การคืนเงินซอฟต์โลนก่อนกำหนด 7 เดือนของแบงก์มหานคร ชี้ชัดว่าผู้บริหารแบงก์แห่งนี้สามารถแสดงให้ตลาดการเงินทั้งในและนอกประเทศรับรู้ว่า มหานครฟื้นตัวจากการเจ็บป่วยแทบเอาตัวไม่รอดจากปัญหาหนี้เสีย และการขาดทุนจากการปริวรรตเงินตราต่างประเทศประมาณ 7,762 ล้านบาทเมื่อ 5 ปีก่อนเรียบร้อยแล้ว ความสำเร็จของแบงก์มาจากการบริหารฐานลูกค้าเก่า และบริหารเงินอย่างเชิงรุก และการปรับความแตกต่างในสไตล์การบริหารของผู้บริหารใหม่กับเก่าเข้าหากันอย่างนิ่มนวล แต่สำหรับอนาคตหลังคืนซอฟต์โลน มาโนชยังต้องมีภาระในการสร้างกำไรให้ผู้ถือหุ้นในอัตราหุ้นละ 1.86 บาท ปัญหาคือรูปร่างหน้าตาแบงก์แห่งนี้จะเป็นอย่างไรท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง แบงก์ชาติยังคงต้องเฝ้าดูอย่างไม่คลาดสายตาต่อไป และการเข้ามาของ สิทธิ จิรโรจน์ ในมหานคร คือ สัญญาณหนึ่งที่บ่งบอกนัยยะของสิ่งนี้

"เราฟื้นตัวเร็วมากเพียง 4 ปีกว่าเท่านั้น ทั้งที่จากประมาณการเดิมที่ทำกันไว้เมื่อสมัยแบงก์ชาติเข้าควบคุมที่นี่คาดว่าจะฟื้นตัวใช้เวลา 12 ปี" อทัยอัครพัฒนากุลกรรมการผู้จัดการแบงก์มหานครพูดถึงความสำเร็จในการเร่งแผนการฟื้นฟูแบงก์ยุคมาโนช กาญจนฉายาเป็นประธานกรรมการบริหาร

แบงก์ได้จ่ายคืนเงินต้นซอฟต์โลน 3,300 ล้านกลับคืนแบงก์ชาติไปเมื่อ 23 มกราคม ทั้งที่กำหนด จะต้องคืน 19 สิงหาคมปีนี้ เรียกว่าคนก่อนกำหนด 7 เดือน

เมื่อ 5 ปีก่อนแบงก์มหานครเจอปัญหาหนี้เสียและการขาดทุนจากการปริวรรตรวมกัน 7,762 ล้านโดนแบ่งเป็นการขาดทุนจากการ ปริวรรต 2,790 ล้านหนี้เสียจากการปล่อยสินเชื่อ ล972 ล้าน ขณะที่แบงก์มีสินทรัพย์ประมาณ 27,000 ล้านและมีเงินกองทุนเพียง 1,500 ล้านบาท

เรียกว่าอยู่ในสภาพล่มสลายแล้วเพราะในสินทรัพย์ 27,000 ล้านเป็นสินเชื่อประมาณ 16,000 ล้าน ซึ่งสินเชื่อจำนวนนี้ประมาณ 40% ไม่ก่อให้เกิดรายได้เลย

เมื่อแบงก์ชาติเข้าควบคุม กำจร สถิรกุลผู้ว่าแบงก์ชาติสมัยนั้นก็ส่งปกรณ์ มาลากุลฯขณะนั้นเป็นผู้อำนวยการแบงก์ชาติสาขาภาคเหนือมาเป็นประธานกรรมการ จนเมื่อเหตุการณ์วิกฤติมากขึ้นก็สั่งลดทุนจากหุ้นละ 100 บาทเหลือหุ้นละ 5 บาทเพื่อเอารายได้มาหักความเสียหายได้ประมาณ 1,296 ล้าน

เหลือความเสียหายของสินทรัพย์ที่จะต้องแก้ไขโดยอาศัยฝีมือจากการดำเนินงานประมาณ 5,466 ล้านบาท

พร้อมกันนั้นแบงก์ชาติส่งให้เพิ่มทุนเข้าไปอีก 5,000 ล้านภายใน 5 ปีโดยทยอยเพิ่มตามความจำเป็นของแผนการพื้นฟู

ช่วงนี้เองที่การเข้ามาของเจริญ สิริวัฒน์ ภักดียักษ์ใหญ่สุราลูกค้าเก่ารายใหญ่ ของแบงก์ตั้งแต่สมัยยุคคำรณ เตชะไพบูลย์ก็เข้ามาซื้อหุ้นเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่คนหนึ่ง ร่วมกับเกียรติศรีเฟื่องฟุ้งแห่งกระจกไทย และสมานโอภาสวงศ์ พ่อค้าข้าวส่งออกแห่งฮ่วยชวนกองทุนฟื้นฟูสถาบันการเงินที่แบงก์ชาติดูแลอยู่ก็เข้ามาถือหุ้นใหญ่ด้วย

การเข้าควบคุมของแบงก์ชาติ มาโนช กาญจนฉายา ซึ่งขณะนั้นเป็นผู้ช่วยผู้ว่าการแบงก์ชาติตกเป็นคนที่ทั้งผู้ถือหุ้นใหญ่และแบงก์ชาติต้องการให้เข้ามาบริหาร ฟื้นฟู เพราะหนึ่ง-มาโนชเป็นคนสำคัญในการเข้าควบคุมกำกับตรวจสอบแบงก์มหานครช่วงที่ปกรณ์ เป็นประธานมาก่อนแล้ว เขาจึงเป็นคนที่รู้เรื่องความเสียหาย ของแบงก์นี้ได้ดีที่สุด สอง-มาโนชเป็นคนสำคัญ ในการร่างกฎระเบียบการใช้ซอฟต์โลนเป็นเครื่องมือเข้าช่วยเหลือฟื้นฟูสถาบันการเงินที่ประสบความเสียหายจากการดำเนินงาน

ส่วนสังเวียน อินทรวิชัยเป็นคนตงฉินแบงก์ชาติส่งเข้ามาเป็นกรรมการร่วมกับมาโนช

เมื่อแบงก์ชาติเข้าควบคุมแบงก์มหานครก็ให้เงินกู้ซอฟต์โลนในรูปพันธบัตรระยะยาว 5 ปีดอกเบี้ยต่ำ 2% ต่อปีจำนวน 3,300 ล้าน เพื่อให้แบงก์สามารถมีรายได้จากส่วนต่างของดอกเบี้ยปีละ 297 ล้านบาทมาตัดความเสียหาย

มาโนช เข้ามาช่วงครึ่งหลังของปี 2530 หลังแบงก์ได้ซอฟต์โลนแล้ว เขาเข้ามาหลังจากสุนทรอรุณานนท์ชัยลาออกไปด้วยความอื้อฉาวจากการตกผู้เป็นถูกกล่าวหามีส่วนได้เสียจากกรณีหุ้นเพิ่มทุนของแบงก์ก้อนแรก
มาโนชเข้ามานั่งเป็นทั้งประธานกรรมการ ประธานกรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการใหญ่แบงก์กินหมดทั้ง 3 ตำแหน่ง เรียกว่าผูกขาดอำนาจเบ็ดเสร็จ

"เป้าหมายการทำกำไรจากการดำเนินงานของแบงก์เวลานั้นเป็นสิ่งต้องรีบทำก่อน ประมาณการตอนนั้นระบุว่าปี 30-33 จะเพิ่มจาก 370 ล้านเป็น 857 ล้านเท่านั้น" มาโนชเล่าย้อนอดีตให้ฟัง

แบงก์ชาติกำหนดไว้ว่าตลอดช่วงเวลาของการใช้ซอฟต์โลน แบงก์มหานครต้องกันรายได้จากการทำกำไรดำเนินงานปีละ 60% ออกมาเพื่อตัดเป็นค่าใช้จ่ายหนี้สูญ 50% และสำรองหนี้สงสัยอีก 10%

นั่นหมายความว่าถ้าผลการดำเนินงานฟื้นฟูแบงก์เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ แบงก์จะสามารถตัดความเสียหายได้หมดใน 12 ปี

แต่มาโนชและทีมงานฝ่ายจัดการแบงก์ซึ่งมีอยู่ 5 คนประกอบด้วย ภคินี สุวรรณภักดี สามารถสุจินตะบัณฑิต สวุฒิ สัตยาลักษณ์ และสมบัติ ชาญวังสระ ร่วมกันฟื้นฟูแบงก์อย่างรวดเร็วจนทำกำไรแต่ละปีมากกว่าที่ประมาณการไว้แต่แรกมากมาย จาก 391 ล้านในปี 30 เป็น 1,507 ล้านในปี 33

สามารถนำรายได้จากการทำกำไรแต่ละปีมาตัดความเสียหายช่วงตั้งแต่ปี 30 ถึง 33 ได้ 3,576 ล้านบาทเหลือสินทรัพย์ที่ถูกจัดชั้นสงสัยว่าจะเสียหายแค่ ล106 ล้านบาทเท่านั้น

"จำนวนที่ตัดความเสียหายมาจากรายได้ส่วนที่ลดทุนปี 2529 จำนวน 1296 ล้านบาท กำไรสะสม 36 ล้านและกำไรประจำปี 2,244 ล้าน" รายงานของแบงก์ระบุ

จนสามารถมีความมั่นใจว่าแม้นจะไม่มีซอฟต์โลนช่วย แบงก์ก็แข็งแรงพอ ที่จะยืนอยู่ได้ด้วยลำแข้งของตัวเองสิ้นปี 33 สินทรัพย์พุ่งเป็น 75,000 ล้านเป็นสินเชื่อ 61,000 ล้านเงิน ฝาก 47,000 ล้าน เงินกองทุน ประมาณ 60,000 ล้าน การเติบโตขนาดของแบงก์มากกว่าสิ้นปี 29 หลายเท่าตัว

สินทรัพย์ที่ถูกจัดชั้นสงสัยที่เหลือ 3,100 ล้านบาทนั้น มีจำนวนเล็กน้อยมาก เมื่อเทียบกับขนาดสินทรัพย์ที่มีอยู่ 75,000 ล้าน ความสามารถในการทำกำไรสุทธิหลังตัดความเสียหายของสินทรัพย์ออกไปแล้วถึง 451 ล้านในปี 33 ย่อมเป็นเครื่องชี้ได้ดี

ไม่มีอะไรต้องสงสัยถึงความสำเร็จในการประกอบการฟื้นฟูแบงก์อีกต่อไปเพราะแบงก์ต่างประเทศที่ให้วงเงินแก่แบงก์มหานครตลอดช่วงปี 32 และ 33 ประมาณ 400 ล้านเหรียญเป็นเครื่องวัดฐานะการยอมรับผลสำเร็จจากการดำเนินงานได้ดีที่สุด

ประเด็นที่น่าสนใจคือเบื้องหลังความสำเร็จนี้มาโนชและทีมงานบริหารแบงก์กันอย่างไร
แบงก์มหานครเป็นแบงก์ที่มีปัญหาสะสมมายาวนานตั้งแต่สมัยชื่อแบงก์ไทยพัฒนาเมื่อทศวรรษที่ 70 ความเสียหายส่วนหนึ่งเกิดขึ้นมาตั้งแต่ยุคนั้น

การเข้ามาเทคโอเวอร์ของคำรณ เตชะไพบูลย์เมื่อกลางทศวรรษที่ 70 แบงก์แห่งนี้ก็ขยายฐานลูกค้าในหมู่คนจีนมากขึ้น ตามสไตล์ของคนในตระกูลนี้

พวกเตะไพบูลย์บริหารแบงก์หากินกับพ่อค้าคนจีนด้วยความเชื่อว่าพ่อค้าคนจีนมีกิจการค้าเข้มแข็ง แม้ว่าการบริหารส่วนใหญ่ร้อยละ 90 จะไม่มีความทันสมัยปรากฏให้เห็นอยู่เลยก็ตาม

จุดนี้สอดคล้องกับวัฒนธรรม การบริหารของคนในตระกูลนี้ ที่ใช้ความเชื่อถือและความรู้สึกเป็นบรรทัดฐานสำคัญในการบริหารการเงิน

องคาพยพในหน่วยงานที่แบ่งสันกระจายไปในแบงก์แท้ที่จริงเป็นเพียงภาพลวงตาที่ทำหน้าที่เป็นแต่เพียงเสมียนในห้องแอร์เท่านั้น

ไร้ซึ่งอำนาจในกระบวนการการบริหารระดับการตัดสินใจทั้งในระดับปฏิบัติการและนโยบายธุรกิจของแบงก์อย่างสิ้นเชิง

คำรณ ก็เช่นกันอยู่ใน วิถีการจัดการแบบนี้ตลอดอายุการดำเนินงานที่แบงก์แห่งนี้

"เขาเป็นนักการตลาดที่เก่งคนหนึ่ง กว้างขวางมากในหมู่พ่อค้าคนจีนและที่ฮ่องกง" สมบัติ ชาญวังสระอดีตลูกหม้อคนหนึ่งของแบงก์ที่เคยทำงานอย่างใกล้ชิดกับคำรณมาสมัยหนึ่งเล่าให้ฟังถึงความสามารถนายของเขาคนนี้

แต่การบริหารสินเชื่อและการปริวรรตเงินตราต่างประเทศซึ่งเป็นหัวใจของธุรกิจแบงก์พาณิชย์ คำรณผูกขาดอำนาจการปล่อยสินเชื่อไว้คนเดียว

"สินเชื่อที่เจริญเคยใช้อยู่เกือบทั้งหมดใช้ส่วนตัวค้ำประกันทั้งนั้น ของวิเทศ ว่องวัฒนะสินพ่อค้าน้ำตาลคำรณ

พูดง่าย ๆ แม้คำรณจะมีความสามารถในการขยายฐานลูกค้าให้มาใช้สินเชื่อแบงก์ แต่เขาก็เป็นนักบริหารที่หละหลวมและด้อยประสิทธิภาพเอามาก ๆ

การอยู่ในอำนาจมายาวนานนับทศวรรษในแบงก์มหานคร คำรณได้สร้างวัฒนธรรมอันหนึ่งให้เกิดขึ้นในองค์กร นั่นคือหนึ่ง-แบงก์ขาดรากฐานการผลิตผู้บริหารระดับกลางในแผนกงานต่าง ๆ ที่สำคัญอย่างสิ้นเชิง การขับเคลื่อนทางธุรกิจแต่ละวันเป็นเรื่องของคำรณกับเจ้าหน้าที่ระดับเสมียน

อุปมาอุปไมยเหมือนกองทัพที่มีแต่แม่ทัพกับพลทหารเท่านั้น

สอง-เจ้าหน้าที่แบงก์ระดับล่างและกลางทำงานตามสั่งของ "เสี่ย" (คำรณ" อย่างเดียวเท่านั้นอาการมึนชาต่อการทำงานในลักาณะการมีส่วนร่วมได้ขาดหายไปอย่างสิ้นเชิง และสิ่งนี้คือมรดกที่ผู้บริหารระดับสูงในยุคมาโนชทุกคนกล่าวว่า พนักงานที่นี่ทำงานตามสั่งด้วยความจงรักภักดีต่อองค์กรมาก

มันมิใช่ความผิดของพวกเขาที่ทำงานด้วยบุคลิกภาพเช่นนี้ หากมาจากความผิดในวิธีการบริหาร ที่สร้างเบ้าหลอมทางวัฒนธรรมแบบใช้คำสั่งจาก "เสี่ย" บ่มเพาะพวกเจ้าหน้าที่เหล่านี้มาเป็นเวลานาน ให้กลายเป็นคนที่ทำงานด้วยความมึนชาต่อการกล้าแสดงออกในความคิดที่สร้างสรรค์

ยิ่งฐานะและภาพพจน์ของแบงก์เน่าเหม็นเช่นนี้ขวัญและกำลังใจของเจ้าหน้าที่ทุกคนทรุดลงอย่างน่ากลัวมาก

มาโนชเมื่อแรกเข้ามาที่แบงก์นี้ใหม่ ๆ เขาเจอสภาพเหล่านี้ทุกวัน ขณะที่อีกด้านหนึ่งต้องมีภารกิจที่หนักหน่วงในการฟื้นฟูฐานะของแบงก์ให้กลับคืนสภาพปกติโดยเร็วที่สุด
เขาจะทำอย่างไร

สูตรสำเร็จการบริหารฟื้นฟูแบงก์หลังจากแก้ไขปัญหาด้านทุนเรียบร้อยแล้ว ตามหลักสากลทั่วไปผลที่จะต้องตามมาหลังจากนั้น มักจะมีการปฏิรูประบบการบริหารภายในแบงก์กันอย่างใหญ่โต

เหมือนการล้างสิ่งเก่าออกไป เพื่อเอาสิ่งใหม่เข้ามาทดแทน

สูตรนี้ ก่อนหน้าที่มาโนชจะเข้ามา สุนทร อรุณานนท์ชัยได้ใช้มาก่อนในแบงก์แห่งนี้

สุนทรเข้ามาพร้อมทีมงานระดับผู้บริหารยอดฝีมือจากสถาบันการเงินต่าง ๆ มากมาย หลังจากเขาได้ปรับโครงสร้างหน่วยงานในแบงก์ตามหลักการทำแบงก์ 2 สมัยใหม่เรียบร้อยแล้ว

สุทธิพันธ จารุมณีจากแบงก์กรุงเทพเข้ามาเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่คุมสายงานธุรกิจสินเชื่อ เอาสมชัย บุญนำศิริจากสินเอเชีย มาเป็นผู้อำนวยการฝ่าย บริหารเงิน เอาอรรณพ พิทักษ์อรรณพจากกสิกรไทย มาเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่คุมสายงานธุรกิจหนี้สินและหลักทรัพย์ เอาวิชัย คุณชยางกูรผู้เคยฝากผลงานกระเดื่องเดชแก้ไขหนี้เสียของไทยเกรียงสมัยอยู่แบงก์กรุงเทพมาเป็นคุมฝ่ายสินเชื่อสาขา เอาอรรรพ จิรกิติจากแบงก์ กรุงเทพมาคุมฝ่ายสินเชื่อโครงการขึ้นตรงต่อสุทธิพันธ์และเอาเพ็ญศรี แก้วเจริญจากกสิกรไทยมาคุมฝ่ายการพนักงาน

ผู้บริหารระดับสูงที่สุนทรดึงตัวมาอยู่มหานครพร้อมเขา เวลานี้ออกไปจากแบงก์หมดแล้วหลังจากสุนทรลาออกไปเมื่อกลางปี 2530 ไม่นานนัก

เพราะอะไร

หนึ่ง-เกิดจากทิศทางการทำธุรกิจฟื้นฟูแบงก์ของสุนทรที่มุ่งจับสินเชื่อโครงการใหญ่ ๆ มากเกินไปทำให้ละเลยสินเชื่อลูกค้าเก่า ๆ ที่มีมาดั้งเดิม "คุณต้องเข้าใจว่ารากฐานค้าแบงก์นี้อยู่ทีสินเชื่อการค้าซึ่งส่วนใหญ่ร้อยละ 90 เป็นพ่อค้าคนจีน การละเลยสิ่งนี้เท่ากับคุณกำลังปฏิเสธคุณค่าการให้บริการที่ดีกับเขา" ภคินี สุวรรณภักดีลูกหม้อเก่าของแบงก์ที่ทำงานมาร่วม 20 ปีพูดถึงการบริหารยุคสุนทร

ภคินีสมัยนั้น เธอเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสินเชื่อทั่วไป ก่อนที่จะขอย้ายมานั่งที่เดิมที่ฝ่ายบัญชีเนื่องจากขัดแย้งกับสไตล์การบริหารสินเชื่อของทีมงานสุนทร

โครงการใหญ่ ๆ ที่สุนทรพยายามเข้าไปจับ เพื่อหวังได้ค่าธรรมเนียมจากการเป็นที่ปรึกาาและจัดการด้านการเงินให้ เช่นโครงการดาวเทียมสื่อสารร่วม 4 พันล้านบาท ซึ่งในช่วงปี 2529 เป็นเรื่องตื้นเต้นมาก

"ผู้บริหารของท่านชอบทำมาหากินกับเรื่องยาก ๆ ง่าย ๆ ท่านไม่ชอบ พวกลูกค้าเก่าคนจีนก็บ่นให้ฟังว่าท่านให้เขาพบยากเหลือเกิน" แหล่งข่าวระดับสูงในมหานครพูดถึงสุนทร

การขยายตัวของสินเชื่อแบงก์ในห้วงปีนั้นจึงแทบหยุดกับที่ รายได้จากดอกเบี้ยก็ไม่เข้า "ต้องเข้าใจสถานการณ์แบงก์เวลานั้นให้ดี ท่านเข้ามาทำธุรกิจอะไรมากไม่ได้ ต้องระมัดระวังตัวแจแบงก์ชาติคุมเข้มมาก เวลาส่วนใหญ่จึงอยู่ที่การพยายามมุ่งแก้ความเสียหาย และปรับระบบการบริหาร" อดีตลูกหม้อแบงก์มหานครพูดถึงอีกด้านหนึ่งของสุนทร

สุนทรและทีมงานส่วนใหญ่อยู่ฟื้นฟูแบงก์ได้เกือบปีก็ลาออกไปด้วยเหตุต่างกรรมต่างวาระ สุนทรออกเพราะตกเป็นผู้ถูกกล่าวหาไม่สะอาดในเรื่องหุ้นเพิ่มทุนของแบงก์ สมชัย บุณนำศิริออกตามสุนทรด้วยความผูกพันฐานะลูกพี่กับลูกน้องที่มกันมาตั้งแต่อยู่สินเอเชีย วิชัย คุณชยางกูร ออก เพราะชาตรีโสภณพนิชเจ้านายสั่งให้ออกไปช่วยธุรกิจพัฒนาที่ดินส่วนตัว สุทธพันธ์ออกตามสุนทร คล้าย ๆ กับสมชัยอรรณพ ออกไปอยู่กรุงไทยตามคำชวนของปัญญารองกรรมการผู้จัดการใหญ่กรุงไทย ที่ต้องการให้เขามาแก้ไขเรื่องหนี้เสีย

ความล้มเหลวของสุนทรในการ ฟื้นฟูแบงก์ว่ากันจริงแล้วไม่ใช่เพราะบุคคลเหล่านี้ไม่มีความสามารถตรงข้ามพวกนี้มีความสามารถสูงทุกคน

แต่เพราะว่าการไม่รู้จักปรับตัวแบบผสมผสานให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรและรากฐานทางธุรกิจของแบงก์ต่างหาก ที่ทำให้พวกเขาล้มเหลว

บริษัทที่ปรึกษาของอานนท์ วงศ์ศิละโชติที่มาโนชว่าจ้างให้มาวางระบบการพัฒนาระบบคอมพิวเตอร์ของแบงก์ ได้กล่าวไว้ในรายงานผลการศึกษาที่เกี่ยวโยงมาถึงธุรกิจของแบงก์ และการบริหารว่าธุรกิจของแบงก์มหานคร มีจุดแข็งอยู่ที่เทรดไฟแนนซ์หรือธุรกิจต่างประเทศ ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่เป็นคนจีน ขณะเดียวกันพนักงานก็มีความรู้ดีในการให้บริการด้านธุรกิจต่างประเทศ

มองจากจุดนี้ การที่สุนทรละเลยจุดแข็งทางธุรกิจของแบงก์แต่กลับไปเน้นธุรกิจสินเชื่อโครงการ จึงเป็นการพลาดทางยุทธศาสตร์อย่างน่าเสียดาย

การไม่ลงรอยกันระหว่างเจ้าหน้าที่ใหม่ที่เข้ามากับเก่าที่อยู่เดิม ทั้งในเรื่องสไตล์ วิธีคิด ในกระบวนการทำงานจึงเกิดขึ้น

นอกจากนี้การที่สุนทรสั่งสำรวจและปลดเจ้าหน้าที่ออกกว่า 20 คนเพราะต้องการลดต้นทุกค่าใช้จ่ายพนักงานเนื่องจากเห็นว่างานไม่เต็มที่ ก็ได้สร้างบรรยากาศความหวั่นไหวด้านขวัญและกำลังใจให้พนักงานเก่ามาก แม้ว่าการกระทำเช่นนี้จะชอบด้วยเหตุผลทางการบริหารก็ตาม

บทเรียนการบริหารของสุนทรเช่นนี้ มองในมุมกลับเป็นประโยชน์แก่การเข้ามาบริหารของมาโนชอย่างมาก ๆ

เพราะช่วงที่สุนทรบริหารอยู่ มาโนชคือคนอขงแบงก์ชาติที่มานั่งคุมการทำงานของสุนทรสัปดาห์ละครั้งสองครั้ง

มาโนชเป็นถึงเจ้าหน้าที่บริหารระดับผู้ช่วยผู้ว่าการแบงก์ชาติ ที่ไต่เต้ามาจากระดับล่างกว่า 20 ปี เป็นนักบัญชีมีความรู้ความสามารถในการตรวจสอบและกำกับสถาบันการเงินในฐานะนายธนาคารกลาง

วัฒนธรรมการทำงานที่ยาวนานในแบงก์ชาติหล่อหลอมให้จำเป็นต้องเป็นคนที่ทำงานอย่างมีหลักการ วินิจฉัยตัดสินใจเพื่อเป้าหมายการบริหารบนรากฐานของข้อมูลมากกว่าการใช้ความรู้สึกอย่างที่นักธุรกิจส่วนใหญ่นิยมทำกัน

และที่สำคัญในฐานะนายธนาคารกลางต้องเป็นคนตรงไปตรงมา บนหลักการประโยชน์ของชาติมากกว่ากลุ่มเอกชนกลุ่มหนึ่งกลุ่มใด

เมื่อมาโนชตัดสินใจลาออกจากแบงก์ชาติเพื่อเข้ามาอยู่แบงก์มหานครที่ผู้ถือหุ้นใหญ่ผสมผสานกันระหว่างเอกชนและทางการ (นามกองทุนฟื้นฟู) ฐานะและบทบาทของเขาเปลี่ยนไป เขาไม่ใช่นายธนาคารกลางอีกต่อไป

การบริหารที่มหานครไม่ใช่ที่แบงก์ชาติ การผสมผสานความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมที่ตัวเองได้มาจากแบงก์ชาติให้เข้ากับวัฒนธรรมดั้งเดิมของมหานครทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นเจ้าหน้าที่ลูกค้า และผู้ถือหุ้นเป็นวิถีการทำงานบริหารที่มาโนชเลือกใช้

ช่วงเดือนแรกที่เขามานั่งที่แบงก์ เขาเรียกผู้บริหารระดับสูงซึ่งเป็นลูกหม้อแบงก์ 4 คน คือภคินี สมบัติ สุวุฒิ และสามารถมารับทราบและร่วมให้สัตยาบันด้วยวาจาถึงความมุ่งมั่นที่จะร่วมกันฟื้นฟูแบงก์" ท่านพูดกับพวกเรา 3 ข้อ หนึ่งท่านบอกว่าท่านไม่สนใจถึงเรื่องราวที่ผ่านมา ว่าใครจะทำอะไรไว้ ท่านมาคนเดียวและขอคอมมิทเม้นท์จากพวกเราว่าจะร่วมกับ ท่านในการฟื้นฟูแบงก์ หรือไม่ สอง-ท่านบอกว่าในฐานะท่าน ออกมาจากแบงก์ชาติ เมื่อมาอยู่มหานคร แบงก์ จะทำอะไรที่ผิดกฎหมายไม่ได้เด็ดขาด สาม-ท่านจะร่วมมือทำงานกับพวกเราในการสร้างแบงก์ ให้มีกำไรให้มากที่สุดเพื่อล้างการขาดทุนและตัดหนี้เสียให้หมดโดยเร็วใน 5 ปี" ภคินี สุวรรณภักดีเล่าย้อนอดีตเมื่อเกือบ 5 ปีก่อน

การเข้ามาพูดจากับคนเก่าอย่างเปิดเผยถึงเจตนารมณ์ของตัวเองที่มาของมาโนช ในทางจิตวิทยาเขาชนะใจลูกน้องที่บางคนอาจระแวงหรือสงสัยในตัวเขาได้อย่างหมดจด

มันช่วยไม่ได้เพราะก่อนหน้าทุกคนเพิ่งผ่านพ้นบรรยากาศความไม่สบอารมณ์กับสิ่งฟื้นฟูแบงก์เล่าถึงความสามารถในการปรับตัวของมาโนช

การลุยออกเยี่ยมลูกค้าเก่ากันเป็นทีมหลังจากถูกละเลยมานานในช่วงเวลาปีกว่า ๆ ทันทีที่เข้าบริหารแบงก์ ทำให้มาโนชเป็นที่ยอมรับในหมู่เจ้าหน้าที่บริหารทุกระดับอย่าง รวดเร็ว งานบุญ งานศพของลูกค้ามาโนชลุยตลอด จนเขาสามารถเรียนรู้วัฒนธรรมการเข้าสังคมของชาวจีนได้ทะละ "ผมชำนาญมากเวลาไปงานศพ เคารพหนึ่ง เคารพสอง เคารพสามต้องทำอย่างไร" เขาพูดอย่างติดตลกกับมรดกที่เขาได้จากการออกงานศพของลูกค้าชาวจีนบางคนที่เสียชีวิต

การปรับตัวผสมผสานเข้าเป็นเนื้อเดียวกันกับวัฒนธรรมที่มีอยู่เดิมในแบงก์ มันไม่ใช่ทฤษฎีบริหารสมัยใหม่อะไรเลย แท้จริงแล้วมันเป็นเพียงศิลปะของการสร้างบุคลิกส่วนตัวของผู้บริหารที่เรียกตัวเองว่ามืออาชีพ ไม่ควรมองข้ามในการกระทำเท่านั้น

ความสำเร็จในการเอาชนะจิตใจเพื่อขจัดความระแวงสงสัยที่มีต่อพนักงานเก่าของมาโนชเป็นเรื่องเล็กน้อยเกินไปสำหรับแบงก์ชาติที่จะสนใจล่วงรู้

แม้ว่าแบงก์ชาติจะมีคนอย่างอาจารย์สังเวียนอินทรวิชัย และวิวัฒน์ อุสันโน นั่งอยู่ในบอร์ดบริหารแบงก์ก็ตาม

แต่สำหรับคนที่ต้องออกรบในสนามแล้ว การสร้างขวัญและกำลังใจคือสิ่งสำคัญที่สุด

"เมื่อคุณผ่านจุดนี้ไปได้ การทำงานเป็นทีมอย่างให้เกียรติซึ่งกันและกันก็เกิดขึ้น" มาโนชพูดถึงปรัชญาการบริหารคนของเขา

มาโนช ต้องบริหารฟื้นฟูแบงก์ภายใต้กฎเกณฑ์การควบคุมอย่างใกล้ชิดจากแบงก์ชาติเพราะแบงก์ได้เงินอุดหนุนรายได้จากซอฟต์โลน 3,300 ล้าน

เงื่อนไขหลัก ๆ ที่แบงก์ต้องปฏิบัติตามมีอยู่ 4 ข้อ หนึ่ง-การแต่งตั้งผู้บริหารระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไปต้องรายงานและขอความเห็นชอบจากแบงก์ชาติก่อน สอง-การเคลื่อนไหวการแก้ไขความเสียหายของสินทรัพย์ทุกรายการ ต้องรายงานให้ทราบทันที สาม-ต้องเพิ่มทุนไม่ต่ำกว่า 5,000 ล้านใน 5 ปี สี่-การตัดบัญชีหนี้สูญต้องไม่น้อยกว่า 50% ของกำไรจากการดำเนินงานแต่ละปีตลอดอายุซอฟต์โลน

เขาเป็นผู้ร่างกฎอันนี้ขึ้นมาเองในสมัยเป็นผู้ช่วยผู้ว่าการแบงก์ชาติ แล้วใครจะไปรู้ว่าวันหนึ่งเขาต้องตกเป็นผู้ถูกพันธนาการจากกฎอันนี้เอง

มาโนชฟื้นฟูแบงก์ด้วยกลยุทธ์ 2 หนทางที่ดำเนินไปพร้อมกัน ด้านหนึ่ง-เขาเร่งขยายฐานลูกค้าออกไปอย่างกว้างขวางตามภาวะตลาดที่กำลังฟื้นตัวจากการตกต่ำ โดยวิธีเร่งการขยายสินเชื่อ

อีกด้านหนึ่ง เาแก้ไขหนี้เสียโดยวิธีการติดตามถ้าช่วยเหลือได้ก็ช่วยอัดฉีดเงินทุนหมุนเวียนให้โดยเรียกหลักประกันคุ้ม ดังตัวอย่างการแก้ไขหนี้เสียของบริษัทน้ำตาลไทยวงเงินกว่า 400 ล้านที่ไม่สามารถก่อให้เกิดรายได้กลายเป็นหนี้ที่สามารถก่อให้เกิดรายได้

หรือหนี้เสียตัวไหนที่ล้มละลายไปแล้ว ตามไม่ได้ก็ฟ้องร้องกันไป

การเร่งขยายสินเชื่อเพื่อมุ่งสร้างรายได้จากดอกเบี้ยเป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่ง เพราะหนึ่ง-การบริหารสินเชื่อ เขาใช้กระบวนการพิจารณาเป็นคณะกรรมการไม่มีคนใดคนหนึ่งใช้อำนาจเซ็น อนุมัติคนเดียวเหมือนสมัยคำรณ

"เมื่อเริ่มจากกรรมการสินเชื่อระดับฝ่ายจัดการที่ไม่เกิน 5 ล้าน ถ้าเกินต้องเข้าบอร์ดบริหารต่อมาเมื่อฐานสินเชื่อโตขึ้นก็ขยับขึ้นมาที่ 30 ล้านสำหรับคอนทินเจ้นและ 15 ล้านสำหรับสินเชื่อที่เป็นเม็ดเงินเวลานี้ขยับสูงขึ้นไปอีกเป็น 100 ล้านสำหรับคอนทินเจ้นและ 60 ล้านสำหรับเม็ดเงินต้องเข้าบอร์ดบริหารที่มีผลเป็นประธาน" มาโนชเล่าให้ฟังถึงการพิจารณาสินเชื่อ

สอง-ฐานเงินฝากแบงก์ในช่วง ปี 2530 ขยายตัวช้ามากเนื่องจากภาพพจน์ความมั่นคงในตลาดยังไม่ดี กู้จากต่างประเทศก็เป็นไปไม่ได ้เพราะเครดิตแย่มากมาโนชต้องหาทางออกส่วนหนึ่งโดยการขายทอดตลาดสินทรัพย์ที่ยึดมาจากลูกค้าเพื่อเอาเงินสดมาหมุนเวียนปล่อยสินเชื่อ "เราได้เม็ดเงินมาร่วม 200 ล้าน " มาโนชกล่าวถึงความยากลำบากในการหาเงินบาทมาปล่อยกู้เวลานั้นจนต้องใช้วิธีขายของเก่ากิน

สาม-อัตราส่วนสินเชื่อต่อเงินฝากก่อนหน้าที่เขาจะเข้ามาอยู่ในระดับเฉลี่ย 80 กว่า ๆ การเร่งหารายได้เพื่อเอามาตัดความเสียหายใน 5 ปีย่อมเป็นไปไม่ได้ เขารู้ดีแบงก์ต้องกล้าเสี่ยงที่จะยอมให้เกิน 100

ปัญหาว่ามีเขาจะเลือกเน้นปล่อยสินเชื่อไปที่ธุรกิจอะไรแบงก์ จึงจะมีโอกาสหลีกเลี่ยงความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นอีก

นั่นหมายความว่าเขาต้องตอบคำถามเหล่านี้ได้ออกคือหนึ่ง-สินเชื่อ่ในธุรกิจอะไรที่เหมาะสมกับจุดแข็งด้านฐานลูกค้าและความชำนาญของมหานคร สอง-สินเชื่อในธุรกิจอะไรที่ปล่อยไปแล้วมีการหมุนเวียนเร็วและเสี่ยงต่ำ สาม-สินเชื่อในธุรกิจอะไรที่ปล่อยแล้วแบงก์ได้ผลประโยชน์หลายทาง ไม่ว่าจะเป็น ดอกเบี้ย ค่าธรรมเนียมและกำไรจากการปริวรรต และ สี่-สินเชื่อในธุรกิจอะไรที่แบงก์ปล่อยแล้ว แบงก์สามารถใช้ขยายเป็นแหล่งระดมเม็ดเงินจากต่างประเทศได้

ปัญหาเหล่านี้เป็นสิ่งที่มาโนชมองเห็นถึงคำตอบในการปล่อยสินเชื่อที่แบงก็ต้องมุ่งไป

ใช่แล้ว เขาตัดสินใจมุ่งเน้นปล่อยสินเชื่อไปที่ธุรกิจต่างประเทศหรือเทรดไฟแนนซ์ "เราสร้างสัดส่วนมันขึ้นมาจากไม่ถึง 10% ในอดีตมาเวลานี้เกือบ 20% ของสินเชื่อรวมแล้ว" มาโนชพูดให้ฟังถึงการปล่อยสินเชื่อ ยุคฟื้นฟูแบงก์

และสี่-สินเชื่อใหม่ที่จะขยายออกไป เขาต้องทำสินเชื่อเดิมให้เรียบร้อย โดยเฉพาะประเด็นด้านหลักประกันของเจริญ ซึ่งเป็นทั้งลูกค้ารายใหญ่และผู้ถือหุ้นใหญ่ มาโนชต้องเรียกหลักประกันมาจดจำนองที่แบงก์ให้คุ้มมูลหนี้ "ผมไปหาเขาเล่าให้ฟังถึงความจำเป็นที่แบงก์ต้องทำให้ถูกต้องตาม หลักเกณฑ์ จะใช้วงเงินแบงก์เท่าไรเราไม่ว่าแต่หลักประกันต้องขอคุณ เจริญก็เข้าใจยอมส่งหลักประกันมาให้ จนเวลานี้ผมสามารถพูดได้ว่าสินเชื่อระยะยาวประเภทเทอมโลนและคอมทินเจ้นแอสเส็ทของคุณเจริญ แบงก์เรียกหลักประกันเกินคุ้น" มาโนชเล่าให้ฟังถึงการเรียกหลักทรัพย์จากเจริญค้ำประกันหนี้

แบงก์ชาติเคยตรวจสอบฐานะหนี้ของบริษัทในเครือข่ายของเจริญในแบงก์มหานครเมือกันยายนปีที่แล้วพบว่ามีอยู่ประมาณ 20,000 กว่าล้านบาท หนี้ด้านคอนทินเจ้นประมาณ 4,000 ล้านหนี้คอนทินเจ้นส่วนใหญ่เป็นการค้ำประกันการกู้ยืมเงินต่างประเทศของบริษัทในเครือเจริญ ส่วนหนี้เม็ดเงินบาทส่วนใหญ่เป็นเงินทุนหมุนเวียน

เจริญเป็นลูกค้าชั้นดีองแบงก์มหานครมานานเขาใช้บริษัทในเครือข่ายส่วนตัวถือหุ้นแบงก์ประมาณ 30% ส่งคนเข้าเป็นกรรมการหลายท่าน เช่น เสรี เวชโช พลโทนพ พิณสายแก้ว ร้อยโทการุณย์ เหมวนิช อุทัยอัครพัฒนากูล อัพร ณ ตะกั่วทุง ภุชชงค์ ชาจิธนากิจ

เจริญมักถูกมองจากฝ่ายตรวจสอบแบงก์ชาติว่าเขาพยายามใช้แบงก์เป็นเครื่องมือในการจัดการด้านระดมเงินให้บริษัทในเครือข่ายมากเกินไป "ในอดีตตอนที่แบงก์มียอดสินเชื่อประมาณ 17,000 ล้านเมื่อสมัยคำรณ เจริญใช้เงินแบงก์ในสัดส่วนที่มากเกินไปโดยไม่ให้หลักประกันยกเว้นตัวเอง นั่นเป็นความจริง แต่เวลานี้สินเชื่อแบงก์โตถึง 61,000 ล้านบาทแถมมีหลักประกันครบผมว่าเจริญใช้ไม่มากเมื่อทเยบกับพอร์ตทั้งหมดของสินเชื่อ" อุทัยกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

สิ้นปี 2533 แบงก์มีพอร์ตสินเชื่อประมาณ 61,000 ล้านบาท พอร์ตคอนทินเจ้นเกือบ 20,000 ล้าน

"ในทางธุรกิจ ผมอยากบอกความจริงว่าเจริญด้านหนึ่ง เขามีบทบาทในการช่วยเหลือการบริหารสภาพคล่องระยะสั้นให้แบงก์ด้วยซ้ำ ยกตัวอย่างเมื่อช่วงตอนปลายปีที่แล้ว สภาพคล่องของแบงก์ทั่วไปทุกแห่งตึงตัวมากเพราะต่างเร่งปล่อยสินเชื่อให้ลูกค้าเราขาดเม็ดเงินมาปล่อยสินเชื่อหมุนเวียนให้ลูกค้า ก็ขอให้ทางเจริญเอาเงินอัดเข้ามาครั้งละ 200-300 ล้านบาท เขาก็ช่วย แบงก์ก็ไม่ต้องออกไปกู้ยืมเงินบาทจาก ตลาดอินเตอร์แบงก์ซึ่งเวลานั้นดอกแพงมาก และหายากในทางกลับกัน ช่วงที่เรามีสภาพคล่องเหลือตอนกลาง เราขอให้เขามาใช้เงินทุนหมุนเวียนที่เราก่อนแบงก์อื่น เขาก็มาทั้งที่เราคิดอัตราดอกเบี้ยแบบลูกค้าชั้นดีเหมือนที่แบงก์อื่นทุกประการ" มาโนชเล่าให้ฟังถึงบทบาทของเจริญในการช่วยเหลือ แบงก์

ซึ่งในตลาดธุรกิจแบงก์ แล้วใคร ๆ ก็รู้ว่าเจริญเป็นเป้าหมายของแบงก์ทุกแบงก์ที่อยากจะดึงมาเป็นลูกค้ารายใหญ่เงินฝากและปล่อยสินเชื่อ

มาโนชพูดถึงความเสี่ยงในการปล่อยสินเชื่อว่าเขาเห็นด้วยกับข้อท้วงติงที่ว่าแบงก์เล่นปล่อยสินเชื่อระดับโฮลเซลรายใหญ่ ๆ มากเกินไป รายยอ่ยมีไม่มากแต่ในภาวะที่แบงก์ต้องเร่งหารายได้ให้มากที่สุดเพื่อมาตัดหนี้เสีย มันมีความจำเป็น "สินเชื่อรายใหญ่วงเงินมันสูง รายได้เป็นกอบเป็นกำ ต้นทุนในการดำเนินงานก็ถูกกว่ารายย่อยที่กระจัดกระจาย"

การปล่อยสินเชื่อรายใหญ่ (แบบเทอมโลนและหมุนเวียน) ของแบงก์ระดับ 200 ล้านขึ้นไปถึงพันลงถึงดอลลาร์ละ 6 บาท เพราะถ้ากองทุนรักษาระดับปล่อยให้เป็นเช่นนั้น การรักษาเสถียรภาพค่าเงินบาท ซึ่งเป็นหน้าที่อันศักดิ์สิทธิของแบงก์ชาติ ในการบริหารนโยบายการเงินของชาติท่มีเป้าหมายหลักเพื่อสนับสนุนการส่งออกก็ต้องพังทลายลงเช่นกัน

เช่นนี้แล้วเรื่องการบริหารเงินต่างประเทศจึงเป็นเรื่อง ของความชำนาญเฉพาะด้าน ยากที่คนทั่วไปจะเข้าใจ จากการวินิจฉัยอย่างหยาบ ๆ

คนที่รู้เรื่องนี้ดีที่สุด คือคนที่นั่งทำงานปฏิบัติอยู่ทุกวัน

สามารถ สุจินตะบัณฑิตคือคนที่นั่งทำงานตรงจุดนี้ของแบงก์มานาวนานเกือบ 20 ปีตั้งแต่สมัยคำรณ พ่อแม่เขาเป็นเศรษฐีมีอันจะกินคนหนึ่งย่านเยาวราช

เขาถูกทางการมองด้วยสายตาว่ามีส่วนทำให้แบงก์เสียหายจากธุรกิจต่างประเทศ 2,790 ล้านเมื่อสมัยทำงานร่วมกับคำรณ

ข่าวลือที่แบงก์ถูกเล่นงานเมื่อปลายปีที่แล้วเรื่อยมาต้นปีนี้ เรื่องการขาดทุนปริวรรตเล่นเอาสามารถแทบจะขอลาจากรองกรรมการผู้จัดการใหญ่เพื่อไปบวช

การติดตามพัฒนา หนี้เป็นอีกทางหนึ่งของการบริหารแบงก์เพื่อการ ฟื้นฟูฐานะจากความเสียหาย

ถ้าการเร่งหารายได้เป็นการมองไปข้างหน้าการติดตามพัฒนาหนี้ที่เสียหายก็เป็นการมองย้อนหลังเพื่อหาลู่ทางแก้ไขของเน่าเสียให้กลายเป็นของดี

การติดตามแก้ไขหนี้เสีย เป็นอีกบทบาทหนึ่งของการบริหารฟื้นฟูแบงก์มาโนชออกมาลุยเองพร้อมเจ้าหน้าที่บริหารระดับสูง

ประสงค์ จริยาโสพิศ นักกฎหมายถูกดึงตัวมารับหน้าที่บริหารฝ่ายหนี้สินและหลักทรัพย์แทนอรรณพ พิทักษ์อรรณพที่ลาออกไป

ความเสียหายจากการปล่อยสินเชื่อเกือบ 5,000 ล้านมาโนชและทีมงานสามารถเรียกคืนได้ 1,080 ล้านบาทเมื่อสิ้นปี 33

"รายที่ใหญ่ที่สุดคือบริษัทน้ำตาลไทยของวิเทศว่องวัฒนะสินจำนวน 400 กว่าล้าน ที่ถูกจัดชั้นว่าสูญแล้วเราแก้ไขจนสามารถกลายเป็นหนี้สงสัย และเวลานี้ก็เริ่มทยอยชำระเป็นงวด ๆ แล้ว" มาโนชเล่าให้ฟังถึงตัวอย่างหนึ่งในการแก้ไขหนี้เพื่อหารายได้เข้าแบงก์

หนี้สงสัย 3,100 ล้านจากความเสียหาย 7,700 ล้านกว่า ครึ่งมาโนชเชื่อว่า แบงก์คงต้องทยอยตัดเป็นหนี้สูญปีละ 50% ของกำไรจากการดำเนินงานอย่างแน่นอน

นั่นหมายความว่าหนี้สูญที่ต้องเกิดขึ้นในภายหน้าจำนวนประมาณ 1,500-1,600 ล้านบาท จึงต้องกลายเป็นภาระที่แบงก์ยังต้องเร่งหารายได้มาตัด

หนี้ที่คาดว่าจะสูญดังกล่าวเกิดขึ้นเพราะว่าธุรกิจของลูกหนี้ได้หยุดการดำเนินงานแล้ว และที่สำคัญตัวลูกหนี้ได้หลบหนีไป

มันจึงกลายเป็นเรื่องที่แบงก์ต้องทยอยฟ้องล้มละลายตามกฎหมายกันต่อไป

ปีนี้ แบงก์ได้ตั้งเป้าหมายการทำกำไรจากการดำเนินงาน 1,637 ล้านโดยตั้งเป้าว่าสินเชื่อจะขยายตัว 12,549 ล้านจากปี 33 หรือประมาณ 20% เงินฝากจะโตประมาณ 11,832ล้านจากปี 33 หรือ 25% เพื่อรักษาอัตราส่วนของสินเชื่อต่อเงินฝากที่ 125

นั่นหมายความว่าการกู้ยืมจากต่างประเทศยังจำเป็นต้องดำเนินต่อไปเพื่อรักษาสภาพคล่องและความสามารถในการทำกำไรสูงสุด

"รายได้จากซอฟต์โลนที่หายไปปีละ 297 ล้านไม่มีผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรในปีนี้เลย เพราะว่าการขยายตัวสินเชื่อเพียง 20% ขณะที่ปีที่แล้วขยายตัวถึง 44% เราจึงมั่นใจถึงเป้าแน่ และอีกประการหนึ่งเงินกองทุนปีนี้จะโตขึ้นอีกเนื่องจากการเพิ่มทุนอีก 500 ล้านทำให้เรามีความสามารถในการระดมเงินราคาถูกจากต่างประเทศมาปล่อยตัวได้มากขึ้น" อุทัยชี้แจงแผนการธุรกิจหลังคืนซอฟต์โลน

นอกจากนี้ยังได้ตั้งสำรองเผื่อหนี้สงสัยอีก 20% ของกำไร 1,637 ล้านหรือประมาณ 328 ล้าน ซึ่งประกอบด้วยการตั้งสำรองหนี้สงสัยจากการปล่อยสินเชื่อปีนี้และของเก่า 3,100 ล้าน

นั่นหมายความว่าแม้แบงก์จำเป็นต้องรีบตัดหนี้ที่คาดว่าจะสูญจากของเก่าจำนวน 1,500-1,600 ล้านตามที่มาโนชคาดหมายปีละ 50% ของกำไรก็ตาม

จากกำไรของการดำเนินงาน 1,637 ล้านแบงก์ตั้งไว้ก็ยังมีความสามารถที่จะกระทำได้โดยที่แบงก์ไม่ขาดทุนด้วย

ซึ่งถ้าแบงก์รีบตัดหนี้ตัวนี้ออกไป (ทั้งที่ความเป็นจริงไม่จำเป็นต้องรีบตัดเพราะยังไม่ถือว่าเป็นหนี้สูญ) ภายใน 2 ปีข้างหน้าก็หมด

"เราสบายใจแล้วเพราะว่าหนี้สงสัย 3,100 ล้านเราถือเป็นหนี้ปกติที่ทุกแบงก์ต้องมี เราก็ทยอยตั้งไปปีละ 10% ของกำไรก็ได้ แต่เพื่อให้เร็วขึ้นเราตั้งปีละ 20% เลยเกินที่แบงก์ชาติกำหนดไว้เสียอีก" มาโนชพูดถึงฐานะแบงก์หลังคืนซอฟต์โลน

เมื่อคืนซอฟต์โลนหมด การเข้าควบคุมอย่างเข้มงวดของแบงก์ชาติก็ผ่อนคลายลงตามหลักการ

สังเวียน อินทรวิชัยคนของทางการที่เข้ามาตามเงื่อนไขการช่วยเหลือซอฟต์โลนเมื่อปี 2529 ต้องการลาออก "ท่านอยากลาออกตั้งแต่ต้นปีนี้แล้ว แต่เอกกมล คีรีวัฒน์รองผู้ว่าการแบงก์ชาติดึงไว้กลัวจะมีผลทำให้แบงก์เสียภาพพจน์" แหล่งข่าวกล่าวถึงการลาออกของสังเวียนเมื่อ 16 เมษายน

เมื่อสังเวียนจะลาออกภรกิจของมาโนชคือต้องหาคนอื่นมาแทน

ห้วงเวลานั้นมีข่าวลือออกมาว่าแบงก์ชาติกำลังเคลื่อนไหวเพื่อต้องการเปลี่ยนตัวอุทัยจากรรมการผู้จัดการใหญ่ "อุทัยเป็นคนที่เจริญส่งมาโดยให้มาโนชมาชวน" คนในแบงก์ชาติระบุสังกัดของอุทัยไว้เช่นนั้น

แบงก์ชาติเข้ามามีบทบาทในการเคลื่อนไหวแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงได้โดยผ่านกองทุนฟื้นฟูซึ่งถือหุ้นอยู่ในแบงก์ประมาณเกือบ 20% (เดือนมิถุนายนปี 33)

ข่าวลือนั้นถูกปล่อยออกมาว่าคนที่จะมาแทนอุทัยคือเสรี จินตเสรี อดีตหน้าห้องรัฐมนตรีช่วยคลัง วีรพงศ์ รามางกูรและเจ้าหน้าที่แบงก์ชาติ

คลื่นใต้น้ำประลองกำลังกันระหว่างผู้ถือหุ้นใหญ่อย่างเจริญ กับแบงก์ชาติหลังคืนซอฟต์โลนโดยผ่านการแย่งชิงตัวพลเอกสิทธิ จิรโรจน์มาเป็นประธาน และกรรมการแทนสังเวียนโดยเกี่ยวโยงต่อเนื่องมาจากข่าวลือการเคลื่อนไหว เพื่อเปลี่ยนตัวอุทัยก็เกิดขึ้น

"มันไม่ถึง กลับเจ๊งหรอก แต่มันเสี่ยงเกินไป "ผู้บริหารในแบงก์ชาติบอกกับ "ผู้จัดการ" ถึงการบริหารหนี้เงินตราต่างประเทศของมาโนชที่เป็นเหตุผลซ่อนอยู่เบื้องหลังความไม่พอใจของแบงก์ชาติ

การเข้ามาเป็นประธานพลเอกสิทธิ จิรโรจน์ ในแบงก์มหานครจึงถูกอธิบายด้วยเหตุผลว่า เพื่อต้องการมาคมุการบริหารของมาโนช เนื่องจากความเป็นคนตรงไปตรงมาราวไม้บรรทัดของพลเอกสิทธินี้เองบวกกับเคยผ่านงานเป็นกรรมการที่แบงก์ทหารไทยมาหลายปี

ข่าวลือที่ว่าวิจิตร สุพินิจ ผู้ว่าการแบงก์ชาติกับวีรพงศ์ รามางกูร รัฐมนตรีช่วยคลัง เดินทางไปหาพลเอกสิทธิถึงที่บ้านที่หมู่บ้านเมืองทอง เมื่อวันสงกรานต์เพื่อทาบทามให้มาเป็นประธานกรรมการแบงก์มหานครก็เกิดขึ้น

เรื่องนี้ล่วงรู้ถึงหูของเจริญตลอดเพราะพลโทนพพิณสายแก้วคนของเจริญรายงานให้ทราบหลังจากพบกับพลเอกสิทธิ

"ก็รับปากกับทางคุณเจริญไปเรียบร้อยแล้วนี่" พลโทนพรายงานให้เจริญทราบว่าทางพลเอกสิทธิได้ตอบกับทางวิจิตรและวีรพงศ์หลังจากได้รับการทาบทามไว้เช่นนั้น

เจริญ มาโนช และอุทัยเดินทางไปทาบทามพลเอกสิทธิตั้งแต่เมื่อต้นเดือนกุมภาฯก่อนรัฐประหารล้มรัฐบาลพลเอกชาติชายเพียงไม่กี่วัน

คนที่เจริญนำมาพิจารณาก่อนตัดสินใจเลือกสิทธิเวลานั้นมีอยู่ 2 คนคือชวลิต ธนะชานันท อดีตผู้ว่าการแบงก์ชาติ ซึ่งตอนนั้นยังไม่ได้ตัดสินใจไปอยู่บรรษัทกับสุธ สิงห์เสน่ห์

พลเอกสิทธิขอเวลาตัดสินใจ 2 อาทิตย์ก่อนที่จะตกลงรับ หลังจากนั้นมาโนชและทีมผู้บริหารรวม 5 คนก็เข้ารายงานสถานะการดำเนินงานของแบงก์ให้พลเอกสิทธิทราบถึงที่บ้านเมื่อต้นมีนา และทราบว่าพลเอกสิทธิจะมาทำงานที่แบงก์ทุกวันอังคารเริ่มอังคารแรกที่ 16 เมษายน

มาโนชก็เลยเอาวันนั้นเป็นวันประชุมกรรมการแบงก์โดยบรรจุวาระสำคัญแต่งตั้งกรรมการเข้าไป

เสรี เวชโชเข้าแทนวัฒนา อุทกธรรม และพลเอกสิทธิ แทนสังเวียน อินทรวิชัย

และนี่คือช่วงเวลาที่ว่าทำไม อาจารย์สังเวียนจึงลาออกจากการเป็นกรรมการในวันนั้นแทนที่จะเป็นก่อนหน้า

แบงก์มหานครยุคพลเอกสิทธิเป็นประธานและหลังคืนซอฟต์โลน แม้นเป็นยุคที่ฐานะแบงก์ฟื้นตัวจากความเสียหายแล้วก็ตาม

แต่มองไปข้างหน้าท่ามกลางการแข่งขันอย่างรุนแรงในตลาดการเงิน แบงก์มหานครยังไม่พร้อมหลายอย่างที่จะรับมือกับการแข่งขันนั้น

"แบงก์นี้มันรันโดยคนไม่กี่คน เท่านั้น สินเชื่อก็ภคินี ต่างประเทศก็สามารถ โดยมีมาโนชเป็นคนคุมทีม มันก็แค่นี้ "คนในแบงก์ชาติพูดอย่างกังวลใจในโครงสร้าง อำนาจบริหารของแบงก์

เป็นข้อเท็จจริงที่ปฏิเสธไม่ได้ มาโนชก็ยอมรับเขากล่าวว่าช่วงจากนี้ไปจะกระจายอำนาจไปสู่ระดับฝ่ายมากขึ้น โดยตัวเขาเองจะลงมาทำระดับนโยบายและทำหน้าที่นักการตลาดดึงลูกค้าเข้าแบงก์มากขึ้น

จากการศึกษาของบริษัทที่ปรึกษาของอานนท์ วงศ์ศิละโชติ พบว่าแบงก์นี้มีปัญหาหลายจุดที่ต้องแก้ไข คือหนึ่ง-การสร้างผู้บริหารระดับ กลางที่มีคุณภาพขึ้นมารองรับปริมาณธุรกิจที่โตขึ้นทุกวัน สองการจัดระบบองค์กรที่เป็นหมวดหมู่ตามลักษณะความต้องการของตบาดที่สัมพันธืสอดคล้องกับธุรกิจของแบงก์ สาม-การสร้างแผนงานอย่างต่อเนื่องที่สามารถกำหนดช่องทางธุรกิจที่แบงก์จะเดินไปข้างหน้าให้ชัดเจน ภายใต้สมมุติฐานว่าถ้าตลาดมีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานแบงก์จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างไร สี่การขยายสาขาให้มากขึ้น โดยเฉพาะเมื่อแบงก์มีปริมาณธุรกิจด้านต่างประเทศมากจำเป็นต้องมีสาขาในต่างประเทศอย่างเลี่ยงไม่ได้ และประการสุดท้ายแบงก์ต้องลงทุนสร้างระบบคอมพิวเตอร์เพื่อเร่งความเร็วและความถูกต้องในการบริการ

ดังนั้นปัยหาทีมาโนชเผชิญช่วงจากนี้ไปมันจึงไม่เหมือนกับปัยหาการฟื้นฟู้แบงก์เมื่อ 5 ปีก่อน

ทั้งหมดนี้คือการบ้านทางการบริหารภายในของมาโนชช่วงจากนี้ไป ซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบของเขาอย่างน้อยอีก 6 ปี