สามปีก่อน ยูนิคอร์ดสร้างประวัติศาสตร์ด้วยการทุ่มเงิน 7,000 ล้านบาท ซื้อบัมเบิ้ลบี กิจการปลาทูน่าในสหรัฐอเมริกา เพื่อแลกกับอนาคตของตัวเอง หลังจากนั้นส่วนแบ่งการตลาดของบัมเบิ้ลบีก็เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จาก 17% เป็น 25% ในปัจจุบัน แต่ยิ่งขายมากก็ยิ่งเข้าเนื้อ เพราะกลยุทธ์การตัดราคาของบัมเบิ้ลบีทำให้คู่แข่งหันมาตอบโต้ เกิดเป็นสงครามราคาขนานใหญ่ ปีที่แล้วบัมเบิ้ลบีขาดทุน 900 กว่าล้านบาท ฉุดให้งบการเงินรวมยูนิคอร์ดเป็นตัวแดงถึง 500 ล้านบาท ราคาหุ้นตกต่ำกว่าราคาพาร์ ท่ามกลางข่าวลือว่าจะมีการขายกิจการทิ้ง ความผิดพลาดทั้งหมด เกิดจากความคิดว่าตัวเองใหญ่ ต้องการจะล้มคู่แข่ง บังเอิญเรื่องไม่ง่ายอย่างที่คิด…..

เช้าวันที่ 30 เมษายน 2536 ห้องกมลทิพย์ โรงแรมสยามซิตี้ การประชุมใหญ่สามัญประจำปีของยูนิคอร์ด มีผู้ถือหุ้นเข้าร่วมประชุมประมาณหนึ่งร้อยกว่าคน นับเป็นการประชุมที่คึกคักผิดไปจากการประชุมใหญ่ประจำปีโดยทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นของบริษัทใด ๆ ซึ่งมักจะเงียบเหงา ไม่ได้รับความสนใจจากผู้ถือหุ้นรายย่อย ๆ มากนัก เพราะถือว่าเป็นประเพณีปกติตามข้อบังคับของกฎหมาย ที่จะต้องจัดให้มีการประชุมเพื่อให้ผู้ถือหุ้นรับทราบผลการดำเนินงานในรอบปีที่ผ่านมา

เว้นแต่ผลการดำเนินงานของบริษัทนั้น ๆ จะมีความผิดปกติเกินธรรมดา จึงจะได้รับความสนใจมากเป็นพิเศษ ดังเช่นการประชุมผู้ถือหุ้นยูนิคอร์ดในวันนั้น ที่มีผู้ถือหุ้นรายย่อยมาประชุมกว่าหนึ่งร้อยคน

ความผิดปกติเกินธรรมดาของยูนิคอร์ดที่ดึงให้ผู้ถือหุ้นต้องสละเวลามาร่วมประชุม ก็คือ ราคาหุ้นที่ลดลงต่ำกว่าพาร์มาตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ จนหนึ่งวันก่อนหน้าการประชุมเหลือเพียง 7 บาทต่อหุ้น และไม่มีทีท่าว่าจะเงยหน้าโผล่พ้นน้ำขึ้นมาได้เมื่อใด

"ดิฉันกับแม่ถือเอาไว้แสนกว่าหุ้น ตอนนี้ขาดทุนไปแล้ว 6 ล้านบาท" ผู้ถือหุ้นหญิงรายหนึ่งกล่าวด้วยน้ำเสียงสั่นเครือด้วยความอัดอั้นตันใจ

ความตกต่ำของราคาหุ้นยูนิคอร์ด เป็นผลมาจากผลการดำเนินงานที่ขาดทุนของบริษัทบัมเบิ้ลบีซีฟู้ดส์ ผู้นำเข้าและจำหน่ายปลาทูน่ากระป๋องยี่ห้อ "บัมเบิ้ลบี" ที่ยูนิคอร์ดไปซื้อมาเมื่อปลายปี 2532 จนมีข่าวลือออกมาเป็นระยะว่าอยู่ในสภาพล้มละลาย เพราะไม่มีปัญญาชำระหนี้เงินกู้ได้

ยูนิคอร์ดปฏิเสธข่าวลือเกี่ยวกับการล้มละลายมาตลอด โดยส่งหนังสือแจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์เป็นข้อความสั้น ๆ ว่าไม่เป็นความจริง แต่ไม่มีคำอธิบายอย่างอื่นมากไปกว่านี้ จนกระทั่งก่อนหน้าการประชุมผู้ถือหุ้นเพียงสองสัปดาห์ วิเชษฐ บัณฑุวงศ์ กรรมการรองผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายการเงิน ให้สัมภาษณ์สื่อมวลชนฉบับหนึ่งว่า บัมเบิ้ลบีแม้จะไม่ล้มละลาย แต่ก็อยู่ในสภาพขาดทุนติดต่อกันมา 2 ปีแล้ว จนอาจจะต้องหาผู้ร่วมทุนเข้ามาช่วยกอบกู้สถานการณ์

ในหนังสือรายงานประจำปี 2535 ซึ่งแจกจ่ายให้กับผู้เข้าร่วมประชุม หน้า 17 เป็นรายงานผู้ตรวจสอบบัญชี นายสุพจน์ สิงห์เสน่ห์ ผู้สอบบัญชีรับอนุญาตเลขที่ 2826 แห่งสำนักงานเคพีเอ็มจี พีท มาร์วิค สุธี เสนอต่อผู้ถือหุ้นบริษัทยูนิคอร์ด ย่อหน้าที่ 3 ระบุผลขาดทุนของบัมเบิ้ลบีว่า "ตามที่ได้กล่าวไว้ในหมายเหตุประกอบงบการเงินข้อ 5 บริษัทย่อยในต่างประเทศมีผลขาดทุนติดต่อกันมาหลายปี โดยมีผลขาดทุนในปี 2535 และ 2534 เป็นจำนวนประมาณ 925 และ 55 ล้านบาทตามลำดับ…."

ขาดอีกเพียง 20 ล้านบาท ก็จะครบ 1,000 ล้านบาท นี่คือตัวเลขความย่อยยับของบัมเบิ้ลบี หรือ "บริษัทย่อยในต่างประเทศ" ตามสำนวนของผู้สอบบัญชี !!!

ผลการดำเนินงานประจำปี 2535 บริษัทยูนิคอร์ดมีกำไรสุทธิ 198.58 ล้านบาท ลดลงถึง 41% จากกำไรสุทธิ 336.95 ล้านบาทของปี 2534 ส่วนกำไรต่อหุ้นหายไปถึงหุ้นละ 1.32 บาท จากกำไรต่อหุ้นในปี 2534 จำนวน 2.22 บาทต่อหุ้นเหลือเพียง 0.90 บาทในปีที่แล้ว (การลดลงของกำไรต่อหุ้นส่วนหนึ่งเป็นผลจากจำนวนหุ้นที่เพิ่มขึ้นจาก 21 ล้านหุ้น ในปี 2534 เป็น 28 ล้านหุ้น ในปี 2535 เนื่องจากการเรียกชำระเงินเพิ่มทุน 700 ล้านบาท ในเดือนสิงหาคม 2535)

ก่อนการประชุมผู้ถือหุ้น 1 สัปดาห์ ยูนิคอร์ด ประกาศงดจ่ายเงินปันผลสำหรับผลการดำเนินงานปี 2535

กำไรต่อหุ้นที่หายไปเกือบหกสลึง เงินปันผลก็ไม่ได้ หุ้นก็แทบไม่เหลือค่าอย่างนี้แล้วจะให้ผู้ถือหุ้นใจเย็นอยู่ได้อย่างไร !!!

"…กว่าจะถึงจุดคุ้มทุน จะต้องถือหุ้นเอาไว้ถึง 26 ปีกับ 6 เดือน ถามใจคุณดำริห์ตรงนี้ว่า ราคาหุ้นยูนิคอร์ดจะมีโอกาสสูงกว่าราคาพาร์เมื่อไร??" สิ้นเสียงสุภาพสตรีผู้ถือหุ้นรายเดิม บรรยากาศในที่ประชุมก็เงียบไปอึดใจ ก่อนที่ดำริห์ ก่อนันทเกียรติ กรรมการผู้อำนวยการของยูนิคอร์ดจะตอบว่า

"ผมเสียใจ ที่ทำให้ผู้ถือหุ้นผิดหวัง แต่ขอยืนยันตรงนี้ว่าผมและคณะผู้บริหารได้พยายามหาทางแก้ไขการดำเนินงานตลอดมา ผมสู้มาตลอดและเชื่อว่าทุกอย่างจะดีขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนตัวผมเองตอนนี้ก็ขาดทุนในหุ้นที่ถืออยู่ถึง 960 ล้านบาท แต่ก็ไม่อยู่ในฐานะที่จะโอดครวญกับใครได้ ให้เวลาผมและทีมงานอีกระยะ"

ผลการดำเนินงานข้างต้น เป็นผลการดำเนินงานของยูนิคอร์ดเพียงบริษัทเดียว ไม่รวมบริษัทย่อยในเครือ หลังจากการประชุมผู้ถือหุ้นผ่านไปไม่กี่วัน ยูนิคอร์ดก็ส่งงบการเงินรวมต่อตลาดหลักทรัพย์

ปรากฏว่า เมื่อรวมกำไรขาดทุนของบริษัทย่อยซึ่งมีบัมเบิลบีเป็นตัวหลักแล้ว กำไร 198 ล้านบาท หายวับไปกลับตา กลายเป็นตัวแดงขาดทุนถึง 500.39 ล้านบาท หรือคิดเป็นผลขาดทุนต่อหุ้น 2.26 บาท

ย้อนหลังกลับไปเมื่อ 3 ปีก่อน ยูนิคอร์ดเขียนประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้กับวงการธุรกิจไทยด้วยการทุ่มเงิน 269 ล้านเหรียญซื้อกิจการบริษัทบัมเบิ้ลบีซีฟู้ดส์ ซึ่งเป็นผู้นำเข้าและจำหน่ายปลาทูน่ากระป๋องยี่ห้อ "บัมเบิ้ลบี" ซึ่งเป็นยี่ห้อที่มีชื่อเสียงและเป็นเจ้าตลาดรายหนึ่งทางซีกตะวันตกของสหรัฐอเมริกา นับเป็นการซื้อกิจการต่างประเทศโดยธุรกิจไทยที่มีมูลค่าสูงที่สุด

เหตุผลที่ยูนิคอร์ดจำเป็นต้องซื้อกิจการบัมเบิ้ลบีก็เพื่อที่จะเข้าไปกุมกลไกตลาดปลาทูน่ากระป๋องในสหรัฐฯ ด้วยตัวเอง อุตสาหกรรมส่งออกปลาทูน่าของไทยนั้นมีลักษณะไม่ต่างจากอุตสาหกรรมส่งออกสาขาอื่น ๆ ของไทย ซึ่งอยู่ในฐานะผู้รับจ้างผลิตตามออเดอร์ของลูกค้า ผู้นำเข้าในต่างประเทศไม่ได้เป็นเจ้าของยี่ห้อสินค้าหรือมีส่วนในการควบคุมช่องทางจัดจำหน่ายสู่ผู้บริโภคแต่อย่างใด

ในระยะยาวแล้ว สถานะเช่นนี้ไม่มีความมั่นคงมากเท่าไรนัก เพราะมีโอกาสที่ลูกค้าจะเปลี่ยนไปสั่งสินค้าจากซัพพลายเออร์รายอื่น ๆ ที่มีราคาต่ำกว่าหรือคุณภาพดีกว่า ยูนิคอร์ดมองเห็นจุดอ่อนตรงนี้จึงตัดสินใจลงทุนมหาศาลซื้อบัมเบิ้ลบีซึ่งนำเข้าปลาทูน่าจากยูนิคอร์ดประมาณปีละ 40% ของยอดขายเพื่อเป็นหลักประกันในอนาคตว่า จะมีแหล่งรองรับปลาทูน่ากระป๋องที่แน่นอน มีแบรนด์สินค้าชั้นดีเป็นของตัวเอง ทำตลาดได้เอง และยังสามารถใช้เครือข่ายการตลาดของบัมเบิ้ลบี เป็นช่องทางกระจายสินค้าประเภทอาหารอื่น ๆ ในสหรัฐฯ ต่อไปด้วย

เหตุผลอีกประการหนึ่งคือ การตั้งรับมาตรการกีดกันทางการค้าของสหรัฐฯ โดยการเข้าไปเป็นหนึ่งในผู้ผลิตรายใหญ่สัญชาติสหรัฐฯ เสียเองเพื่อสร้างอำนาจต่อรอง หรือแรงกดดันจากภายใน

บัมเบิ้ลบีถูกเปลี่ยนมือซื้อขายมาแล้ว 2 ครั้ง ครั้งแรกผู้บริหารของบัมเบิ้ลบีเองเป็นผู้ซื้อกิจการจากเจ้าของเดิมคือ CASTLE & COOKE INC ในราคา 60 ล้านเหรียญ เมื่อเดือนมิถุนายน 2528 อีกสามปีต่อมาก็ขายต่อให้กับบริษัท PILLSBURY ในราคา 242 ล้านเหรียญ

เดือนมกราคม 2532 GRAND METROPOLITAN PLC. ของอังกฤษ ซึ่งทำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม ซื้อ PILLSBURY ในราคา 5.7 พันล้านเหรียญ หลังจากนั้นได้ทยอยขายทรัพย์สินบางส่วนของ PILLSBURY ออกไป หนึ่งในจำนวนนั้นคือกิจการอาหารทะเลที่มีบัมเบิ้ลบี รวมอยู่ด้วย

เหตุผลที่ยูนิคอร์ดจำเป็นต้องซื้อกิจการบัมเบิ้ลบีก็เพื่อที่จะเข้าไปกุมกลไกตลาดปลาทูน่ากระป๋องในสหรัฐฯ ด้วยตัวเอง

อุตสาหกรรมส่งออกปลาทูน่าของไทยนั้นมีลักษณะไม่ต่างจากอุตสาหกรรมส่งออกสาขาอื่นๆ ของไทย ซึ่งอยู่ในฐานะผู้รับจ้างผลิตตามออเดอร์ของลูกค้า ผู้นำเข้าในต่างประเทศไม่ได้เป็นเจ้าของยี่ห้อสินค้าหรือมีส่วนในการควบคุมช่องทางจัดจำหน่ายสู่ผู้บริโภคแต่อย่างใด

ยูนิคอร์ดในขณะนั้น อยู่ในฐานะซัพพลายเออร์ถึงจะใหญ่แค่ไหนก็ยังต้องยืมจมูกคนอื่นหายใจ ไม่มีช่องทางจัดจำหน่ายโดยตรงของตัวเอง ยูนิคอร์ดส่งปลาทูน่ากระป๋องตามคำสั่งซื้อของลูกค้าซึ่งประกอบด้วย เทรดดิ้งเฟริ์ม ผู้นำเข้าและผู้จัดจำหน่าย สองประเภทแรกมีสัดส่วนมากที่สุด ปลากระป๋องกว่า 300 ยี่ห้อที่ยูนิคอร์ดเป็นผู้ผลิต เป็นการผลิตแล้วปิดยี่ห้อของลูกค้าเกือบทั้งหมด มียี่ห้อที่เป็นของตัวเองน้อยมาก และไม่เป็นที่รู้จักกันมากเท่าไร

ถึงแม้จะมีความได้เปรียบด้านวัตถุดิบ และการผลิต แต่ถ้าไม่มีตลาด โอกาสที่จะโตต่อไปในอนาคตก็ไม่มี จึงต้องสลัดภาวะพึ่งพิงจมูกคนอื่นหายใจด้วยการสร้างฐานทางการตลาดของตัวเอง บริหารช่องทางจัดจำหน่ายด้วยตัวเองโดยมีเป้าหมายที่สำคัญคือตลาดสหรัฐฯ ซึ่งบริโภคปลาทูน่ากระป๋องมากกว่าครึ่งหนึ่งของปลาทูน่ากระป๋องที่นำเข้าจากต่างประเทศเป็นปลาทูน่ากระป๋องจากไทย

ปลาทูน่ากระป๋องที่ครองส่วนแบ่งตลาดในสหรัฐฯ สูงสุด สามรายแรกคือ สตาร์คิสต์ ซึ่งเป็นของบริษัทอเมริกันชื่อ เอช. เจ. ไฮนซ์ รายที่สองคือ ชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ซึ่งกลุ่มแมนทรัสต์ของอินโดนีเซียซื้อไปเมื่อปี 2531 อันดับสามคือบัมเบิ้ลบี

การเข้าไปซื้อชิคเก้นส์ ออฟเดอะซีของกลุ่มอินโดนีเซีย เป็นตัวอย่างหนึ่งของการรุกจากผู้ผลิตในย่านเอเชียแปซิฟิค เพื่อสร้างฐานที่มั่นทางการตลาดในสหรัฐฯ ซึ่งเป็นตัวเร่งให้ยูนิคอร์ดต้องยึดหัวหาดทางการตลาดที่เป็นของตนเองอย่างแท้จริงให้ได้ เพราะเกรงว่าอาจจะต้องโดนเขี่ยออกจากตลาดในอนาคต

สิ่งที่จะกั้นไม่ให้ยูนิคอร์ดเติบโตต่อไปได้มีอยู่ด้วยกันสองประการคือ มาตรการกีดกันทางการค้าและความได้เปรียบของคู่แข่งที่ยึดตลาดส่วนหนึ่งเอาไว้ได้แล้ว

การซื้อบัมเบิ้ลบีจึงเป็นยุทธวิธีรับและรุก พร้อมกันไปในตัว

ปลาทูน่ากระป๋องเป็นสินค้าจากเอเชีย-แปซิฟิค ตัวหนึ่งที่เจอกับมาตรการกีดกันทางการค้าอยู่เสมอ เพราะเป็นสินค้าที่ได้เปรียบทางด้านต้นทุนแรงงานจนทำให้ผู้ผลิตในสหรัฐฯ เองไม่สามารถแข่งขันทางด้านราคาได้ ต้องเรียกร้องให้รัฐบาลใช้มาตรการกีดกันทางการค้าเข้าช่วย

ขั้นตอนแรกของการเรียกร้องให้รัฐบาลหรือรัฐสภาสหรัฐฯ ออกกฎหมายกีดกันทางการค้าคือ ผู้ผลิตในประเทศต้องรวมตัวกันเรียกร้องให้มีการไต่สวนข้อเท็จจริงว่า ประเทศผู้ส่งออกใช้วิธีการที่ไม่เป็นธรรมเช่นการตัดราคาหรือการได้รับสิทธิพิเศษจากรัฐบาลของผู้ส่งออกหรือไม่

สัดส่วนของเสียงเรียกร้องจะต้องรวมกันมากกว่า 50% ของตลาดสินค้าประเภทนั้น ๆ

กลไกในการป้องกันตัวของผู้ส่งออกจากประเทศโลกที่สามคือ การใช้ล้อบบี้ยิสต์ให้ข้อมูล และล้อบบี้ไม่ให้ผู้แทนหรือวุฒิสมาชิกยับยั้งกฎหมายกีดกันทางการค้าไม่ให้เข้าสู่สภาซึ่งยูนิคอร์ดก็ใช้วิธีนี้มาตลอด เป็นการป้องกันตัวเอง

ยูนิคอร์ดใช้บทเรียนจากอุตสาหกรรมรถยนต์ของญี่ปุ่นที่เจอการกีดกันทางการค้าอย่างหนัก จึงหาทางออกด้วยการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของตลาดในสหรัฐเสียเลย โดยการซื้อกิจการหรือร่วมลงทุน เพื่อหลีกเลี่ยงอุปสรรคข้อนี้

การซื้อบัมเบิ้ลบีก็คือการเดินตามรอยญี่ปุ่นในการป้องกันตัวเองจากการถูกกีดกันทางการค้า ด้วยการสวมสัญชาติอเมริกันเสียเลย เพื่อจะได้ทำลายเสียงของผู้เรียกร้องให้มีการใช้มาตรการกีดกันการค้าไม่ให้เกิน 50% เป็นการป้องกันตัวเองที่มั่นคงและแน่นอนกว่าในระยะยาว

มาตรการกีดกันทางการค้าอันหนึ่งที่มีผลใช้อยู่คือมาตรการจำกัดโควตาระบบ TARIFF-RATE-QUOTA คือรัฐบาลกำหนดโควตาการนำเข้าในแต่ละปี เท่ากับ 20% ของปริมาณการผลิตในประเทศที่ผ่านมา การนำเข้าภายในโควตา 20% นี้จะเสียภาษีในอัตราร้อยละ 6.25 ส่วนที่เกินจากนี้ เสียภาษีในอัตราร้อยละ 12.5

การพิจารณาปริมาณนำเข้าภายใต้โควตา 20% นี้ใช้หลัก ใครมาก่อนก็ได้โควตาก่อน การผลิตในสหรัฐฯ มีแนวโน้มที่จะลดลง เพราะไม่คุ้มเมื่อเทียบกับการนำเข้าซึ่งมีต้นทุนถูกกว่า โควตา 20% ที่เสียภาษีเพียง 6.25% จึงมีแนวโน้มที่จะลดลงด้วยเพราะฐานในการคำนวณจะเล็กลง การซื้อบัมเบิ้ลบีของยูนิคอร์ดเป็นยุทธวิธีหนึ่งในการรับมือกับปัญหานี้โดยนำเข้าให้มากที่สุดภายใต้โควตา 20% ส่วนที่เหลือใช้โรงงานของบัมเบิ้ลบีเป็นผู้ผลิตเพื่อเลี่ยงกำแพงภาษี

สิ่งที่ได้จากบัมเบิ้ลบีอีกอย่างหนึ่งคือ เทคโนโลยี่ในการผลิตเนื้อปลากึ่งสำเร็จรูปแช่แข็ง คือ เนื้อปลาที่ผ่านกรรมวิธีการทำความสะอาด และทำให้สุกแล้วแช่แข็งส่งออกไปในรูปชิ้นเนื้อที่ยังไม่บรรจุกระป๋อง ไปบรรจุกระป๋องที่โรงงานในอเมริกาแทน ซึ่งเสียภาษีนำเข้าต่ำกว่าการนำเข้าในรูปบรรจุกระป๋องเรียบร้อยแล้วมาก ยูนิคอร์ดจะใช้เทคโนโลยี่นี้ลดต้นทุนภาษี

เงินที่ยูนิคอร์ดจ่ายออกไปซื้มบัมเบิ้ลบี สิ่งที่จะได้ นอกจากทรัพย์สินที่เป็นโรงงาน เครื่องจักรในการผลิตแล้ว สิ่งที่มีค่ามหาศาลก็คือยี่ห้อบัมเบิ้ลบี ซึ่งมีชื่อเสียงมานาน และเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง ที่สามารถจะใช้กระจายสินค้าประเภทอาหารอื่น ๆ นอกเหนือจากปลาทูน่ากระป๋องได้ต่อไปในอนาคต

ในที่สุดยูนิคอร์ดก็สามารถเอาชนะคู่แข่งรายอื่น ๆ ที่จ้องจะซื้อบัมเบิ้ลบีด้วยเหมือนกัน ราคา 263 ล้านเหรียญที่จ่ายไปนั้น ได้รับการตั้งคำถามว่าสูงเกินไปหรือเปล่า เพราะยูนิคอร์ดต้องใช้เงินกู้ทั้งหมดในการซื้อครั้งนี้ แต่ดำริห์และวิเชษฐก็ยืนยันว่า เป็นราคาที่แสนจะคุ้มเมื่อเทียบกับประโยชน์ในอนาคต และยูนิคอร์ดก็ไม่มีทางเลือกอื่น หากต้องการเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมปลาทูน่าของโลก

เชื่อหรือไม่ ผู้ชี้ขาดว่า จำนวนเงินที่จะเสนอซื้อบัมเบิ้ลบีควรจะเป็นตัวเลข 263 คือ เกจิอาจารย์รูปหนึ่งที่ดำริห์ให้ความเคารพและเชื่อถือ ?!?

"นี่คือดำริห์ ความบ้ามันมี" คนที่ร่วมงานใกล้ชิดพูดถึงสไตล์ของดำริห์ ซึ่งกล้าตัดสินใจทำการใหญ่แบบนี้ได้

และด้วยบุคลิกส่วนตัวเช่นนี้เอง ก็เป็นจุดก่อเกิดของปัญหาที่บัมเบิ้ลบีกำลังประสบอยู่ !!

หลังจากที่บัมเบิ้ลบีตกเป็นของยูนิคอร์ดโดยสมบูรณ์ ซึ่งยูนิคอร์ดได้ตั้งบริษัทยูนิกรุ๊ปขึ้นมาที่เวอร์จิน ไอส์แลนด์ แล้วให้ยูนิกรุ๊ปเข้าไปถือหุ้น 100% ของทุนจดทะเบียน 118 ล้านบาท ในบัมเบิ้ลบี บัมเบิ้ลบีก็สั่งซื้อปลาทูน่าทั้งหมด 100% จากยูนิคอร์ด ทั้งในรูปปลาทูน่าที่บรรจุกระป๋องติดยี่ห้อเรียบร้อยจากโรงงานในประเทศไทยและที่เป็นเนื้อปลาแช่แข็งกึ่งสำเร็จรูป (FROZEN COOKED LOIN) ซึ่งมีต้นทุนภาษีต่ำ ไปบรรจุลงกระป๋องที่โรงงานในซานตาเฟสปริง สหรัฐอเมริกา

สัดส่วนที่ส่งไปขายให้บัมเบิ้ลบีคิดเป็น 61% ของกำลังการผลิตทั้งหมดใน 2 โรงงานที่สมุทรสาคร ซึ่งมีกำลังผลิตวันละ 350 ตัน ส่วนที่เหลือส่งไปตลาดร่วมยุโรป 20% และญี่ปุ่นประมาณ 12%

มูลค่าการส่งออกของยูนิคอร์ดไปบัมเบิ้ลบี เพิ่มขึ้นจาก 987 ล้านบาท ในปี พ.ศ. 2532 เป็น 2,890 ล้านบาท ในปี 2533 และเพิ่มขึ้นไปอีกถึง 3,787 ล้านบาท ในปี 2534 ส่วนปีที่แล้วลดลงไปเหลือ 2,975 ล้านบาท

การลดลงของมูลค่าการส่งออกไปให้กับบัมเบิ้ลบีเป็นไปตามภาวะการถดถอยทางเศรษฐกิจของสหรัฐฯ ทำให้อัตราการบริโภคสินค้าที่เป็นอาหารพื้นฐานราคาถูกซึ่งตัวหลัก ๆ คือ เนื้อไก่ ปลาทูน่า และแฮมลดลงไปถึง 20% แต่เฉพาะปลาทูน่าลดลงไปไม่ถึง 5%

การที่คนอเมริกันบริโภคปลาทูน่าน้อยลง มีผลน้อยมากต่อยอดขายของบัมเบิ้ลบี สาเหตุสำคัญอยู่ที่ยุทธศาสตร์การตลาดที่ให้ความสำคัญสูงสุดต่อการขยายส่วนแบ่งตลาด โดยการตัดราคาขายลงมาเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาดจากคู่แข่ง ทำให้กำไรขั้นต้นลดต่ำลงอย่างฮวบฮาบ

ยุทธศาสตร์นี้เป็นสิ่งที่ดำริห์ใช้มาตลอด ตั้งแต่ยังไม่ได้เป็นเจ้าของบัมเบิ้ลบี นโยบายการตลาดที่ดำริห์วางไว้ให้กับเซลล์แมนของยูนิคอร์ดในการเจาะตลาดสหรัฐฯ ก็คือ "BE COMPETITIVE IN THE WORLD MARKET"

การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างพื้นฐานที่สุดก็คือ การขายให้ถูกกว่าสินค้าของคู่แข่ง บางครั้งแม้จะต้องขาดทุนก็ยอม ขอขายให้ได้ก่อน มีปัญหาค่อยแก้กันทีหลัง ซึ่งทำให้ยูนิคอร์ดสามารถก้าวขึ้นเป็นผู้ผลิตปลาทูน่ากระป๋องรายใหญ่ที่สุดของโลกได้สำเร็จ แต่ผลการดำเนินงานก่อนที่จะเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็ขาดทุนมาโดยตลอดเช่นกัน

ก่อนหน้าปี 2532 ส่วนแบ่งตลาดของบัมเบิ้ลบี คือ 17% เป็นอันดับสามรองจาก สตาร์ คิสท์ ซึ่งมีส่วนแบ่งมากที่สุด รองลงมาคือ ยี่ห้อ ชิคเก้นส์ ออฟ เดอะซี

ปี 2533 และ 2534 บัมเบิ้ลบีสามารถขยายส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นเป็น 21% และ 22% ตามลำดับ ส่วนปี 2535 มีส่วนแบ่งตลาดถึง 25% เขยิบขึ้นเป็นอันดับ 2 แซงหน้าชิคเก้นส์ ออฟเดอะซีได้สำเร็จ

แต่ยิ่งขายมากก็ยิ่งขาดทุนมาก เพราะกลยุทธ์ในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของบัมเบิ้ลบีนั้น ใช้การตัดราคาเป็นหลัก ระหว่างปี 2533 ถึง 2535 บัมเบิ้ลบีสูญเสียกำไรขั้นต้นไปมากกว่า 20 ล้านเหรียญจาก กำไรก่อนหักภาษี และดอกเบี้ย 20.3 ล้านเหรียญในปี 2532 กลายมาเป็นผลขาดทุน 0.7 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เมื่อปีที่แล้ว เพราะกลยุทธ์เช่นนี้ ดำริห์คงจะต้องการให้ยูนิคอร์ดเป็นยักษ์ใหญ่แต่เพียงผู้เดียวในตลาดปลาทูน่าของสหรัฐฯ ก็เลยทุ่มสุดตัวเพื่อฟาดคู่ต่อสู้ให้ล้มลงไป ตามประสาคนใจใหญ่ ที่ร่ำลือกันมาตลอดว่ากล้าได้กล้าเสีย สนุกกับการเสี่ยงโชค เค้าหน้าตักมีเท่าไรเทจนหมด

แต่เวทีที่ดำริห์ขึ้นไปแสดงพลัง คือ สหรัฐฯ ไม่ใช่ประเทศไทย เป็นเวทีที่มีเจ้าถิ่นครองแชมป์อยู่แล้ว เมื่อนักต่อสู้หน้าใหม่ บังอาจมาท้าทายถึงที่ มีหรือที่จะยอมอยู่เฉย ๆ ให้คนผิวเหลืองจากเอเซียมาลูบคมเล่น!!!

มันก็เหมือนนักเลงโตที่คิดว่าตัวเองใหญ่ ไม่เห็นคนอื่นอยู่ในสายตา ก็เลยย่ามใจข้ามถิ่นไปรุกล้ำอาณาจักรของคนอื่น ผลสุดท้ายต้องเจอของแข็งจนเจ็บตัวกลับมา

การตัดราคาของบัมเบิ้ลบีเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาด ทำให้สตาร์คิสต์และชิคเก้นส์ ออฟเดอะซีต้องสู้ด้วยวิธีเดียวกัน เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตัว ก็เลยเกิดเป็นสงครามราคาอย่างดุเดือด

ปลาทูน่ากระป๋องแบ่งเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ ปลาทูน่าเนื้อสีขาว หรือ WHITE MEAT กับปลาทูน่าเนื้อสีนวลหรือ LIGHT MEAT ตลาดปลาทูน่าเนื้อสีนวลมีขานดใหญ่กว่าเนื้อสีขาวประมาณ 3-4 เท่าตัว เพราะมีราคาถูกกว่า แต่ปลาทูน่าเนื้อสีขาว แม้จะขายได้ไม่มากเท่า ก็มีกำไรต่อหน่วยมากกว่า

ทั้งสตาร์คิสต์ ชิคเก้น ออฟเดอะซี และบัมเบิ้ลบี ต่างก็ผลิตและจำหน่ายปลาทูน่าทั้งสองประเภท ถ้าเปรียบเทียบระหว่างสตาร์คิสต์ กับ บัมเบิ้ลบี ปริมาณปลาทูน่าเนื้อสีขาวที่ออกสู่ตลาดมาจาก บัมเบิ้ลบีถึง 77% ที่เหลือ 23% มาจากสตาร์คิสต์ ส่วนประเภทเนื้อสีนวลเป็นของสตาร์คิสต์ 86% ของบัมเบิ้ลบี 14%

ในตลาดขายปลีกปลาทูน่าเนื้อขาว เฉพาะพื้นที่ที่ยี่ห้อสตาร์คิสต์ครองความเป็นเจ้าอยู่ สตาร์คิสต์มีส่วนแบ่ง 37% บัมเบิ้ลบี 20% ชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี 15% และยี่ห้ออื่น ๆ รวมกัน 28%

สำหรับพื้นที่ที่เป็นตลาดหลักของบัมเบิ้ลบี บัมเบิ้ลบีมีส่วนแบ่งสูงสุด 30% รองลงมาคือ สตาร์คิสต์ 18% เท่ากับชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ที่เหลือ 34% เป็นของยี่ห้ออื่น ๆ

ส่วนปลาทูน่าเนื้อสีนวล เฉพาะพื้นที่ที่เป็นตลาดดั้งเดิมของสตาร์คิสต์ ส่วนแบ่งตลาด 37% เป็นของเจ้าถิ่น ชิคเก้น ออฟเดอะซีมาอันดับสอง 20% บัมเบิ้ลบี 13% และยี่ห้ออื่น ๆ 30%

ในตลาดดั้งเดิมของบัมเบิ้ลบี ส่วนแบ่ง 33% ตกเป็นของบัมเบิ้ลบี สตาร์คิสต์มีส่วนแบ่ง 24% ชิคเก้น ออฟเดอะซี 16% ยี่ห้ออื่น ๆ 27%

ข้อมูลนี้เป็นข้อมูลในปี 2531 จากการสำรวจช่องทางจัดจำหน่ายขายปลีก 50 แห่งทั่วสหรัฐฯ ซึ่งจะเห็นได้ว่า ทั้งบัมเบิ้ลบีและสตาร์คิสต์ต่างก็มี PRICE PREMIUM ในสินค้าที่ต่างกัน ทำให้ทั้ง 2 ยี่ห้อนี้สามารถตั้งราคาได้สูงในประเภทสินค้าที่เป็นเจ้าตลาดอยู่ คือ ราคาขายปลีกต่อหีบ (48 กระป๋อง) ของปลาทูน่าเนื้อขาวยี่ห้อบัมเบิ้ลบี ในตลาดที่เป็นของสตาร์คิสต์สูงถึง 75.49 เหรียญ ในขณะที่สตาร์คิสต์ขายเพียง 74.47 เหรียญ ส่วนในตลาดของบัมเบิ้ลบี ยี่ห้อบัมเบิ้ลบีขายในราคา 64.81 เหรียญต่อหีบ สตาร์คิสต์ขาย 62.68 เหรียญ

ส่วนปลาทูน่าเนื้อสีนวล ในตลาดของสตาร์คิสต์ สตาร์คิสต์ขายสูงสุด 32.55 เหรียญต่อหีบ รองลงมาคือ ชิดเก้นส์ ออฟเดอะซี 32.09 เหรียญ บัมเบิ้ลบี 30.14 เหรียญ ในตลาดบัมเบิ้ลบี ชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ขายสูงสุด 33.14 เหรียญ สตาร์คิสต์ 33.07 เหรียญ และบัมเบิ้ลบี 30.24 เหรียญ

บัมเบิ้ลบีจึงเป็นผู้นำในด้านราคาสำหรับปลาทูน่าเนื้อขาว ส่วนสตาร์คิสต์ และชิคเก้น ออฟเดอะซี เป็นผู้นำสำหรับปลาทูน่าเนื้อสีนวล

นี่คือโครงสร้างตลาดราคาที่มีความลงตัวอยู่ในระดับหนึ่ง ก่อนปี 2532

ปลายปี 2533 บัมเบิ้ลบี กำหนดยุทธศาสตร์การตลาดใหม่เพื่อขยายส่วนแบ่งตลาดทั้งในประเภทเนื้อขาวและเนื้อสีนวล

ในตลาดปลาทูน่าเนื้อสีนวล บัมเบิ้ลบีวางเป้าหมายเอาไว้ว่า จะเพิ่มปริมาณการขายจากปีละ 5 ล้านหีบขึ้นไปเป็น 9 ล้านหีบให้ได้ โดยส่วนที่เพิ่มขึ้นมานั้นจะต้องกินส่วนแบ่งตลาดของสตาร์คิสต์ และชิคเก้น ออฟ เดอะ ซี ด้วยการตัดราคาขายและทุ่มเงินในการโปรโมชั่น ณ จุดขายปลีก

กลยุทธ์นี้ถูกสตาร์คิสต์ และชิคเก้น ออฟเดอะซีโต้ตอบด้วยการตัดราคาลงมาสู้ ทำให้บัมเบิ้ลบีต้องหั่นราคาลงมามากกว่าที่คิดไว้

ในตลาดที่สตาร์คิสต์ยึดครองอยู่ระหว่างปี 2533 ถึงปลายปี 2535 ราคาขายปลีกปลาทูน่าเนื้อสีนวลของบัมเบิ้ลบีลดลงมาอย่างต่อเนื่องจากหีบละ 30.14 เหรียญ เหลือ 27.02 เหรียญ ขณะที่สตาร์คิสต์ ลดราคาลงจากหีบละ 32.55 เหรียญในปี 2533 เหลือ 28.45 เหรียญ ชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี เหลือ 28.49 เหรียญ

ส่วนในตลาดของบับเบิ้ลบีเอง ราคาบับเบิ้ลบีลดลงจาก 30.24 ต่อหีบเหลือ 27.63 สตาร์คิสต์จากหีบละ 33.07 เหรียญเหลือ 29.41 เหรียญ และชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ลดจาก 33.14 เหรียญลงมาขายที่ 29.67 เหรียญต่อหีบ

ด้วยกลยุทธ์การตัดราคานี้ ทำให้ยอดขายปลาทูน่าเนื้อสีนวลเพิ่มขึ้นจาก 4 ล้านหีบในปี 2533 เป็น 6 ล้านหีบในปี 2534 และ 7.5 ล้านหีบในปี 2535 กระนั้นก็ดีก็ยังไปไม่ถึงเป้าหมาย 9 ล้านหีบที่ตั้งไว้ เพราะการต่อสู้เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดของสตาร์คิสต์กับชิคเก้น ออฟเดอะซี รุนแรงกว่าที่คาดไว้

ที่ซ้ำร้ายลงไปอีกก็คือ รายได้เพิ่มจากยอดขายที่มากขึ้น น้อยกว่าส่วนที่ต้องสูญเสียไปจากการตัดราคา เพราะยิ่งต้องการขยายส่วนแบ่งมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องตัดราคาขายลงมา

ในปี 2532 ขณะที่บัมเบิ้ลบีมียอดขายปีละประมาณ 4 ล้านหีบ กำไรขั้นต้นต่อหีบอยู่ในอัตรา 2.77 เหรียญ พอมาถึงปี 2533 ที่ยอดขายเพิ่มขึ้นเป็น 5 ล้านหีบ กำไรลดเหลือหีบละ 1.37 เหรียญ ปี 2534 ยอดขาย 6 ล้านหีบ กำไรเพิ่มขึ้นเล็กน้อยเป็น 1.62 เหรียญ ปี 2535 ที่ยอดขายพุ่งขึ้นไปถึง 7.5 ล้านหีบ กำไรต่อหีบลดวูบลงเหลือ 0.37 เหรียญ

สรุปแล้ว ระหว่างปี 2532-2535 บัมเบิ้ลบีมีรายได้จากส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้น คิดเป็น 8.7 ล้านเหรียญ แต่สูญเสียกำไรขั้นต้นจากการตัดราคา 18 ล้านเหรียญ หักลบกลบกันระหว่างส่วนได้ส่วนเสียแล้ว สูญเงินไปถึง 9.3 ล้านเหรียญ

สตาร์คิสต์ ไม่เพียงแต่จะป้องกันตัวเองในตลาดปลาทูน่าเนื้อสีนวลเท่านั้น ยังโต้กลับด้วยยุทธวิธีหนามยอกเอาหนามบ่ง โดยการใช้การตัดราคารุกเข้ามาในตลาดปลาทูน่าเนื้อขาวของบัมเบิ้ลบีด้วย ทำให้แผนการที่จะเพิ่มยอดขายในส่วนนี้จาก 3 ล้านหีบในปี 2533 เป็น 3.5 ล้านหีบเป็นหมันไปด้วย

นอกจากนั้น กำไรขั้นต้นต่อหีบก็ลดลงด้วย ไม่ใช่เพราะสงครามราคา เนื่องจากบัมเบิ้ลบีไม่ได้ลดราคาลงมาสู้กับสตาร์คิสต์ กำไรที่หายไปเกิดจากต้นทุนวัตถุดิบสูงขึ้น เพราะความขาดแคลนปลาทูน่าครีบยาวหรืออัลบาคอร์

รายได้ที่สูญเสียไปจากยอดขายที่สตาร์คิสต์เข้ามาแย่งเอาไป คิดเป็นเงิน 0.9 ล้านเหรียญ ส่วนกำไรขั้นต้นที่หายไปเป็นเงิน 3 ล้านเหรียญ รวมแล้วเป็นจำนวน 3.9 ล้านเหรียญ ที่เสียไปในตลาดปลาทูน่าเนื้อขาว

ประมาณครึ่งหนึ่งของกำไรที่หายไปจนทำให้ผลดำเนินงานขาดทุน มาจากค่าใช้จ่ายทางด้านการบริหารและการขายที่เพิ่มขึ้นเกือบ 10 ล้านเหรียญ ระหว่างปี 2532-2535 ส่วนหนึ่งเกิดจากค่าใช้จ่ายด้านการโปรโมชั่น ที่ทำควบคู่ไปกับการตัดราคาเพื่อขยายส่วนแบ่งตลาด อีกส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าขนส่ง เงินเดือนพนักงานที่เพิ่มขึ้น

"ส่วนที่เราผิดพลาด คือ เราไปบุกตลาดปลาทูน่าเนื้อสีนวล ซึ่งเป็นตลาดของสตาร์คิสต์กับชิคเก้น ออฟเดอะซี โดยคิดว่าจะล้มเขาได้ง่าย ๆ แต่สองรายนั้นก็เป็นบริษัทใหญ่ มีสายป่านยาว ในขณะที่เรายังมีภาระหนี้สินอยู่สูงมาก" แหล่งข่าวในยูนิคอร์ดกล่าวสรุปข้อผิดพลาด

หนี้สินของบัมเบิ้ลบีคือหนี้สินที่กู้มาตอนที่ไปซื้อกิจการ จากเฮลเลอร์ ไฟแนนเชี่ยล และแบงเกอร์ ทรัสต์ รวมทั้งสิ้น 245 ล้านเหรียญ ส่วนที่เป็นของเฮลเลอร์ ไฟแนนเชี่ยลมีจำนวน 180 ล้านเหรียญ ที่เหลืออีก 65 ล้านเหรียญเป็นหนี้ของแบงเกอร์ทรัสต์

จำนวนเงิน 180 ล้านเหรียญที่เป็นเงินกู้จากเฮลเลอร์ ซึ่งมีทรัพย์สินและกู๊ดวิลล์ของบัมเบิ้ลบีเป็นหลักทรัพย์ค้ำประกัน ส่วนเงินกู้จากแบงก์เกอร์ทรัสต์ ตอนที่ไปกู้มานั้น อยู่ในรูปของเงินกู้ชั่วคราว หรือ BRIDGE : LOAN

BRIDGE LOAN เป็นเงินกู้ระยะสั้น ๆ ที่ผู้กู้ใช้ในกรณีที่มีความต้องการใช้เงินเฉพาะหน้า แต่ไม่มีเวลาพอที่จะหาเงินกู้ในรูปแบบที่ต้องการ หรือยังไม่สามารถตัดสินใจเลือกใช้รูปแบบเงินกู้ที่เหมาะสมได้ หรืออยู่ในช่วงที่สถานการณ์ทางการเงินมีความไม่แน่นอนสูง จนไม่อยากจะผูกมัดตัวเองอย่างตายตัวกับรูปแบบเงินกู้ที่แน่นอนก็สามารถเลือกใช้ BRIDGE LOAN เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปก่อน แล้วจึงค่อยหาเงินกู้ในรูปแบบที่เหมาะสมต่อไป

ตอนที่ซื้อบัมเบิ้ลบีนี้น ยูนิคอร์ดต้องการเงินเพิ่มอีก 65 ล้านเหรียญ เพื่อจ่ายให้ผู้ขายทันกำหนดเวลา จึงจำเป็นต้องใช้ BRIDGE LOAN จากแบงเกอร์ทรัสต์ซึ่งมีอายุ 1 ปี และอัตราดอกเบี้ย 14% ซึ่งทุก ๆ สามเดือนดอกเบี้ยจะขึ้นไปอีก 0.25% เมื่อครบกำหนด 1 ปีแล้ว ถ้ายังไม่สามารถหาเงินมาชำระคืนได้ BRIDGE LOAN ก็จะเปลี่ยนเป็นหุ้นกู้ที่แปลงสภาพเป็นหุ้นสามัญได้ ภายใน 8 ปี และมีดอกเบี้ยสูงถึง 16%

ถึงแม้จะเป็นเงินกู้ที่มีต้นทุนสูงขึ้นเรื่อย ๆ และมีเงื่อนไขที่อาจจะกระทบสัดส่วนความเป็นเจ้าของในบัมเบิ้ลบี หากไม่สามารถชำระคืนได้เมื่อถึงกำหนด แต่ช่วงเวลานั้นยูนิคอร์ดไม่มีทางเลือก เพราะถ้าไม่สามารถชำระเงินค่าซื้อบัมเบิ้ลบีได้ตามเส้นตาย บัมเบิ้ลบีก็จะตกเป็นของคนอื่นไปทันที

เดือนกุมภาพันธ์ 2533 ยูนิคอร์ดได้รับอนุมัติให้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีการเพิ่มทุนจาก 700 ล้านบาท เป็น 800 ล้านบาท โดยขายหุ้นเพิ่มทุนในราคาหุ้นละ 85 บาท ได้ส่วนต่างมาประมาณ 850 ล้านบาท เงินจำนวนนี้ถูกนำไปใช้เพิ่มทุนในบัมเบิ้ลบี เพื่อลดยอดหนี้ให้น้อยลงจำนวน 22 ล้านเหรียญ คือ เงินที่นำไปลดยอดหนี้กับแบงเกอร์ทรัสต์ให้น้อยลง พร้อมกันนั้นก็ได้มีการเจรจาเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขและอัตราดอกเบี้ยกันใหม่

ปัจจุบันบัมเบิ้ลบียังคงติดค้างแบงเกอร์ทรัสต์อยู่ 43 ล้านเหรียญ เป็นหนี้ระยะยาวที่มีกำหนดชำระในปี 2539 โดยจะต้องจ่ายดอกเบี้ยอีก 5% ตอนที่ชำระเงินต้นด้วย

ส่วนหนี้สินที่มีอยู่กับเฮลเลอร์ แบ่งเป็นเงินกู้ระยะยาวที่เหลืออีก 73 ล้านเหรียญ มีอายุถึงปี 2539 เช่นกัน และเฮลเลอร์ยังให้วงเงินกู้เพื่อใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนอีก 75 ล้านเหรียญ

เฉพาะเงินกู้ระยะยาว 73 ล้านเหรียญ บัมเบิ้ลบีต้องจ่ายเงินต้นทุกไตรมาส และจ่ายดอกเบี้ยทุกเดือน ๆ ละประมาณ 1 ล้านเหรียญ ในแต่ละปี บัมเบิ้ลบีต้องจ่ายคืนเงินต้นและดอกเบี้ยประมาณปีละ 17 ล้านเหรียญ

นี่คือภาระอันหนักอึ้งที่บัมเบิ้ลบีต้องแบกไว้ ในขณะที่ตัวเองก็ไปเปิดศึกสงครามราคากับคู่แข่งที่มีความพร้อมทางด้านการเงินมากกว่า จึงต้องตกอยู่ในสถานการณ์ที่ย่ำแย่

อันที่จริงแล้ว ภาระหนี้สินก็มีส่วนที่ทำให้บัมเบิ้ลบีต้องเพิ่มยอดขายให้มากขึ้น เพื่อหาเงินมาชำระหนี้ แต่เพิ่มแค่ไหนจึงจะพอ?

"ส่วนแบ่งตลาดแค่ 17% เราก็อยู่ลำบากต้องเพิ่มขึ้น แต่ก็ไม่จำเป็นต้องสูงถึง 25% เพราะแม้ยอดขายเพิ่ม แต่ไม่มีกำไร ไปเรื่อย ๆ ดีกว่ายอดขายที่ดีที่สุดที่ทำให้อยู่ได้คือ 6 ล้านหีบ เอามาร์เก็ตแชร์สัก 20% ก็พอ ให้มีเงินชำระหนี้สิน กับเหลือกำไรจากการดำเนินงานนิดหน่อยก็พอแล้ว" แหล่งข่าวจากยูนิคอร์ดกล่าว

แต่ดำริห์ไม่คิดเช่นนี้ กลับขยายตลาดออกไปอย่างไม่หยุดยั้ง เพียงระยะเวลาเพียง 3 ปี บัมเบิ้ลบีเปลี่ยนตัวกรรมการผู้จัดการไปแล้วถึง 3 คน เพราะดำริห์ไม่พอใจที่ไม่สามารถทำได้ตามเป้าหมายที่เขาตั้งไว้

ความจำเป็นข้อหนึ่งที่ทำให้บัมเบิ้ลบีต้องทำสงครามราคาเพื่อแย่งส่วนแบ่ง เป็นผลจากการขยายกำลังการผลิตอย่างเต็มที่ของโรงงานยูนิคอร์ดในประเทศไทยเป็น 350 ตันต่อวัน หลังจากสามารถระดมเงินจากตลาดหลักทรัพย์ได้ จึงต้องขายสินค้าให้ได้มากที่สุด เพื่อให้คุ้มทุน บัมเบิ้ลบีก็เลยกลายเป็นช่องทางที่จะอัดสินค้าเข้าไปอย่างเต็มที่ โดยที่ยูนิคอร์ดยืดเวลาชำระเงินออกไปถึง 120 วัน

จากงบกำไรขาดทุนปี 2535 ยูนิคอร์ดมีดอกเบี้ยจ่ายสูงถึง 448.89 ล้านบาท ซึ่งผู้ถือหุ้นรายหนึ่งในที่ประชุมวันที่ 30 เมษายนตั้งข้อสังเกตว่า สูงผิดปกติ เมื่อเทียบกับงบการเงินของบริษัทอื่น ๆ ดำริห์ตอบว่าส่วนใหญ่เป็นดอกเบี้ยที่เกิดจากการนำแอลซีที่ลูกค้าต่างประเทศเปิดมา ไปขายลด

"เมื่อให้บัมเบิ้ลบี 120 วันแล้ว ก็ต้องให้รายอื่น ๆ เท่ากันด้วย" แหล่งข่าวกล่าวว่า ค่าใช้จ่ายตัวนี้เป็นภาระที่สูงมากตัวหนึ่ง

เดือนสิงหาคม 2535 ยูนิคอร์ดเพิ่มทุนจาก 2,100 ล้านบาท เป็น 2,800 ล้านบาท โดยแจ้งแผนการใช้เงินเพิ่มทุนต่อตลาดหลักทรัพย์ว่า เงิน 700 ล้านบาทที่ได้มานั้น จะนำไปชำระดอกเบี้ยของหนี้สินหมุนเวียนระยะสั้น 400 ล้านบาท ที่เหลืออีก 300 ล้านบาท เป็นเงินสำหรับปรับปรุงโรงงานและเสริมสภาพคล่องของกิจการ

ว่ากันว่าเงินส่วนหนึ่งจากการเพิ่มทุนครั้งนี้ ถูกนำไปใช้ปลดเปลื้องภาระการจ่ายเงินปันผลสำหรับผลการดำเนินงานปี 2534

"ผมไม่เคยคิดว่ายูนิคอร์ดเป็นยักษ์ใหญ่ ไม่เคยคิดที่จะไปโค่นล้มใคร" ดำริห์ปฏิเสธข้อหาที่ว่าเขาคิดว่าตัวเองใหญ่ "เราไม่ได้เป็นผู้เริ่มสงครามราคา คนอื่นเป็นคนเริ่ม ทำให้เราต้องตาม ไม่เช่นนั้นแล้วส่วนแบ่งที่เราได้เพิ่มขึ้นมาจะหดกลับไปอยู่ที่เดิมหมด"

ดำริห์อธิบายว่า ส่วนแบ่งตลาดของบัมเบิ้ลบีที่เพิ่มจาก 17% เป็น 25% นั้น ได้มาด้วยการใช้วิธีการทางการตลาดอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การตัดราคา จนทำให้คู่แข่งอยู่เฉยไม่ได้ ต้องตัดราคา โดยผู้เริ่มก่อนคือ ชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ที่เสียส่วนแบ่งใหบัมเบิ้ลบีมากที่สุดราว 5-6% หลังจากนั้นสตาร์คิสต์ก็หันมาใช้กลยุทธ์ด้านราคาด้วย ทำให้บัมเบิ้ลบีไม่มีทางเลือก

"ปี 1991 เราขายอยู่ที่ 23-24 เหรียญต่อหีบ พอมาถึงปี 1992 ลดลงมาเหลือ 21.60 เหรียญต่อหีบ" ราคาขายที่ดำริห์พูดถึงเป็นราคาขายส่งปลาทูน่าเนื้อสีนวลที่ให้กับดีลเลอร์และโบรกเกอร์ ซึ่งจะไปบวกกำไรอีกต่อหนึ่ง

เมื่อเดือนเมษายนปีที่แล้ว ยูนิคอร์ดนำคณะสื่อมวลชนจากประเทศไทยไปเยี่ยมชมกิจการบัมเบิ้ลบีที่ซานดิเอโก ดำริห์ให้สัมภาษณ์ในครั้งนั้นว่า เป้าหมายของยูนิคอร์ดคือ ต้องการที่จะขยายส่วนแบ่งตลาดออกไปให้มากที่สุด โดยเฉพาะตลาดบางตลาดที่ยังเจาะเข้าไปไม่ถึง แต่ไม่ได้มุ่งหวังที่จะครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุด เพราะเกรงว่าจะตกเป็นเป้ามากเกินไป

ในวาระเดียวกัน สตีเวน เอ แมคนิวส์ ประธานบริหารของบัมเบิ้ลบีคนปัจจุบัน กล่าวว่า "เราต้องการจะขยายตลาดออกไปให้มากที่สุด แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งเราจะหันกลับมาทำกำไร เพราะเหตุนี้ในช่วงหนึ่งปีที่ผ่านมา เราจึงทุ่มเทอย่างมากในการจัดโปรแกรมส่งเสริมการตลาด ด้วยการลดราคาเหลือเพียงกระป๋องละ 49 เซ็นต์ (ขนาดบรรจุ 6.13 ออนซ์) เป็นราคาขายปลีก ณ ซุปเปอร์มาร์เก็ต"

ราคาขายปลีกของสตาร์คิสต์ในขณะนั้นคือ 71 เซ็นต์ต่อกระป๋อง ส่วนชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ขาย 57 เซ็นต์ต่อกระป๋อง

คำพูดของแมคนิวส์ สอดคล้องกับคำให้สัมภาษณ์ของทิโมธี่ บีแลนเจอร์ รองประธานบัมเบิ้ลบีที่กล่าวว่า บัมเบิ้ลบีสามารถที่จะทำกำไรได้ภายหลัง เมื่อมียอดขายเพิ่มขึ้นมาก ในระดับหนึ่งแล้ว

ทัศนะแบบนี้ของผู้บริหารบัมเบิ้ลบี พอจะตีความได้ไหมว่า กลยุทธ์ของบัมเบิ้ลบีคือ ขายให้ได้มากที่สุด ยึดตลาดเอาไว้ก่อน กำไรเอาไว้ทีหลัง??

สงครามราคาที่ดำริห์ยืนยันว่า บัมเบิ้ลบีไม่ได้เป็นผู้จุดชนวนก่อน ทำความบอบช้ำให้กับทั้ง 3 ยี่ห้อใหญ่ จนต้องพลิกกลยุทธ์หันมาขึ้นราคาเพื่อความอยู่รอดของตัวเอง

"ตอนที่ชิคเก้นส์ ออฟเดอะซีถูกบริษัทพรูเดนเชี่ยลซึ่งเป็นเจ้าหนี้ยึดกิจการไปแล้ว ส่วนสตาร์คิสต์ ทางบริษัท เอช. เจ. ไฮนซ์ ซึ่งเป็นเจ้าของก็กำลังจะขายเพื่อเอาเงินไปลงทุนอย่างอื่น" ดำริห์พูดเหมือนจะบอกว่าถึงอย่างไรบัมเบิ้ลบีก็ยังเจ็บตัวน้อยที่สุด

เขาอธิบายแผนการกอบกู้บัมเบิ้ลบีว่า ได้ขึ้นราคาขายต่อหีบจาก 21.60 เหรียญเป็น 26 เหรียญเมื่อสิ้นเดือนมีนาคม และขึ้นไปเป็น 27.50 เหรียญเมื่อสิ้นเดือนเมษายน โดยที่คู่แข่งทั้งสองรายต่างก็พร้อมใจกันขึ้นราคาด้วย

"ราคาขายเพิ่มขึ้น 5.96 เหรียญต่อหีบ ยอดขายรวมในแต่ละปีที่เราขายประมาณ 10 ล้านหีบก็จะมีรายได้เพิ่มขึ้นมาเกือบ 60 ล้านเหรียญ" ตัวเลขสวย ๆ แบบนี้ทำให้ดำริห์เชื่อว่า บัมเบิ้ลบีจะล้างขาดทุนหมดภายใน 2 ปี

ความฝันของดำริห์อยู่ในพื้นฐานความเชื่อที่ว่าราคาที่สูงขึ้นไปหีบละ 6 เหรียญจะไม่มีผลให้ปริมาณการขายลดลง โดยอ้างผลการสำรวจว่า ในระดับราคา 26-28 เหรียญจะไม่มีผลกระทบต่อปริมาณการขาย

"ผมขอเปรียบเทียบง่าย ๆ สมมติว่าพิซซ่า ราคา 30 บาท ข้าวแกงขาย 20 บาท ก๋วยเตี๋ยว 10 บาท คนขายก๋วยเตี๋ยวมีศักยภาพที่จะขึ้นราคาไปได้ถึง 19 บาท โดยที่คนยังคงกินอยู่ เพราะถึงอย่างไรก็ยังถูกกว่าข้าวแกง" นี่คือตรรกะของกรรมการผู้อำนวยการบริษัทผู้ผลิตปลาทูน่าใหญ่ที่สุดในโลก

ความเป็นไปได้ของแผนการขึ้นราคานี้ ยังขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่ว่า คู่แข่งจะขึ้นราคาตามในระดับที่ใกล้เคียงกัน สำหรับสตาร์คิสต์กับชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี คงไม่เป็นปัญหามาก แต่ยังมีกลุ่มยี่ห้ออื่น ๆ ซึ่งจะเป็นตัวแปรสำคัญ ตลาดกลุ่มนี้มีความยืดหยุ่นต่อราคาสูงมาก ในช่วงที่สงครามราคาระหว่างยักษ์ใหญ่ 3 ตัวกำลังดุเดือดนั้น กลุ่มยี่ห้ออื่น ๆ เสียส่วนแบ่งตลาดไปไม่น้อย หาก 3 ยี่ห้อหลักคือ สตาร์คิสต์ บัมเบิ้ลบี และชิคเก้นส์ ออฟเดอะซี ขึ้นราคา ก็มีโอกาสมากที่กลุ่มยี่ห้ออื่น ๆ จะแย่งส่วนแบ่งตลาดกลับคืนไปได้

แหล่งข่าวในวงการอาหารทะเลตั้งข้อสังเกตว่า หากแผนการของดำริห์เป็นจริง ก็คงไม่เกิดผลในระยะเวลาอันสั้น เพราะเมื่อมีการประกาศขึ้นราคาทั้งผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีก รวมไปถึงผู้บริโภคก็จะต้องกักตุนสินค้าราคาเดิมเอาไว้ให้มากที่สุด กว่าจะระบายสต็อก หรือบริโภคหมด และซื้อราคาใหม่ กินเวลาไม่ต่ำกว่า 3 เดือน อย่างน้อยที่สุด ในช่วงครึ่งปีแรกนี้ กลยุทธ์ใหม่ของบัมเบิ้ลบีไม่น่าจะส่งผลให้เห็นได้มากนัก

"หนทางที่จะเป็นไปได้มากกว่าคือ ลดซัพพลายสินค้าในตลาดลง ทำให้ของขาด ยูนิคอร์ดจะต้องชะลอการส่งสินค้าให้บัมเบิ้ลบีสักระยะหนึ่ง ซึ่งก็จะมีผลกระทบอย่างมากต่อผลการดำเนินงานของยูนิคอร์ดเอง เพราะว่าบัมเบิ้ลบีซื้อปลาจากยูนิคอร์ดถึง 60% ของกำลังการผลิต" แหล่งข่าวกล่าว

ทางออกอีกทางหนึ่งคือ การหาผู้ร่วมทุนมาช่วยแบกรับภาระทางการเงิน โดยเพิ่มทุนจดทะเบียนของบัมเบิ้ลบีจาก 118 ล้านเหรียญเป็น 120 ล้านเหรียญ แล้วขายหุ้นเพิ่มทุนในราคาพรีเมี่ยมให้กับผู้ที่เข้ามาร่วมทุน โดยหวังว่าจะนำเงินเพิ่มทุนและส่วนล้ำมูลค่าหุ้นมาช่วยกิจการได้

บัมเบิ้ลบีได้ว่าจ้างบริษัทแบร์ สเติร์น ซึ่งเป็นบริษัทวาณิชธนกิจในอเมริกา ศึกษาและแสวงหาคนที่จะมาร่วมทุน ซึ่งจากการพิจารณาขั้นสุดท้ายมีอยู่ 5 แห่ง ส่วนใหญ่เป็นธุรกิจจัดจำหน่ายอาหารในสหรัฐฯ ที่ยังไม่มีแบรนด์ของตัวเอง มีศักยภาพที่จะเข้ามาร่วมทุนได้ แต่นี่เป็นเพียงข้อสรุปของแบร์ สเติร์น เท่านั้น ยังไม่มีการเจรจากันโดยตรงระหว่างบัมเบิ้ลบีกับทั้ง 5 รายนี้เลย

แต่ใครจะยอมควักกระเป๋ามาซื้อหุ้นบริษัทที่ขาดทุนอย่างบัมเบิ้ลบี ถึงแม้จะมียี่ห้อดีและมีเครือข่ายทางการตลาดที่กว้างขวาง แต่ดำริห์ก็มีเงื่อนไขว่า ยูนิคอร์ดจะต้องถือหุ้นใหญ่เพื่อควบคุมการบริหารงานไว้ในมือของตัวเองต่อไป โอกาสที่จะมีผู้ร่วมทุนจึงยากพอ ๆ กับความหวังที่ปลอบประโลมผู้ถือหุ้นว่า จะนำบัมเบิ้ลบีเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก ซึ่งยูนิคอร์ด จะได้กำไรกลับคืนมาร่วมพันล้านบาท!!!

"ถึงแม้จะไม่มีผู้ร่วมทุน เราก็ยังคงแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเอง เพียงแต่ว่า การที่คนมาร่วมทุนจะทำให้บัมเบิ้ลบีดีขึ้น โดยไม่ต้องใช้เวลาถึง 2 ปี" ดำริห์กล่าว

"ผมเชื่อว่า ดำริห์ไม่ทิ้งบัมเบิ้ลบีแน่" แหล่งข่าวจากยูนิคอร์ดแสดงความมั่นใจ โดยอ้างว่าเหตุผลสำคัญที่ยูนิคอร์ดไปซื้อบัมเบิ้ลบีเมื่อ 3 ปีก่อน ก็เพื่อสร้างฐานการตลาดในสหรัฐอเมริกา ดำริห์ยังคงยึดมั่นกับแนวความคิดนี้อยู่

"ที่ผ่านมาเป็นความผิดพลาด ที่คิดว่าตัวเองใหญ่พอที่จะไปล้มคู่แข่งได้ ไม่เห็นคนอื่นอยู่ในสายตา ใครทักท้วงก็ไม่ฟัง เพราะเชื่อว่าความคิดตัวเองถูกต้องที่สุดแล้ว เขาเป็นคนไม่เคยเชื่อใครง่าย ๆ" แหล่งข่าวกล่าว

ว่ากันว่า ดำริห์ถึงกับให้ภรรยานำทรัพย์สินไปเป็นหลักทรัพย์ค้ำประกันเงินกู้ก้อนใหญ่ เพื่อนำมาอัดฉีดบัมเบิ้ลบี และการที่บัมเบิ้ลบีย้ายอาคารสำนักงานแห่งใหม่เมื่อเร็ว ๆ นี้ก็น่าจะเป็นสิ่งยืนยันให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะไม่ทอดทิ้งบัมเบิ้ลบี

แหล่งข่าวที่ใกล้ชิดกับดำริห์ยืนยันว่า ดำริห์ไม่เคยขายหุ้นยูนิคอร์ดทิ้งตามที่มีข่าวลือในตลาดหลักทรัพย์แต่อย่างใด ปัจจุบันดำริห์มีหุ้นยูนิคอร์ดอยู่ประมาณ 23% โดยเป็นหุ้นที่ถือในชื่อของเขาเอง 6.14% ที่เหลือถืออยู่ในนามของสถาบันการเงิน 2-3 แห่ง

หนึ่งในผู้ถือหุ้นที่เข้าร่วมประชุมผู้ถือหุ้นยูนิคอร์ด เมื่อวันที่ 30 เมษายนที่ผ่านมาเป็นชายร่างสูงใหญ่ ในสูทสีเข้ม ซึ่งลุกออกจากที่ประชุม เมื่อวาระการแต่งตั้งกรรมการใหม่แทนที่กรรมการเก่าที่ออกตามวาระเสร็จสิ้นลง

เขาคนนี้คือ ผู้รับมอบฉันทะจากชาตรี โสภณพานิชให้มาเข้าร่วมประชุม

ชาตรีถือหุ้นยูนิคอร์ดในชื่อของเขาเอง 1.38% ส่วนธนาคารกรุงเทพถือหุ้นอยู่ 3.57%

ความสนใจของชาตรีต่อการประชุมในวันนั้นอยู่ที่วาระการแต่งตั้งกรรมการใหม่แทนกรรมการเก่า เมื่อไม่มีการเปลี่ยนแปลง โดยกรรมการที่ออกตามวาระได้รับแต่งตั้งเข้ามาใหม่ทุกคน ตัวแทนของเขาจึงไม่จำเป็นต้องอยู่จนสิ้นสุดการประชุม เพราะภาระกิจสิ้นสุดแล้ว

กรรมการยูนิคอร์ดที่ได้รับเลือกกลับเข้ามาดำรงตำแหน่งใหม่มีอยู่ด้วยกัน 4 คนคือ ฉลอง เลาจริยกุล สุนทร ก่อนันทเกียรติ เฉลิมศรี ตปนียโอฬารและวิเชษฐ บัณฑุวงศ์

ธนาคารกรุงเทพเป็นเจ้าหนี้ที่ให้การสนับสนุนทางการเงินแก่ยูนิคอร์ดมานานแล้ว และปัจจุบันมียอดหนี้สินในรูปแบบต่าง ๆ ที่ยูนิคอร์ดติดค้างอยู่ประมาณ 1,500 ล้านบาท จึงเป็นเรื่องธรรมดาที่จะต้องให้ความสนใจกับกิจการของลูกหนี้ที่เป็นรายใหญ่รายหนึ่ง

ชาตรีนั้นเคยเรียกตัวดำริห์เข้าไป "อบรม" อยู่บ่อยครั้ง โดยปรามดำริห์ให้เพลา ๆ การบุกตลาดลงบ้างเพราะจะทำให้มีปัญหาทางด้านการเงิน แต่ดูเหมือนจะไม่ได้รับการตอบสนองเท่าไรนัก

แหล่งข่าวซึ่งเป็นผู้บริหารในบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์แห่งหนึ่งเปิดเผยว่า ธนาคารกรุงเทพนั้นจับตาดูการบริหารงานของยูนิคอร์ดอย่างใกล้ชิดเพราะเป็นเจ้าหนี้รายใหญ่ และหากว่า ปัญหาเหลือบ่ากว่าแรงที่ยูนิคอร์ดจะแก้ไขเองได้แล้ว แบงก์กรุงเทพหรือชาตรีในฐานะส่วนตัว อาจจะต้องแสดงบทบาทของเจ้าหนี้และผู้ถือหุ้นบ้างก็ได้

"หากแผนการแก้ไขปัญหาบรรลุเป้าหมาย ผมมั่นใจว่าสถานการณ์ของยูนิคอร์ดจะจบลงเพียงแต่ในช่วงที่รอคอย นักลงทุนและผู้ถือหุ้นจะอดใจรอกันได้หรือเปล่า" กำจร สถิรกุลอดีตผู้ว่าแบงก์ชาติในฐานะประธานกรรมการบริษัทยูนิคอร์ดกล่าวภายหลังการประชุมผู้ถือหุ้น

แผนการที่อดีตผู้ว่าแบงก์ชาติพูดถึงก็คือการขึ้นราคาปลาทูน่าบัมเบิ้ลบี การหาผู้ร่วมทุนมาถือหุ้นด้วย และการนำหุ้นส่วนหนึ่งของบัมเบิ้ลบีเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ค ซึ่งแต่ละข้อนั้นหาหลักประกันยากเหลือเกินกว่าจะเป็นจริงได้แต่ดูเหมือนผู้ถือหุ้นและนักลงทุนคงจะต้องฝากความหวัง สร้างความฝันไว้กับแผนการนี้อย่างไม่มีทางเลือก เพราะอนาคตของบัมเบิ้ลบีซึ่งมีผลโดยตรงต่อยูนิคอร์ดนั้น ยากที่จะคาดได้ว่า จะลงเอยอย่างไร!!