไทย
เขาเริ่มต้นจากตำแหน่งวิศวกรประจำโรงงานปูนซีเมนต์ท่าหลวง อำเภอท่าเรือ
จังหวัดพระนครศรีอยุธยา
ปี 2536 หลังจากชุมพลเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัด การใหญ่ ปูนซิเมนต์ไทย
เขามีนโยบายที่จะนำ TQM เข้ามาใช้ในการบริหารงานกิจการในเครืออย่างจริงจังมากขึ้น
กลุ่มธุรกิจที่ช่วงนั้นมีอยู่ประมาณ 10 กลุ่ม ได้คัดตัวแทน ขึ้นมากลุ่มละ
1 คน เพื่อส่งไปเข้ารับการอบรมในหลักสูตรเข้มข้นของ TQM เพื่อนำไปขยายต่อยอดการใช้ภายในแต่ละกลุ่ม
สุขุมเป็น 1 ใน 10 คนนี้ ในฐานะตัวแทนของกลุ่มซีเมนต์
สุขุมย้ายจากโรงงานปูนซีเมนต์ท่าหลวง มาอยู่ที่ทุ่งสง เมื่อต้นปี 2544
เพื่อเข้ามามีบทบาทดูแลการนำ TQM มาใช้ในโรงงาน รวมทั้งประสานงาน จัดเตรียมข้อมูล
เอกสาร ในการเสนอกรณีของปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) เข้าชิงรางวัล Deming Prize
โดยเฉพาะ
การเบนเข็มมามุ่งตลาดส่งออกของโรงงานทุ่งสง ต้องประสบกับอุปสรรคหลายประการ
เพราะภารกิจเดิมของโรงงานแห่งนี้ มุ่งผลิตเพื่อจำหน่ายภายในประเทศเพียงอย่างเดียว
ไม่เคย มีการเตรียมการ หรือมีประสบการณ์ทางด้านการส่งออกมาก่อน
อุปสรรคอย่างแรกคือต้นทุนการผลิตของโรงงานแห่งนี้ยังสูงเกินไป เมื่อเทียบกับราคาที่จะใช้ในการแข่งขันกับผู้ผลิตปูนซีเมนต์จากมาเลเซีย
และอินโดนีเซียซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญ
อุปสรรคที่ 2 คือ การขาดสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ สำหรับการส่งออก โดยเฉพาะการขนส่ง
และท่าเรือ
ประการสุดท้ายคือ เรื่องของการหาตลาด ซึ่งขณะนั้นมีการแข่งขันกันมาก เพราะผู้ผลิตปูนซีเมนต์แทบทุกรายในภูมิภาคนี้
ต่างหันมาเน้นเรื่องการส่งออกเหมือนกันหมด
เรียกได้ว่าโรงงานทุ่งสงตัดสินใจเปลี่ยนเป้าหมายจากผลิตเพื่อขายในประเทศเป็นส่งออก
ในขณะที่ความพร้อมในการส่งออกของโรงงานนี้ แทบจะไม่มี ยกเว้นแค่ทำเลที่ตั้ง
หลักของ TQM ถูกนำมาใช้อย่างคุ้มค่า เพื่อแก้ปัญหาและสร้างความพร้อมตรงนี้ให้เกิดขึ้น
ต้นทุนการผลิต โดยเฉพาะพลังงาน เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด เนื่องจากเครื่องจักรของหม้อเผาที่
5 และ 6 ถูกออกแบบให้ใช้ถ่านหินเป็นเชื้อเพลิง ซึ่งต้องนำเข้า และราคาของถ่านหินนั้นก่อนเกิดวิกฤติก็ถือว่าเป็นเชื้อเพลิงที่มีราคาสูงอยู่แล้ว
เมื่อค่าเงินบาทลอยตัว ราคาก็ยิ่งสูงขึ้นไปอีก การหาเชื้อเพลิงราคาถูกกว่าเพื่อนำมาใช้แทนถ่านหิน
จึงเป็นสิ่งที่จำเป็น
แต่การที่จะเปลี่ยนแปลงเชื้อเพลิงหลัก จำเป็นต้องมีการปรับแต่งเครื่องจักร
ซึ่งโรงงานทุ่งสงก็ได้มีการประสานงานกับฝ่ายวิศวกรรม ของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย
สำนักงานใหญ่ ให้เข้ามาช่วยดูแลในเรื่องนี้
ในเบื้องต้นได้มีการเปลี่ยนเชื้อเพลิงจากถ่านหินมาเป็นปิโตรเลียมโค้ก ซึ่งมีราคาถูกกว่า
แต่ค่าความร้อนต่ำกว่า แต่ต่อมาเมื่อปิโตรเลียมโค้กได้รับความนิยมในการใช้มากขึ้น
ราคาก็เพิ่มสูงขึ้น จึงได้มีการเปลี่ยนเชื้อเพลิงอีกครั้งมาเป็นลิกไนต์
ปี 2544 บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ได้มีการสลับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ
ศิระ ศรีศุกรี ถูกย้ายไปเป็นกรรมการ ผู้จัดการ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (แก่งคอย)
โดยสันติ หล่อโลหการ จากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ลำปาง) มารับตำแหน่งแทน
สันติ มีความเห็นว่าเชื้อเพลิงที่โรงงานทุ่งสงใช้ ส่วนใหญ่ จำเป็นต้องนำเข้ามาจากต่างประเทศ
ซึ่งมีตัวแปรค่อนข้างมาก เขาจึงมีนโยบายให้ศึกษาการใช้เชื้อเพลิงจากธรรมชาติ
ซึ่งสามารถหาได้จากภายในท้องถิ่น
ในช่วงแรกได้มีการนำกะลาปาล์ม ซึ่งเป็นส่วนที่เหลือจากโรงกลั่นน้ำมันปาล์มเข้ามาใช้
ซึ่งได้รับผลเป็นอย่างดี แต่ภายหลังมีคนเห็นความสำคัญของกะลาปาล์มมากขึ้น
จึงมีการแย่งซื้อจนราคาเพิ่มสูงขึ้นอย่างก้าวกระโดด
ในที่สุด โรงงานทุ่งสงได้เปลี่ยนเชื้อเพลิงอีกครั้ง โดยใช้ ขี้เลื่อยจากโรงเลื่อยไม้ยาง
และขี้เลื่อยยังถูกใช้จนเกือบเป็นเชื้อเพลิง หลักในปัจจุบัน โดยแต่ละเดือนโรงงานทุ่งสงต้องสั่งซื้อขี้เลื่อยจากโรงเลื่อยบริเวณใกล้เคียงถึงกว่า
1 หมื่นตัน
ส่วนถ่านหิน ซึ่งเคยเป็นเชื้อเพลิงหลักเดิม ถูกลดสัดส่วนการใช้ในการผลิตเหลือไม่ถึง
50%
การปรับเชื้อเพลิง ช่วยลดต้นทุนในการผลิตให้กับโรงงานทุ่งสงไปได้ค่อนข้างมาก
โดยปัจจุบันต้นทุนทางด้านเชื้อเพลิงของโรงงานนี้ ลดลงไปได้ถึงประมาณ 30%
จากเดิมที่ต้องใช้ถ่านหินเพียงอย่างเดียว
นอกจากด้านเชื้อเพลิงแล้ว ต้นทุนด้านอื่นก็มีการวางแผน ปรับลดด้วยเช่นกัน
โดยเฉพาะเรื่องของการบำรุงรักษาเครื่องจักร ซึ่งมีการปรับระบบใหม่ จากเดิมที่ชิ้นส่วนทุกชิ้นต้องเปลี่ยนตามระยะ
มาเป็นตามอายุการใช้งาน และล่าสุด ได้มีการผสมผสานรูปแบบการบำรุงรักษา โดยให้พนักงานในส่วนนี้เข้าไปอยู่ใกล้ชิดกับเครื่องจักรตลอดเวลา
เพื่อติดตามสภาพการใช้งาน และสามารถ ซ่อมแซมได้อย่างทันท่วงที
ส่วนสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการส่งออก ได้มีการประสานงานอย่างใกล้ชิด
กับบริษัทซิเมนต์ไทย โลจิสติกส์ เพื่อร่วมกันหาท่าเรือที่มีอยู่ทั้งที่อยู่ในฝั่งอ่าวไทย
และทะเลอันดามัน เพื่อใช้เป็นท่าเรือส่งสินค้า รวมทั้งหาขบวนรถที่จะใช้ขนปูนซีเมนต์
ไปส่งยังท่าเรือ
โรงงานทุ่งสงก็ได้มีการทำสัญญาเช่าท่าเรือ 3 แห่ง ที่ท่าเรือโชคพณา ที่จังหวัดกระบี่
ท่าเรือแหลมม่วงที่จังหวัดตรัง และท่าเรือปัญจะ ที่จังหวัดสุราษฎร์ธานี เพื่อใช้เป็นท่าเรือขน
สินค้าสำหรับการส่งออกผลิตภัณฑ์ปูนซีเมนต์ โดยท่าเรือทั้ง 3 แห่ง โรงงานทุ่งสงจำเป็นต้องลงทุนติดตั้งเครื่องจักรเพิ่มเติมให้กับเจ้าของท่า
เพื่อให้สามารถลำเลียงปูนซีเมนต์ลงไปยังเรือได้
ด้านการหาตลาดสำหรับส่งออก เป็นความร่วมมือกันระหว่างโรงงานทุ่งสง และบริษัทค้าสากลซิเมนต์
ซึ่งมีความชำนาญในเรื่องการค้าระหว่างประเทศของเครือซิเมนต์ไทยอยู่ก่อนแล้ว
วันที่ 17 มีนาคม 2542 หลังจากใช้เวลาทำงานอย่างหนัก ในการขจัดอุปสรรคในแต่ละจุด
ปูนเม็ดล็อตแรก จำนวน 15,000 ตัน ซึ่งผลิตจากโรงงานของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย
(ทุ่งสง) ได้ถูกส่งออกผ่านทางท่าเรือโชคพณา จังหวัดกระบี่ ไปยังท่าเรือจิตตะกอง
ประเทศบังกลาเทศ โดยชื่อลูกค้าได้แก่ Peakward Enterprises
การเปลี่ยนกลยุทธ์ของโรงงานทุ่งสงครั้งนี้ นับว่ามาถูก จุด เพราะหลังจากสามารถส่งออกปูนซีเมนต์ล็อตแรกได้แล้ว
ได้มีคำสั่งซื้อจากต่างประเทศตามเพิ่มเข้ามาอีกเรื่อยๆ
จากปริมาณการส่งออกเพียงไม่กี่แสนตัน ในปี 2542 ได้เพิ่มขึ้นมาเป็น 1 ล้านตันเศษ
ในปี 2543 และ 2 ล้านตัน ในปี 2544 ล่าสุดในปี 2545 โรงงานทุ่งสงสามารถส่งออกปูนซีเมนต์ไปขายยังต่างประเทศได้
2.2 ล้านตัน
ตัวเลขปริมาณการส่งออกที่ดูมาก อาจไม่สำคัญเท่าตัวเลข อัตราการเดินเครื่องจักร
(utilization) จากในปี 2539 ก่อนเกิดวิกฤติที่เครื่องจักรเดินเต็ม 100% ได้ลดลงมาเหลือเพียง
42%
แต่หลังจากเริ่มส่งออกได้ utilization ของโรงงานทุ่งสงได้เพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ
จาก 42% เป็น 69% ในปี 2543 และ 77% ในปี 2544 ล่าสุดในปี 2545 utilization
ของโรงงานทุ่งสงกลับขึ้นมาอยู่ในระดับ 81% ในจำนวนนี้เป็น utilization เพื่อส่งออกโดยเฉพาะมากกว่าครึ่ง
utilization ที่เพิ่มขึ้นจนเกือบเต็มกำลังอีกครั้งในปี 2545 เป็นการวัดจากหม้อเผา
4, 5 และ 6 ซึ่งเป็นหม้อเผาใหม่ และมีขนาดใหญ่ ซึ่งแสดงว่ากำลังการผลิตรวมของโรงงานทุ่งสงในขณะนี้ได้เพิ่มสูงขึ้นกว่าในช่วงก่อนเกิดวิกฤติมากกว่า
2 เท่า
สิ้นปี 2543 หลังจากปริมาณการผลิตปูนซีเมนต์เพื่อการส่งออกเพิ่มขึ้นมาถึงระดับ
1 ล้านตัน และ utilization ของเครื่องจักรได้เพิ่มขึ้นมาถึงระดับ 69% โรงงานทุ่งสงก็ถือได้ว่าผ่านพ้นจากวิกฤติมาได้แล้วอย่างเต็มตัว
เม็ดเงินที่ได้รับจากการส่งออกที่เพิ่มสูงขึ้น ผนวกกับแผนการลดต้นทุนที่กระทำอย่างเข้มข้นตั้งแต่ปี
2541 และต่อเนื่อง มาจนถึงปัจจุบันได้เริ่มมีผล ฐานะทางการเงินของโรงงานทุ่งสง
มีความมั่นคงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
เมื่อประกอบกับเศรษฐกิจโดยรวม ที่เริ่มกลับมากระเตื้อง ขึ้นตั้งแต่ปี 2544
การก่อสร้างต่างๆ ที่มีมากขึ้น ทำให้อุปสงค์ภายในประเทศเริ่มขยายตัว
ตัวเลขที่เคยประเมินกันไว้ว่าโรงงานนี้ ต้องประสบกับภาวะขาดทุนไปอีกไม่ต่ำกว่า
7 ปี ภายหลังวิกฤติ มีแนวโน้มว่าอาจสั้นลง
จากปี 2542 ที่โรงงานทุ่งสงต้องมุ่งเน้นการส่งออกปูน ซีเมนต์ไปขายยังต่างประเทศ
โดยไม่คำนึงถึงราคา เพียงเพื่อต้องการเม็ดเงินเข้ามาหมุนเวียนภายในโรงงานเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพียงอย่างเดียว
ปัจจุบันโรงงานนี้จำเป็นต้องเริ่ม คัดเลือกคำสั่งซื้อจากลูกค้า หากเห็นว่าลูกค้ารายใดที่ให้ราคาต่ำจนไม่คุ้มกับทุนที่ลงไป
ก็จะไม่รับ
ขณะเดียวกันก็เริ่มหันกลับมาเน้นการผลิตเพื่อขายในประเทศ ซึ่งมีสัดส่วนของกำไรที่มากกว่า
เพราะตลาดปูนซีเมนต์ ภายในประเทศเริ่มมีทิศทางที่ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
วิกฤติที่เกิดขึ้นกับโรงงานทุ่งสง แม้ช่วงแรกจะกระทบกระเทือนฐานะของกิจการ
จนแทบจะล้มทั้งยืน แต่หลังจากประคองตัวผ่านพ้นไปได้ ประสบการณ์ที่ได้รับกลับกลายเป็นผลดีต่ออนาคต
ขณะนี้เรียกได้ว่าโรงงานทุ่งสง มีความพร้อมที่จะก้าวไปข้างหน้า เพื่อเผชิญกับ
ปัญหาต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ทั้งด้านการผลิต และการตลาด โดยเฉพาะแผนการผลิตในต้นทุนที่ต่ำลง
ตลอดจนสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาในช่วงวิกฤติ ทำให้โรงงานแห่งนี้มีความคล่องตัวสูง
สามารถถ่วงดุลกันได้อย่างดี ระหว่างตลาดภายในประเทศ และตลาดส่งออก
เป้าหมายของโรงงานแห่งนี้ คือผู้นำของอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ในภูมิภาค โดยมีรางวัล
Deming Prize เป็นตราประทับ รับประกัน
การจัดงานเฉลิมฉลองรางวัลเมื่อปลายปี 2545 อาจจะเล็กเกินไป หากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย
(ทุ่งสง) ประสบความสำเร็จดังเป้าหมายที่ตั้งไว้ในอนาคต
