ความคิดว่าด้วย "ธุรกิจผูกขาด" มีอิทธิพลอย่างมาก ทั้งระดับนโยบายเศรษฐกิจของรัฐ และยุทธศาสตร์ของธุรกิจไทย มายาวนานไม่น้อยกว่า 3 ทศวรรษ

จะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม แนวความคิดในการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งล่าสุด โดยยึดโมเดลจากตะวันตก โดยเฉพาะสหรัฐฯ (ผ่านบริษัทที่ปรึกษา McKensey & Company) จากการปรับโครงสร้างธุรกิจสำคัญของไทย 2 แห่ง เครือซิเมนต์ไทย และซีพี ทำให้โครงสร้างความคิด "ผูกขาด" ดั้งเดิม เสื่อมมนต์ขลังไปทันที

นอกจากนี้ปรากฏการณ์ในความพยายามรวมกิจการที่เหมือนกัน เพื่อความอยู่รอด เช่น อุตสาหกรรมเหล็ก หรือการรวมกิจการสื่อสารพื้นฐาน และผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ เตรียมรับมือกับการแข่งขันจากต่างประเทศ ก็ล้วนเป็นแนวทางเดียวกัน

ระดับนโยบายว่าด้วยเรื่องการต่อต้านการผูกขาดธุรกิจในเมืองไทย ที่เริ่มโหมโรงในระดับวงกว้างในราวปี 2515 เป็นต้นมา เป็นพลังสำคัญทำให้ซี พี ซึ่งดำเนินยุทธศาสตร์การเลี้ยงไก่แบบครบวงจร (Vertical Integration) โดยยึดโมเดลการเลี้ยงไก่เชิงอุตสาหกรรม เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการผลิต ให้สูงขึ้นถูกแรงกระแทกอย่างรุนแรงต่อการขยายตัวทางธุรกิจ ที่รวดเร็ว

แรงผลักดัน ที่สำคัญ มีส่วนทำให้ซีพีต้องนำโมเดลธุรกิจ ที่ว่านี้ กระจายออกไปในต่างประเทศ โดยเฉพาะอาเชียนในหลายประเทศอย่างกระจัดกระจาย ในที่สุดนำไปใช้อย่างได้ผลที่จีนแผ่นดินใหญ่ (ประเทศ ที่ใหญ่ ธุรกิจครบ วงจรของซีพี ซึ่งเป็นวงจร ที่ใหญ่กว่าเมืองไทยด้วยซ้ำ แต่ก็เล็กไปถนัด) ประเทศ ที่ปกครองด้วยระบอบคอมมิวนิสต์ ที่ต่อต้านระบบทุนนิยม ระบอบทุนนิยม ที่กล่าวกันว่า เป็นระบบ ที่เอื้อให้ธุรกิจใหญ่มีอำนาจครอบงำธุรกิจเล็กอย่างไม่เป็นธรรม (ในสายตาของสังคมนิยม)

ขณะเดียวกันในปี 2530 ภายหลังวิกฤติการณ์ทำให้เครือซิเมนต์ไทย ต้องรุกเข้าสู่ธุรกิจใหม่มากขึ้น จากนั้น มาองค์กรธุรกิจ ที่มี "ภาพพจน์"ที่ดี ก็ เริ่มถูกมองว่ากำลังขยายอาณาจักรธุรกิจอย่างรุนแรง และกว้างขวางเกินไป จนเป็นที่หวาดกลัวของธุรกิจ ที่มีธุรกิจเหมือนหรือใกล้เคียงกับเครือซิเมนต์ไทย จนพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ผู้จัดการใหญ่ ในช่วงนั้น ต้องยอมรับว่า "ความใหญ่เป็นอันตราย"

การขยายตัวอย่างระมัดระวัง ทำให้เครือซิเมนต์ไทยขยายตัวอย่างสะเปะสะปะมากขึ้น ในที่สุดก็กลายเป็น "ความใหญ่ ที่เป็นอันตรายแก่ตนเอง" ในที่สุด

ทั้งสองกิจการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย และซีพี มีการลงทุนในกิจการต่างๆ ที่ทั้งเหมือนกัน และซ้อนทับกัน จัดรูปบริษัทอย่างสับสน ด้วยการจัดอย่างไม่เป็นระบบ ไม่ได้ใช้ทรัพยากรร่วมกันอย่างดี ทั้งนี้เหตุผลหนึ่ง ก็ เพื่ออำพราง "ความใหญ่" ด้วย ในอีกมิติหนึ่ง ธุรกิจครอบครัวบางรายใช้กลวิธีเช่นว่าทำให้ "ไม่มีความชัดเจน" เป็นเครื่องมือในการสร้างความมั่งคั่งส่วนตัวมากกว่ากิจการ ในที่สุดงบการเงินของกิจการครอบครัวเหล่านี้ก็คือ "สิ่งประดิษฐ์ใหม่" ที่พิสดาร ซึ่งไม่เกี่ยวกับ "ความสามารถ" ของธุรกิจแต่อย่างใด ในช่วงเศรษฐกิจเฟื่องฟูในทศวรรษ 2530 ผู้มาใหม่เกิดขึ้นมากขึ้นมาอย่างพายุบุแคม รวดเร็ว รุนแรง ด้วยกลวิธีใหม่ทางการเงิน และ "ความคิดเก่า" ที่ติดตัวพวกเขากลายเป็นสิ่งที่สืบทอดต่อเนื่องมาก็คือ พวกเขาพยายามสร้างความใหญ่ พยายามสร้างสิ่งที่เรียกว่า "ครบวงจร" มันกลายความคิด ที่เหมือนๆ กันในการสร้างเครือข่ายของตนเอง ขยายสินค้าของตนเอง การผลิต ที่มีตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

โดยพวกเขาคิดว่า นี่คือ สูตรสำคัญของความสำเร็จของอาณาจักรธุรกิจใหม่ ซึ่งไม่ทราบว่าพวกเขาคิดถึงความสามารถในการแข่งขัน และการสร้างความพอใจของลูกค้าหรือไม่

ความใหญ่ ที่มาจากรากเหง้า "ผูกขาด" กลายเป็นยุทธวิธี ที่เหมือนกัน เลยกลายเป็นว่ามีธุรกิจ ที่เทอะทะ อ่อนแอ มีลักษณะเหมือนกัน และแข่งขันมากมาย ซึ่งผมเคยเขียนไว้หลายครั้งว่า "มีการแข่งขันกันอย่างเกินเลย" ไม่ให้ความสำคัญคุณภาพสินค้าหรือบริหารมากเท่ากับการแข่งกัน สร้างสาธารณูปโภค พื้นฐาน แทน ที่จะร่วมกันใช้ ไม่ว่าจะเป็นกรณีเอทีเอ็ม ร้านขายโทรศัพท์มือถือ สำนักพิมพ์ ( ที่ต้องมีโรงพิมพ์ มีสายส่ง และร้านหนังสือของตนเอง)

เครือซิเมนต์ไทยตัดสินใจตัดกิจการที่มีความสามารถในการแข่งขันน้อยออกไป ส่วนใหญ่ ที่รักษาไว้ก็คือ กิจการที่มีลักษณะ "ครบวงจร" มากที่สุด มีมาร์เก็ตแชร์ในตลาด (หรืออำนาจผูกขาดตลาด) มากที่สุด เช่นเดียวกับ ซีพี กลับมาสู่อุตสาหกรรมอาหารอีกครั้งหนึ่งในประเทศไทย (ประเทศ ที่ซีพีรู้จักดีที่สุด คุ้นเคยที่สุด) มาภายใต้ CPF-Kitchen of the World ซึ่งก็คือ การรวมกิจการอาหารทั้งหมดไว้ด้วยกัน รวมทั้งขยายส่วน ที่ขาดให้ "ครบวงจร" มากขึ้น ทั้งหมดนี้ก็ เพื่อประสิทธิภาพในการแข่งขัน และอำนาจในการครอบงำตลาดมากขึ้น โดยไม่หวาดกลัวกับข้อกล่าวหา "ผูกขาด" อีกต่อไป เพราะ บทเรียนของการผูกขาด Pay-TV (รวมกิจการ IBC กับ UTV เข้าด้วยกัน) สังคมไทยก็ยอมรับโดยดุษณี

นี่คือ ปรากฏการณ์ใหม่ของการปรับความคิด ปรับโครงสร้างธุรกิจไทย อีกขั้นหนึ่ง ภายใต้การแข่งขัฉ ที่ข้ามพรมแดนมากขึ้น มีคู่แข่ง ที่เข้มข้นมากขึ้น ทั้งระดับภูมิภาค และระดับโลก

อย่างไรก็ตาม หวังว่าการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ มีเป้าหมายแน่ชัด ในการสร้างประสิทธิภาพของการจัดการ ความสามารถในการแข่งขัน ที่แท้จริง ก็คือ การผลิตสินค้า และบริการที่มีคุณภาพ สามารถตอบสนองความต้องการความพอใจของผู้บริโภคเป็นสำคัญที่สุด ซึ่งโจทย์นับวันจะซับซ้อน และอ่อนไหวมากทีเดียว

ธุรกิจ"ครบวงจร" มีมาร์เก็ตแชร์สูงในตลาด เป็นจุดเริ่มต้น ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ที่จะรักษาเอาไว้ตลอดไป