ฝรั่งมักกล่าวว่า "ชีวิตเริ่มต้นที่ 40 ปี" ซึ่งในอีก 3 ปีข้างหน้า เครือไมเนอร์กำลังจะมีอายุครบ 4 ทศวรรษ อายุของบริษัทไม่ใช่ประเด็นหลักที่ "ผู้จัดการ" หยิบยกเรื่องราวของไมเนอร์ขึ้นมา แต่เพราะผลการดำเนินงานที่มีพัฒนาการของเครือนี้ต่างหากที่น่าสนใจมากกว่า

"เดี๋ยวนี้ ไมเนอร์เป็นที่รู้จักเยอะขึ้นตั้งแต่ปรับโครงสร้างบริษัท จากเดิม Market Cap อยู่ที่หมื่นล้าน เป็นสามหมื่นล้านบาทในปีเดียว นักลงทุนพูดถึงเราบ่อยขึ้น แม้แต่ MSCI และ Bloomberg ก็พูดถึงเรา" ประภารัตน์ ตังควัฒนา กล่าวในฐานะ Senior Finance Director ควบกับบทบาท Investor Relations

หุ้นดาวรุ่งที่เธอหมายถึงก็คือ ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล (MINT)

ประภารัตน์เป็นคนหนึ่งที่รู้จัก MINT ดีกว่าใคร เพราะเธอเป็นนักวิเคราะห์คนแรกที่เขียนถึงหุ้นรอยัล การ์เด้น รีสอร์ท (RGR) ตั้งแต่ราคายังไม่ถึงบาท ก่อนจะกลายมาเป็น MINT ที่ราคาสูงติดเพดาน

ทุกวันนี้นอกจากต้องไปโรดโชว์ในต่างประเทศบ่อยขึ้น เธอยังต้องเตรียมข้อมูลให้กับนักลงทุนและผู้สนใจในหุ้น MINT ถี่ขึ้นเรื่อยๆ จากเดิมที่ให้ข้อมูลเป็นรายไตรมาส เริ่มขยับเป็นรายเดือนและรายสัปดาห์สำหรับนักลงทุนรายใหญ่

ณ สิ้นปี 2549 Market Cap รายได้และกำไรของ MINT อยู่ที่ 34,445.55, 12,429.64 และ 1,280.10 ล้านบาท อัตราการเติบโตของรายได้และกำไรอยู่ที่ 19% และ 20% ตามลำดับ แม้จะเป็นภาวะเศรษฐกิจฝืดเคืองที่แม้คู่แข่งสำคัญอย่างกลุ่มเซ็นทรัลยังต้องเผชิญกับอัตราเติบโตที่ติดลบ

"บางครั้ง ธุรกิจก็เหมือนการเล่นไพ่ คุณและคู่แข่งคุณได้ไพ่จากสำรับเดียวกัน มันไม่เกี่ยวว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร แต่อยู่ที่ว่าเราจะจัดการไพ่ในมืออย่างไรให้ดีที่สุด เหมือนกับที่เราไม่มีทางรู้ว่าพรุ่งนี้จะเกิดอะไร สิ่งที่ผู้บริหารถูกจ้างมาก็คือ แก้ไขเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงอย่างเร็วและดีที่สุด" ผู้บริหารระดับสูงของไมเนอร์กล่าว

MINT เกิดจากการควบกิจการระหว่างบริษัท รอยัล การ์เด้น รีสอร์ท จำกัด (มหาชน) (RGR) และไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (MFG) ซึ่งทั้งคู่เป็นบริษัทในเครือไมเนอร์ในปี 2546 ส่งผลให้พอร์ตของ MINT มีธุรกิจอาหารและโรงแรมเป็นธุรกิจหลัก และธุรกิจย่อยคือ สปาและรีเทล

ในปี 2547 ที่รวมบัญชีของทั้งสองบริษัทเสร็จโดยสมบูรณ์ ตัวเลขรายได้และกำไรของ MINT โตขึ้นกว่า 75% จึงกลายเป็นที่จับตาของโบรกเกอร์หลายแห่ง

"จุดยืนเราชัดเจน ถ้าจะเอา dividend yield ไปทางอื่น แต่ถ้าจะเอา growth stock มาทางเรา เราเน้นการดำเนินงานที่เกิดกำไร เพื่อนำกลับไปลงทุนขยายงานในอนาคต เพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาดของเราไว้ และเพื่อขยายสู่ตลาดสากล" ปรารถนา มโนมัยพิบูลย์ ในฐานะ Chief Finance Officer (CFO) แห่งไมเนอร์เกริ่น

ทั้งนี้ ผู้อยู่เบื้องหลังการควบรวมธุรกิจของ 2 บริษัทเล็กๆ ในตลาดหลักทรัพย์ฯ ให้กลายเป็นบริษัทใหญ่อย่าง MINT ทุกวันนี้ นอกจากไฮเนคกี้ อีกหนึ่งความดีควรยกให้แก่ พอล เคนนี่

"ผมเคยเป็นผู้บริหารของทั้ง RGR และ MFG ผมย่อมรู้ว่า การควบรวมกันครั้งนี้จะช่วยสนับสนุนซึ่งกัน และเกิด synergy โดยเฉพาะเรื่องการเงินและในการดำเนินธุรกิจทั่วไป เราต้องมีวิสัยทัศน์ว่า เราอยากให้บริษัทเป็นแบบไหน" พอล เคนนี่ ให้ข้อมูล

ปัจจุบัน พอลเป็น CEO ของไมเนอร์ฟู้ดฯ เท่านั้น แต่ดูเหมือนงานของเขาไม่ได้เบาลงนัก

พอลเป็นกรรมการในเครือไมเนอร์มานานกว่า 10 ปี และเป็นคนสนิทของไฮเนคกี้ ทั้งนี้อาจเพราะทั้งคู่ชอบขับรถแข่งเข้าเส้นเลือดเหมือนๆ กัน

ขณะที่ปรารถนาลงความเห็นว่า การปรับโครงสร้างบริษัทครั้งนี้ ถือเป็นการวางรากฐานก้าวย่างที่สำคัญในการเติบโตสู่ต่างประเทศ โดยเฉพาะในธุรกิจโรงแรมและอาหาร

"ปกติโรงแรมเปิดใหม่ปีแรกจะไม่มีกำไร ถ้าในพอร์ตมีแต่โรงแรมเปิดใหม่ และไม่มีธุรกิจอาหารมาช่วย หรือมีโรงแรมดำเนินการแค่ 2 แห่ง รับรองปีนั้นขาดทุนแน่ๆ แต่นี่เราแทบไม่รู้สึกเลย เพราะพอร์ตใหญ่ขึ้นและมีตัวช่วยเยอะ มันก็ทำให้งบดูดีขึ้น จะกู้ก็ได้เยอะขึ้น" ผู้บริหารคนใหม่ของกลุ่มธุรกิจโรงแรมกล่าว

ไมเคิล ซากิลด์ มารับตำแหน่ง COO ของ Minor Hotels & Resorts & Spas เมื่อต้นปี 2549 และทยอยดึงตัวมือโปรจากทีมเก่าของเขาในสมัยที่เขาเป็น GM ภาคพื้นเอเชียแปซิฟิกของ "เลอ เมอริเดียน" ฮ่องกง มาจนครบทีม 20 คน

พร้อมกับแมทธิว กิจโอธาน ก็เข้ามารับตำแหน่ง Chief Operation Officer แห่งไมเนอร์คอร์ปฯ ต้นปีเดียวกัน ซึ่งมี head-hunter ในต่างประเทศเสนอเข้ามา เพราะเขาเป็นผู้คร่ำหวอดในแวดวงการตลาดสินค้ากลุ่ม FMCG ในบริษัทยักษ์ใหญ่อย่างยิลเลตต์ เป๊ปซี่ และยูนิลีเวอร์มาหลายปี

ประภารัตน์บอกถึงเหตุผลที่มีการระดม "expertise" เข้ามาในองค์กรพร้อมๆ กันช่วงปีที่ผ่านมา เพื่อวางฐานรากและเตรียมตัวเติบโตตามเป้าหมายในอนาคต

อีกเหตุผลก็คือที่ผ่านมาไมเนอร์มัวแต่ประหยัดเพื่อรักษายอดรายได้ จึงยังไม่จ้างผู้บริหารใหม่ๆ เข้ามามาก แต่ด้วยแพทเทิร์นการเติบโตที่วิลเลี่ยม ไฮเนคกี้ ผู้ก่อตั้ง และดำรงตำแหน่งประธานของเครือไมเนอร์ในปัจจุบัน ตั้งเป้าเป็น KPI ให้กับผู้บริหารระดับสูงทุกคนไว้ว่า ต้องดับเบิ้ลรายได้ของตัวเองทุกๆ 3-4 ปี หรืออัตราการเติบโตกว่า 30% จึงไม่อาจ "อั้น" ได้อีกแล้ว

เพราะค่านิยมของไมเนอร์ คือ resulted oriented หรือก็คือวัดกันที่ผลการดำเนินงาน ที่สะท้อนอยู่ในตัวเลขต่างๆ เช่น กำไร อัตราการเติบโต มาร์เก็ตแค็ป ฯลฯ KPI จึงเป็นทั้งหางเสือ และเกณฑ์การวัดคุณค่าของคนทำงานในไมเนอร์อย่างแท้จริง ไม่เว้นแม้ผู้บริหารระดับสูงสุดอย่างไฮเนคกี้

หลายคนมองว่า อัตราการเติบโตดังกล่าว เรียกได้ว่า "aggressive growth" โดยเฉพาะในเศรษฐกิจเช่นปัจจุบันนี้

แต่ปรารถนาปฏิเสธแข็งขันว่า เพราะไมเนอร์โตมาจากพื้นฐานโครงสร้างที่ดีเหมือนกับที่พอลยืนยันหนักแน่นว่า MINT พุ่งขึ้นมาได้เพราะความสามารถในการบริหารอย่างแท้จริง

"เหมือนการขับรถยนต์ อัตรา 200 กม./ชม. ถ้าคนขับขับดี เครื่องยนต์ดี บางทีมันก็ไม่น่ากลัว รู้สึกเหมือนขับ 60 กม./ชม. แต่ถ้าคนขับไม่ดี เครื่องยนต์ไม่ดี ต่อให้ขับแค่ 60 กม./ชม. คนนั่งข้างๆ ก็สั่นได้"

นอกจาก MINT ยังมีไมเนอร์ คอร์ปอเรชั่น (MINOR) ที่มีธุรกิจหลักคือ จำหน่ายสินค้าทั้งแฟชั่น เครื่องสำอาง กระเป๋า หนังสือ เครื่องครัว ไปจนถึงเครื่องบินเล็ก และธุรกิจรับจ้างการผลิต

ณ สิ้นปี 2549 Market Cap ของ MINOR อยู่ที่ 4,367.71 ล้านบาท ขณะที่รายได้และกำไรอยู่ที่ 3,212.93 และ 260.55 ล้านบาท ส่วนอัตราการเติบโตอยู่ที่ 8.8% และ 4.1% ตามลำดับ

"เราคุยกันเองในบริษัทว่า เศรษฐกิจไม่ดีไม่ใช่ข้อแก้ตัว เพราะเวลาแข่ง เราต้องแข่งกับคู่แข่งของเรา" แมทธิวในฐานะแม่ทัพของไมเนอร์คอร์ป คุยให้ฟัง

อันที่จริงถ้าไม่มีส่วนแบ่งกำไรจากหุ้น MINT ที่ไมเนอร์คอร์ปฯ ถือไว้ถึงร้อยละ 19.1 ในปี 2549 บริษัทอาจเผชิญชะตากรรมเดียวกับบริษัทอื่นในอุตสาหกรรม นั่นคืออัตราการเติบโตทางกำไรติดลบ

อย่างไรก็ดี ผลพลอยได้จากการถือหุ้น MINT ยังช่วยทำให้หุ้น MINOR น่าสนใจขึ้นในสายตาของนักลงทุนรายย่อยที่ไม่กล้าสู้ราคาหุ้น MINT อีกด้วย

ความยิ่งใหญ่ของเครือไมเนอร์ ณ วันนี้ ที่มีมูลค่าสินทรัพย์รวมสูงถึง 22,000 ล้านบาท อาจทำให้หลายคนลืมไปแล้วว่า อาณาจักรนี้เติบโตมาจากเงินกู้ยืมเพียง 25,000 บาท กับหนึ่งสมองและสองมือของเด็กชายวัยเพียง 18 ปี ที่ชื่อ "วิลเลี่ยม อี.ไฮเนคกี้" ผู้กุมบังเหียนของไมเนอร์มาจนปัจจุบัน

ผมสีทองถูกแซมด้วยสีขาวกับริ้วรอยความเครียดบนใบหน้าที่ดูซูบผอมกว่าที่เห็นครั้งหลังสุด เมื่อ 6 ปีก่อน ในวันเปิดตัวแบรนด์ "เดอะ พิซซ่า คอมพะนี" สะท้อนว่า ไฮเนคกี้ ยังทำงานหนัก แม้จะย่างสู่วัย 58 ปี

ความสำเร็จสะท้อนผ่านไมเนอร์ แต่ไฮเนคกี้กลับมองว่า "จากวันนี้ หนทางยังอีกไกล"

"ทุกวันนี้เราไม่ได้เทียบผลงานของเรากับตลาดในประเทศ แต่เราพยายามใช้มาตรฐานสากล เพราะเราอยากให้ตลาดโลกรู้จักและนึกถึงเรา" ไฮเนคกี้กล่าว

ทุกขณะจิตของเขาตอนนี้ โฟกัสอยู่ที่การเป็นหนึ่งผู้นำในภูมิภาคแถบเอเชียแปซิฟิกและตลาดโลก โดยใช้กลยุทธ์ "Asset Light" เป็นเครื่องมือ

นั่นก็คือการขายแฟรนไชส์ร้านอาหาร และการเซ็นสัญญาบริหารโรงแรม ซึ่งนี่ถือเป็น "วิถีทาง" ของบริษัทยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมที่มีแบรนด์ดีในมือ เพราะแทบไม่ต้องลงทุน แต่ยังได้เงินกลับมาจากการขายหรือให้บริการ know-how ที่มีได้อย่างเท่าทวีคูณ

"อย่าง "โฟร์ซีซั่นส์" ไม่เห็นเขาถือโรงแรมหรือสินทรัพย์ใด แค่มีสัญญาบริหารโรงแรม 70 กว่าแห่ง แต่พอเอาราคาที่บิลเกตต์ซื้อมาหารด้วยจำนวนห้อง ตกราคาห้องละ 7 แสนเหรียญสหรัฐ เลยทีเดียว" ปรารถนายกตัวอย่าง

นอกจากนี้ การมีสาขาร้านอาหารใหม่และโรงแรมใหม่ในต่างประเทศเพิ่มขึ้น ยังส่งผลดีในแง่ของการกระจายความเสี่ยง อันเกิดจากปัญหาภายในของประเทศหนึ่ง เพราะจะยังมีรายได้จากประเทศอื่นมาคอยหนุนนำ

สำหรับธุรกิจอาหาร "เดอะ พิซซ่า คอมปะนี" ถือเป็นหัวหอกสำคัญ

เดอะพิซซ่าฯ เป็นแบรนด์ที่ไมเนอร์สร้างขึ้นเอง โดยผ่านประสบการณ์ทำแบรนด์ ให้ "พิซซ่า ฮัท" นานร่วม 20 ปี ก่อนที่ "ไทรคอน" จะเปิดสงครามพิซซ่าในปี 2543

ในวันนั้นไฮเนคกี้เครียดมาก แต่เชื่อว่า วันนี้เขาคงอยากขอบคุณผู้บริหารไทรคอนที่ช่วยกดดันและกระตุ้นให้เขาต้องลุกขึ้นมาทำแบรนด์เองด้วยเดิมพันเป็นฐานลูกค้าพิซซ่าที่เขาสร้างขึ้นด้วยน้ำมือตัวเอง

จากบทเรียนครั้งนั้น เขายังเรียนรู้ว่า "คน" คือองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการสร้างแบรนด์

ไฮเนคกี้ย้ำหลายครั้งว่า กุญแจความสำเร็จของไมเนอร์มาจากหลักคิด Leadership From Below นั่นก็คือ พนักงานทั้ง 18,000 คน โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงที่รองจากเขา ที่บางคนมีค่าจ้างแพงกว่าเขาเสียอีก

"ไมเนอร์ใช้เงินและเวลาเยอะเพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมที่จะดึงและรักษาคนให้อยู่กับเรา เพราะเราเชื่อว่า คนเป็นผู้สร้างแบรนด์และธุรกิจ แต่ดูเหมือนทุกคนจะรู้ความลับข้อนี้ของเรา หลายคนจึงพยายามมาดึงคนของเราไป" แม้จะจบด้วยเสียงหัวเราะ แต่น้ำเสียงก็บ่งบอกว่าไฮเนคกี้จริงจัง

นี่เป็นเหตุผลที่ไมเนอร์ยอมจ่ายหลายหมื่นบาทเพื่อหาชุดยูนิฟอร์มน่ารักๆ มาให้น้องๆ สเวนเซ่นส์

"เราพยายามสร้างสิ่งแวดล้อมให้เขามีความสุขในการทำงาน ชุดที่เขาใส่เขาก็จะต้องภูมิใจที่จะใส่ ไม่ใช่เลิกงานแล้วรีบใส่ถุงกลับบ้าน เพราะพนักงานร้านสเวนเซ่นส์เป็นกลุ่มวัยรุ่น" ปัทมาวลัย รัตนพล Chief People Officer อธิบาย

ครั้งนี้ไมเนอร์ยังได้กรรมการคนใหม่ "อานิล ธาดานี่" ผู้ก่อตั้งและประธาน "ซิมโฟนี อินเตอร์เนชั่นแนล โฮลดิ้ง" ซึ่งเขาเคยเป็นเจ้าของเครือข่ายแฟรนไชส์ KFC ในไต้หวัน แต่ยกเลิกสัญญากับไทรคอนหลังสงครามพิซซ่า

เดอะพิซซ่าฯ กลายเป็นแรงบันดาลใจ และ KPI ของ COO แห่งไมเนอร์คอร์ปฯ ในการตั้งเป้าสร้างแบรนด์สินค้าขึ้นมาเอง เพื่อใช้เป็นแบรนด์ที่ขยายไปต่างประเทศ

ไมเนอร์ฟู้ดฯ ไม่ได้มีแค่ success story พอลยอมรับว่า chicken treat อาจถือเป็นหนึ่งในหลายตัวอย่างความล้มเหลวของกลุ่ม

"ถ้าถามว่า ถือเป็นความล้มเหลวไหม มันอาจจะใช่ เพราะมันไม่เป็นอย่างที่ตั้งใจ แต่ในแง่ของการบริหาร มันก็ทำให้เราได้เรียนรู้และสร้างสิ่งที่ดีกว่า นั่นก็คือ เบอร์เกอร์ คิง ซึ่งเป็นแบรนด์ที่เราเอาเข้ามาแทน"

เหตุการณ์ครั้งนี้ทำให้ KPI ในปี 2542 ของพอลดูไม่ดีนัก

บทเรียนครั้งนั้นยังสอนให้กลุ่มไมเนอร์เรียนรู้ที่จะจัดการขั้นเด็ดขาดกับแบรนด์ที่ไม่มีศักยภาพที่จะประสบความสำเร็จ และทำให้ผู้บริหารรู้จักกล้าที่จะยอมรับและตัดทิ้ง แทนที่จะเอาแต่รักษาหน้า แล้วปล่อยให้บริษัทต้องสูญเสียไปเรื่อยๆ

นอกจากนี้ ทุกความล้มเหลว ยังสอนให้ทีมผู้บริหารแห่งไมเนอร์ได้เรียนรู้ที่จะพิจารณาทุกความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างถี่ถ้วนและรอบคอบมากขึ้น

นอกจากเดอะพิซซ่าฯ ไมเนอร์ยังมีสเวนเซ่นส์ที่ขยายแฟรนไชส์ได้ใน 33 ประเทศ ซิซซ์เล่อร์ที่ขยายสู่ต่างประเทศได้เฉพาะในจีน โดยไมเนอร์ฟู้ดฯ ได้ซื้อกิจการทั้งหมดของบริษัท "เลอ แจ๊ส ปักกิ่ง" เจ้าของแบรนด์ "เลอ แจ๊ส" เพื่อใช้เป็นฐานในการขยายแฟรนไชส์เดอะ พิซซ่าฯ และซิซซ์เล่อร์ในกรุงปักกิ่ง

อีกทั้งยังมีแบรนด์ใหม่ที่ไมเนอร์ฟู้ดฯ พยายามจะหาเข้ามาเสริมพอร์ต โดยเฉพาะร้านกาแฟ เบเกอรี่ และอาหารเอเชีย ซึ่งอาจหาได้จากพาร์ตเนอร์ใหม่ที่ชื่อ S&P

"เราเข้าถือหุ้นใน S&P เพราะเขามีอาหารที่เรายังไม่มี และเขาก็มีตลาดในแถบยุโรปที่เรายังไม่มี ขณะที่ S&P ก็ยังไม่เคยไปในเอเชีย และเขาก็มีโรงงาน 2-3 แห่ง เรากำลังคุยกันว่าจะร่วมกันทำอะไรได้บ้าง" ปรารถนากล่าวพร้อมข้อสรุปว่า ทิศทางธุรกิจอาหารคงเน้นซื้อแบรนด์มากกว่าสร้างเองเพราะเร็วทันใจกว่า

ปีที่แล้ว ไมเนอร์ฟู้ดฯ มีลูกค้าทานอาหารจากร้านค้าทุกแบรนด์รวมกันมากกว่า 52 ล้านครั้ง

ในส่วนธุรกิจโรงแรม "อนันตรา" จะเป็นแบรนด์หลักที่ใช้บริหารโรงแรมในต่างประเทศ

ปัจจุบันไมเนอร์เซ็นสัญญาบริหารโรงแรมแล้วถึง 12 แห่ง แต่บางแห่งอาจใช้ชื่ออื่นที่เกิดจากการร่วมทุนระหว่างไมเนอร์กับเจ้าของโรงแรม

"แผนกลยุทธ์ที่วางไว้คือ ถ้าปักหมุดไว้ที่กรุงเทพฯ ในรัศมี 1 ชั่วโมงครึ่งที่บินไปถึงทำเลนั้น เราเต็มใจจะลงทุนเองทั้งหมด ในรัศมี 2 ชั่วโมงครึ่ง เราจะยอมร่วมทุน แต่ถ้าไกลกว่านั้นเราจะบริหารอย่างเดียว"

ไมเคิลบอกว่าไม่เกี่ยวกับภูมิศาสตร์ แต่เป็นกุศโลบายเรื่องความรู้ความเข้าใจในประเทศนั้น บนหลักการของไฮเนคกี้ที่เชื่อว่า สิ่งที่ดีที่สุดก็คือโฟกัสในสิ่งที่รู้จักและทำได้ดี

ยกเว้นประเทศจีน เพราะแม้ว่าไมเนอร์จะมีธุรกิจอาหารในปักกิ่ง และธุรกิจสปาในเซี่ยงไฮ้ แต่ไมเคิลมองว่า จีนเป็นตลาดที่หอมหวนเกินกว่าจะยอมเสี่ยงสูง ดังนั้นถ้าจะเข้าไปทั้งทีต้องพร้อมที่สุดเท่านั้น

ปรารถนาคาดว่า ในปีนี้ MINT จะได้รับค่าธรรมเนียมบริหารโรงแรมสูงถึง 70 ล้านบาทเลยทีเดียว

กว่าที่แบรนด์ "อนันตรา" จะทำรายได้จากค่าธรรมเนียมได้ขนาดนี้ ไฮเนคกี้เริ่มต้นด้วยการเรียนรู้จากเชนระดับโลกอย่างแมริออทและรีเจ้นท์ (โฟร์ซีซั่นส์ปัจจุบัน) และใช้มาตรฐานของเชนมาเป็นบรรทัดฐานบริการของอนันตรา

ไฮเนคกี้ตั้ง positioning ให้อนันตราเป็นเชนสำหรับโรงแรมบูติก 5 ดาวที่มีขนาดห้องไม่มาก

เพราะต้องเริ่มจากการพิสูจน์ให้นักท่องเที่ยวและเจ้าของโรงแรมรายอื่นเห็นและเชื่อมั่นในคุณภาพบริการของ "อนันตรา" ไฮเนคกี้ลงทุนสร้างโรงแรมหรูหลายแห่ง บางแห่งบริหารด้วยเชนอื่น เช่น โฟร์ซีซั่นส์ เชียงใหม่ และโฟร์ซีซั่นส์ เชียงราย เต็นท์แคมป์ที่นักท่องเที่ยวหลายคนยกให้ "6 ดาว" เป็นต้น

เพื่อความสมบูรณ์ไมเนอร์ยังลงทุนสร้างแบรนด์สปาขึ้นมาให้บริการในโรงแรมของตนเอง และนำเข้าเครื่องสำอางสปาสุดหรู "อิลิมิส" เข้ามาใช้ในสปา สะสมประสบการณ์และสั่งสมชื่อเสียงมาหลายปี วันนี้ไมเนอร์จึงได้เก็บเกี่ยวดอกผลจากอนันตรา

ไมเคิลตั้งเป้าไว้ว่า ภายใน 3-5 ปี ไมเนอร์อาจจะต้องซื้อแบรนด์ใหม่และหาพันธมิตรในยุโรป เพื่อเติมเต็มภาพธุรกิจโรงแรมให้สมบูรณ์พร้อม ด้วยหลากแบรนด์สำหรับโรงแรมที่มีทำเลหรือรูปแบบแตกต่างกัน

"ถ้าถามว่า อะไรคือความท้าทาย นั่นก็คือ mindset เพราะการที่บริษัทที่ทำธุรกิจในเมืองไทยมาร่วม 30 ปี จะลุกขึ้นมาบอกว่า ตนกำลังเป็นบริษัทสากล จะต้องแน่ใจว่าทุกอย่างที่ทำไปสื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกันและเชื่อมั่นอย่างที่เราพูดจริงๆ" ไมเคิลสรุป

สำหรับไมเนอร์คอร์ปฯ แม้วันนี้จะยังไม่มีแบรนด์ของตัวเองที่พร้อม "โกอินเตอร์" แต่ทั้งไฮเนคกี้และแมทธิวก็มุ่งมั่นตั้งเป้าจะสร้างแบรนด์สินค้าเพื่อขยายไปในต่างประเทศให้ได้ภายใน 3 ปี หรือก็คือปีที่ 40 ของกลุ่มไมเนอร์ ซึ่งนี่อาจจะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของไมเนอร์คอร์ปฯ และเครือเลยทีเดียว

แต่เป้าหมายอันใกล้ของแมทธิว ก็คือ การเป็น leading lifestyle brand distributor ให้ได้ก่อน

แม้ ณ วันนี้ การเติบโตของผลการดำเนินงานที่แท้จริงของไมเนอร์คอร์ปฯ ดูเหมือนจะไม่หวือหวา ไม่เข้าเป้า และไม่เข้าตานักลงทุน

"หลายคนถามว่าทำไมเราไม่ซื้อไมเนอร์คอร์ปฯ ด้วย แต่มันไม่ฟิต ถ้าเราซื้อเราจะได้ 3 พันล้านบาท แต่ผมเชื่อว่า MINT ทำ 3 พันล้านบาทได้สบายๆ ถ้าเป็นตามเป้าคือดับเบิ้ลรายได้ทุก 3-4 ปี ฉะนั้นในอีก 4 ปี เราจะมีรายได้ 24 พันล้านบาท แล้วทำไมเราต้องไปซื้อไมเนอร์ คอร์ปฯ ปล่อยให้ MINT & MINOR ทำธุรกิจของตัวเองไปดีกว่า เพราะสิ่งที่ดีที่สุดตอนนี้ก็คือ โฟกัสที่การเติบโตของตัวเอง"

ไฮเนคกี้ถามเองตอบเอง ก่อนที่ "ผู้จัดการ" จะเอ่ยถาม เนื่องจากนักลงทุนมักถามเขาเช่นนี้บ่อยๆ

เข้าสู่ปีที่ 40 ของไมเนอร์ (ปี 2553) ไฮเนคกี้ตั้งเป้าหมายจำนวนสาขาร้านอาหารอยู่ที่ 1,200 สาขาทั้งในและต่างประเทศ หรือสองเท่าจากตอนนี้ที่มีอยู่ 630 สาขา และโรงแรมในสัญญาบริหารกับไมเนอร์ภายใต้แบรนด์อนันตราที่มากกว่า 30 แห่ง หรือจำนวนห้องราว 5,500 ห้อง

โดยไมเนอร์ฟู้ดฯ ตั้งเป้าเพิ่มสาขาแฟรนไชส์ให้ได้ถึง 40% ของสาขาทั้งหมด จากเดิมที่มีสัดส่วนเพียง 15% และไมเนอร์โฮเต็ลส์ฯ ก็ตั้งเป้าเพิ่มยอดจำนวนห้องในสัญญาบริหารโรงแรมให้ได้มากถึง 40% เพื่อสร้างพอร์ตรายได้ที่มีการกระจายความเสี่ยงมากขึ้นกว่าปัจจุบัน

"ทุกวันนี้คงเรียกได้ว่า ยังนอนหลับได้ไม่เต็มคืน เพราะรายได้ส่วนใหญ่มาจากในประเทศ แต่ถ้าสิ้นปี 2553 ฐานกำไรมาจากต่างประเทศถึง 40% ของกำไรทั้งหมด เมื่อนั้นผู้บริหารก็คงได้นอนหลับจนถึงเกือบรุ่งเช้า" ปรารถนากล่าวติดตลก เพราะผู้บริหารที่เธอหมายถึงก็คือตัวเธอเอง และไฮเนคกี้

หลังจากตรากตรำทำงานหนักมานานถึง 40 ปี และเพียงอีก 2 ปี ไฮเนคกี้ก็จะย่างเข้า สู่วัย "แซยิด"

แต่วันนี้เขายังไม่ทิ้งรายละเอียดในการทำงาน และยังไม่ระบุว่าจะเกษียณตัวเองเมื่อไร ส่วนหนึ่งเป็นเพราะความสนุกในการทำงานตามที่เขามักบอกกับสื่อ แต่ส่วนลึกอาจมาจากความเป็นห่วงและหวงแหนอาณาจักรที่ตนสร้างขึ้นก็เป็นได้

"อยู่ที่ทีมของผมว่าจะบอกให้ผมรีไทร์ได้เมื่อไร เพราะจริงๆ แล้วสิ่งที่แย่ที่สุดของบริษัท ก็คือการที่ผู้นำอยู่นานเกินไป แต่เมื่อถึงเวลานั้น เราต้องแน่ใจว่าการเปลี่ยนถ่ายจะราบรื่น ผมเชื่อว่าทีมของผมหลายคนมีความสามารถมาทำงานของผมได้ แต่ผมไม่คิดว่าจะมีใครต้องการทำงานตรงที่ผม" ไฮเนคกี้ทิ้งท้าย

อย่างไรก็ดี KPI อีกข้อหนึ่งของไฮเนคกี้ ก็คือ succession plan